PET膜公司薪酬管理方案

1、泓域/PET膜公司薪酬管理方案PET膜公司薪酬管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110778887 一、 績效反饋的原則 PAGEREF _Toc110778887 h 2 HYPERLINK l _Toc110778888 二、 績效反饋的內容 PAGEREF _Toc110778888 h 4 HYPERLINK l _Toc110778889 三、 績效評價結果的應用原則 PAGEREF _Toc110778889 h 6 HYPERLINK l _Toc110778890 四、 績效評價結果的具體應用 PAGEREF _Toc11077889

2、0 h 7 HYPERLINK l _Toc110778891 五、 KPI考核法的操作流程 PAGEREF _Toc110778891 h 10 HYPERLINK l _Toc110778892 六、 確定關鍵績效指標的原則 PAGEREF _Toc110778892 h 12 HYPERLINK l _Toc110778893 七、 平衡計分卡系統(tǒng)及其戰(zhàn)略地圖 PAGEREF _Toc110778893 h 14 HYPERLINK l _Toc110778894 八、 平衡計分卡在應用過程中應注意的問題 PAGEREF _Toc110778894 h 19 HYPERLINK l _T

3、oc110778895 九、 薪酬戰(zhàn)略的含義 PAGEREF _Toc110778895 h 22 HYPERLINK l _Toc110778896 十、 影響薪酬戰(zhàn)略決策的因素 PAGEREF _Toc110778896 h 27 HYPERLINK l _Toc110778897 十一、 全面報酬戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc110778897 h 35 HYPERLINK l _Toc110778898 十二、 全面薪酬戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc110778898 h 45 HYPERLINK l _Toc110778899 十三、 公司概況 PAGEREF _Toc1107788

4、99 h 55 HYPERLINK l _Toc110778900 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc110778900 h 56 HYPERLINK l _Toc110778901 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc110778901 h 56 HYPERLINK l _Toc110778902 十四、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110778902 h 56 HYPERLINK l _Toc110778903 十五、 上游：原材料與設備同步發(fā)展 PAGEREF _Toc110778903 h 58 HYPERLINK l _Toc110778904

5、 十六、 必要性分析 PAGEREF _Toc110778904 h 59 HYPERLINK l _Toc110778905 十七、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc110778905 h 60 HYPERLINK l _Toc110778906 十八、 人力資源分析 PAGEREF _Toc110778906 h 68 HYPERLINK l _Toc110778907 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc110778907 h 69 HYPERLINK l _Toc110778908 十九、 項目風險分析 PAGEREF _Toc110778908 h 71 HYPERLINK l

6、 _Toc110778909 二十、 項目風險對策 PAGEREF _Toc110778909 h 73績效反饋的原則通過績效反饋，一方面要把績效評價情況反饋給員工，另一方面要與員工一起建立關于未來的計劃，即確定員工下一步要達到的績效目標。要實現這些目標，在績效反饋過程中就應堅持以下基本原則。1、相互信任原則績效反饋和績效溝通有效的首要條件就是雙方都要做到開誠布公，坦誠面對，建立起彼此相互信任的氛圍。同時也要注重選擇有助于反饋和溝通的良好環(huán)境，比如最好選擇一些輕松的場合，沒有工作的壓力、沒有上級的威嚴，以平和的姿態(tài)、親切的表情，達成相互信任的氣氛。2、經常性原則績效反饋應當是經常性的，而不應當

7、是一年一次。管理者只要意識到員工在績效中存在缺陷，就有責任立即去糾正它。如果管理者已經發(fā)現員工的績效低于標準要求而不立即給予糾正，非要等到績效周期末再去評價和反饋，就會給組織帶來較長時期的績效損失。5外，績效反饋過程有效性的一個重要決定因素是員工對于評價結果的基本認同，因此，評價者應當向員工提供經常性的績效反饋，使他們在正式的評價過程結束之前就基本了解和掌握自己的績效評價結果。3、對事不對人原則在績效反饋面談中，雙方應該討論和評價的是員工的工作行為和工作績效，即工作中的一些事實表現，而不是討論和評價員工的個性特點。員工的個性特點不能作為評價績效的依據。在談到員工的主要優(yōu)點和不足時，雖然可以談論

8、員工的某些個性特征，但要注意這些個性特征必須是與工作績效有關的。4、多問少講原則在績效反饋過程中，管理者要扮演“幫助者”、“伙伴”、“教練”的角色，而不是“發(fā)號施令者”、“指揮者”角色。按照20/80法則，管理者應當把80%的時間留給員工，20%的時間留給自己；而管理者在自己這20%的時間內，也要將80%的時間用來發(fā)問，20%的時間才用來“指導”、“建議”、“發(fā)號施令”，因為員工往往比管理者更清楚本職工作中存在的問題。因此.管理者要多問少講，要多提好問題，引導員工自己思考和解決問題、自己評價工作進展，而不1861是發(fā)號施令，居高臨下地告訴員工應該如何做5、著眼未來的原則績效反饋的很大一部分內容

9、是對過去的工作績效進行回顧和評估，但這并不等于績效反饋要集中于過去。討論和評估過去的目的并不是要停留在過去，而是從過去的事實中總結出一些對未來發(fā)展有用的東西。因此，任何對過去績效的討論和評估都應著眼于未來，核心目的是為了制訂員工的改進計劃和未來發(fā)展計劃。6、正面引導原則績效反饋對于員工而言應該是建設性的，不管員工的績效評價結果是好是壞，都要多給員工一些鼓勵和正面引導。至少讓員工意識到雖然自己的績效評價成績不理想，但自己得到了一個客觀認識自己的機會，找到了應該努力的方向，并且在自己前進的過程中會得到主管人員的幫助。這對于實現績效反饋目標、改善和提高組織與員工績效都具有重要意義。7、制度化原則為了

