鋰電池電源管理芯片公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊(cè)（參考）

1、泓域/鋰電池電源管理芯片公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊(cè)鋰電池電源管理芯片公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊(cè)xxx有限責(zé)任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110335407 一、 公司簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc110335407 h 3 HYPERLINK l _Toc110335408 二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110335408 h 4 HYPERLINK l _Toc110335409 三、 集成電路設(shè)計(jì)行業(yè)發(fā)展 PAGEREF _Toc110335409 h 9 HYPERLINK l _Toc110335410 四、 必要性分析 PAGEREF

2、_Toc110335410 h 10 HYPERLINK l _Toc110335411 五、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc110335411 h 10 HYPERLINK l _Toc110335412 六、 對(duì)高層管理者尤其是CEO的選擇是關(guān)系到公司業(yè)績(jī)的重要決策。許多公司利用領(lǐng)導(dǎo)力篩選系統(tǒng)來識(shí)別具有管理能力和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)潛力的人，并決定公司CEO的候選人應(yīng)滿足哪些標(biāo)準(zhǔn)，最有效的系統(tǒng)能夠?qū)緝?nèi)部人員進(jìn)行評(píng)估，并且獲得其他公司的管理者尤其是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的能力的信息?；谠u(píng)估結(jié)果，可以對(duì)現(xiàn)有人員制訂培訓(xùn)和發(fā)展項(xiàng)目，從而對(duì)將來有可能成為領(lǐng)導(dǎo)者的人進(jìn)行預(yù)選和技能培養(yǎng)。正是由于高質(zhì)量的培訓(xùn)和發(fā)

3、展項(xiàng)目，通用電氣才能以“培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者”而聞名，并且這些領(lǐng)導(dǎo)者都致力于將富有想象力的想法轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)先的產(chǎn)品和服務(wù)。但是，仍然有一些公司沒有制訂高層管理者的繼任計(jì)劃。 PAGEREF _Toc110335412 h 13 HYPERLINK l _Toc110335413 七、 高層管理者在公司中起著關(guān)鍵作用，因?yàn)樗麄冇胸?zé)任確保公司有效地制訂和實(shí)施戰(zhàn)略。高層管理者的戰(zhàn)略決策會(huì)影響公司的規(guī)劃及目標(biāo)。因此，公司成功的一個(gè)關(guān)鍵因素是，擁有一個(gè)具有卓越管理技能的高層管理團(tuán)隊(duì)。 PAGEREF _Toc110335413 h 16 HYPERLINK l _Toc110335414 八、 強(qiáng)調(diào)道德準(zhǔn)則 PAGE

4、REF _Toc110335414 h 20 HYPERLINK l _Toc110335415 九、 確定戰(zhàn)略方向 PAGEREF _Toc110335415 h 22 HYPERLINK l _Toc110335416 十、 全球大環(huán)境 PAGEREF _Toc110335416 h 23 HYPERLINK l _Toc110335417 十一、 科技環(huán)境 PAGEREF _Toc110335417 h 26 HYPERLINK l _Toc110335418 十二、 外部環(huán)境分析的重要性 PAGEREF _Toc110335418 h 29 HYPERLINK l _Toc110335

5、419 十三、 成功變革的主要因素 PAGEREF _Toc110335419 h 31 HYPERLINK l _Toc110335420 十四、 戰(zhàn)略變革的主要類型 PAGEREF _Toc110335420 h 33 HYPERLINK l _Toc110335421 十五、 變革中的阻礙因素 PAGEREF _Toc110335421 h 36 HYPERLINK l _Toc110335422 十六、 組織機(jī)構(gòu)及人力資源 PAGEREF _Toc110335422 h 39 HYPERLINK l _Toc110335423 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc110335423

6、 h 39 HYPERLINK l _Toc110335424 十七、 法人治理 PAGEREF _Toc110335424 h 41公司簡(jiǎn)介（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx有限責(zé)任公司2、法定代表人：閆xx3、注冊(cè)資本：970萬元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2014-1-227、營(yíng)業(yè)期限：2014-1-22至無固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡(jiǎn)介經(jīng)過多年的發(fā)展，公司擁有雄厚的技術(shù)實(shí)力，豐富的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)和可靠的產(chǎn)品質(zhì)量保證體系，綜合實(shí)力進(jìn)一步增強(qiáng)。公司將繼續(xù)提升供應(yīng)鏈構(gòu)建與管理、新技術(shù)新工藝新材料應(yīng)

7、用研發(fā)。集團(tuán)成立至今，始終堅(jiān)持以人為本、質(zhì)量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進(jìn)，以技術(shù)領(lǐng)先求發(fā)展的方針。公司按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)保”的原則，加強(qiáng)規(guī)劃引導(dǎo)，推動(dòng)智慧集群建設(shè)，帶動(dòng)形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng)新能力強(qiáng)、信息化基礎(chǔ)好、引導(dǎo)帶動(dòng)作用大的重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)集群。加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)集群對(duì)外合作交流，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群在對(duì)外產(chǎn)能合作中的載體作用。通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機(jī)制，承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，營(yíng)造和諧發(fā)展環(huán)境。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（一）高水平發(fā)展旅游業(yè)推動(dòng)旅游業(yè)向更高層次發(fā)展，加速旅游要素國(guó)際化改造，創(chuàng)新旅游業(yè)態(tài)與旅游產(chǎn)品，深度開發(fā)富有魅力的度假休閑旅游產(chǎn)品和精品線路，推進(jìn)旅游與免稅購(gòu)物、醫(yī)療康體養(yǎng)生、演藝娛樂、郵輪游

8、艇、高爾夫、文體會(huì)展、婚禮節(jié)慶等融合發(fā)展，加快構(gòu)建“旅游+”，強(qiáng)力優(yōu)化旅游環(huán)境，努力建設(shè)旅游業(yè)改革創(chuàng)新的試驗(yàn)區(qū)和世界一流的海島休閑度假旅游目的地。到2020年，全年接待旅游總?cè)藬?shù)超過8000萬人次，接待入境游客達(dá)到120萬人次以上；旅游總收入達(dá)到1000億元以上；過夜游客人均停留4.2天，過夜游客人均消費(fèi)3500元；旅游業(yè)直接從業(yè)人數(shù)達(dá)50萬，帶動(dòng)間接從業(yè)人員達(dá)200萬人。（二）做強(qiáng)做優(yōu)熱帶特色高效農(nóng)業(yè)堅(jiān)持把農(nóng)業(yè)作為農(nóng)村奔小康、特色城鎮(zhèn)化及農(nóng)民持續(xù)增收的重要產(chǎn)業(yè)支撐不動(dòng)搖。高標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)國(guó)家冬季瓜菜基地、南繁育制種基地、熱帶水果基地、天然橡膠基地、海洋漁業(yè)基地和無規(guī)定動(dòng)物疫病區(qū)“五基地一區(qū)”，力爭(zhēng)

9、五年內(nèi)創(chuàng)辦100個(gè)高標(biāo)準(zhǔn)的省級(jí)現(xiàn)代農(nóng)業(yè)示范基地。把熱帶特色高效農(nóng)業(yè)打造成海南富足農(nóng)民、服務(wù)全國(guó)的王牌產(chǎn)業(yè)。（三）全力推進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)實(shí)施網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)省戰(zhàn)略和“互聯(lián)網(wǎng)+”行動(dòng)計(jì)劃，重點(diǎn)發(fā)展電子商務(wù)、游戲動(dòng)漫和服務(wù)外包等應(yīng)用服務(wù)產(chǎn)業(yè)，大數(shù)據(jù)、研發(fā)設(shè)計(jì)、數(shù)字內(nèi)容、物聯(lián)網(wǎng)和衛(wèi)星導(dǎo)航等平臺(tái)支撐產(chǎn)業(yè)和“互聯(lián)網(wǎng)+”產(chǎn)業(yè)集群，加快海南互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)，加強(qiáng)互聯(lián)網(wǎng)人才引進(jìn)和培養(yǎng)，引進(jìn)國(guó)際國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)龍頭企業(yè)，搭建產(chǎn)業(yè)平臺(tái)，建立孵化體系，培育標(biāo)桿企業(yè)，加強(qiáng)與企業(yè)的科研開發(fā)、產(chǎn)業(yè)合作，打造獨(dú)具海南特色的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展高地。（四）培育發(fā)展醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)推動(dòng)醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)跨越發(fā)展，加快開放醫(yī)療健康服務(wù)市場(chǎng)，用足用好國(guó)家賦予博鰲樂城國(guó)際

