超高分子量聚乙烯公司績(jī)效管理手冊(cè)（范文）

1、泓域/超高分子量聚乙烯公司績(jī)效管理手冊(cè)超高分子量聚乙烯公司績(jī)效管理手冊(cè)目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110056723 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110056723 h 2 HYPERLINK l _Toc110056724 二、 精準(zhǔn)實(shí)施強(qiáng)鏈補(bǔ)鏈 PAGEREF _Toc110056724 h 2 HYPERLINK l _Toc110056725 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc110056725 h 4 HYPERLINK l _Toc110056726 四、 戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)人力資源管理職能的新要求 PAGEREF _

2、Toc110056726 h 5 HYPERLINK l _Toc110056727 五、 戰(zhàn)略性薪酬管理概述 PAGEREF _Toc110056727 h 7 HYPERLINK l _Toc110056728 六、 薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配 PAGEREF _Toc110056728 h 11 HYPERLINK l _Toc110056729 七、 薪酬戰(zhàn)略的含義 PAGEREF _Toc110056729 h 17 HYPERLINK l _Toc110056730 八、 目標(biāo)管理的特征 PAGEREF _Toc110056730 h 22 HYPERLINK l _Toc11005

3、6731 九、 目標(biāo)管理的過(guò)程 PAGEREF _Toc110056731 h 24 HYPERLINK l _Toc110056732 十、 確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的原則 PAGEREF _Toc110056732 h 25 HYPERLINK l _Toc110056733 十一、 KPI的實(shí)例分析 PAGEREF _Toc110056733 h 28 HYPERLINK l _Toc110056734 十二、 標(biāo)桿管理的含義 PAGEREF _Toc110056734 h 28 HYPERLINK l _Toc110056735 十三、 標(biāo)桿管理的實(shí)施 PAGEREF _Toc11005673

4、5 h 30 HYPERLINK l _Toc110056736 十四、 不同績(jī)效評(píng)價(jià)主體的選擇與比較 PAGEREF _Toc110056736 h 32 HYPERLINK l _Toc110056737 十五、 績(jī)效評(píng)價(jià)主體的選擇依據(jù) PAGEREF _Toc110056737 h 40 HYPERLINK l _Toc110056738 十六、 工作能力評(píng)價(jià) PAGEREF _Toc110056738 h 41 HYPERLINK l _Toc110056739 十七、 工作潛力評(píng)價(jià) PAGEREF _Toc110056739 h 42 HYPERLINK l _Toc11005674

5、0 十八、 績(jī)效評(píng)價(jià)的目標(biāo) PAGEREF _Toc110056740 h 43 HYPERLINK l _Toc110056741 十九、 績(jī)效評(píng)價(jià)的過(guò)程 PAGEREF _Toc110056741 h 45 HYPERLINK l _Toc110056742 二十、 項(xiàng)目概況 PAGEREF _Toc110056742 h 47 HYPERLINK l _Toc110056743 二十一、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc110056743 h 50 HYPERLINK l _Toc110056744 二十二、 組織機(jī)構(gòu)及人力資源 PAGEREF _Toc110056744 h 57

6、 HYPERLINK l _Toc110056745 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc110056745 h 57 HYPERLINK l _Toc110056746 二十三、 SWOT分析說(shuō)明 PAGEREF _Toc110056746 h 59產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析實(shí)現(xiàn)“十三五”時(shí)期的發(fā)展目標(biāo)，必須全面貫徹“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開(kāi)放、共享、轉(zhuǎn)型、率先、特色”的發(fā)展理念。機(jī)遇千載難逢，任務(wù)依然艱巨。只要全市上下精誠(chéng)團(tuán)結(jié)、拼搏實(shí)干、開(kāi)拓創(chuàng)新、奮力進(jìn)取，就一定能夠把握住機(jī)遇乘勢(shì)而上，就一定能夠加快實(shí)現(xiàn)全面提檔進(jìn)位、率先綠色崛起。精準(zhǔn)實(shí)施強(qiáng)鏈補(bǔ)鏈（一）做大做強(qiáng)領(lǐng)軍企業(yè)大力培育一批具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)軍企

7、業(yè)。鼓勵(lì)石化化工龍頭企業(yè)通過(guò)兼并重組等方式提高產(chǎn)業(yè)集中度和資源配置效率，進(jìn)一步延伸產(chǎn)業(yè)鏈。支持符合條件的企業(yè)申報(bào)并優(yōu)先納入省重點(diǎn)上市后備企業(yè)，按照省級(jí)財(cái)政對(duì)省重點(diǎn)上市后備企業(yè)有關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)政策給予上市分階段獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)企業(yè)年?duì)I業(yè)收入首次超過(guò)100億元的，省級(jí)財(cái)政予以一次性300萬(wàn)元獎(jiǎng)勵(lì)。支持符合條件的企業(yè)發(fā)行中期票據(jù)、短期融資券、企業(yè)債券、公司債券等各類(lèi)債券融資工具。支持符合條件的優(yōu)質(zhì)重點(diǎn)企業(yè)上市融資、再融資。（二）積極培育中小企業(yè)推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈上中小微企業(yè)“專(zhuān)精特新”發(fā)展，形成大中小企業(yè)分工協(xié)作、互利共贏的產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)。持續(xù)推進(jìn)“小升規(guī)”“規(guī)改股”“股上市”，加快培育一批制造業(yè)單項(xiàng)冠軍、隱性冠軍和和專(zhuān)精特

8、新“小巨人”企業(yè)，對(duì)新認(rèn)定的省“專(zhuān)精特新”中小企業(yè)和國(guó)家專(zhuān)精特新“小巨人”企業(yè)，由省級(jí)財(cái)政分別予以一次性獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)實(shí)施中小企業(yè)梯度培養(yǎng)成效明顯的設(shè)區(qū)市，予以最高500萬(wàn)元獎(jiǎng)勵(lì)。（三）加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈項(xiàng)目招引聚焦重點(diǎn)領(lǐng)域，發(fā)揮全省重大活動(dòng)集中簽約項(xiàng)目聯(lián)合推進(jìn)工作機(jī)制作用，加快對(duì)接引進(jìn)一批產(chǎn)業(yè)鏈補(bǔ)鏈項(xiàng)目、延伸項(xiàng)目、升級(jí)項(xiàng)目。對(duì)引進(jìn)全球500強(qiáng)、全球行業(yè)龍頭企業(yè)、中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)、中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)、國(guó)家制造業(yè)單項(xiàng)冠軍企業(yè)中民營(yíng)企業(yè)及其控股一級(jí)子公司投資的制造業(yè)項(xiàng)目且已落地的，按單個(gè)項(xiàng)目投資額大小給予相應(yīng)設(shè)區(qū)市民營(yíng)企業(yè)對(duì)接牽頭部門(mén)前期工作經(jīng)費(fèi)獎(jiǎng)勵(lì)。用好“98”投洽會(huì)、進(jìn)博會(huì)等重要展會(huì)平臺(tái)，力爭(zhēng)更多優(yōu)質(zhì)外資

9、項(xiàng)目落地。鼓勵(lì)化工園區(qū)（集中區(qū)）開(kāi)展產(chǎn)業(yè)鏈上下游專(zhuān)場(chǎng)對(duì)接，策劃實(shí)施一批延鏈補(bǔ)鏈強(qiáng)鏈項(xiàng)目，補(bǔ)齊化工新材料發(fā)展短板。對(duì)招引重大項(xiàng)目落地填補(bǔ)產(chǎn)業(yè)鏈空白、提升產(chǎn)業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的有關(guān)部門(mén)予以重大項(xiàng)目前期經(jīng)費(fèi)支持。（四）強(qiáng)化重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)協(xié)同著力推動(dòng)石化化工產(chǎn)業(yè)與電子信息、紡織鞋服、新能源電池等下游產(chǎn)業(yè)融合，鼓勵(lì)開(kāi)展產(chǎn)品推介、上下游協(xié)作配套、產(chǎn)能對(duì)接等“手拉手”活動(dòng)，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)加大本省采購(gòu)、增強(qiáng)上下游產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同，促進(jìn)一大批配套、協(xié)作企業(yè)發(fā)展。鼓勵(lì)企業(yè)間建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作，穩(wěn)定重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)石化化工產(chǎn)業(yè)與支柱產(chǎn)業(yè)、傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)之間的集群式聯(lián)動(dòng)和全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無(wú)法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求