10、更好地發(fā)揮績效反饋的作用，組織必須針對績效反饋建立相應的制度，只有將其制度化，才能夠保證績效反饋持久地發(fā)揮作用。績效反饋的內容績效反饋的內容概括起來主要包含以下四個方面：（1）通報員工當期績效評價結果。通過對員工績效評價結果的通報，使員工明確其績效表現在整個組織中的大致位置，激發(fā)其改進現在績效水平的意愿。在給員工通報當期績效評價結果時，主管人員要多關注員工的長處，耐心傾聽員工的聲音，以便在制定員工下一期績效評價指標及標準時進行必要的調整。（2）分析員工績效差距并確定改進措施?？冃Ч芾淼哪康氖峭ㄟ^提高員工的績效水平來促進組織整體績效水平的提高。因此，每一位主管人員都負有協(xié)助員工提高其績效水平的職

11、責。改進措施的可操作性與指導性來源于對績效差距分析的準確性。所以，主管人員在對員工進行過程指導時要記錄員工的關鍵行為，按類別整理，分成高績效行為記錄與低績效行為記錄。通過表揚與激勵，維持與強化員工的高績效行為。還要通過對低績效行為的歸納與總結，準確地界定員工績效差距。在績效反饋及時反饋給員工，以期得到改進與提高。（3）溝通協(xié)商下一個績效評價周期的工作任務與目標。績效反饋既是上一個績效評價周期的結束，同時也是下一個績效評價周期的開始。通過績效反饋，在回顧過去績效表現的同時，更要為下一個評價周期工作任務和績效目標的完成做好準備。下一個績效評價周期的工作任務與目標需要各主管人員與員工共同制定。主管人

12、員的參與可以防止績效指標的方向性偏差，而員工的參與則有助于績效目標的明確。另外，在確定績效目標時一定要緊緊圍繞關鍵指標內容，同時考慮員工所處的內外部環(huán)境變化，而不是僵化地將季度目標設置為年度目標的四分之一，也不是簡單地在上一期目標的基礎上累加幾個百分比。（4）確定與任務和目標相匹配的資源配置。績效反饋不是簡單地總結過去上一個績效周期員工的表現，更重要的是要著眼于未來的績效周期。在明確績效任務的同時確定相應的資源配置，對主管人員和員工來說是一個雙贏的過程。對于員工，可以得到完成任務所需要的資源；對于主管，則可以積累資源消耗的歷史數據，分析資源消耗背后可控成本的節(jié)約途徑，還可以綜合有限的資源情況，

13、使之發(fā)揮最大的效用。你若不想做，會找到一個借口。你若想做，會找到一個方法?？冃гu價結果的應用原則1、以人為本，促進員工發(fā)展的原則績效評價的根本目的在于調動員工的工作積極性，促使員工改進和提高績效水平，進而提高組織整體績效水平，實現組織目標。為此，評價者必須向員工個人反饋評價的結果，i員工明確掌握已達到或未達到預定目標的反饋信息，了解到自己績效的不足。只有這樣.員工才能更加清楚自己的努力方向和改進工作的具體方式，從而促進員工的發(fā)展。績效評價結果的反饋要堅持“以人為本”，以誠懇、坦誠的方式與員工溝通，盡可能采取讓員工樂于接受的方式進行。2、員工成長與組織發(fā)展相結合的原則組織的發(fā)展離不開員工個人的成

14、長。組織不能單方面要求員工修正自己的行為和價值觀等來適應組織發(fā)展的需要，組織應當參與到員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和管理中，將員工成長與發(fā)展納入組織管理的范圍，從而實現組織與個人的共同成長。因此，績效評價結果的應用要有助于增強員工的全局觀念和集體意識，使員工意識到個體的高績效與組織的高績效緊密相關，個人的目標及成長與組織的目標與成長是聯系在一起的，個人在為組織目標的實現作出貢獻的同時，自己也在組織發(fā)展中得到成長與發(fā)展。3、統(tǒng)籌兼顧，綜合應用的原則員工的績效評價結果可為組織對員工的合理使用、培養(yǎng)、調整、薪酬發(fā)放、職務晉升、獎勵懲罰等提供客觀依據，從而規(guī)范和強化員工的職責和行為，促進組織人力資源開發(fā)與管理工

15、作，完善員工的競爭、激勵和淘汰機制。從組織和員工發(fā)展視角考慮，績效評價結果的應用要堅持統(tǒng)籌兼顧，綜合應用。組織中的人力資源開發(fā)與管理是一個系統(tǒng)工程，只重視績效評價結果在員工管理的某一方面的應用，并不能從根本上促進員工和組織的共同成長與發(fā)展。因此，必須系統(tǒng)考慮績效評價結果對組織人力資源開發(fā)與管理工作的影響和作用，綜合應用于組織發(fā)展的各方面和人力資源管理系統(tǒng)的各環(huán)節(jié)。績效評價結果的具體應用1、用于員工薪酬獎金的分配及調整績效評價結果用于員工薪酬獎金的分配及調整，是績效評價結果最主要的一種用途在大多數組織中，把員工的績效評價結果與其報酬掛鉤也是一項普遍的人力資源管理策略研究表明，盡管影響員工績效的因

16、素有很多，但報酬仍然是最重要的因素之一，將績效評價結果與報酬聯系起來，建立一種付出與回報之間的條件關系，能夠增強員工對工作的投入程度，可以大幅度提高員工的績效。同時，績效評價結果與薪酬獎金的聯系，也提高了物質利益分配的客觀性和邏輯性，薪酬獎金的增減是組織對績效水平最真實的反饋。績效評價結果中目標可量化的部分更多地與獎金掛鉤，實現組織對員工的承諾，而有關行為或技能部分的評價結果則更多地與薪酬聯系在一起?？冃гu價結果與薪酬掛鉤體現了組織對員工的長期激勵，而績效結果用于獎金的分配，則體現了組織對員工的短期激勵。具體情況因職位不同，績效評價結果與薪酬獎金聯系的緊密程度及其在總薪酬中所占的比例也會有所不