10、醫(yī)療旅游先行區(qū)特殊政策并逐步擴(kuò)大到全島，培育醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)集群。鼓勵(lì)社會(huì)資本投資健康體檢、健康咨詢、健康文化、健康旅游、健康保險(xiǎn)、體育健身等多樣化的健康產(chǎn)業(yè)，逐步建立覆蓋全生命周期、業(yè)態(tài)豐富、結(jié)構(gòu)合理的健康產(chǎn)業(yè)體系。在?？?、三亞、儋州等城市開展醫(yī)養(yǎng)結(jié)合試點(diǎn)示范工作。到2020年，醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)總產(chǎn)值達(dá)到1000億元。（五）加快發(fā)展金融服務(wù)業(yè)加快金融創(chuàng)新步伐，完善金融市場(chǎng)體系，優(yōu)化金融生態(tài)環(huán)境，著力推動(dòng)海洋金融、普惠金融、互聯(lián)網(wǎng)金融、消費(fèi)金融和跨境金融加快發(fā)展，增強(qiáng)金融業(yè)對(duì)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的支撐力和滲透力，全面提升金融服務(wù)國(guó)際旅游島建設(shè)的能力和水平。到2020年，金融資源配置效率和水平明顯提升，金融服務(wù)實(shí)體

11、經(jīng)濟(jì)能力顯著增強(qiáng)，力爭(zhēng)全省金融業(yè)增加值占地區(qū)生產(chǎn)總值比重達(dá)10%左右，全省銀行業(yè)各項(xiàng)貸款余額超過1萬億元，直接融資比重提高到45%左右。（六）發(fā)展壯大會(huì)展業(yè)加快會(huì)展業(yè)的升級(jí)改造，推進(jìn)會(huì)展業(yè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，培育會(huì)展品牌，將會(huì)展業(yè)打造成擴(kuò)大內(nèi)需、拉動(dòng)消費(fèi)的重要產(chǎn)業(yè)。引進(jìn)一批國(guó)際知名會(huì)展機(jī)構(gòu)，繼續(xù)鞏固和做強(qiáng)現(xiàn)有的會(huì)展品牌并打造一批新的知名會(huì)展品牌，培育一批會(huì)展龍頭企業(yè)。到2020年，海南省會(huì)展產(chǎn)業(yè)總產(chǎn)值達(dá)到400億元。（七）發(fā)展現(xiàn)代物流業(yè)加強(qiáng)物流通道建設(shè)，完善物流網(wǎng)絡(luò)空間布局，推動(dòng)物流服務(wù)設(shè)施建設(shè)，支持各類型物流業(yè)態(tài)及經(jīng)營(yíng)主體健康發(fā)展，提升物流業(yè)信息化水平，提高物流業(yè)服務(wù)中心城市、產(chǎn)業(yè)園區(qū)、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)生產(chǎn)

12、基地和城鄉(xiāng)居民生活的能力，逐步形成具有海南特色的現(xiàn)代物流業(yè)發(fā)展模式。到2020年，全省物流業(yè)增加值達(dá)到345億元，形成23個(gè)營(yíng)業(yè)額超100億元的大型物流園區(qū)。（八）發(fā)展油氣產(chǎn)業(yè)發(fā)揮我省區(qū)位優(yōu)勢(shì)，抓住“一帶一路”建設(shè)、南海開發(fā)等機(jī)遇，以更加嚴(yán)格的環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)發(fā)展油氣產(chǎn)業(yè)。以油氣加工產(chǎn)業(yè)優(yōu)化、化工新能源、化工新材料、傳統(tǒng)化工產(chǎn)業(yè)升級(jí)作為主要發(fā)展方向，不斷優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，走“專精特新”的道路，往下延伸產(chǎn)業(yè)鏈，配套發(fā)展高端精細(xì)化工、油品和化工品儲(chǔ)備及工業(yè)服務(wù)業(yè)。（九）發(fā)展醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)抓住國(guó)家實(shí)施醫(yī)改、博鰲樂城國(guó)際醫(yī)療旅游先行區(qū)等重要機(jī)遇，創(chuàng)新我省醫(yī)藥企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，提升企業(yè)自主研發(fā)、質(zhì)量管理和市場(chǎng)營(yíng)銷能力，培育

13、龍頭企業(yè)，做大優(yōu)勢(shì)品種，壯大醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)規(guī)模。到2020年，實(shí)現(xiàn)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值500億元左右，年均增速達(dá)到20%以上。（十）發(fā)展低碳制造業(yè)堅(jiān)持集約、集群、低碳、節(jié)能、園區(qū)化、高技術(shù)的發(fā)展方向，著力發(fā)展新能源汽車制造、新興綠色食品加工、新能源新材料、海洋裝備制造、新型網(wǎng)絡(luò)化制造等低碳制造業(yè)。（十一）轉(zhuǎn)型升級(jí)房地產(chǎn)業(yè)積極調(diào)整房地產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，科學(xué)安排房地產(chǎn)開發(fā)時(shí)序，促進(jìn)房地產(chǎn)業(yè)提質(zhì)增效、轉(zhuǎn)型發(fā)展。以本島長(zhǎng)居型居住地產(chǎn)為基本、經(jīng)營(yíng)性房地產(chǎn)為主導(dǎo)，構(gòu)建多元化、多層次的房地產(chǎn)產(chǎn)品供應(yīng)體系與住房保障體系。力爭(zhēng)到2020年末，全省經(jīng)營(yíng)性房地產(chǎn)占新開工面積比重不低于33%，房地產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整取得明顯成效。（十二）培育

14、發(fā)展高新技術(shù)教育文化體育產(chǎn)業(yè)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。積極培育和壯大高新技術(shù)企業(yè)隊(duì)伍，加強(qiáng)科技支撐條件和創(chuàng)新能力建設(shè)，加大關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)和科技成果產(chǎn)業(yè)化力度，加大科技創(chuàng)新資源、高新技術(shù)企業(yè)和高新技術(shù)項(xiàng)目引進(jìn)，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，培育新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，促進(jìn)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值占全省規(guī)模以上工業(yè)總產(chǎn)值的50%以上。（十三）加快六類產(chǎn)業(yè)園區(qū)建設(shè)規(guī)范高效運(yùn)營(yíng)旅游園區(qū)、高新技術(shù)及信息產(chǎn)業(yè)園區(qū)、物流園區(qū)、臨空產(chǎn)業(yè)園區(qū)、工業(yè)園區(qū)、健康教育園區(qū)等六類省級(jí)重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)園區(qū)，引導(dǎo)向關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)集聚集群發(fā)展、形成產(chǎn)業(yè)優(yōu)化升級(jí)的主要平臺(tái)。推動(dòng)園區(qū)復(fù)制自貿(mào)區(qū)優(yōu)惠政策，實(shí)施園區(qū)“準(zhǔn)入清單”，逐步實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)園區(qū)建設(shè)項(xiàng)目零審批，構(gòu)建高效運(yùn)

15、轉(zhuǎn)的園區(qū)運(yùn)行體制。把海南生態(tài)軟件園、博鰲樂城國(guó)際醫(yī)療旅游先行區(qū)、?？诿腊部萍夹鲁亲鳛樵圏c(diǎn)園區(qū)，大膽進(jìn)行制度創(chuàng)新，積極探索可復(fù)制、可推廣的經(jīng)驗(yàn)，逐步應(yīng)用到六類產(chǎn)業(yè)園區(qū)。集成電路設(shè)計(jì)行業(yè)發(fā)展1、集成電路設(shè)計(jì)行業(yè)是產(chǎn)業(yè)鏈中較為重要的一環(huán)隨著行業(yè)分工的不斷細(xì)化，集成電路行業(yè)可分為集成電路設(shè)計(jì)業(yè)、集成電路制造業(yè)、集成電路封裝測(cè)試業(yè)、集成電路設(shè)備制造業(yè)、集成電路材料業(yè)等子行業(yè)。集成電路設(shè)計(jì)行業(yè)處于產(chǎn)業(yè)鏈的中上游，是產(chǎn)業(yè)鏈中較為重要的一環(huán)。集成電路設(shè)計(jì)行業(yè)屬于技術(shù)密集型和資金密集型行業(yè)，對(duì)企業(yè)的科研水平、研發(fā)實(shí)力、技術(shù)積累、資金實(shí)力及產(chǎn)業(yè)鏈整合運(yùn)作能力等均有較高要求，因此集成電路的設(shè)計(jì)能力是一個(gè)國(guó)家在集成電

16、路領(lǐng)域能力和地位的集中體現(xiàn)。2、我國(guó)集成電路設(shè)計(jì)行業(yè)增速較快，設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)占比不斷提升近年來，我國(guó)集成電路設(shè)計(jì)行業(yè)依托國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策的大力支持和企業(yè)的不斷研發(fā)創(chuàng)新，在巨大市場(chǎng)的需求驅(qū)動(dòng)下呈現(xiàn)出高速增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。根據(jù)中國(guó)半導(dǎo)體行業(yè)協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)，2012年我國(guó)集成電路設(shè)計(jì)行業(yè)的銷售收入為621.68億元，2021年我國(guó)集成電路設(shè)計(jì)行業(yè)的銷售收入增長(zhǎng)至4,519.00億元，年均復(fù)合年增長(zhǎng)率達(dá)24.66%，高于集成電路整體行業(yè)的增速。此外，隨著我國(guó)集成電路產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，集成電路設(shè)計(jì)、集成電路制造和封裝測(cè)試三個(gè)子行業(yè)的格局正在不斷變化，產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)也在不斷優(yōu)化。未來，隨著中國(guó)制造2025的持續(xù)推進(jìn)和芯片行業(yè)“自主、安