10、作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場(chǎng)知名度，產(chǎn)品銷(xiāo)售形勢(shì)良好，產(chǎn)銷(xiāo)率超過(guò) 100%。預(yù)計(jì)未來(lái)幾年公司的銷(xiāo)售規(guī)模仍將保持快速增長(zhǎng)。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長(zhǎng)的市場(chǎng)需求。公司通過(guò)優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問(wèn)題。通過(guò)本次項(xiàng)目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對(duì)公司發(fā)展的制約，為公司把握市場(chǎng)機(jī)遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)的需要隨著制造業(yè)智能化、自動(dòng)化產(chǎn)業(yè)升級(jí)，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級(jí)。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)為驅(qū)動(dòng)，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類(lèi)產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn)，提

11、高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國(guó)產(chǎn)化的需求，才能在與國(guó)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)，保持公司在領(lǐng)域的國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位。戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)人力資源管理職能的新要求與傳統(tǒng)的薪酬管理實(shí)踐相比，戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)企業(yè)的人力資源管理部門(mén)以及薪酬管理人員提出了新的要求。具體而言，他們應(yīng)當(dāng)達(dá)到以下幾點(diǎn)：（1）薪酬戰(zhàn)略和薪酬體系要與企業(yè)的使命、戰(zhàn)略以及價(jià)值觀相適應(yīng)。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力在很大程度上取決于企業(yè)是否制定了適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的戰(zhàn)略，是否具備實(shí)施這種戰(zhàn)略的能力以及所有員工是否認(rèn)同這一戰(zhàn)略。當(dāng)薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)的使命和戰(zhàn)略相適應(yīng)時(shí)，它就能有效地實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)，增強(qiáng)員工對(duì)組織目標(biāo)的承諾和認(rèn)同感，促使員工幫助組織成功地實(shí)現(xiàn)這種

12、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。（2）確保組織的薪酬體系和薪酬管理政策簡(jiǎn)單實(shí)用。戰(zhàn)略性薪酬管理力求薪酬體系和薪酬管理政策簡(jiǎn)單、明了，向員工傳遞非常明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向以及行為和價(jià)值觀信號(hào)。薪酬制度本身并沒(méi)有先進(jìn)和落后之分，只有適合與不適合之分。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自己的環(huán)境、使命、戰(zhàn)略、價(jià)值觀、業(yè)務(wù)要求等制定適合自身的個(gè)性化薪酬制度，而不要盲目追求所謂的國(guó)際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。事實(shí)上，因地制宜、實(shí)事求是地思考并創(chuàng)新出適合本企業(yè)的薪酬模式，然后再隨著本企業(yè)的發(fā)展階段和面臨的問(wèn)題不斷調(diào)整自己的薪酬模式，這種做法才是最有效、最實(shí)用的。（3）降低事務(wù)性活動(dòng)在薪酬管理中的比重，實(shí)現(xiàn)日常薪酬管理的自動(dòng)化。薪酬管理活動(dòng)通常可以劃分為常規(guī)管理活動(dòng)、服務(wù)與

13、溝通活動(dòng)以及戰(zhàn)略規(guī)劃活動(dòng)三種。在傳統(tǒng)的薪酬管理過(guò)程中，人們往往把2/3以上的時(shí)間精力消耗在一些常規(guī)性管理活動(dòng)上，比如更新職位說(shuō)明書(shū)，分析勞動(dòng)力市場(chǎng)供求狀況，分發(fā)、填寫(xiě)、匯總績(jī)效評(píng)價(jià)表格，收集、分析、匯總薪酬數(shù)據(jù)等。而能夠向員工提供個(gè)性化服務(wù)、就薪酬體系進(jìn)行溝通以及戰(zhàn)略規(guī)劃方面所花費(fèi)的時(shí)間及精力可謂少之又少。戰(zhàn)略性薪酬管理要求薪酬管理人員降低日常管理活動(dòng)所占的時(shí)間比重，將更多的時(shí)間和精力用在服務(wù)與溝通以及戰(zhàn)略規(guī)劃等活動(dòng)上。實(shí)現(xiàn)常規(guī)性管理活動(dòng)的自動(dòng)化和系統(tǒng)化，是減少薪酬管理人員日常管理活動(dòng)比重的一個(gè)主要途徑。企業(yè)可通過(guò)將有關(guān)職位、能力、角色、員工以及市場(chǎng)等的數(shù)據(jù)整合到同一個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)當(dāng)中，借助薪酬

14、福利管理軟件實(shí)現(xiàn)日常活動(dòng)的自動(dòng)化管理。一些先進(jìn)的薪酬管理軟件還可以建立組織的薪酬模型，對(duì)不同員工和職位進(jìn)行薪酬比較，從而協(xié)助管理者做出最優(yōu)的薪酬決策。（4）積極承擔(dān)人力資源管理的新角色。在傳統(tǒng)的人力資源管理中，企業(yè)人力資源管理者，包括薪酬管理者，往往不能迅速地感知到組織內(nèi)外部環(huán)境和經(jīng)營(yíng)策略發(fā)生的變化，不了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)流程，因而無(wú)法提出能夠?qū)ζ髽I(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生支撐和推動(dòng)作用的建議，結(jié)果只能是從本職工作而不是從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)來(lái)做人力資源管理工作。戰(zhàn)略性薪酬管理概述（一）戰(zhàn)略性薪酬管理的含義20世紀(jì)80年代末到90年代初，以愛(ài)德華羅勒為代表的一批美國(guó)學(xué)者提出了戰(zhàn)略性薪酬體系的理論。與此相對(duì)應(yīng)，戰(zhàn)

15、略性薪酬管理的概念孕育而生。戰(zhàn)略性薪酬管理的提出有其深刻的歷史背景，首先表現(xiàn)在人力資源戰(zhàn)略性地位的提升。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源日益成為企業(yè)的戰(zhàn)略資源，人才成為企業(yè)爭(zhēng)奪的主要資源，員工所具有的知識(shí)、技能、態(tài)度、價(jià)值觀及其行為等，成為影響企業(yè)之間經(jīng)營(yíng)績(jī)效差異的決定性因素，薪酬管理也因此成為企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略工具。其次，薪酬管理環(huán)境的不確定性增大。薪酬管理受到市場(chǎng)、法律等的約束越來(lái)越多，多變的內(nèi)外部環(huán)境和多重的利益相關(guān)性驅(qū)使薪酬管理向戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)型。另外，薪酬管理的權(quán)能也隨著人力資源戰(zhàn)略地位的提升而擴(kuò)展，從單純的交換勞動(dòng)力和控制人工成本的職能上升為戰(zhàn)略人力資源開(kāi)發(fā)與管理的職能。所謂戰(zhàn)略性薪酬管理

16、，是指在進(jìn)行薪酬決策時(shí)需要對(duì)環(huán)境中的機(jī)會(huì)及威脅作出適當(dāng)?shù)幕貞?yīng)，并且要配合或支持組織全盤(pán)的、長(zhǎng)期的發(fā)展方向以及目標(biāo)，將薪酬管理作為企業(yè)構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具。并非所有的薪酬管理都具有戰(zhàn)略性，美國(guó)著名薪酬管理專(zhuān)家米爾科維奇（Milkovich）教授認(rèn)為，“戰(zhàn)略性薪酬管理”應(yīng)該被界定為“對(duì)組織績(jī)效具有關(guān)鍵性影響的薪酬決策模式”，就是說(shuō)，能對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生重大影響的薪酬決策模式才具有戰(zhàn)略性。我國(guó)學(xué)者（2003）則指出，戰(zhàn)略性薪酬管理實(shí)際上是看待薪酬管理職能的一整套嶄新的理念，其核心是做出一系列的戰(zhàn)略性薪酬決策。綜上所述，戰(zhàn)略性薪酬管理過(guò)程應(yīng)該包含以下4個(gè)方面的內(nèi)涵：一是企業(yè)薪酬體系的設(shè)計(jì)必須基于企業(yè)的戰(zhàn)略來(lái)