17、同。2、用于員工的招募與甄選績效評價結果是組織作出招募計劃的主要依據?？冃гu價結果可以暴露組織內的員工是否滿足組織所需的職位技能，當員工不能滿足職位需要而又無法在短期內通過培訓解決或是員工數量不足以完成工作任務時，組織就應當考慮通過招聘來替換原有職位的人員或填補職位空缺。另外，在研究招募與甄選效度時，通常都選擇績效評價結果作為員工實際績效水平的替代。在人員招募和甄選過程中相當重要的“效標”作用。即如果選拔是有效的，那么選拔時表現很好的人員實際的績效評價結果也應該很好：反之，則有兩種可能要么是選拔沒有效度，要么評價結果不準確。3、用于職務的晉升調配員工的歷史績效記錄，為員工的職務晉升和人員調配提

18、供了基礎依據。人員調配不僅包括縱向的升遷或降職，還包括橫向的工作輪換。通過分析員工歷史績效記錄，可以發(fā)現員工工作表現與其職位的適應性問題，查找出原因并及時進行職位調配。如果員工在某方面的績效突出，則可以讓他（她）在這方面承擔更多的責任或得到晉升：如果員工在某方面的績效表現不佳，則可以通過職位的調整，使之從事更加適合的工作。4、用于員工培訓與開發(fā)決策員工培訓與開發(fā)，是組織通過培訓和開發(fā)項目提高員工能力和組織績效的一種有計劃的、連續(xù)性的工作。通常情況下，培訓的主要目的是為了讓員工獲得目前工作所需的知識和能力，幫助員工更好地完成好當前工作，而開發(fā)的主要目的則是為了讓員工獲得未來工作所需的知識和能力。

19、通過對績效評價結果的分析，可以及時發(fā)現員工與組織要求的差距，幫助培訓部門有的放矢地做好下一步的培訓計劃，開展有針對性地培訓，即做到“缺什么，補什么”.以提升員工隊伍的整體素質。5、用于員工個人發(fā)展計劃的制訂個人發(fā)展計劃（individualdevelopmentplan.IDP），是指根據員工有待發(fā)展提高的方面所制訂的一定時期內完成的、有關工作績效和工作能力改進和提高的系統(tǒng)計劃?？冃гu價結果反饋給員工個人，揭示出員工工作的優(yōu)勢和不足，使得員工改進工作有了依據和目標。在組織目標的指導下，員工可以據此制訂個人的發(fā)展計劃，不斷提高自身工作能力，開發(fā)自身潛能，改進和優(yōu)化工作。這不僅有助于員工實現個人職

20、業(yè)目標，也有助于員工個人職業(yè)生涯的發(fā)展，同時還可以實現員工發(fā)展與部門發(fā)展的有機結合，為組織創(chuàng)造一個高效率的工作環(huán)境除此之外，績效評價結果還有其他應用，如開發(fā)員工潛能，為組織人力資源規(guī)劃提供決策支持，在人員選拔錄用和員工培訓效果評估過程中發(fā)揮重要的效標作用等。KPI考核法的操作流程KPI考核法的精髓在于強調組織績效指標設置必須與組織戰(zhàn)略掛鉤，其中“關鍵”（key）的含義是指在某一階段一個組織在戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。KPI考核法的操作流程主要包括以下環(huán)節(jié)。（1）明確組織總體戰(zhàn)略目標。根據組織戰(zhàn)略方向，從財務、客戶、內部流程、員工發(fā)展等角度分別確定組織的戰(zhàn)略重點，并運用KPI的設計方法進行分析

21、，明確組織總體戰(zhàn)略目標。（2）確定組織戰(zhàn)略子目標。將組織的總體戰(zhàn)略目標按照組織內部的某些主要業(yè)務流程分解為幾項主要的支持性子目標。（3）內部流程整合與分析。以內部流程整合為基礎的關鍵績效指標設計，將使員工明確自己的指標和職責是為哪一個流程服務的，以及對其他部門乃至整個運作會產生什么樣的影響。因此，內部流程整合與分析是進行關鍵績效指標細化的前提。（4）部門級KPI的提取。通過對組織架構和部門職能的分析，對組織戰(zhàn)略子目標進行分解。在分解的同時要注意根據各個部門的職能對分解的指標進行修整補充，并兼顧其與部門分管上級的指標關聯度。（5）形成關鍵績效指標體系。根據部門關鍵績效指標、業(yè)務流程以及各崗位的工

22、作說明書，對部門目標進行分解。根據崗位職責對個人關鍵指標進行修正、補充。建立組織目標、流程、職能與職位相統(tǒng)一的關鍵指標體系KPI考核法的操作流程。明確組織總體戰(zhàn)略目標確定組織戰(zhàn)，內部流程整體取部門級略子目標合與分析I形成KPI指標體系KPI考核法的操作流程。確定關鍵績效指標的原則確定關鍵績效指標應堅持以下原則。1、目標導向原則所謂目標導向性是指根據組織的總體目標來設定部門目標以及個人目標，將組織的總體戰(zhàn)略目標逐層分解，并從中提煉歸納出可操作的各種量化指標。KPI是對組織及其運作過程中實現戰(zhàn)略的關鍵成功要素的提煉和歸納，是基于戰(zhàn)略與流程制定的、對組織長遠發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的指標體系，因此，設置KP