17、全、可控”的戰(zhàn)略目標(biāo)指引下，芯片國(guó)產(chǎn)化進(jìn)程將不斷加快，我國(guó)集成電路設(shè)計(jì)業(yè)在集成電路產(chǎn)業(yè)中的地位、比重都將日益提升。與此同時(shí)，產(chǎn)業(yè)的不斷發(fā)展吸引了眾多資本的投入，中國(guó)集成電路設(shè)計(jì)企業(yè)數(shù)量在近年穩(wěn)步上升。根據(jù)中國(guó)半導(dǎo)體行業(yè)協(xié)會(huì)集成電路設(shè)計(jì)分會(huì)（ICCAD）統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)集成電路設(shè)計(jì)企業(yè)自2012年569家增長(zhǎng)至2020年2,218家，年均復(fù)合增長(zhǎng)率為18.54%。必要性分析1、提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力項(xiàng)目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補(bǔ)充流動(dòng)資金將提高公司應(yīng)對(duì)短期流動(dòng)性壓力的能力，降低公司財(cái)務(wù)費(fèi)用水平，提升公司盈利能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時(shí)資金補(bǔ)充流動(dòng)資金將為公司未來成為國(guó)際

18、領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅(jiān)實(shí)支持，提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。項(xiàng)目基本情況（一）項(xiàng)目投資人xxx有限責(zé)任公司（二）建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xxx（以選址意見書為準(zhǔn)）。（三）項(xiàng)目選址本期項(xiàng)目選址位于xxx（以選址意見書為準(zhǔn)），占地面積約73.00畝。（四）項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃12個(gè)月。（五）投資估算本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資38080.74萬元，其中：建設(shè)投資29324.92萬元，占項(xiàng)目總投資的77.01%；建設(shè)期利息429.84萬元，占項(xiàng)目總投資的1.13%；流動(dòng)資金8325.98萬元，占項(xiàng)目總投資的21.86%。（六）資金籌措項(xiàng)目總

19、投資38080.74萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx有限責(zé)任公司計(jì)劃自籌資金（資本金）20536.11萬元。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額17544.63萬元。（七）經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營(yíng)業(yè)收入（SP）：69900.00萬元。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：59704.40萬元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(rùn)（NP）：7425.60萬元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：12.95%。5、全部投資回收期（Pt）：6.74年（含建設(shè)期12個(gè)月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：32396.85萬元（產(chǎn)值）。（八）主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積48667.0

20、0約73.00畝1.1總建筑面積84686.53容積率1.741.2基底面積27740.19建筑系數(shù)57.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝388.802總投資萬元38080.742.1建設(shè)投資萬元29324.922.1.1工程費(fèi)用萬元25267.182.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元3127.492.1.3預(yù)備費(fèi)萬元930.252.2建設(shè)期利息萬元429.842.3流動(dòng)資金萬元8325.983資金籌措萬元38080.743.1自籌資金萬元20536.113.2銀行貸款萬元17544.634營(yíng)業(yè)收入萬元69900.00正常運(yùn)營(yíng)年份5總成本費(fèi)用萬元59704.406利潤(rùn)總額萬元9900.807凈利潤(rùn)萬元7

21、425.608所得稅萬元2475.209增值稅萬元2456.6810稅金及附加萬元294.8011納稅總額萬元5226.6812工業(yè)增加值萬元18796.1113盈虧平衡點(diǎn)萬元32396.85產(chǎn)值14回收期年6.74含建設(shè)期12個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率12.95%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元-81.32所得稅后對(duì)高層管理者尤其是CEO的選擇是關(guān)系到公司業(yè)績(jī)的重要決策。許多公司利用領(lǐng)導(dǎo)力篩選系統(tǒng)來識(shí)別具有管理能力和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)潛力的人，并決定公司CEO的候選人應(yīng)滿足哪些標(biāo)準(zhǔn)，最有效的系統(tǒng)能夠?qū)緝?nèi)部人員進(jìn)行評(píng)估，并且獲得其他公司的管理者尤其是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的能力的信息?；谠u(píng)估結(jié)果，可以對(duì)現(xiàn)有人員制訂培訓(xùn)

22、和發(fā)展項(xiàng)目，從而對(duì)將來有可能成為領(lǐng)導(dǎo)者的人進(jìn)行預(yù)選和技能培養(yǎng)。正是由于高質(zhì)量的培訓(xùn)和發(fā)展項(xiàng)目，通用電氣才能以“培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者”而聞名，并且這些領(lǐng)導(dǎo)者都致力于將富有想象力的想法轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)先的產(chǎn)品和服務(wù)。但是，仍然有一些公司沒有制訂高層管理者的繼任計(jì)劃。組織可以從內(nèi)部和外部管理者人才市場(chǎng)中挑選管理者和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者。內(nèi)部管理者人才市場(chǎng)由公司提供的職位機(jī)會(huì)和公司內(nèi)部有勝任能力的員工組成。外部管理者人才市場(chǎng)由管理者職位機(jī)會(huì)以及提供機(jī)會(huì)的公司以外的有勝任能力的人員組成。公司從內(nèi)部人才市場(chǎng)選拔新CEO可以獲得很多優(yōu)勢(shì)。候選人在公司內(nèi)部及參與競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)中的各種經(jīng)歷，使他們對(duì)公司的產(chǎn)品、市場(chǎng)、技術(shù)以及運(yùn)營(yíng)程序都非常熟悉

23、。內(nèi)部選拔還可以降低現(xiàn)有員工的離職率，其中很多人都掌握著公司特有的專業(yè)知識(shí)。當(dāng)公司運(yùn)營(yíng)良好時(shí)，內(nèi)部繼任更有利于保持高水平的業(yè)績(jī)。內(nèi)部招聘被認(rèn)為有利于保留維持高績(jī)效所需的知識(shí)。管理咨詢師吉姆柯林斯的研究結(jié)果也支持了從內(nèi)部人才市場(chǎng)選拔CEO的優(yōu)勢(shì)?？铝炙拱l(fā)現(xiàn)，業(yè)績(jī)表現(xiàn)好的公司往往會(huì)從內(nèi)部任命新CEO。他指出，引入知名的外部人士，也就是他所提到的“白衣騎士”是一種平庸的方法。例如，鑒于通用電氣公司在CEO杰克韋爾奇的任期中取得的驚人成功，以及公司優(yōu)秀的管理和領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展項(xiàng)目，內(nèi)部人員杰弗里伊梅爾特被選為韋爾奇的繼任者。在選拔高層管理者和新任CEO時(shí)，員工通常更傾向于從內(nèi)部管理者人才市場(chǎng)選拔。過去，公司往

24、往也傾向于由內(nèi)部人員來填補(bǔ)高層管理者職位的空缺，因?yàn)楣酒谕醒永m(xù)性，繼續(xù)保持對(duì)當(dāng)前愿景、使命和戰(zhàn)略的承諾。但由于競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的復(fù)雜多變、公司的業(yè)績(jī)起伏不定，越來越多的董事會(huì)開始從公司外部選擇CEO的繼任者。公司的這種做法也有充分的理由，在很多情況下，在公司內(nèi)長(zhǎng)期任職會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者怠于追求創(chuàng)新，而創(chuàng)新對(duì)于公司的成功至關(guān)重要，因此創(chuàng)新上的猶豫成為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的致命弱點(diǎn)。高層管理團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成和CEO的繼任之間的相互作用是如何影響戰(zhàn)略的。例如，當(dāng)高層管理團(tuán)隊(duì)是同質(zhì)的（成員具有相同的任職經(jīng)歷和教育背景），并且新CEO來自公司內(nèi)部時(shí)，公司的現(xiàn)有戰(zhàn)略就不太可能改變，反過來，當(dāng)新CEO來自公司外部，并且高層管理團(tuán)