17、展開(kāi)；二是企業(yè)需要思考人力資源在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的作用，以及企業(yè)通過(guò)什么樣的人力資源系統(tǒng)來(lái)支撐企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)；三是應(yīng)當(dāng)把薪酬戰(zhàn)略作為人力資源戰(zhàn)略的重要組成部分，即在整個(gè)企業(yè)的人力資源系統(tǒng)設(shè)計(jì)中，把薪酬系統(tǒng)作為其中的一個(gè)子系統(tǒng)，來(lái)思考如何支撐整個(gè)人力資源戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)；四是應(yīng)當(dāng)將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的、可操作的薪酬制度技術(shù)和薪酬管理流程，只有這樣才算完成了戰(zhàn)略性薪酬管理體系的設(shè)計(jì)。（二）戰(zhàn)略性薪酬管理的作用戰(zhàn)略性薪酬管理作為企業(yè)構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種工具，對(duì)于提升企業(yè)績(jī)效和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有重要的作用。1、對(duì)于提升企業(yè)績(jī)效的作用戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)于提升企業(yè)績(jī)效的作用主要體現(xiàn)在以下4個(gè)方面：一是降低人工成本。這

18、里講的人工成本既包括直接人工成本，也包括薪酬管理等間接人工成本。人工成本一般要占組織整體運(yùn)作成本的20%50%，一些服務(wù)行業(yè)的人工成本更是高達(dá)70%以上。因此，降低人工成本是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來(lái)源。對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)和處在困難時(shí)期的企業(yè)，依靠有效的薪酬管理減少薪酬開(kāi)支，對(duì)企業(yè)的生存與發(fā)展更具有關(guān)鍵的作用。二是吸引和留住人才。一方面，薪酬管理具有吸引與甄選人才的作用。較高的薪酬水平和多樣化的薪酬形式，可以吸引和激勵(lì)企業(yè)的稀缺人才和創(chuàng)新人才；另一方面，薪酬以及管理問(wèn)題也是員工流失的主要原因。在人才競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，建立公平、合理的薪酬激勵(lì)體系，對(duì)于吸引和留住人才是至關(guān)重要的。三是引導(dǎo)員工行為。一個(gè)設(shè)計(jì)

19、優(yōu)良的薪酬體系可以傳達(dá)這樣的信息：什么樣的員工是企業(yè)需要和關(guān)注的？什么樣的行為是企業(yè)認(rèn)可并給予鼓勵(lì)的？比如崗位薪酬有助于激勵(lì)員工盡職盡責(zé)的行為；技能薪酬有助于激勵(lì)員工學(xué)習(xí)知識(shí)和掌握更多技能的行為：而績(jī)效薪酬則能促使員工為企業(yè)價(jià)值增值作出更大的貢獻(xiàn)。企業(yè)可以根據(jù)對(duì)員工管理的需要，設(shè)計(jì)符合戰(zhàn)略需求的薪酬體系。四是促進(jìn)勞資和諧。薪酬管理是一把雙刃劍，不科學(xué)或不公平的薪酬管理往往是勞資爭(zhēng)議的焦點(diǎn)。戰(zhàn)略性薪酬管理以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略為依據(jù)進(jìn)行薪酬決策，通過(guò)企業(yè)戰(zhàn)略將企業(yè)利益、部門(mén)利益和員工利益統(tǒng)一起來(lái)，形成“心往一處想、勁往一處使”的局面，既緩解了勞資沖突，又促進(jìn)了企業(yè)與員工的雙贏。2、對(duì)于提升

20、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的作用戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)于提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的作用主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：一是價(jià)值性。價(jià)值性指薪酬管理能否對(duì)控制人工成本、吸引和維系人才以及影響員工的態(tài)度和行為等有直接和較強(qiáng)的影響。應(yīng)該說(shuō)，對(duì)上述因素不產(chǎn)生影響或影響較弱的薪酬管理行為，不具有對(duì)組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的顯著價(jià)值性。二是難以模仿性。如果一個(gè)薪酬決策很容易被模仿，那么所有的公司都可以通過(guò)它來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其優(yōu)勢(shì)也就不復(fù)存在了。因此，為了使戰(zhàn)略性薪酬決策具有難以模仿性，必須將薪酬戰(zhàn)略嵌入企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)中，使得薪酬管理具有組織的專(zhuān)屬性特征它根植于組織內(nèi)部，內(nèi)化為員工行為，最終與組織文化融為一體。三是有效的執(zhí)行力。戰(zhàn)略性薪酬管理的關(guān)鍵不僅在于

21、它的制定是否科學(xué)，更重要的是它能否得到貫徹和執(zhí)行，唯有如此，才能為企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從某種意義上講，企業(yè)薪酬管理領(lǐng)域從不缺乏戰(zhàn)略，缺乏的是戰(zhàn)略執(zhí)行，而薪酬的戰(zhàn)略執(zhí)行力又主要體現(xiàn)在組織全體成員對(duì)薪酬戰(zhàn)略的理解能力和接受能力上。薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配（一）薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略通常可分為三個(gè)層次的戰(zhàn)略：第一個(gè)層次的戰(zhàn)略稱(chēng)為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或公司戰(zhàn)略（corporatestrategy），主要解決的是企業(yè)擴(kuò)張、穩(wěn)定還是收縮的問(wèn)題；第二個(gè)層次的戰(zhàn)略稱(chēng)為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（businessstrategy），主要解決的是如何在既定領(lǐng)域中通過(guò)一定的戰(zhàn)略選擇來(lái)戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的問(wèn)題；第三個(gè)層次的戰(zhàn)

22、略稱(chēng)為企業(yè)的功能戰(zhàn)略或職能戰(zhàn)略（functionstrategy），主要解決的是如何通過(guò)部門(mén)（職能）的戰(zhàn)略方向選擇和戰(zhàn)略設(shè)計(jì)來(lái)有效支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的問(wèn)題。企業(yè)所采取的戰(zhàn)略不同，其薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)也必然會(huì)有所不同。薪酬戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系在學(xué)術(shù)界存在兩種認(rèn)識(shí)：一種觀點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略影響人力資源管理戰(zhàn)略，從而對(duì)薪酬戰(zhàn)略產(chǎn)生間接影響；另一種觀點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略直接影響并決定薪酬戰(zhàn)略，盡管兩種觀點(diǎn)都各有說(shuō)法，但對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)薪酬戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略屬于從屬層次這一認(rèn)識(shí)上達(dá)成共識(shí)。企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略影響薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系模型企業(yè)戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略影響薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系模型1在一個(gè)企業(yè)

23、的組織層面，其根本性的戰(zhàn)略選擇就是：“我們的事業(yè)應(yīng)該是什么？”在經(jīng)營(yíng)（業(yè)務(wù)）層面，其戰(zhàn)略選擇將轉(zhuǎn)變?yōu)椋骸拔覀冊(cè)鯓荧@得和支持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？我們?nèi)绾卧谶@些事業(yè)中取得勝利？”在功能（職能）層面，戰(zhàn)略的選擇則是：“薪酬應(yīng)該怎樣幫助我們獲得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？”企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略正是在這些戰(zhàn)略性選擇與追求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系。我們的事業(yè)應(yīng)該是什么？企業(yè)戰(zhàn)略我們?nèi)绾卧谶@些事業(yè)中取勝：薪酬如何幫助我們?nèi)?？?jīng)營(yíng)（業(yè)務(wù)）戰(zhàn)助薪酬戰(zhàn)略薪酬管理系統(tǒng)員工態(tài)度與行為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系匿。（二）薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配企業(yè)戰(zhàn)略通?？煞譃槌砷L(zhǎng)戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。下面分別介紹這三種企業(yè)戰(zhàn)略類(lèi)型與薪

24、酬戰(zhàn)略的匹配。1、成長(zhǎng)戰(zhàn)略成長(zhǎng)戰(zhàn)略是一種關(guān)注市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、創(chuàng)新以及合并等內(nèi)容的戰(zhàn)略。它又可分為內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略和外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略?xún)煞N類(lèi)型。內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略是通過(guò)整合和利用組織所擁有的所有資源來(lái)強(qiáng)化組織優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略，它所注重的是自身力量的增強(qiáng)和自我擴(kuò)張；外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略則是試圖通過(guò)縱向一體化、橫向一體化或者多元化來(lái)實(shí)現(xiàn)一體化戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略往往是通過(guò)兼并、聯(lián)合、收購(gòu)等方式來(lái)擴(kuò)展企業(yè)的資源或是強(qiáng)化其市場(chǎng)地位。追求成長(zhǎng)戰(zhàn)略的企業(yè)所強(qiáng)調(diào)的重要內(nèi)容是創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)以及新市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)等，因此與此相聯(lián)系的薪酬戰(zhàn)略往往是：企業(yè)通過(guò)與員工共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)分享企業(yè)未來(lái)的成功來(lái)幫助企業(yè)達(dá)成自己的目標(biāo)，同時(shí)使得員工有機(jī)會(huì)在將來(lái)