23、I應該將組織遠景和戰(zhàn)略與部門、個人運作相連接與內外客戶的價值相連接，以體現KP1對組織戰(zhàn)略目標的支撐作用。2、二八原則所謂二八原則（即20/80原則），是指一個組織在價值創(chuàng)造過程中，每個部門和每一個員工的80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的，抓住20%的關鍵，就抓住了主體。績效評價指標并不是越多越好，因為績效管理是有成本的，指標越多，組織投入績效管理的成本相應也越高。因此KPI必須要有數量限制，一般最多不要超過10個。二八原則這種集中測量“少而精”的關鍵行為的方法精簡了不必要的績效管理機構和管理流程，緩解了績效管理的復雜性與績效管理資源的稀缺性之間的矛盾，以有限的管理資源實現了最大化的績

24、效管理效益。3、SMART原則SMART原則是指確定KPI應符合明確具體的（specific）、可衡量的（measurable）、可達到的（attainable）、現實的（realistic）、有時限的（time-bound）五項標準。所謂“具體的”，是指KPI要切中特定的工作目標，不是模糊籠統(tǒng)的，而是應該適度細化，并且隨情境變化而發(fā)生變化。每項關鍵績效指標的內涵和外延都應界定清楚，避免產生歧義；所謂“可衡量的”，就是指績效指標或者是數量化的，或者是行為化的，驗證這些績效指標的數據或信息是可以獲得的：所謂“可達到的”，是指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；所謂“現實

25、的”，指的是績效指標是實實在在的，可以證明和觀察得到的，而并非假設的；所謂“有時限的”，是指在績效指標中要使用一定的時間單位，即設定完成這些績效指標的期限，這也是對效率的表現4、執(zhí)行原則再好的戰(zhàn)略都需要強有力的執(zhí)行來支撐，同樣地，再完善的KPI指標體系，都需要各級領導及員工認真地貫徹執(zhí)行，KPI評價能否成功關鍵在于執(zhí)行。組織應該形成強有力的執(zhí)行文化，不斷消除在實施KPI評價過程中的各種困難和障礙，使KPI真正成為推動組織管理創(chuàng)新和提升組織整體績效水平的有效手段。5、客戶導向原則客戶導向是指組織的各項工作都是以客戶為中心，把滿足客戶需求作為一切工作展開的目標和方向?？蛻衾嬷辽鲜鞘袌鼋洕鷹l件下組

26、織賴以生存的基礎，“如何為客戶創(chuàng)造價值”是組織的首要任務。堅持客戶導向是組織對外界變化的一種反應，組織應把這種反應和客戶目標轉化為關鍵績效指標，以體現組織的市場標準和最終成果責任。平衡計分卡系統(tǒng)及其戰(zhàn)略地圖（一）平衡計分卡系統(tǒng)的內容平衡計分卡系統(tǒng)主要由財務層面、客戶層面、內部業(yè)務流程層面、學習和成長層面四個相互聯系、相互影響的子系統(tǒng)構成，而這四個子系統(tǒng)又都受制于組織愿景和戰(zhàn)略1、財務層面對于企業(yè)而言，平衡計分卡財務層面的最終目標是實現股東價值的持續(xù)提升。對不同的企業(yè)，財務指標因其所處的生命周期、市場環(huán)境的不同而不同。企業(yè)的財務業(yè)績通過兩種基本方式來得到改善：收入增長和生產率改進。收入增長即“開

27、源”，可通過兩種途徑實現，一是增加收入機會.二是提高客戶價值；生產率改進即“節(jié)流”，主要通過改善成本結構和提高資產利用率兩個途徑來實現。2、客戶層面客戶財務指標的實現，必須建立在客戶滿意的基礎上，并以此贏得客戶、留住客戶，最終提高獲利能力，取得市場份額。客戶層面一方面包括衡量客戶成功的滯后指標，如客戶滿意度、客戶保持率、客戶增長率等，另一方面還涉及目標客戶的價值主張。卡普蘭和諾頓總結了四種通用的客戶價值主張（即競爭戰(zhàn)略）：總成本最低戰(zhàn)略。主要為客戶提供高競爭性價格與穩(wěn)定的質量、快速購買和良好的產品選擇。產品領先戰(zhàn)略。著重強調產品創(chuàng)新和產品領先，提供客戶看重并愿意支付更高價格的特征和功能。全面客

28、戶解決方案。強調建立與客戶的長期關系，為客戶提供最好的全面解決方案，提供滿足客戶需要的產品和服務。系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略。主要為客戶創(chuàng)造了較高的轉換成本，使競爭者無法模仿核心產品，從而產生了長期的可持續(xù)性價值。3、內部業(yè)務流程層面流程是指一系列活動的組合，這一組合接受各種投入要素，包括信息、資金、人員、技術等，最后產生客戶所期望的結果，包括產品、服務或某種決策結果。實現企業(yè)財務方面的目標，必須讓客戶滿意，而要讓客戶滿意，則必須要有關鍵的產品和服務流程，這樣才能為客戶提供優(yōu)質產品與服務。內部業(yè)務流程層面闡述了創(chuàng)造價值的少數關鍵業(yè)務流程，這些流程驅動著組織的兩個關鍵的戰(zhàn)略要素，即向客戶生產和傳遞價值主張，降

29、低并改善成本以實現生產率改進。根據創(chuàng)造價值的時間長短，內部業(yè)務流程可以分為運營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程以及法規(guī)與社會流程。運營管理流程是指生產和交付產品/服務的流程；客戶管理流程是指建立并利用客戶關系以提高客戶價值的流程，它反映了組織選擇、獲得、保留和培育目標客戶的能力；創(chuàng)新流程是指開發(fā)新產品、新服務、新關系的流程，也包括流程本身的優(yōu)化創(chuàng)新過程；法規(guī)與社會流程主要是指改善社區(qū)和環(huán)境的流程，如環(huán)境業(yè)績、安全和健康業(yè)績、員工雇傭、社區(qū)投資等。4、學習與成長層面前三個層面的目標實現都離不開員工的成長與能力提升，員工的學習與發(fā)展能力是前67面三個方面取得出色成果的基礎。學習與成長層面主要描述了