25、隊(duì)是多元化時(shí)，那么戰(zhàn)略改變的可能性就非常大。當(dāng)新CEO來自公司內(nèi)部，而高層管理團(tuán)隊(duì)是多元化時(shí)，戰(zhàn)略雖然不會(huì)發(fā)生改變，但是創(chuàng)新還會(huì)繼續(xù)。來自公司外部的新CEO與同質(zhì)化的高層管理團(tuán)隊(duì)結(jié)合在一起，會(huì)使情況更為復(fù)雜。另外，外部CEO對(duì)公司進(jìn)行溫和的變革時(shí)，極有可能提高公司的業(yè)績(jī)，但如果他們對(duì)公司進(jìn)行重大戰(zhàn)略調(diào)整，則更有可能導(dǎo)致公司業(yè)績(jī)下滑。高層管理者在公司中起著關(guān)鍵作用，因?yàn)樗麄冇胸?zé)任確保公司有效地制訂和實(shí)施戰(zhàn)略。高層管理者的戰(zhàn)略決策會(huì)影響公司的規(guī)劃及目標(biāo)。因此，公司成功的一個(gè)關(guān)鍵因素是，擁有一個(gè)具有卓越管理技能的高層管理團(tuán)隊(duì)。在制訂戰(zhàn)略決策以及考慮如何有效地實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)，管理者經(jīng)常使用他們的自由裁量權(quán)

26、。不同行業(yè)的自由裁量權(quán)各不相同，決定管理者的自由裁量權(quán)的主要因素如下。（1）外部環(huán)境資源，如行業(yè)結(jié)構(gòu)、公司所處的主要行業(yè)中市場(chǎng)的增長(zhǎng)率以及產(chǎn)品差異化程度。（2）組織特征，包括組織規(guī)模、建立年限、資源以及文化。（3）管理者的特征，包括對(duì)公司和戰(zhàn)略成果的承諾，對(duì)不確定性的容忍度，與他人一起工作的技能以及抱負(fù)的層次。由于戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的決策是為了幫助公司獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此在決定采取何種戰(zhàn)略行動(dòng)時(shí)，管理者如何運(yùn)用自由裁量權(quán)將直接關(guān)系公司的成功與否。除了制訂戰(zhàn)略，高層管理者還涉及組織結(jié)構(gòu)和報(bào)酬體系，并且影響著公司的文化。有證據(jù)顯示，管理者的價(jià)值觀對(duì)公司文化價(jià)值觀的塑造具有重要的影響。因此，高層管理者對(duì)組織活

27、動(dòng)和績(jī)效也有重要的影響。由于高層管理者面臨巨大的挑戰(zhàn)，因此，以團(tuán)隊(duì)的方式來進(jìn)行管理效果會(huì)更好。大多數(shù)公司都面臨著復(fù)雜的挑戰(zhàn)，并且要收集大量的信息和知識(shí)，因此，需要一個(gè)具有戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的高層管理團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。以團(tuán)隊(duì)的方式做出戰(zhàn)略決策，可以幫助公司避免由CEO單獨(dú)決策帶來的潛在問題，如管理上態(tài)度傲慢。研究顯示，當(dāng)CEO開始相信媒體報(bào)道中的贊譽(yù)之詞，并感覺自己不會(huì)犯錯(cuò)誤的時(shí)候，他們更有可能做出拙劣的戰(zhàn)略決策。高層管理者需要自信，但也要避免自負(fù)和狂妄自大。為了防止管理者過于自信，進(jìn)而做出拙劣的戰(zhàn)略決策，公司應(yīng)該通過高層管理團(tuán)隊(duì)來分析戰(zhàn)略機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)，制訂戰(zhàn)略決策。高層管理團(tuán)隊(duì)由承擔(dān)戰(zhàn)略選擇和實(shí)施責(zé)任的關(guān)

28、鍵人員組成。一般來講，高層管理團(tuán)隊(duì)包括具有副總裁級(jí)別以上頭銜的辦公人員或董事會(huì)人員。高層管理團(tuán)隊(duì)做出的戰(zhàn)略決策的質(zhì)量，影響著公司進(jìn)行創(chuàng)新和實(shí)施有效戰(zhàn)略變革的能力。高層管理者的工作是復(fù)雜的，需要他們?nèi)媪私夤竟芾碇R(shí)以及外部環(huán)境的三個(gè)主要組成部分一總體環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)者環(huán)境。因此，公司組建的高層管理團(tuán)隊(duì)需要具有內(nèi)部組織運(yùn)作所必需的知識(shí)和專長(zhǎng)，并且能夠妥善應(yīng)對(duì)公司所有的利益相關(guān)者和競(jìng)爭(zhēng)者。為了具備上述特征，公司經(jīng)常需要組建異質(zhì)的高層管理團(tuán)隊(duì)，異質(zhì)的高層管理團(tuán)隊(duì)由擁有不同職能背景、經(jīng)歷和教育水平的人員組成。異質(zhì)高層管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部不同觀點(diǎn)的討論使各成員受益匪淺。在很多情況下，這些討論會(huì)提高決策的質(zhì)

29、量，尤其是在評(píng)價(jià)各個(gè)不同觀點(diǎn)之后得出一個(gè)綜合性觀點(diǎn)時(shí)。異質(zhì)高層管理團(tuán)隊(duì)采取的這些行動(dòng)增加了公司的市場(chǎng)份額和超額利潤(rùn)。研究顯示，高層管理團(tuán)隊(duì)的異質(zhì)化程度越高，成員間的爭(zhēng)辯越激烈，越可以提高決策的質(zhì)量，而更高的決策質(zhì)量又可以進(jìn)一步提高公司的績(jī)效。高層管理團(tuán)隊(duì)的密切配合同樣很重要。通常情況下，高層管理團(tuán)隊(duì)的異質(zhì)化程度越高，人數(shù)越多，團(tuán)隊(duì)有效實(shí)施戰(zhàn)略的難度就越大。背景和認(rèn)知水平的差異增加了高層管理團(tuán)隊(duì)成員間溝通的難度，從而制約了綜合性長(zhǎng)期計(jì)劃的制訂。公司可以通過電子通信方式促進(jìn)高層管理團(tuán)隊(duì)成員間的溝通，以便在面對(duì)面的會(huì)議之前減少不必要的障礙。但是，一個(gè)具有不同背景的高層管理團(tuán)隊(duì)如果缺乏有效的管理，將會(huì)

30、制約決策的制訂過程。在這種情況下，高層管理團(tuán)隊(duì)將無法全面洞察存在的機(jī)會(huì)和威脅，進(jìn)而無法制訂出最佳的戰(zhàn)略決策。因此，CEO必須設(shè)法整合團(tuán)隊(duì)成員的行為。團(tuán)隊(duì)成員如果能夠掌握與公司核心職能和業(yè)務(wù)相關(guān)的實(shí)質(zhì)性專業(yè)知識(shí)，將對(duì)提高高層管理團(tuán)隊(duì)的有效性起到極大的幫助作用。在高科技行業(yè)，高層管理團(tuán)隊(duì)成員是否具有研發(fā)知識(shí)非常關(guān)鍵，尤其是當(dāng)公司實(shí)施增長(zhǎng)戰(zhàn)略時(shí)。但是，他們對(duì)戰(zhàn)略決策的最終作用不僅依賴于專業(yè)知識(shí)和團(tuán)隊(duì)的管理方式，而且依賴于他們決策時(shí)的環(huán)境背景。高層管理團(tuán)隊(duì)的特征，乃至CEO及團(tuán)隊(duì)成員其他成員的性格，都與創(chuàng)新和戰(zhàn)略變革息息相關(guān)。例如，異質(zhì)化程度越高的高層管理團(tuán)隊(duì)越注重創(chuàng)新和戰(zhàn)略變革。異質(zhì)化迫使團(tuán)隊(duì)或一部

31、分成員打破原有的框架思考問題，所以在制訂決策時(shí)他們表現(xiàn)得更具有創(chuàng)造性。因此，只有高層管理團(tuán)隊(duì)具有多元化的背景和專業(yè)知識(shí)，那些需要改變戰(zhàn)略的公司才更有可能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。與來自公司內(nèi)部或行業(yè)內(nèi)部的新CEO相比，來自行業(yè)外部的新CEO更有可能進(jìn)行戰(zhàn)略變革。有時(shí)，來自公司外部但屬于同一行業(yè)的新CEO也會(huì)進(jìn)行重大的變革。正如引導(dǎo)案例中的惠普新CEO擁有SAP方面的專業(yè)知識(shí)，對(duì)公司的發(fā)展方向進(jìn)行了重大調(diào)整。盡管聘任行外人擔(dān)任CEO可以增加團(tuán)隊(duì)的多樣性，但是高層管理團(tuán)隊(duì)必須進(jìn)行有效管理才能發(fā)揮多樣性的積極作用。因此，為了使戰(zhàn)略變革獲得成功，CEO應(yīng)該努力提高自己的變革領(lǐng)導(dǎo)力，從而帶領(lǐng)公司建立實(shí)施變革所需的新能力