25、獲得較高的收入。這樣，企業(yè)需要采用的薪酬方案就應(yīng)當(dāng)是：在短期內(nèi)提供水平相對(duì)較低的固定薪酬，但是同時(shí)實(shí)行獎(jiǎng)金或股票選擇等計(jì)劃，從而使員工在長(zhǎng)期中能夠得到比較豐厚的回報(bào)。比如，IT行業(yè)中許多企業(yè)都是采用這種薪酬戰(zhàn)略。成長(zhǎng)型企業(yè)對(duì)于靈活性的需要是很強(qiáng)的，因此它們?cè)谛匠旯芾矸矫嫱鶗?huì)比較注意分權(quán)，賦予直線管理人員較大的薪酬決策權(quán)。同時(shí)，由于企業(yè)的擴(kuò)張導(dǎo)致員工所從事的工作崗位本身在不斷變化，因此，薪酬系統(tǒng)對(duì)于員工的技能比賽對(duì)他們所從事的具體職位更為關(guān)注.當(dāng)然，內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略和外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略之間的差異，也會(huì)使兩者在薪酬管理方面存在一定的差異，比如，采用內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略的企業(yè)可以將薪酬管理的重心放在目標(biāo)激勵(lì)上；而采

26、用外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略的企業(yè)，則必須注意企業(yè)內(nèi)部薪酬管理的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。2、穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略是一種強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)份額或者運(yùn)營(yíng)成本的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略要求企業(yè)在自己已經(jīng)占領(lǐng)的市場(chǎng)中選擇出一塊自己能夠做得最好的部分，然后把它做得更好。采取穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)往往處于較為穩(wěn)定的環(huán)境之中，企業(yè)的增長(zhǎng)率較低，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵在于是否能夠維持住自己已經(jīng)擁有的技能。從人力資源管理的角度來(lái)說(shuō)，主要是以穩(wěn)定已經(jīng)掌握相關(guān)工作技能的勞動(dòng)力隊(duì)伍為出發(fā)點(diǎn)，因而這種企業(yè)對(duì)于薪酬內(nèi)部一致性、薪酬管理的連鎖性以及標(biāo)準(zhǔn)化有較高的要求。在薪酬管理方面，薪酬決策的集中度比較高，薪酬的確定基礎(chǔ)主要是員工所從事的工作本身。從薪酬的構(gòu)成而言，采取穩(wěn)定戰(zhàn)略的企

27、業(yè)往往不強(qiáng)調(diào)企業(yè)與員工之間的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)，因而較為穩(wěn)定的基本薪酬和福利的成分比較大。就薪酬水平來(lái)說(shuō)，這種企業(yè)般追求與市場(chǎng)持平或略高于市場(chǎng)水平的薪酬，薪酬水平不會(huì)有太大的增長(zhǎng)。3、收縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略通常會(huì)被那些由于面臨嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)困難因而想要縮小一部分經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)所采用。這種戰(zhàn)略往往是與裁員、剝離以及清算等聯(lián)系在一起的。根據(jù)采用收縮戰(zhàn)略的企業(yè)本身的特性，我們不難發(fā)現(xiàn)，這種企業(yè)對(duì)于將員工的收入與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤的愿望是非常強(qiáng)烈的。除了在薪酬中降低穩(wěn)定薪酬部分所占的比重之外，許多企業(yè)往往還力圖實(shí)行員工股份所有權(quán)計(jì)劃、收益分享計(jì)劃等，以鼓勵(lì)員工與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。（三）薪酬戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的匹配美國(guó)哈佛大學(xué)教授

28、邁克爾波特（MichaelE.Porter）將競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略劃分為三種不同的類(lèi)型：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略具有不同的組織特征，因而，采取的人力資源管理政策也存在差異，相應(yīng)地，薪酬戰(zhàn)略也表現(xiàn)出較大的差異性。1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱(chēng)為低成本戰(zhàn)略。當(dāng)成本領(lǐng)先的企業(yè)的價(jià)格相當(dāng)于或低于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，它的低成本地位就會(huì)轉(zhuǎn)化為高收益。推行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)強(qiáng)調(diào)將成本控制至最低點(diǎn)，嚴(yán)格控制研發(fā)、生產(chǎn)、采購(gòu)、銷(xiāo)售等活動(dòng)，同時(shí)注重生產(chǎn)效率的不斷提高和工作專(zhuān)業(yè)化的設(shè)計(jì)。組織結(jié)構(gòu)多為中央集權(quán)，要求員工在指定的工作范圍內(nèi)具備適應(yīng)能力，有穩(wěn)定的表現(xiàn)即可，不要求創(chuàng)新與突破。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，

29、由于人力成本受到嚴(yán)格的控制，企業(yè)內(nèi)部短期員工較多，需要以員工個(gè)人短期績(jī)效作為績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，在薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)該更加注重考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的勞動(dòng)力成本、強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)效率、重視系統(tǒng)控制和工作要求等因素；薪酬結(jié)構(gòu)宜以固定薪酬、短期薪酬為主，建立基于成本的薪酬決定制度，適合實(shí)行中央集權(quán)式的薪酬管理制度。2、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是企業(yè)通過(guò)使產(chǎn)品或服務(wù)在質(zhì)量、設(shè)計(jì)、品牌形象等方面都具有獨(dú)特性來(lái)提升競(jìng)爭(zhēng)力。采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)一般處于一個(gè)不斷成長(zhǎng)與創(chuàng)新的環(huán)境中，因而重視員工的創(chuàng)新與卓越。由于生產(chǎn)技術(shù)一般較為復(fù)雜，對(duì)于員工創(chuàng)造力要求略高，通常也會(huì)聘用較多的員工，以提高企業(yè)彈性與儲(chǔ)備多種專(zhuān)業(yè)技能。采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)，傾

30、向于與員工建立長(zhǎng)期的工作關(guān)系以留住核心人才，對(duì)員工的培訓(xùn)投資所占比例也大。員工工作以團(tuán)隊(duì)合作為基礎(chǔ)，注重團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人的長(zhǎng)期績(jī)效評(píng)估。在此背景下，企業(yè)的薪酬水平通常以勞動(dòng)力市場(chǎng)上的通行水平為基準(zhǔn)，并且會(huì)高于市場(chǎng)水平，注重員工的技能薪酬和績(jī)效薪酬。在薪酬結(jié)構(gòu)上強(qiáng)調(diào)變動(dòng)薪酬、長(zhǎng)期薪酬和內(nèi)部公平，適合實(shí)行分權(quán)式的薪酬管理制度。3、集中戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單一產(chǎn)品或服務(wù)，或者將產(chǎn)品及服務(wù)指向特定的地理區(qū)域特定的顧客群。企業(yè)以滿足顧客需求為中心，不僅要求能夠滿足顧客現(xiàn)有的需求，而且能夠深入挖掘顧客潛在的需求。集中戰(zhàn)略的實(shí)施以專(zhuān)業(yè)化技術(shù)為前提，要求企業(yè)在特定的技術(shù)領(lǐng)域保持持久的領(lǐng)先地位，因此對(duì)員工

31、的主動(dòng)性與創(chuàng)新性都要求極高。在薪酬策略上，企業(yè)通常給技術(shù)人員支付超過(guò)市場(chǎng)水平的薪酬待遇，以提高技術(shù)人員的工作積極性和激發(fā)他們的創(chuàng)造性，又使技術(shù)人員對(duì)企業(yè)具有高度的忠誠(chéng)感。在薪酬結(jié)構(gòu)上則側(cè)重采用股票期權(quán)等長(zhǎng)期薪酬激勵(lì)手段。同時(shí)，企業(yè)又提供各種豐富的社會(huì)福利和保險(xiǎn)等非經(jīng)濟(jì)薪酬，以吸納和留住更多的社會(huì)優(yōu)秀技術(shù)人員。在薪酬管理制度上，多實(shí)行分權(quán)管理，讓員工參與薪酬的制定以更好地滿足員工需求。由于企業(yè)以顧客滿意為中心，這類(lèi)企業(yè)的薪酬系統(tǒng)往往會(huì)根據(jù)客戶對(duì)員工所提供服務(wù)的評(píng)價(jià)來(lái)支付獎(jiǎng)金。薪酬戰(zhàn)略的含義（一）薪酬戰(zhàn)略的概念薪酬戰(zhàn)略作為一種全新的薪酬管理理念，起源于20世紀(jì)90年代整體薪酬管理的實(shí)踐。傳統(tǒng)的薪酬