30、組織的無形資產及其在戰(zhàn)略中的作用，其目標確定了需要利用哪些資源（人力資本）.哪些系統(tǒng)（信息資本）和哪種氛圍（組織資本）來支持創(chuàng)造價值的內部流程。卡普蘭和諾頓把無形資產分為三種類型，即人力資本、信息資本和組織資本。人力資本執(zhí)行戰(zhàn)略所需的知識、技能和才干；信息資本支持戰(zhàn)略所需的信息系統(tǒng)、數據庫、網絡和技術基礎設施：組織資本則執(zhí)行戰(zhàn)略所需的動員和維持變革流程的組織能力，組織資本有文化、領導力、協(xié)調一致和團隊工作四個組織部分。（二）平衡計分卡系統(tǒng)的因果關系平衡計分卡的主體思想是在財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習和成長四個層面取得平衡，但實際上這四個層面的目標不是孤立存在的，而是相互聯系和相互影響的，彼此

31、之間有著明確的因果邏輯關系。平衡計分卡系統(tǒng)中的各個層面的內在聯系表現為：組織長期盈利水平的提高、良好的財務效益以及股東價值的增長更多地來源于客戶的滿意程度，而組織只有提高和改善其內部運作的效率，以更快更好的速度滿足顧客的需求，使得顧客的滿意度上升，才能為客戶提供更大的價值，而組織內部運作效率的提升則要以學習與成長為基礎。因此，平衡計分卡系統(tǒng)中各個層面的衡量指標不是孤立的存在，而是組織戰(zhàn)略因果關系鏈中的一部分，并最終以某種直接或間接的形式與財務結果相關聯。平衡計分卡系統(tǒng)的核心思想是通過財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習與成長四類指標之間的相互驅動的因果關系來展現組織的戰(zhàn)略軌跡。（三）戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖

32、（strategymaps）是對組織戰(zhàn)略要素之間因果關系的可視化表示方法，它是以平衡計分卡的財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習與成長四個層面的目標為核心，通過分析這四個層面目標的相互關系而繪制的組織戰(zhàn)略因果關系圖。戰(zhàn)略地圖是平衡計分卡的發(fā)展和升華，是一種用以描述和溝通戰(zhàn)略的有效管理工具。戰(zhàn)略地圖的核心內容包括：組織通過運用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產（學習與成長層面），才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢和效率（內部業(yè)務流程層面），進而使組織把特定價值帶給市場（客戶層面），從而實現股東價值（財務層面）。平衡計分卡四個層面之間的目標關系，再加上每個層面內部的因果關系，就構成了戰(zhàn)略地圖的基本框架。如果把戰(zhàn)

33、略地圖比作一座四層樓房，則房頂部分由使命、核心價值觀、愿景和戰(zhàn)略構成，房子的主體部分從最高層到最底層依次是：財務層面、客戶層面、內部業(yè)務流程層面、學習與成長層面。其中財務層面包括收入增長戰(zhàn)略和生產率提升戰(zhàn)略；客戶層面包括總成本最低戰(zhàn)略、產品領先戰(zhàn)略、全面客戶解決方案和系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略：內部業(yè)務流程層面包括運營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程以及法規(guī)與社會流程：學習與成長層面包括三種無形資產，即人力資本、信息資本和組織資本。把使命、核心價值觀、愿景、戰(zhàn)略四個層面及其構成要素通過邏輯關系整合起來所形成的框架，就是卡普蘭和諾頓提出的戰(zhàn)略地圖的通用模板，它主要適合以營利為目的的企業(yè)組織。平衡計分卡在應用過

34、程中應注意的問題平衡計分卡是20世紀90年代以來企業(yè)管理理論發(fā)展歷程中重要的里程碑之一。既可以作為衡量組織績效的工具，又可以作為戰(zhàn)略管理工具，使得平衡計分卡對各類組織無疑具有很強的吸引力。因此，很多國內外企業(yè)近年來都在管理中引入了平衡計分卡，但在應用過程中，由于對平衡計分卡的真正內涵和使用條件理解不深，在執(zhí)行過程中出現偏差，嚴重影響了平衡計分卡的實施效果，甚至適得其反，對企業(yè)的正常運轉產生消極影響。面對企業(yè)界的質疑，平衡計分卡的創(chuàng)始人卡普蘭教授于2003年對平衡計分卡的得失做了詮釋。他指出，沒有一種工具是完美的，平衡計分卡也不例外，這正是許多企業(yè)在使用平衡計分卡后對這個工具產生的質疑。問題并非

35、出在工具上，而是出在實施和執(zhí)行方面，導致平衡計分卡應用失敗或者沒有達到應有效果的主要原因往往是由于企業(yè)內部流程的不科學造成的，而并不是平衡計分卡本身的設計不科學?？ㄆ仗m教授總結了企業(yè)運用平衡計分卡不夠成功的主要因素有六大類型：高層管理人員對平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略管理工具缺乏認可：在平衡計分卡的實施過程中，組織成員的參與度不夠高：平衡計分卡只在高層推行；流程開發(fā)耗費時間太長，將平衡計分卡視為一次性測評項目；將平衡計分卡視為一個系統(tǒng)工具而不是管理工具；對平衡計分卡的詮釋僅僅限于補償作用?；谠趹眠^程中存在的上述問題和誤區(qū)，我們在組織管理中應用平衡計分卡應注意把握好以下幾個方面：（1）樹立管理工具