32、。一個(gè)擁有各種專業(yè)知識(shí)的高層管理團(tuán)隊(duì)更有可能識(shí)別出環(huán)境的變化或者公司內(nèi)部的變化，從而做出不同的戰(zhàn)略方向調(diào)整。在當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，了解國(guó)際市場(chǎng)至關(guān)重要。但是，最近的研究顯示，世界500強(qiáng)公司中，只有約15%的公司高層管理者具有全球化領(lǐng)導(dǎo)知識(shí)。管理者一般通過在國(guó)際，分公司的工作來獲取這些知識(shí)，但他們也可以通過與國(guó)際聯(lián)盟伙伴的共同工作來獲得這些知識(shí)。強(qiáng)調(diào)道德準(zhǔn)則當(dāng)戰(zhàn)略的實(shí)施過程以道德準(zhǔn)則為基礎(chǔ)時(shí)，可以增加這一過程的有效性。遵守道德的公司會(huì)鼓勵(lì)各個(gè)層級(jí)的員工在采取行動(dòng)實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)遵守道德準(zhǔn)則。反過來，道德準(zhǔn)則以及以此為基礎(chǔ)的判斷在組織中創(chuàng)造了“社會(huì)資本”，并且增加了個(gè)人和集體可以利用的友善關(guān)系。相反，當(dāng)組

33、織中存在不道德的行為時(shí)，許多管理者和員工都會(huì)接受這種行為。一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，在這種環(huán)境下，當(dāng)需求得不到滿足時(shí)，管理者更有可能采取不道德的行為來達(dá)到個(gè)人目的。為了恰當(dāng)?shù)赜绊憜T工的判斷和行為，道德準(zhǔn)則必須貫徹到公司的決策制訂過程中，并成為組織文化不可或缺的一部分。事實(shí)上，研究表明，基于價(jià)值的文化是確保員工遵守公司的道德要求的最有效手段。當(dāng)公司對(duì)道德行為的要求比較寬松時(shí)，管理者會(huì)采取機(jī)會(huì)主義行為，在制訂決策時(shí)追求個(gè)人利益而不是公司利益最大化。換句話說，管理者利用自己的職位優(yōu)勢(shì)，制訂有利于自己利益而損害利益相關(guān)者的利益的決策。但是，當(dāng)公司有清晰的道德準(zhǔn)則，這些準(zhǔn)則又通過廣泛的道德培訓(xùn)整合到公司的業(yè)務(wù)中，并

34、且股東期望道德行為時(shí)，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者才最有可能把道德價(jià)值觀融入決策中。公司應(yīng)該雇傭有道德觀念的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)檫@樣的領(lǐng)導(dǎo)者把道德準(zhǔn)則作為公司戰(zhàn)略方向的一部分，他們渴望做正確的事，看重誠(chéng)實(shí)、可信和正直等品質(zhì)。不斷展現(xiàn)出這些品質(zhì)的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者，在與他人一起塑造和支持以道德準(zhǔn)則為行為標(biāo)準(zhǔn)的組織文化時(shí)，會(huì)對(duì)員工起到很好的激勵(lì)作用。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者可以采取以下行動(dòng)來塑造符合道德準(zhǔn)則的組織文化。（1）通過確立和傳遞特定目標(biāo)來描述公司的道德標(biāo)準(zhǔn)，例如制訂和公布行為準(zhǔn)則。（2）以公司內(nèi)部所有員工和利益相關(guān)者的意見為基礎(chǔ)，不斷修改和更新公司的行為準(zhǔn)則。（3）向所有的利益相關(guān)者公布行為準(zhǔn)則，以告知公司的道德標(biāo)準(zhǔn)和準(zhǔn)則。（4）

35、為了達(dá)到公司的道德標(biāo)準(zhǔn)而開發(fā)和使用各種方法，例如使用符合標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)部審計(jì)準(zhǔn)則。（5）創(chuàng)建和使用明確的薪酬系統(tǒng)來鼓勵(lì)有勇氣的行動(dòng)，例如，獎(jiǎng)勵(lì)那些通過適當(dāng)?shù)那篮统绦騺砼e報(bào)有不當(dāng)行為的人。（6）創(chuàng)造一種尊重個(gè)人尊嚴(yán)的工作環(huán)境。但這些行動(dòng)同時(shí)實(shí)施并相互支持時(shí)，其有效性將大大提高。但是，如果戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者和員工未能采取這些行動(dòng)，那么問題會(huì)接踵而至。確定戰(zhàn)略方向確定戰(zhàn)略方向是指包括詳細(xì)的愿景規(guī)劃，以及隨著時(shí)間推移為實(shí)現(xiàn)愿景而采取相應(yīng)的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略方向需要在一定條件下確定，并且這些條件是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)計(jì)公司在未來35年內(nèi)將要面對(duì)的狀況。理想的長(zhǎng)期戰(zhàn)略方向由兩部分組成：核心意識(shí)形態(tài)和愿景。核心意識(shí)形態(tài)通過公司的傳統(tǒng)來

36、激勵(lì)員工，愿景卻鼓勵(lì)員工不斷超越自我，同時(shí)，愿景的實(shí)現(xiàn)需要有重大的變革和進(jìn)步。愿景從多個(gè)方面指導(dǎo)著公司的戰(zhàn)略實(shí)施過程，包括激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)以及組織設(shè)計(jì)。當(dāng)公司進(jìn)入新的國(guó)際市場(chǎng)以及向價(jià)值鏈增加新的供應(yīng)商時(shí)，戰(zhàn)略的方向就應(yīng)該包括這些行動(dòng)。一個(gè)具有魅力的CEO可以促使利益相關(guān)者支持新的愿景和戰(zhàn)略方向。但是，在新戰(zhàn)略方向的引領(lǐng)下進(jìn)行變革時(shí)，需要特別強(qiáng)調(diào)的是，絕不能忽視組織的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。公司必須充分利用資源優(yōu)勢(shì)，同時(shí)避免針對(duì)公司劣勢(shì)的行動(dòng)。為了做到這一點(diǎn)，高層管理者必須提高分析復(fù)雜條件的能力以及理解相互關(guān)系的能力，從而設(shè)計(jì)出最有效的戰(zhàn)略。在當(dāng)前全球競(jìng)爭(zhēng)格局下，高層管理者還需要接受多元化。換句話說，他們需

37、要識(shí)別最好的戰(zhàn)略和管理措施，無論文化的淵源是什么，不管公司在全球哪個(gè)地方運(yùn)營(yíng)，他們都可以把這些措施融合在一起，為公司創(chuàng)造最佳的戰(zhàn)略實(shí)施方法。滿足公司短期需求的目標(biāo)需要適應(yīng)新的愿景和戰(zhàn)略方向，同時(shí)還要通過資源組合的有效管理來保持公司的長(zhǎng)期生存能力。全球大環(huán)境全球化是當(dāng)今時(shí)代的重要特征?？萍嫉倪M(jìn)步使通信不斷得到完善，越來越多的國(guó)家已經(jīng)門戶大開，跨國(guó)貿(mào)易、投資已經(jīng)成為許多大型企業(yè)對(duì)外擴(kuò)張、實(shí)現(xiàn)全球經(jīng)營(yíng)的重要手段。在這種情況下，我國(guó)企業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，同時(shí)也獲得了極大的發(fā)展機(jī)會(huì)。那么，我們?cè)鯓硬拍苡行У匕盐諜C(jī)會(huì)及規(guī)避威脅呢？企業(yè)能清醒準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)到全球化的特征是重要的第一步。1、經(jīng)濟(jì)全球化隨著經(jīng)濟(jì)

38、全球化的迅猛發(fā)展，世界經(jīng)濟(jì)相互依賴、相互制約的程度加深，大多數(shù)國(guó)家不愿意只局限于本國(guó)市場(chǎng)，它們把目光投向周邊國(guó)家乃至全世界。例如，波音公司的商用，機(jī)型波音777的制造過程要用到132500個(gè)機(jī)械配件和來自全球545家供應(yīng)商，這是全球制造人員共同努力的結(jié)果。從中國(guó)來看，自2001年12月11日加入WTO以后，承諾于三年后和五年后分別放開成品油零售和批發(fā)市場(chǎng)，這時(shí)跨國(guó)石油巨頭們也紛紛在華尋找有實(shí)力的成品油銷售企業(yè)作為合作伙伴：中國(guó)石油成功上市。此后，?？松梨诤蜌づ埔惨黄鹑牍芍惺群蟮玫搅诉M(jìn)入中國(guó)成品油零售市場(chǎng)的商機(jī)。不負(fù)眾望，中石油2006年3月公布了2005年度業(yè)績(jī)，由于油、氣價(jià)格上升和油