32、管理雖然也可以稱(chēng)為“薪酬戰(zhàn)略”，但其目標(biāo)往往被界定為“吸引、激勵(lì)和保留員工”.所采取的戰(zhàn)略往往是直接支付與市場(chǎng)薪酬水平同樣的薪酬。合益（Hay）咨詢(xún)公司的研究指出，進(jìn)入21世紀(jì)，如何將薪酬管理與組織戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)，通過(guò)報(bào)酬體系來(lái)支撐組織戰(zhàn)略，是組織未來(lái)在薪酬管理方面所遇到的最大的挑戰(zhàn)。美國(guó)亞利桑那州立大學(xué)教授戈麥斯梅西亞（Gomez-Meja，1988）認(rèn)為，薪酬戰(zhàn)略是能對(duì)組織績(jī)效和人力資源利用的有效性產(chǎn)生影響的、關(guān)于薪酬決策的選擇，這些薪酬決策能適應(yīng)企業(yè)面臨的內(nèi)外環(huán)境制約，能引導(dǎo)各個(gè)部門(mén)和員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。薪酬戰(zhàn)略的核心是以一系列薪酬選擇幫助組織贏得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，薪酬方案選擇的

33、成功與否取決于這種方案與當(dāng)時(shí)的組織的權(quán)變因素是否相符。從薪酬的宏觀角度來(lái)理解，戈麥斯認(rèn)為薪酬戰(zhàn)略是管理人員根據(jù)具體的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，可以選擇的全部支付方式?？?jī)效和有效使用人力資源產(chǎn)生很大的影響，它主要包括薪酬的決定標(biāo)準(zhǔn)、薪酬的支付結(jié)構(gòu)和薪酬的管理機(jī)制。美國(guó)康奈爾大學(xué)教授喬治.T.米爾科維奇（GcorgcT.Mi：kovich）則指出，薪酬必須支持企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略視角的薪酬要關(guān)注那些能幫助企業(yè)獲取和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的薪酬選擇：不同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決定著不同的薪酬戰(zhàn)略，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略之間的聯(lián)系越緊密或彼此越適合，企業(yè)的效率就越高；設(shè)計(jì)成功的薪酬體系往往是那些可以支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、承受周?chē)h(huán)境中來(lái)自社會(huì)

34、競(jìng)爭(zhēng)以及法律法規(guī)等各方面壓力的體系。薪酬戰(zhàn)略的最終目標(biāo)是使組織贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并持續(xù)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。美國(guó)著名人力資源管理專(zhuān)家愛(ài)德華勞勒教授（EdwardE.Lawler）則認(rèn)為，薪酬戰(zhàn)略就是將薪酬體系與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)，將經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略具體化為不同的薪酬方案，以一系列薪酬選擇，幫助企業(yè)贏得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的階段性與長(zhǎng)遠(yuǎn)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)與愿景，以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而不斷調(diào)整的方向與手段。綜上所述，我們可以把薪酬戰(zhàn)略理解為管理者在組織戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下制定的一系列薪酬選擇，通過(guò)這些薪酬選擇以幫助組織贏得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。薪酬戰(zhàn)略一般可從三個(gè)維度來(lái)衡量：薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬管理制度。薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)是指決定薪酬高低的依據(jù)，崗

35、位、技能、資歷、績(jī)效和市場(chǎng)狀況等都可能是決定薪酬的依據(jù)；薪酬結(jié)構(gòu)是指薪酬的各個(gè)構(gòu)成部分及其比重，通常指固定薪酬和變動(dòng)薪酬、短期薪酬和長(zhǎng)期薪酬、非經(jīng)濟(jì)薪酬和經(jīng)濟(jì)薪酬兩兩之間的比重；薪酬管理制度是指制定和調(diào)整薪酬制度的行為方式和決策標(biāo)準(zhǔn)，包括授權(quán)程度、員工參與方式、薪酬內(nèi)外導(dǎo)向性、薪酬等級(jí)狀況、薪酬支付方式以及薪酬制度的調(diào)整頻率等。企業(yè)戰(zhàn)略的核心是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生存和發(fā)展，其基本手段就是資源的合理配置以利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，表現(xiàn)為資本運(yùn)作和價(jià)值增值。同樣地，薪酬戰(zhàn)略的核心也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生存和發(fā)展，具體體現(xiàn)為企業(yè)對(duì)薪酬管理運(yùn)行的目標(biāo)、任務(wù)和手段的選擇，包括企業(yè)對(duì)員工薪酬所采取的競(jìng)爭(zhēng)策略、公平原則、薪酬成本與預(yù)

36、算控制方式等內(nèi)容，從而確保員工對(duì)薪酬系統(tǒng)的基本看法。薪酬戰(zhàn)略有助于配合組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施，促成組織和個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（二）薪酬戰(zhàn)略的作用薪酬戰(zhàn)略作為企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的主要組成部分，在提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略等方面具有重要作用。薪酬戰(zhàn)略的作用主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。（1）薪酬戰(zhàn)略體現(xiàn)并傳達(dá)著企業(yè)的文化及其經(jīng)營(yíng)理念。薪酬與每一位員工的利益息息相關(guān)，不同的薪酬戰(zhàn)略會(huì)形成不同的薪酬政策和薪酬制度。薪酬戰(zhàn)略源于企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略又是建立在企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)之上的，因此，透過(guò)薪酬戰(zhàn)略可以折射出企業(yè)的核心價(jià)值觀和所關(guān)注的員工特點(diǎn)，從而在員工中傳遞企業(yè)的文化及其經(jīng)營(yíng)理念。企

37、業(yè)應(yīng)該針對(duì)自身的背景、歷史、現(xiàn)狀和愿景，規(guī)劃企業(yè)的薪酬理念、薪酬導(dǎo)向和薪酬原則，以確保企業(yè)的薪酬系統(tǒng)與企業(yè)文化及其經(jīng)營(yíng)理念相一致，并能夠有效地傳達(dá)并支撐之（2）薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)員工行為習(xí)慣的風(fēng)向標(biāo)。在人力資源管理的工具中，有正向引導(dǎo)員工行為的工具，也有負(fù)向懲罰員工行為的工具：有限制性工具，也有激勵(lì)性工具。薪酬戰(zhàn)略是人力資源管理系統(tǒng)中行為導(dǎo)向效果最為明顯的工具之一?？茖W(xué)、合理的薪酬戰(zhàn)略可以成為有效撬動(dòng)員工積極性的杠桿，激勵(lì)員工自動(dòng)、自覺(jué)地改變自身的行為方式和發(fā)展方向，從而符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的需要。因此，科學(xué)、合理的薪酬戰(zhàn)略就像是企業(yè)員工行為習(xí)慣的風(fēng)向標(biāo)，能夠起到積極引導(dǎo)和塑造員工行為習(xí)慣的

38、作用。（3）薪酬戰(zhàn)略有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵是保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只有獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)才有可能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利位置。為此，企業(yè)需要根據(jù)現(xiàn)有的資源能力，進(jìn)行合理的配置，確定經(jīng)營(yíng)范圍，選擇經(jīng)營(yíng)方向，提高競(jìng)爭(zhēng)能力，以獲取持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。薪酬戰(zhàn)略作為促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的有力工具，對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有重要作用，具體表現(xiàn)在以下幾方面：增值作用。薪酬不但關(guān)系到企業(yè)的成本控制，還與企業(yè)的產(chǎn)出或效益密切相關(guān)。雖然薪酬本身不能直接帶來(lái)效益，但可以通過(guò)有效的薪酬戰(zhàn)略及其實(shí)踐，用薪酬交換勞動(dòng)者的活勞動(dòng)，使勞動(dòng)力和生產(chǎn)資料結(jié)合創(chuàng)造出企業(yè)財(cái)富和經(jīng)

39、濟(jì)效益，從而對(duì)企業(yè)產(chǎn)生增值作用。激勵(lì)作用。企業(yè)管理者可以通過(guò)有效的薪酬戰(zhàn)略及其實(shí)踐，反映和評(píng)估員工的工作績(jī)效，讓表現(xiàn)出不同工作績(jī)效的員工獲得不同的薪酬，即多勞多得，從而促進(jìn)員工工作數(shù)量和質(zhì)量的提高，保護(hù)和激勵(lì)員工的工作積極性，以提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。資源配置和協(xié)調(diào)作用。企業(yè)可以發(fā)揮薪酬戰(zhàn)略的導(dǎo)向功能，通過(guò)薪酬水平的變動(dòng)，結(jié)合其他的管理手段，合理配置和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的人力資源和其他資源，并將企業(yè)目標(biāo)傳遞給員工，促使員工個(gè)人行為與組織行為相融合。幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。薪酬不僅可以滿足員工獲得實(shí)物、保障、社會(huì)關(guān)系以及尊重的需求，在某種程度上也能滿足員工自我實(shí)現(xiàn)的需求。通過(guò)有效的薪酬戰(zhàn)略及其實(shí)踐，可以讓薪