36、隨環(huán)境變化而變化的觀點?，F代企業(yè)和組織處在一個多變、動態(tài)、復雜的外部環(huán)境中，當組織內外環(huán)境發(fā)生變化時，一些管理工具的應用基礎就會發(fā)生改變。作為管理者應當適時地調整和完善由于環(huán)境變化給管理工具帶來的影響，平衡計分卡也不例外。因此，當環(huán)境發(fā)生變化時，就需要對運用平衡計分卡建立起來的績效評價體系加以重新審視，檢查它是否依然符合客觀環(huán)境、符合我們提高組織管理的要求。（2）平衡計分卡的運用必須獲得高層管理者的支持。平衡計分卡是一套戰(zhàn)略管理工具，它的構建是自上而下的。所以，要想成功實施平衡計分卡，必須得到高層主管們的重視和全力支持，高層管理者的支持是成功實施平衡計分卡的必要條件。另外，通過面對面的溝通，高

37、層的決心可以大大提高企業(yè)全體員工的積極性，使他們在面對實施的困難時勇于迎難而上，以堅定的決心來推動平衡計分卡的實施。（3）平衡計分卡的實施結果要與企業(yè)激勵制度相結合。平衡計分卡會使分工不同的每個人都清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，幫助大家群策群力，也可以使每個人的工作更具方向性，從而增強每個人的工作能力和效率。為使平衡計分卡達到完滿的效果，將其實施結果與激勵制度掛鉤是必需的，這樣可以促使組織成員將全部精力和注意力放在平衡計分卡的目標實現上，同時強化企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調一致以及員工的責任歸屬感。另外，要注意對員工的短期激勵，不要只注重企業(yè)的長期利益。（4）要加強組織內部的交流與溝通。平衡計分卡的設計與實施需要全體

38、員工的參與和支持，必須始終不斷地與員工交流和溝通，讓每個員工都了解自己的工作內容和中心。一個不能讓指標承擔者理解的平衡計分卡，無論多么科學合理也沒有任何實用價值。企業(yè)可以通過諸如談話、宣傳材料、會議、培訓等形式加強交流，讓企業(yè)內部有充分的交流與溝通，以此促進平衡計分卡的實施。（5）提高對企業(yè)管理信息質量的要求?？冃畔⒎答伿强冃Ч芾砟芊袢〉贸尚У年P鍵一步，但恰恰這一步是不少企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)。績效信息的反饋不僅局限于信息的傳遞，更重要的是企業(yè)的績效管理可以為員工進一步改善和維持組織所期望的行為提供有益的指導和支持。信息的精細度與質量的要求度不夠，會嚴重影響企業(yè)實施平衡計分卡的效果，如導致所設計與

39、推行的評價指標過于粗糙，或不真實準確，無法有效衡量組織績效。此外，由于無法正常發(fā)揮平衡計分卡應有的作用，還可能會挫傷企業(yè)對其應用的積極性?？傊胶庥嫹挚ㄊ菍鹘y(tǒng)業(yè)績評價體系的改進與發(fā)展，是以戰(zhàn)略為目標、因果鏈為工具、價值鏈為主線的一種綜合業(yè)績評價體系，也是一種充滿活力的、有效的戰(zhàn)略管理體系。它反映的是一種由傳統(tǒng)的利潤最大化導向向塑造企業(yè)核心競爭力轉變的管理思想。正確理解平衡計分卡的基本理念是正確使用它的前提。只有澄清使用中的誤區(qū)，才能正確識別平衡計分卡設計上的缺陷，探索適合自身發(fā)展的績效評價系統(tǒng)和戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，更好地實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標。薪酬戰(zhàn)略的含義（一）薪酬戰(zhàn)略的概念薪酬戰(zhàn)略作為一種全新的

40、薪酬管理理念，起源于20世紀90年代整體薪酬管理的實踐。傳統(tǒng)的薪酬管理雖然也可以稱為“薪酬戰(zhàn)略”，但其目標往往被界定為“吸引、激勵和保留員工”.所采取的戰(zhàn)略往往是直接支付與市場薪酬水平同樣的薪酬。合益（Hay）咨詢公司的研究指出，進入21世紀，如何將薪酬管理與組織戰(zhàn)略結合起來，通過報酬體系來支撐組織戰(zhàn)略，是組織未來在薪酬管理方面所遇到的最大的挑戰(zhàn)。美國亞利桑那州立大學教授戈麥斯梅西亞（Gomez-Meja，1988）認為，薪酬戰(zhàn)略是能對組織績效和人力資源利用的有效性產生影響的、關于薪酬決策的選擇，這些薪酬決策能適應企業(yè)面臨的內外環(huán)境制約，能引導各個部門和員工為實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標而努力。薪酬戰(zhàn)略

41、的核心是以一系列薪酬選擇幫助組織贏得并保持競爭優(yōu)勢，薪酬方案選擇的成功與否取決于這種方案與當時的組織的權變因素是否相符。從薪酬的宏觀角度來理解，戈麥斯認為薪酬戰(zhàn)略是管理人員根據具體的經營環(huán)境，可以選擇的全部支付方式?？冃Ш陀行褂萌肆Y源產生很大的影響，它主要包括薪酬的決定標準、薪酬的支付結構和薪酬的管理機制。美國康奈爾大學教授喬治.T.米爾科維奇（GcorgcT.Mi：kovich）則指出，薪酬必須支持企業(yè)的經營戰(zhàn)略，戰(zhàn)略視角的薪酬要關注那些能幫助企業(yè)獲取和維持競爭優(yōu)勢的薪酬選擇：不同的經營戰(zhàn)略決定著不同的薪酬戰(zhàn)略，企業(yè)經營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略之間的聯系越緊密或彼此越適合，企業(yè)的效率就越高；設計成