39、、氣銷量增長(zhǎng)，公司以1333.6億元凈利潤(rùn)成了亞洲最賺錢的公司。2、科技的應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展顛覆了許多傳統(tǒng)的思維和經(jīng)營(yíng)模式。網(wǎng)上交易日益盛行，如DELL計(jì)算機(jī)公司的buildtoorder模式大幅度降低了存貨、運(yùn)輸及其他成本，成為企業(yè)獲得成本優(yōu)勢(shì)的重要基礎(chǔ)。利用計(jì)算機(jī)大幅度降低了產(chǎn)品開發(fā)的時(shí)間和產(chǎn)品的生命周期，大量虛擬組織、虛擬店面、虛擬辦公室等的出現(xiàn)，給企業(yè)帶來了巨大的機(jī)會(huì)，同時(shí)也帶來不小的挑戰(zhàn)。3、智力資產(chǎn)當(dāng)今社會(huì)，無形的智力資產(chǎn)才是最寶貴的資產(chǎn)。智力資產(chǎn)包括知識(shí)本身、使用知識(shí)的能力、創(chuàng)造知識(shí)的能力。人才已經(jīng)成為21世紀(jì)最重要的資源?，F(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)可以說就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。因?yàn)槿肆Y源的獨(dú)特性、

40、價(jià)值性、不可復(fù)制性使企業(yè)獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。全球化更使得人才成為企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源。4、文化價(jià)值觀全球化使中國(guó)企業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，這種挑戰(zhàn)不僅來自于經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，更為重要的是，隨著我國(guó)加入WTO，對(duì)外開放的步伐加快，越來越多的外資企業(yè)進(jìn)入中國(guó)，而東西方在文化上的差異對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展造成了很大的影響。為了避免文化差異較大給企業(yè)帶來的管理和經(jīng)營(yíng)上的不便，許多跨國(guó)公司在進(jìn)駐其他國(guó)家時(shí)，通常會(huì)聘用當(dāng)?shù)氐墓芾碚邅砉芾砥髽I(yè)，便于處理文化差異方面的問題。例如，在韓國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)必須了解，他們的價(jià)值機(jī)遇等級(jí)秩序、形式、自我約束以及責(zé)任而不是權(quán)力，而且，它的經(jīng)營(yíng)方式強(qiáng)調(diào)和諧，中國(guó)強(qiáng)調(diào)關(guān)系，而日本強(qiáng)調(diào)集體、和諧

41、以及團(tuán)隊(duì)的協(xié)作。與此同時(shí)，許多核心和次級(jí)的價(jià)值觀也發(fā)生了改變。人們?cè)絹碓侥軌蚪邮芎托蕾p不同的社會(huì)習(xí)俗和價(jià)值觀。如“男主外，女主內(nèi)”的傳統(tǒng)家庭分工模式已經(jīng)發(fā)生了改變，越來越多的女性在各行各業(yè)都有驕傲的成績(jī)。5、競(jìng)爭(zhēng)面貌的改變?nèi)蚧沟脗鹘y(tǒng)的產(chǎn)業(yè)界線變得越來越模糊。每一個(gè)企業(yè)應(yīng)該說都是為了滿足顧客的需要，創(chuàng)造顧客的價(jià)值，獲得最大的利益。在現(xiàn)代企業(yè)中，速度、便利、創(chuàng)新和特色已經(jīng)成為新的競(jìng)爭(zhēng)利器，更快更好地滿足顧客的需要顯然可以贏得更多的購(gòu)買力。綜上我們不難發(fā)現(xiàn)，中國(guó)所面臨的將是更為激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)全球化、技術(shù)信息化、社會(huì)飽和化以及知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來臨，都要求企業(yè)形成全球化思維與行動(dòng)，跟上互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代

42、，密切關(guān)注消費(fèi)者需求的變化并且成為學(xué)習(xí)型組織。如何在全球化的大環(huán)境中求得生存與發(fā)展，將是每一個(gè)企業(yè)認(rèn)真思考的問題。同時(shí)，我們必須清醒地認(rèn)識(shí)到，每個(gè)企業(yè)面臨的環(huán)境是等同的，企業(yè)無法改變它，只能積極主動(dòng)地去適應(yīng)?？傮w環(huán)境對(duì)企業(yè)的影響往往是潛在的、間接的，要在較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)才顯現(xiàn)出來，但它對(duì)企業(yè)的影響要比行業(yè)變量和企業(yè)內(nèi)部變量更為廣泛和深刻。所以我們必須抓住兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：哪些環(huán)境因素正在影響組織和產(chǎn)業(yè)規(guī)模、結(jié)構(gòu)與競(jìng)爭(zhēng)狀況，以及當(dāng)前哪個(gè)因素的影響更重要，未來幾年呢。只有這樣，企業(yè)才能真正了解自身所處的形勢(shì)，從而有利于其長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展?？萍辑h(huán)境企業(yè)的科技環(huán)境是指企業(yè)處于社會(huì)環(huán)境中的技術(shù)要素以及與該要素直接相關(guān)的

43、各種社，會(huì)現(xiàn)象的集合，包括新產(chǎn)品的開發(fā)情況、知識(shí)產(chǎn)權(quán)與專利保護(hù)、技術(shù)轉(zhuǎn)移與技術(shù)換代的周期、信息與自動(dòng)化技術(shù)的發(fā)展情況、整個(gè)國(guó)家及企業(yè)研發(fā)資源的投入比例等?？茖W(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，它往往對(duì)經(jīng)濟(jì)和企業(yè)的發(fā)展帶來根本的、徹底的、全面性的變革，是推動(dòng)社會(huì)發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須高度重視技術(shù)環(huán)境的變革給企業(yè)的影響，對(duì)于新技術(shù)、新工藝、新能源、新材料托開發(fā)必須給予高度的重視，爭(zhēng)取在最短時(shí)間內(nèi)轉(zhuǎn)化為企業(yè)的生產(chǎn)力，從而給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益，給國(guó)家?guī)砜捎^的社會(huì)效益。舉例來說，杰克韋爾奇認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)作為一種重要的新技術(shù)會(huì)給企業(yè)帶來巨大的變化，包括與顧客、供應(yīng)商以及企業(yè)員工的關(guān)系，對(duì)于供應(yīng)商，韋爾奇只給他們18個(gè)

44、月的時(shí)間學(xué)習(xí)進(jìn)行網(wǎng)上供應(yīng)所必需的技術(shù)，那些滿足不了的將被排除在外。當(dāng)然，先進(jìn)的技術(shù)給企業(yè)帶來的影響也具有兩面性。技術(shù)的變革可能降低許多產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘，降低顧客的轉(zhuǎn)換成本，這將導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)的加劇。因此，高層管理者在制訂自身戰(zhàn)略時(shí)必須同時(shí)考慮到它所帶來的機(jī)會(huì)和威脅。1、技術(shù)革新為企業(yè)提供了機(jī)會(huì)（1）新技術(shù)的出現(xiàn)可以使企業(yè)實(shí)現(xiàn)差異化，創(chuàng)造出與眾不同的可以給消費(fèi)者帶來具有特殊價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)。這些新技術(shù)有生物工程、納米技術(shù)、激光、克隆、衛(wèi)星系統(tǒng)、超導(dǎo)、智能機(jī)器人、光導(dǎo)纖維等。以電視機(jī)為例，從最初的純平式的黑白電視到現(xiàn)在的液晶、等離子，從以前的普通模式到現(xiàn)在的家庭影院模式，都讓消費(fèi)者享受到了科技進(jìn)步給生活帶

45、來的巨大改變；還有手機(jī)的發(fā)展日新月異，從最初的藍(lán)屏到現(xiàn)在的彩屏，從最初的基本通信功能到現(xiàn)在的通信、娛樂、學(xué)習(xí)為一體的綜合功能，讓人們的生活變得多姿多彩。然而，不僅產(chǎn)品需要?jiǎng)?chuàng)新、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式也需要?jiǎng)?chuàng)新，例如，戴爾公司獨(dú)辟蹊徑選擇了直銷模式，他們可以避開中間商和開發(fā)商，直接把電腦賣給顧客，大大降低了成本，同時(shí)戴爾還可以按照每一個(gè)顧客的要求來制訂產(chǎn)品，使其能維持極低的零件庫存。（2）新技術(shù)的應(yīng)用可以降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，并且極大地提高了員工的工作效率。新技術(shù)在企業(yè)的日常管理中正發(fā)揮著越來越重要的作用，如電腦、傳真機(jī)、打印機(jī)這些辦公設(shè)備的廣泛應(yīng)用。尤其是近幾年，ERP技術(shù)逐漸興起，這是一套具有強(qiáng)大功能

46、的軟件系統(tǒng)，它將引起企業(yè)的流程再造，ERP的實(shí)施使企業(yè)更進(jìn)一步進(jìn)入科學(xué)高效管理的階段。（3）新技術(shù)的變革可以降低或消除某些產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘，縮短產(chǎn)品的生命周期。尤其是互聯(lián)網(wǎng)的興起，全世界的信息資源都可以共享，產(chǎn)業(yè)間的距離逐漸拉近，進(jìn)入門檻也相應(yīng)地降低。2、新技術(shù)的出現(xiàn)也使企業(yè)面臨著威脅有人曾說過：“新技術(shù)是一種創(chuàng)造性的毀滅力量”，它在給某些產(chǎn)業(yè)或企業(yè)帶來新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)的同時(shí)，自然也會(huì)把一些相關(guān)的產(chǎn)業(yè)或企業(yè)淘汰出局。例如，手機(jī)的問世使BP機(jī)以相當(dāng)快的速度退出了市場(chǎng)；而CD光盤技術(shù)的出現(xiàn)使磁帶及單放機(jī)的日子不再好過，而MP3、智能手機(jī)等又使CD光盤市場(chǎng)急劇萎縮，還有數(shù)碼相機(jī)給膠卷業(yè)帶來致命打擊等。由此