40、酬所體現(xiàn)的內(nèi)涵不再僅僅是一定數(shù)目的金錢(qián)，還可能反映員工在企業(yè)中的能力、品行和發(fā)展前景等，從而充分發(fā)揮員工的潛能和能力，實(shí)現(xiàn)其自身價(jià)值。目標(biāo)管理的特征目標(biāo)管理作為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的有效措施，與其他傳統(tǒng)管理方法相比具有許多鮮明的特征，概括起來(lái)主要有以下幾點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)及目標(biāo)體系。目標(biāo)管理重視“目標(biāo)”在管理中的作用，整個(gè)管理過(guò)程中的所有活動(dòng)都是圍繞“目標(biāo)”展開(kāi)的。同時(shí)，重視目標(biāo)體系的構(gòu)建。目標(biāo)管理將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解，轉(zhuǎn)化為各個(gè)部門(mén)、每個(gè)員工的分目標(biāo)。這些分目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。這樣，每個(gè)人盡自己所能完成自己的分目標(biāo)，組織的總目標(biāo)也就得以實(shí)現(xiàn)。強(qiáng)調(diào)權(quán)、責(zé)、利得明確。

41、目標(biāo)管理通過(guò)對(duì)總目標(biāo)的逐級(jí)分解，將總目標(biāo)分解轉(zhuǎn)換至部門(mén)和員工，與此同時(shí)對(duì)目標(biāo)責(zé)任人賦予相應(yīng)的權(quán)限、責(zé)任，并對(duì)其工作成果制定有針對(duì)性的獎(jiǎng)懲辦法，使權(quán)、責(zé)、利比以往更加明確，避免了企業(yè)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)帶來(lái)的信息傳遞的漏洞，有助于在保持有效控制的前提下，使組織內(nèi)部更加具有活力。（1）重視工作成果。目標(biāo)管理所奉行的是以成果導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)的管理思想，它對(duì)于人們工作提出的要求不在于工作本身，而在于工作成果。目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評(píng)定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎(jiǎng)評(píng)的依據(jù)成為評(píng)價(jià)管理工作績(jī)效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過(guò)程、途徑和方法，上級(jí)并不過(guò)多干預(yù)。所以，在目標(biāo)

42、管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。（2）強(qiáng)調(diào)“自我控制”。目標(biāo)管理不是用目標(biāo)來(lái)控制，而是用它們來(lái)激勵(lì)下級(jí)，德魯克認(rèn)為，員工是愿意負(fù)責(zé)的，是愿意在工作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性。目標(biāo)管理作為一種強(qiáng)調(diào)民主的管理方法，它把個(gè)人的需求和組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，強(qiáng)調(diào)自我控制，用自我控制管理代替壓制性的管理。（3）強(qiáng)調(diào)參與管理。參與管理意味著目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也是目標(biāo)的制定者，即由上級(jí)和下級(jí)一起共同確定目標(biāo)。首先確定總目標(biāo)，然后對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解和逐級(jí)展開(kāi)，通過(guò)上下協(xié)商，制定出各部門(mén)直至每個(gè)員工的目標(biāo)。這種做法打破了傳統(tǒng)的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)和部門(mén)壁壘，使員工感到上級(jí)對(duì)自己的信任和重視，從而體驗(yàn)

43、出自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感和成就感。目標(biāo)管理的過(guò)程從程序上看，目標(biāo)管理的過(guò)程一般可分為三個(gè)階段：第一階段為目標(biāo)設(shè)置；第二階段為目標(biāo)執(zhí)行；第三階段為目標(biāo)評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲。（一）目標(biāo)設(shè)置階段目標(biāo)設(shè)置階段是制定組織總目標(biāo)、分解總目標(biāo)以及協(xié)調(diào)目標(biāo)體系和組織體系的過(guò)程。制定組織總目標(biāo)是推行目標(biāo)管理的出發(fā)點(diǎn)，只有總目標(biāo)確定了，組織才能對(duì)其進(jìn)行層層分解并予以實(shí)施。對(duì)目標(biāo)的協(xié)商與分解就是管理者和目標(biāo)執(zhí)行者在共同參與和平等協(xié)商的基礎(chǔ)上，將組織總體目標(biāo)層層分解，形成每個(gè)部門(mén)、每個(gè)小組以及每個(gè)員工工作目標(biāo)的過(guò)程，其結(jié)果是組織的總體目標(biāo)被分解成一個(gè)方向一致的目標(biāo)體系。在此過(guò)程中，不管是采取自上而下還是

44、自下而上的分解方法，目標(biāo)執(zhí)行者的參與和平等協(xié)商都是必須堅(jiān)持的原則。目標(biāo)評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲階段是在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程結(jié)束后，評(píng)價(jià)主體將目標(biāo)執(zhí)行者所取得的工作成就與原先確定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，確定目標(biāo)執(zhí)行者的績(jī)效水平，并以此為依據(jù)對(duì)組織成員進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)和懲罰的過(guò)程。在這個(gè)階段需要完成目標(biāo)結(jié)果評(píng)價(jià)、反饋總結(jié)和獎(jiǎng)懲三項(xiàng)任務(wù)。目標(biāo)結(jié)果的評(píng)價(jià)通常首先由目標(biāo)執(zhí)行者進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，然后提交直接主管評(píng)價(jià)，而對(duì)執(zhí)行者和直接主管無(wú)法達(dá)成一致的內(nèi)容則需要由評(píng)價(jià)仲裁人員來(lái)協(xié)助完成。在這個(gè)過(guò)程中，以目標(biāo)執(zhí)行者的自評(píng)為主，直接主管的評(píng)價(jià)次之，仲裁人員考評(píng)為輔，這突出反映了目標(biāo)管理自我管理、自我激勵(lì)的理念。反饋總結(jié)是指管理者和員工雙方分別對(duì)自

45、己在目標(biāo)管理過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)和反思，制訂下一步的改進(jìn)計(jì)劃，并在平等的基礎(chǔ)上進(jìn)行溝通、交換意見(jiàn)，然后就下一個(gè)目標(biāo)管理循環(huán)中的授權(quán)、協(xié)作、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)等事宜達(dá)成一致。這樣做一方面可以幫助員工了解自己的優(yōu)點(diǎn)和不足，為下一步的改進(jìn)提高奠定基礎(chǔ)；另一方面可以幫助管理者改善目標(biāo)管理技能，提高管理水平。獎(jiǎng)懲主要是根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果來(lái)進(jìn)行，包括對(duì)員工薪酬、職務(wù)等進(jìn)行調(diào)整，滿足員工對(duì)物質(zhì)、職業(yè)發(fā)展等方面的需求。是一張基于目標(biāo)管理的員工崗位績(jī)效考核樣表。確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的原則確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)堅(jiān)持以下原則。1、目標(biāo)導(dǎo)向原則所謂目標(biāo)導(dǎo)向性是指根據(jù)組織的總體目標(biāo)來(lái)設(shè)定部門(mén)目標(biāo)以及個(gè)人目標(biāo)，將組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)逐

46、層分解，并從中提煉歸納出可操作的各種量化指標(biāo)。KPI是對(duì)組織及其運(yùn)作過(guò)程中實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，是基于戰(zhàn)略與流程制定的、對(duì)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的指標(biāo)體系，因此，設(shè)置KPI應(yīng)該將組織遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略與部門(mén)、個(gè)人運(yùn)作相連接與內(nèi)外客戶的價(jià)值相連接，以體現(xiàn)KP1對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐作用。2、二八原則所謂二八原則（即20/80原則），是指一個(gè)組織在價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，每個(gè)部門(mén)和每一個(gè)員工的80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的，抓住20%的關(guān)鍵，就抓住了主體。績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)并不是越多越好，因?yàn)榭?jī)效管理是有成本的，指標(biāo)越多，組織投入績(jī)效管理的成本相應(yīng)也越高。因此KPI必須要有數(shù)量限制，一般最多不