42、功的薪酬體系往往是那些可以支持企業(yè)經營戰(zhàn)略、承受周圍環(huán)境中來自社會競爭以及法律法規(guī)等各方面壓力的體系。薪酬戰(zhàn)略的最終目標是使組織贏得競爭優(yōu)勢，并持續(xù)保持競爭優(yōu)勢。美國著名人力資源管理專家愛德華勞勒教授（EdwardE.Lawler）則認為，薪酬戰(zhàn)略就是將薪酬體系與經營戰(zhàn)略聯系起來，將經營戰(zhàn)略具體化為不同的薪酬方案，以一系列薪酬選擇，幫助企業(yè)贏得并保持競爭優(yōu)勢的階段性與長遠實現的目標與愿景，以及為實現目標而不斷調整的方向與手段。綜上所述，我們可以把薪酬戰(zhàn)略理解為管理者在組織戰(zhàn)略目標指導下制定的一系列薪酬選擇，通過這些薪酬選擇以幫助組織贏得并保持競爭優(yōu)勢。薪酬戰(zhàn)略一般可從三個維度來衡量：薪酬決定標

43、準、薪酬結構和薪酬管理制度。薪酬決定標準是指決定薪酬高低的依據，崗位、技能、資歷、績效和市場狀況等都可能是決定薪酬的依據；薪酬結構是指薪酬的各個構成部分及其比重，通常指固定薪酬和變動薪酬、短期薪酬和長期薪酬、非經濟薪酬和經濟薪酬兩兩之間的比重；薪酬管理制度是指制定和調整薪酬制度的行為方式和決策標準，包括授權程度、員工參與方式、薪酬內外導向性、薪酬等級狀況、薪酬支付方式以及薪酬制度的調整頻率等。企業(yè)戰(zhàn)略的核心是實現企業(yè)的生存和發(fā)展，其基本手段就是資源的合理配置以利于目標的實現，表現為資本運作和價值增值。同樣地，薪酬戰(zhàn)略的核心也是實現企業(yè)的生存和發(fā)展，具體體現為企業(yè)對薪酬管理運行的目標、任務和手段

44、的選擇，包括企業(yè)對員工薪酬所采取的競爭策略、公平原則、薪酬成本與預算控制方式等內容，從而確保員工對薪酬系統(tǒng)的基本看法。薪酬戰(zhàn)略有助于配合組織經營戰(zhàn)略的實施，促成組織和個人目標的實現。（二）薪酬戰(zhàn)略的作用薪酬戰(zhàn)略作為企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的主要組成部分，在提升企業(yè)核心競爭力、支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)經營戰(zhàn)略等方面具有重要作用。薪酬戰(zhàn)略的作用主要體現在以下幾個方面。（1）薪酬戰(zhàn)略體現并傳達著企業(yè)的文化及其經營理念。薪酬與每一位員工的利益息息相關，不同的薪酬戰(zhàn)略會形成不同的薪酬政策和薪酬制度。薪酬戰(zhàn)略源于企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略又是建立在企業(yè)戰(zhàn)略的基礎之上的，因此，透過薪酬戰(zhàn)略可以折射出企業(yè)的核心價

45、值觀和所關注的員工特點，從而在員工中傳遞企業(yè)的文化及其經營理念。企業(yè)應該針對自身的背景、歷史、現狀和愿景，規(guī)劃企業(yè)的薪酬理念、薪酬導向和薪酬原則，以確保企業(yè)的薪酬系統(tǒng)與企業(yè)文化及其經營理念相一致，并能夠有效地傳達并支撐之（2）薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)員工行為習慣的風向標。在人力資源管理的工具中，有正向引導員工行為的工具，也有負向懲罰員工行為的工具：有限制性工具，也有激勵性工具。薪酬戰(zhàn)略是人力資源管理系統(tǒng)中行為導向效果最為明顯的工具之一?？茖W、合理的薪酬戰(zhàn)略可以成為有效撬動員工積極性的杠桿，激勵員工自動、自覺地改變自身的行為方式和發(fā)展方向，從而符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經營戰(zhàn)略的需要。因此，科學、合理的薪酬戰(zhàn)略就

46、像是企業(yè)員工行為習慣的風向標，能夠起到積極引導和塑造員工行為習慣的作用。（3）薪酬戰(zhàn)略有助于實現企業(yè)戰(zhàn)略目標、提升企業(yè)核心競爭力。企業(yè)生存與發(fā)展的關鍵是保持持續(xù)競爭優(yōu)勢，只有獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，企業(yè)才有可能在激烈的市場競爭中占據有利位置。為此，企業(yè)需要根據現有的資源能力，進行合理的配置，確定經營范圍，選擇經營方向，提高競爭能力，以獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢。薪酬戰(zhàn)略作為促進企業(yè)戰(zhàn)略實施的有力工具，對于實現企業(yè)經營目標、提升企業(yè)競爭優(yōu)勢具有重要作用，具體表現在以下幾方面：增值作用。薪酬不但關系到企業(yè)的成本控制，還與企業(yè)的產出或效益密切相關。雖然薪酬本身不能直接帶來效益，但可以通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實踐，

47、用薪酬交換勞動者的活勞動，使勞動力和生產資料結合創(chuàng)造出企業(yè)財富和經濟效益，從而對企業(yè)產生增值作用。激勵作用。企業(yè)管理者可以通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實踐，反映和評估員工的工作績效，讓表現出不同工作績效的員工獲得不同的薪酬，即多勞多得，從而促進員工工作數量和質量的提高，保護和激勵員工的工作積極性，以提高企業(yè)的生產效率。資源配置和協(xié)調作用。企業(yè)可以發(fā)揮薪酬戰(zhàn)略的導向功能，通過薪酬水平的變動，結合其他的管理手段，合理配置和協(xié)調企業(yè)內部的人力資源和其他資源，并將企業(yè)目標傳遞給員工，促使員工個人行為與組織行為相融合。幫助員工實現自我價值。薪酬不僅可以滿足員工獲得實物、保障、社會關系以及尊重的需求，在某種程度