47、可見，當(dāng)今世界沒有任何的產(chǎn)業(yè)和企業(yè)可以不依賴新技術(shù)的巨大能量。與此同時(shí)，我們也應(yīng)該看到，我國(guó)企業(yè)在開發(fā)應(yīng)用新技術(shù)方面存在的不足。（1）研發(fā)費(fèi)用比例小，研發(fā)隊(duì)伍不夠強(qiáng)大，未能得到企業(yè)高層足夠的重視，支持不夠。（2）技術(shù)或新產(chǎn)品的研發(fā)成功地轉(zhuǎn)換成企業(yè)或商業(yè)價(jià)值的時(shí)間長(zhǎng)，新技術(shù)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的效率低。（3）自主創(chuàng)新能力差，對(duì)于核心技術(shù)的發(fā)明創(chuàng)新與西方國(guó)家存在著很大的差距。外部環(huán)境分析的重要性企業(yè)外部環(huán)境是指存在于企業(yè)外部、影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及其發(fā)展的各種客觀因素與力量。企業(yè)作為社會(huì)的組成部分，必然處于不斷變化的外部環(huán)境之中。外部環(huán)境對(duì)每個(gè)企業(yè)而言，是客觀存在的，企業(yè)自身很難去改變，只能適應(yīng)。但同時(shí)，企業(yè)

48、也可以通過某些因素對(duì)外部環(huán)境產(chǎn)生影響。既然企業(yè)存在于外部環(huán)境之中，受到外部環(huán)境的影響，那么我們?cè)谥朴喥髽I(yè)戰(zhàn)略時(shí)，就必須分析企業(yè)的外部環(huán)境。企業(yè)外部環(huán)境分析的目的就是為了通過對(duì)外部環(huán)境分析，了解企業(yè)會(huì)面臨怎樣的機(jī)會(huì)，又將遭遇怎樣的威脅，以便制訂相應(yīng)的戰(zhàn)略去捕捉機(jī)會(huì)和規(guī)避威脅，以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。在分析企業(yè)外部環(huán)境時(shí)要注意以下三個(gè)顯著的特征。（1）外部環(huán)境是不斷變化、難以預(yù)測(cè)的，所以要用權(quán)變的眼光對(duì)待。（2）外部環(huán)境的變化是客觀存在的，不受單個(gè)企業(yè)的控制。（3）外部環(huán)境對(duì)不同產(chǎn)業(yè)和不同企業(yè)的作用和影響是不同的。本章我們將分別從宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和外部環(huán)境分析方法三個(gè)方面來討論，從而梳理外部環(huán)境體系，

49、掌握外部環(huán)境分析方法，界定行業(yè)界線，識(shí)別企業(yè)面臨的機(jī)遇和威脅。undefined成功變革的主要因素隨著信息時(shí)代的到來和企業(yè)國(guó)際化的強(qiáng)勁趨勢(shì)，以及我國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制不斷完善和加入WTO后所導(dǎo)致的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則國(guó)際化，國(guó)內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略管理的邏輯正從“機(jī)會(huì)主義型”和“關(guān)系主義型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆袌?chǎng)主義型”和“公平主義型”。企業(yè)戰(zhàn)略變革也日益被中國(guó)企業(yè)所重視，但對(duì)多數(shù)中國(guó)企業(yè)而言，戰(zhàn)略變革的效果并不令人滿意。中國(guó)企業(yè)的改革淺嘗輒止者多，實(shí)質(zhì)變化者少；觀念守舊者多，文化更新者少；對(duì)企業(yè)改革必要性的認(rèn)識(shí)，停在口頭上者多，深入腦海者少。對(duì)于企業(yè)未來的發(fā)展和變革，不應(yīng)閉門造車，而是要知己知彼，找到自己的標(biāo)桿，相互借鑒。成功變

50、革的因素有以下幾種。（一）轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念不同的年代和時(shí)期，企業(yè)面對(duì)的環(huán)境以及自身的資源、能力都在改變，因此，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)觀念應(yīng)該與時(shí)俱進(jìn)。隨著競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)必須要忘記過去的輝煌，改變經(jīng)營(yíng)理念。（二）樹立危機(jī)意識(shí)沒有危機(jī)意識(shí)、沒有緊迫感，公司常常認(rèn)為現(xiàn)在采取的行動(dòng)已經(jīng)是很完美的，這種自滿心態(tài)直接導(dǎo)致變革過程戲劇性地被延長(zhǎng)。在許多方面危機(jī)意識(shí)激活了公司的變革，事實(shí)上，危機(jī)意識(shí)能夠使許多員工跳出對(duì)變革的抵制轉(zhuǎn)而支持變革。科特認(rèn)為，當(dāng)公司75%的管理者真實(shí)認(rèn)為業(yè)務(wù)發(fā)展不能令人接受時(shí)，緊迫感和危機(jī)感能夠驅(qū)動(dòng)成功的變革發(fā)生。旦多數(shù)關(guān)鍵員工相信應(yīng)該變革時(shí)，變革就成為內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，容易達(dá)到變革目標(biāo)。緊迫感和危機(jī)

51、感由于能夠獲得支持和推動(dòng)變革行動(dòng)，可以驅(qū)動(dòng)快速而有效的變革達(dá)成。（三）建立一支強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)任何組織變革的成功，都需要一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，他們應(yīng)該有強(qiáng)烈的創(chuàng)新、變革精神。盡管許多成功的變革型領(lǐng)導(dǎo)來自公司外部，但也有許多來自公司內(nèi)部。通用電氣的韋爾奇，它在公司工作了21年后被提升為首席執(zhí)行官。在韋爾奇任期內(nèi)，他領(lǐng)導(dǎo)了通用電氣公司的偉大變革。格羅夫上任英特爾的CEO后，認(rèn)為公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型必須由高層來推動(dòng)，并且意識(shí)到戰(zhàn)略的制訂及詮釋是決策者們的工作，而不僅僅是某個(gè)部門的轉(zhuǎn)型。在構(gòu)建了一個(gè)強(qiáng)有力的工作團(tuán)隊(duì)后，最重要的事情便是變革型領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該成為溝通網(wǎng)絡(luò)的中心，他應(yīng)該不斷地與員工溝通，了解他們的需

52、求是否得到滿足、興趣是否和工作方向一致。（四）識(shí)別變革需求變革是對(duì)公司現(xiàn)狀不滿，為了公司更好地發(fā)展而變，而不是為了變革而變。只有大家明確了變革后將會(huì)帶來成效和好處，才會(huì)投入精力支持變革。美國(guó)3M公司通過大力推行時(shí)間節(jié)奏的方法來確定公司前進(jìn)的節(jié)奏和步伐（戰(zhàn)略目標(biāo)），即公司25%的銷售額必須來自上市不超過4年的產(chǎn)品，從而形成了半固定式的戰(zhàn)略趨向，最終使公司獲得持續(xù)不斷的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（五）注重變革的藝術(shù)性變革是革命，需要裁員、精簡(jiǎn)結(jié)構(gòu)，但其不等于蠻干，要注意藝術(shù)性。對(duì)于變革的認(rèn)識(shí)，人們各有不同的看法。因此要使變革順利進(jìn)行，管理者必須合理地安排好變革的時(shí)間，和進(jìn)程，選擇好時(shí)機(jī)，把握分寸。在變革之前，要考

53、慮變革中產(chǎn)生的問題以及可能發(fā)生的種種后果，提前采取預(yù)防措施。（六）通過價(jià)值創(chuàng)新來進(jìn)行變革傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為變革應(yīng)該回到基礎(chǔ)、縮減成本，但多數(shù)成功者是那些在每天的經(jīng)營(yíng)中都最大膽思考并且不斷創(chuàng)新的人們，創(chuàng)新已成為幾乎每個(gè)行業(yè)生存和發(fā)展的必要條件。戰(zhàn)略變革的主要類型實(shí)施戰(zhàn)略變革的公司因競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)、變革方向、力度以及途徑的不同，變革的具體類型也不同。如聯(lián)想通過并購(gòu)IBM，擴(kuò)大了市場(chǎng)份以及社會(huì)影響力；格蘭仕多年以來一直實(shí)行專業(yè)化戰(zhàn)略，占據(jù)著國(guó)內(nèi)微波爐市場(chǎng)老大的位置。（一）依據(jù)基礎(chǔ)選擇的戰(zhàn)略變革類型邁克爾波特在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一書中曾提出三種基本戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。在選擇業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)獲得競(jìng)