47、要超過(guò)10個(gè)。二八原則這種集中測(cè)量“少而精”的關(guān)鍵行為的方法精簡(jiǎn)了不必要的績(jī)效管理機(jī)構(gòu)和管理流程，緩解了績(jī)效管理的復(fù)雜性與績(jī)效管理資源的稀缺性之間的矛盾，以有限的管理資源實(shí)現(xiàn)了最大化的績(jī)效管理效益。3、SMART原則SMART原則是指確定KPI應(yīng)符合明確具體的（specific）、可衡量的（measurable）、可達(dá)到的（attainable）、現(xiàn)實(shí)的（realistic）、有時(shí)限的（time-bound）五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。所謂“具體的”，是指KPI要切中特定的工作目標(biāo)，不是模糊籠統(tǒng)的，而是應(yīng)該適度細(xì)化，并且隨情境變化而發(fā)生變化。每項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的內(nèi)涵和外延都應(yīng)界定清楚，避免產(chǎn)生歧義；所謂“可衡量的

48、”，就是指績(jī)效指標(biāo)或者是數(shù)量化的，或者是行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的：所謂“可達(dá)到的”，是指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)；所謂“現(xiàn)實(shí)的”，指的是績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察得到的，而并非假設(shè)的；所謂“有時(shí)限的”，是指在績(jī)效指標(biāo)中要使用一定的時(shí)間單位，即設(shè)定完成這些績(jī)效指標(biāo)的期限，這也是對(duì)效率的表現(xiàn)4、執(zhí)行原則再好的戰(zhàn)略都需要強(qiáng)有力的執(zhí)行來(lái)支撐，同樣地，再完善的KPI指標(biāo)體系，都需要各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及員工認(rèn)真地貫徹執(zhí)行，KPI評(píng)價(jià)能否成功關(guān)鍵在于執(zhí)行。組織應(yīng)該形成強(qiáng)有力的執(zhí)行文化，不斷消除在實(shí)施KPI評(píng)價(jià)過(guò)程中的各種困難和障礙，使KPI真正成

49、為推動(dòng)組織管理創(chuàng)新和提升組織整體績(jī)效水平的有效手段。5、客戶導(dǎo)向原則客戶導(dǎo)向是指組織的各項(xiàng)工作都是以客戶為中心，把滿足客戶需求作為一切工作展開(kāi)的目標(biāo)和方向?？蛻衾嬷辽鲜鞘袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下組織賴(lài)以生存的基礎(chǔ)，“如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值”是組織的首要任務(wù)。堅(jiān)持客戶導(dǎo)向是組織對(duì)外界變化的一種反應(yīng)，組織應(yīng)把這種反應(yīng)和客戶目標(biāo)轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，以體現(xiàn)組織的市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)和最終成果責(zé)任。KPI的實(shí)例分析某公司在過(guò)去幾年的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，效益呈不斷上升趨勢(shì)，可近來(lái)卻發(fā)展緩慢，于是公司召開(kāi)會(huì)議共同探討如何有效地解決這一問(wèn)題。會(huì)議認(rèn)為，解決這一問(wèn)題的關(guān)鍵是要找出導(dǎo)致發(fā)展緩慢的原因和主要影響因素，并將這些因素轉(zhuǎn)化為可操作的衡量指

50、標(biāo)，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。下面是該公司解決這一問(wèn)題的操作過(guò)程。第一步：運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法收集相關(guān)信息，信息收集的結(jié)果匯總運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法的信息收集結(jié)果匯總表層影響企業(yè)效益的因素產(chǎn)品質(zhì)量下降，生產(chǎn)技術(shù)與同行業(yè)領(lǐng)先水平相比。第二步：運(yùn)用魚(yú)骨圖分析法尋找主要影響因素。將上述收集到的信息歸納為四個(gè)方面的因素，其中每一個(gè)因素又包含諸多子因素。并將這些因素（含子因素）用魚(yú)骨圖的形式表達(dá)出來(lái)，以便制訂相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃。第三步：根據(jù)主要影響因素找出可衡量的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并制訂具體的行動(dòng)計(jì)劃，也可將這些達(dá)到目標(biāo)所要采取的相關(guān)行動(dòng)列在具體行動(dòng)計(jì)劃的魚(yú)骨分析圖中。標(biāo)桿管理的含義標(biāo)桿管理（benchmarking），又叫基準(zhǔn)管理，

51、起源于20世紀(jì)70年代末80年代初。首先開(kāi)辟標(biāo)桿管理先河的是施樂(lè)（Xerox）公司，后經(jīng)美國(guó)生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。1976年以后，一直保持著世界復(fù)印機(jī)市場(chǎng)實(shí)際壟斷地位的施樂(lè)公司遇到了來(lái)自國(guó)內(nèi)外，特別是日本競(jìng)爭(zhēng)者的全方位挑戰(zhàn)：佳能、NEC等公司以施樂(lè)的成本價(jià)出售產(chǎn)品且能夠獲利，并且產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期比施樂(lè)短50%，一時(shí)間施樂(lè)公司的市場(chǎng)份額從82%下降至35%。施樂(lè)公司面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的威脅，開(kāi)始向日本企業(yè)學(xué)習(xí)，開(kāi)展了廣泛而深入的標(biāo)桿管理。施樂(lè)公司通過(guò)對(duì)比分析、尋找差距、調(diào)整戰(zhàn)略、改變策略、重組流程，取得了非常好的成效，把失去的市場(chǎng)份額重新奪了回來(lái)。成功之后，施樂(lè)公司開(kāi)始大規(guī)模地推廣標(biāo)桿管理，并選擇

52、了14個(gè)經(jīng)營(yíng)同類(lèi)產(chǎn)品的公司逐一考察，找出了問(wèn)題的癥結(jié)并采取措施。隨后，摩托羅拉、IBM、杜邦、通用等公司紛紛效仿，實(shí)施標(biāo)桿管理，在全球范圍內(nèi)尋找業(yè)內(nèi)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐最好的公司進(jìn)行標(biāo)桿比較和超越，成功地獲取了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。施樂(lè)公司曾把標(biāo)桿管理定義為一個(gè)將產(chǎn)品、服務(wù)與實(shí)踐與最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或者行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比較的持續(xù)流程。而美國(guó)生產(chǎn)力與質(zhì)量中心則把標(biāo)桿管理定義為一個(gè)系統(tǒng)的、持續(xù)性的評(píng)估過(guò)程，通過(guò)不斷地將企業(yè)流程與世界上居領(lǐng)先地位的企業(yè)相比較，獲得幫助企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)績(jī)效的信息。事實(shí)上，標(biāo)桿管理不僅是一個(gè)獲取信息和評(píng)估的過(guò)程，而且涉及規(guī)劃和組織實(shí)施過(guò)程。綜合上述觀點(diǎn)，我們可以將標(biāo)桿管理概括為不斷尋找和研究同行一流公司

53、的最佳實(shí)踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進(jìn)，進(jìn)入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)的良性循環(huán)過(guò)程。標(biāo)桿管理實(shí)際上是一個(gè)模仿創(chuàng)新的過(guò)程，其核心是向業(yè)內(nèi)或業(yè)外最優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)。古人云：以銅為鏡，可正衣冠；以史為鏡，可知興替；以人為鏡，可明得失。對(duì)于一個(gè)組織而言，以同行業(yè)的領(lǐng)先組織為“鏡”，則可以發(fā)現(xiàn)自己的不足，找到改進(jìn)的方向和明確的追趕目標(biāo)，進(jìn)而改善自己的實(shí)踐。標(biāo)桿管理的實(shí)施標(biāo)桿管理的規(guī)劃實(shí)施有一套邏輯嚴(yán)密的實(shí)施步驟，通?？砂凑杖缦虏襟E進(jìn)行（1）確定標(biāo)桿管理的主題。標(biāo)桿管理的主題可以是組織、行業(yè)甚至國(guó)家層次最為關(guān)心的問(wèn)題或最關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)力決定因素，如組織成本、組織供應(yīng)