54、爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑有兩個(gè)：一是在產(chǎn)業(yè)中成為成本最低生產(chǎn)者；二是在企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)上形成與眾不同的特色，企業(yè)可以在或?qū)捇蛘慕?jīng)營(yíng)目標(biāo)內(nèi)形成這種戰(zhàn)略。（二）依據(jù)方向選擇的戰(zhàn)略變革類型安索夫于1957年提出了“產(chǎn)品與市場(chǎng)配合”的概念，他認(rèn)為依據(jù)產(chǎn)品和市場(chǎng)的組合，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略由現(xiàn)有產(chǎn)品、未來產(chǎn)品、現(xiàn)有市場(chǎng)、未來市場(chǎng)四項(xiàng)要素組成。（三）依據(jù)力度選擇的戰(zhàn)略變革類型從戰(zhàn)略發(fā)展力度來考慮，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展分為穩(wěn)定性發(fā)展戰(zhàn)略、擴(kuò)張型發(fā)展戰(zhàn)略和緊縮型發(fā)展戰(zhàn)略。從企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的角度來考慮，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展分為穩(wěn)定型發(fā)展戰(zhàn)略、擴(kuò)張型發(fā)展戰(zhàn)略和緊縮型發(fā)展戰(zhàn)略。從企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的角度來說，穩(wěn)定型發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)是相對(duì)較小的，對(duì)于處于上升趨

55、勢(shì)的企業(yè)和在一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的外部環(huán)境中經(jīng)營(yíng)的企業(yè)會(huì)很有效。擴(kuò)張型發(fā)展戰(zhàn)略能保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。實(shí)施擴(kuò)張型發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)由于發(fā)展速度較快，往往更容易獲得較好的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，從而降低生產(chǎn)成本，獲得超額的利潤(rùn)率。緊縮型戰(zhàn)略同擴(kuò)張型戰(zhàn)略剛好對(duì)應(yīng)，是一種在外部環(huán)境對(duì)企業(yè)不利的情況下，企業(yè)不得不采用向后退卻的戰(zhàn)略，通過減少成本與資產(chǎn)而重組企業(yè)，以扭轉(zhuǎn)銷售和贏利的下降。（四）依據(jù)途徑選擇的戰(zhàn)略變革類型從戰(zhàn)略發(fā)展的途徑考慮，企業(yè)可以進(jìn)行內(nèi)部開發(fā)、并購(gòu)以及戰(zhàn)略聯(lián)盟或合資。內(nèi)部開發(fā)戰(zhàn)略時(shí)企業(yè)通過內(nèi)部不斷創(chuàng)新、變革、以開發(fā)新產(chǎn)品進(jìn)入新市場(chǎng)或改變行業(yè)游戲規(guī)則，重新塑造新的市場(chǎng)，從而進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)。

56、任正非在華為的冬天一文中提到：“十年來，我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活十幾年。”正是由于這種危機(jī)意識(shí)，公司不斷尋求創(chuàng)新、發(fā)展，并與IBM、Intel、摩托羅拉等世界一流的企業(yè)成立聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室，廣泛開展技術(shù)與市場(chǎng)方面的合作。企業(yè)并購(gòu)是指一家公司通過購(gòu)買另一家公司的部分或全部股權(quán)、資產(chǎn)所有權(quán)或經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，之后將被并購(gòu)公司的業(yè)務(wù)納入其戰(zhàn)略投資組合，進(jìn)行整體系統(tǒng)性安排，按照一定的并購(gòu)目標(biāo)、方針和戰(zhàn)略組織運(yùn)營(yíng)，從而達(dá)到更加有效利用其核心競(jìng)爭(zhēng)力的目的。戰(zhàn)略聯(lián)盟一般指兩個(gè)或兩個(gè)以上的經(jīng)濟(jì)實(shí)體為了實(shí)現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)，在保持自身獨(dú)立性的同時(shí)通過股權(quán)和非

57、股權(quán)的方式建立的較為穩(wěn)固的合作關(guān)系。變革中的阻礙因素戰(zhàn)略變革不以人的意志為轉(zhuǎn)移，它既包含著無限的機(jī)會(huì)，更蘊(yùn)含著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。因此，在戰(zhàn)略變革的實(shí)踐過程中，管理者要正視變革的阻力，積極地采取各種有效的措施來消除這些阻力，以保證變革的順利實(shí)施。阻礙戰(zhàn)略變革的主要因素有以下幾種。（一）企業(yè)家認(rèn)知?jiǎng)傂栽趪?guó)外，70%的組織變革以失敗告終；85%的公司認(rèn)為，其公司領(lǐng)導(dǎo)的變革能力達(dá)不到要求；80%以上的企業(yè)把領(lǐng)導(dǎo)變革列為未來最重要的領(lǐng)導(dǎo)技能。在某種程度上，企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要原因在于領(lǐng)導(dǎo)者的主觀認(rèn)知與意愿。如果領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為企業(yè)有變革的需要并因此產(chǎn)生了足夠的能量與意愿時(shí)，他就會(huì)千方百計(jì)地克服變革的障礙，打破原有企業(yè)

58、的深層結(jié)構(gòu)，進(jìn)入變革階段。然而，正視由于企業(yè)家的權(quán)威性，往往其剛性的認(rèn)知和錯(cuò)誤的決策阻礙企業(yè)的發(fā)展。人如果坐在某個(gè)位置上，其思維就很容易被該職位的框架所限制，只會(huì)考慮自己的立場(chǎng)，而無法設(shè)身處地去觀察事物的全局。更為糟糕的是，如果領(lǐng)導(dǎo)者故步自封，不采納別人的觀點(diǎn)，就會(huì)以獨(dú)裁的方式來處理問題，便逐漸形成了企業(yè)家認(rèn)知的剛性，導(dǎo)致了企業(yè)變革難以實(shí)施。（二）對(duì)未來的不可預(yù)見性這是個(gè)爆炸性變動(dòng)的時(shí)代，而我們正站在爆炸的原點(diǎn)。多數(shù)人都不喜歡生活在不確定性之中，但戰(zhàn)略變革的結(jié)果常常具有很大的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)性?！白兏锸钦宜?，不變革是等死”，這正是現(xiàn)今企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和員工對(duì)變革后果擔(dān)憂的真實(shí)寫照。大多數(shù)人都會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)厭

59、惡的心理，比如“營(yíng)銷近視癥”，即企業(yè)往往更加關(guān)注眼前利益，即使擁有多余的閑散資源時(shí)，也不把這些資源用于新的市場(chǎng)拓展。正是“與其面對(duì)不可預(yù)見的未來，不如安于現(xiàn)狀”的心理，造成了戰(zhàn)略變革中最大的阻力。（三）組織惰性戰(zhàn)略變革就是為達(dá)成企業(yè)的永續(xù)發(fā)展，掌握社會(huì)環(huán)境的脈動(dòng)，不斷地變換思維模式，重新設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)事業(yè)的流程及相關(guān)的活動(dòng)。而組織內(nèi)部的活動(dòng)一旦形成了，就很難改變。一個(gè)企業(yè)如果不做新的嘗試，就不會(huì)永續(xù)的經(jīng)營(yíng)。而由于受到組織長(zhǎng)期的運(yùn)作思維影響，對(duì)一定事物有習(xí)慣性的反應(yīng)，在以后出現(xiàn)類似現(xiàn)象的情況下，組織會(huì)習(xí)慣性采取相同的做法，誠(chéng)然，組織惰性可以穩(wěn)定現(xiàn)狀，但對(duì)于企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)，則會(huì)產(chǎn)生阻礙作用。（四）戰(zhàn)略目標(biāo)

60、不明確，變革方式設(shè)計(jì)不合理正如前文中所說的那樣，戰(zhàn)略變革方式無優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵在于是否符合企業(yè)的現(xiàn)狀。當(dāng)然，變革最重要的還是在于企業(yè)的管理者，管理者對(duì)企業(yè)所處的環(huán)境和內(nèi)部情況的變化，應(yīng)當(dāng)保持清醒的認(rèn)識(shí)和敏銳的反應(yīng)。切記，不是為了變革而變革，而是為了企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營(yíng)。（五）企業(yè)文化企業(yè)的戰(zhàn)略變革最重要的是企業(yè)文化的變革，即建立起一種與戰(zhàn)略相適應(yīng)的企業(yè)文化。企業(yè)文化就是企業(yè)的一片沃土，支撐著企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)文化一旦根植于員工的心中，在正常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，人們可能忽視了它的存在而當(dāng)發(fā)生變革時(shí)，文化就會(huì)束縛人們的思維，阻礙著企業(yè)的發(fā)展，即使擁有再好的資源，也無濟(jì)于事。對(duì)于那些抗拒變革潮流的企業(yè)和組織，進(jìn)行變