54、鏈體系、組織人力資源管理模式。主題一般是在對(duì)自己狀況進(jìn)行比較深入細(xì)致研究的基礎(chǔ)上確定的。對(duì)于所選擇的標(biāo)桿管理主題要能夠帶動(dòng)或促進(jìn)組織競(jìng)爭(zhēng)力或工作效率的提高。（2）確定標(biāo)桿管理的對(duì)象和內(nèi)容。標(biāo)桿管理對(duì)象應(yīng)當(dāng)是在同部門(mén)、同組織或同行業(yè)中業(yè)績(jī)最佳、效率最高的少數(shù)有代表性的對(duì)象。標(biāo)桿管理的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)是決定標(biāo)桿管理對(duì)象主要表現(xiàn)業(yè)績(jī)的作業(yè)流程、管理實(shí)踐或關(guān)鍵要素。（3）組成工作小組，確定工作計(jì)劃。組建的工作小組要擔(dān)當(dāng)發(fā)起和管理整個(gè)標(biāo)桿管理流程的責(zé)任，其組成人員通常由相關(guān)領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)人士組成。在許多大型組織中，該小組通常擴(kuò)建為一個(gè)獨(dú)立的部門(mén)，從而能夠更有效地為所有的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)提供平臺(tái)支持。標(biāo)桿管理的工作計(jì)劃主

55、要包括：明確標(biāo)桿管理的目標(biāo)；通過(guò)對(duì)組織的衡量評(píng)估確定標(biāo)桿項(xiàng)目；選擇標(biāo)桿伙伴；制訂數(shù)據(jù)收集計(jì)劃，如設(shè)置調(diào)查問(wèn)卷，安排參觀訪問(wèn)，充分了解標(biāo)桿伙伴并及時(shí)溝通；開(kāi)發(fā)測(cè)評(píng)方案，為標(biāo)桿管理項(xiàng)目賦值以便于衡量比較等。（4）資料收集和調(diào)查。首先收集與相關(guān)主題、相關(guān)調(diào)查對(duì)象和調(diào)查內(nèi)容有關(guān)的已有的研究報(bào)告、調(diào)查報(bào)告或相關(guān)信息，在研究這些已有資料的基礎(chǔ)上，擬定實(shí)地調(diào)查提綱和調(diào)查問(wèn)卷。在實(shí)地調(diào)查之前，要對(duì)調(diào)查問(wèn)卷和實(shí)地調(diào)查方法事先在內(nèi)部進(jìn)行檢驗(yàn)，確定調(diào)查問(wèn)卷和方法的有效性。在實(shí)地調(diào)查過(guò)程中，需要重點(diǎn)關(guān)注標(biāo)桿對(duì)象形成差異的環(huán)節(jié)和方面。（5）分析比較，找出差距，確定最佳做法。在對(duì)調(diào)查所取得的資料進(jìn)行分類(lèi)、整理分析的基礎(chǔ)上

56、，對(duì)組織和標(biāo)桿對(duì)象進(jìn)行比較研究，確定出各個(gè)調(diào)查對(duì)象所存在的差異，明確差距形成的原因和過(guò)程，并確定出最佳做法。（6）明確改進(jìn)方向，制定實(shí)施方案。在明確最佳做法的基礎(chǔ)上，找出彌補(bǔ)自己和最佳實(shí)踐之間差距的具體途徑或改進(jìn)機(jī)會(huì)，設(shè)計(jì)具體的實(shí)施方案，并進(jìn)行實(shí)施方案的經(jīng)濟(jì)效益分析。實(shí)施方案要明確實(shí)施重點(diǎn)和難點(diǎn)，預(yù)測(cè)可能出現(xiàn)的困難和偏差，確定對(duì)實(shí)施情況的檢查和考核標(biāo)準(zhǔn)。（7）溝通與完善方案。利用各種途徑，將擬定的方案、所要達(dá)到的目標(biāo)前景同全體成員進(jìn)行反復(fù)交流與溝通，征詢(xún)意見(jiàn)，爭(zhēng)取全體成員的理解和支持，并根據(jù)成員建議修正和完善方案，以統(tǒng)一成員思想，使全體成員在方案實(shí)施過(guò)程中目標(biāo)和行動(dòng)一致。（8）實(shí)施與監(jiān)督。將方

57、案付諸實(shí)施，并將實(shí)施情況不斷和最佳做法進(jìn)行比較，監(jiān)督偏差的出現(xiàn)并采取有效的校正措施，以努力達(dá)到最佳實(shí)踐水平，努力超過(guò)標(biāo)桿對(duì)象。（9）總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。在完成了首次標(biāo)桿管理活動(dòng)之后，必須對(duì)實(shí)施效果進(jìn)行合理的評(píng)判，并及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)新的情況、新的發(fā)現(xiàn)進(jìn)行進(jìn)一步的分析。（10）再標(biāo)桿。針對(duì)環(huán)境的新變化或新的管理需求，持續(xù)進(jìn)行標(biāo)桿管理活動(dòng)，確保對(duì)“最佳實(shí)踐”的“跟蹤”。不同績(jī)效評(píng)價(jià)主體的選擇與比較傳統(tǒng)的績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)員工完成上級(jí)布置的工作的重要性，在這種情況下，員工工作的目的在很大程度上是為了獲得上級(jí)的認(rèn)同，員工工作績(jī)效的評(píng)價(jià)主體也主要是他的上級(jí)。但是上級(jí)并不是唯一重要的人，也不是對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的唯一主體。

58、根據(jù)評(píng)價(jià)主體選擇的依據(jù)，評(píng)價(jià)主體必須熟悉和掌握他所要評(píng)價(jià)的內(nèi)容，但在有些情況下直接主管并不能觀察152到被評(píng)價(jià)者工作的一些重要方面，而他的同事、下級(jí)甚至外部客戶可能更了解員工這方面的信息。比如一個(gè)企業(yè)的銷(xiāo)售人員可能會(huì)到不同的區(qū)域去推銷(xiāo)產(chǎn)品，其直接主管就不能觀察到他們推銷(xiāo)過(guò)程中的主要情況；客戶服務(wù)人員為處于不同地點(diǎn)的客戶提供服務(wù)時(shí)，直接主管也難以觀察到他們的主要工作過(guò)程。在這樣的情況下，如果只是由直接主管或上級(jí)作為評(píng)價(jià)主體，就很難對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行充分有效的評(píng)價(jià)。因此，為了使員工的績(jī)效評(píng)價(jià)公平、有效，還必須要有其他種類(lèi)的人員作為評(píng)價(jià)者與員工的上級(jí)或主管一起對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。通常情況下，參與員工

59、績(jī)效評(píng)價(jià)的主體主要包括員工的直接上級(jí)或主管、同事、下級(jí)、員工本人、外部客戶以及外聘專(zhuān)家等。由于不同的評(píng)價(jià)主體具有不同的特點(diǎn)，因此，各類(lèi)評(píng)價(jià)主體在績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中所承擔(dān)的評(píng)價(jià)和管理責(zé)任也各不相同。選擇不同評(píng)價(jià)主體不僅僅是績(jī)效評(píng)價(jià)的需要，同時(shí)也是實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理目的的需要。從這一點(diǎn)上看，績(jī)效評(píng)價(jià)主體的選擇并不僅僅是為了更好地落實(shí)績(jī)效評(píng)價(jià)的工作，也是為了更好地對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行管理1、直接上級(jí)或主管人員評(píng)價(jià)員工的工作績(jī)效評(píng)價(jià)在多數(shù)情況下都是由員工的直接上級(jí)或主管人員作出的，直接上級(jí)或主管人員在績(jī)效管理過(guò)程中自始至終都起著十分關(guān)鍵的作用。研究表明，日前大約有98%的組織將績(jī)效評(píng)價(jià)視為員工直接上級(jí)的責(zé)任。直接上級(jí)

60、或主管人員之所以能作為主要的評(píng)價(jià)主體，主要原因在于直接上級(jí)或主管人員了解下屬員工的工作情況。作為直接上級(jí)或主管人員，通常處在最有利的位置來(lái)觀察下屬員工的工作情況，對(duì)下屬員工的工作表現(xiàn)會(huì)有更全面地了解，能更容易地收集到有關(guān)下屬員工工作績(jī)效的相關(guān)信息。（1）直接上級(jí)或主管人員對(duì)下屬員工的工作負(fù)有責(zé)任。因此，一方面直接上級(jí)或主管人員會(huì)更加熟悉工作績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容，知道應(yīng)該對(duì)下屬員工工作的哪些方面進(jìn)行評(píng)價(jià)；另一方面直接上級(jí)或主管人員也能更加負(fù)責(zé)地對(duì)下屬員工的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，增強(qiáng)評(píng)價(jià)的客觀性。（2）直接上級(jí)或主管人員作為評(píng)價(jià)主體符合邏輯。直接上級(jí)或主管人員對(duì)下屬員工具有獎(jiǎng)懲權(quán)，對(duì)工作表現(xiàn)良好的下屬員工可