48、上也能滿足員工自我實現的需求。通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實踐，可以讓薪酬所體現的內涵不再僅僅是一定數目的金錢，還可能反映員工在企業(yè)中的能力、品行和發(fā)展前景等，從而充分發(fā)揮員工的潛能和能力，實現其自身價值。影響薪酬戰(zhàn)略決策的因素薪酬戰(zhàn)略是組織根據外部環(huán)境存在的機會與威脅以及自身的條件，所作出的具有總體性、長期性和關鍵性的薪酬決策，必須全面考慮組織內外多種因素的影響。只有全面考慮和系統(tǒng)決策，薪酬戰(zhàn)略才能真正驅動和支持組織所期望的行為，支撐企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略。概括起來，影響企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策的因素主要有：外部環(huán)境因素、行業(yè)特點因素、組織內部因素和員工特點因素。（一）外部環(huán)境因素外部環(huán)境是指企業(yè)經營

49、所處的背景環(huán)境，主要包括與企業(yè)薪酬有關的經濟環(huán)境、社會文化環(huán)境和國家法律法規(guī)等。企業(yè)的各種外部環(huán)境在很大程度上影響著企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的有效性。在經濟環(huán)境方面，社會的經濟發(fā)展水平與社會薪酬水平有關，企業(yè)的薪酬水平必須根據當時的經濟狀況來確定；而所在地區(qū)勞動力市場的供需關系與競爭狀況也會直接影響組織的薪酬戰(zhàn)略設計；伴隨著現代經濟的快速發(fā)展和技術飛速進步，企業(yè)還要面對不斷變化的環(huán)境壓力，薪酬戰(zhàn)略決策還要起到吸收環(huán)境變化所引起的沖擊力的減震器作用，如薪酬系統(tǒng)的設計注重將員工利益與企業(yè)中長期利益相結合，為員工支付更高的風險收入，薪酬戰(zhàn)略體系的設計為企業(yè)營造響應變革的氛圍，以增強企業(yè)對環(huán)境的適應性等。在社會文

50、化環(huán)境方面，由于一個國家的社會價值觀、特定的收入分配觀念以及獨特的民族文化會對企業(yè)管理者和員工產生潛移默化的影響，因此，薪酬戰(zhàn)略決策必然會打上社會和民族文化的烙印。在政策法規(guī)方面，薪酬戰(zhàn)略必須合法合規(guī)，在法律法規(guī)框架下設計和制定，比如我國勞動法最低工資規(guī)定等相關法律法規(guī)都有針對企業(yè)薪酬方面的條款或規(guī)定，而政府出臺的財政政策、稅收政策、價格政策和產業(yè)政策等雖然不是專門用來調節(jié)薪酬變動的，但在客觀上也會對企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策產生影響。（二）行業(yè)特點因素企業(yè)所處的行業(yè)不同，其薪酬制度與薪酬水平就會有較大的差異。比如在高新技術行業(yè)，由于企業(yè)技術含量高、人均資本占有量大，企業(yè)可采用高薪策略；而在傳統(tǒng)制造行業(yè)

51、、原料加工行業(yè)和勞動密集型行業(yè)，企業(yè)往往采取保守的薪酬制度，薪酬調整速度相對平穩(wěn)，調整幅度和范圍也較小，更多地重視福利和非績效類工資，總體薪酬水平比較低。另外，行業(yè)競爭狀況也會影響到企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的決策。比如在完全壟斷市場，產品沒有替代品，企業(yè)沒有任何競爭的威脅，企業(yè)的薪酬策略完全依據企業(yè)的內部條件；在寡頭壟斷市場，只有少數幾個企業(yè)處于行業(yè)“領導者”地位，其他多數企業(yè)都是“跟隨者”?！邦I導者”企業(yè)往往主導著行業(yè)的薪酬戰(zhàn)略，行業(yè)中的“跟隨者”一般無法自由選擇薪酬戰(zhàn)略而只能采用行業(yè)中通用的薪酬制度、薪酬政策和薪酬體系，因而行業(yè)中企業(yè)之間的薪酬戰(zhàn)略匹配度較高。而在壟斷競爭市場，產品差異性大，競爭者多，

52、市場競爭激烈，企業(yè)間的薪酬戰(zhàn)略差異較大.薪酬的確定必須充分考慮競爭者的情況和每一個職位的薪酬市場價格。（三）組織內部因素影響企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策的組織內部因素較多，概括起來主要有：企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)生命周期、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)文化以及企業(yè)的組織結構等。1、企業(yè)戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略源于企業(yè)戰(zhàn)略，又服務于企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略確定了企業(yè)的發(fā)展目標和方向，定義了企業(yè)的核心競爭力和核心人力資源。而這些問題反映到薪酬方面，就決定了企業(yè)薪酬戰(zhàn)略激勵的方向和重點，以及構建薪酬管理的基本框架，包括薪酬支付對象、支付規(guī)模、薪酬水平和薪酬結構等方面的內容。從經營戰(zhàn)略分析，不同的戰(zhàn)略類型需要不同的薪酬戰(zhàn)略與之相匹配。薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹

53、配已在上文闡述，這里不再贅述。2、企業(yè)生命周期企業(yè)生命周期描述企業(yè)組織成長與發(fā)展的狀態(tài)，一個企業(yè)組織的生命周期一般包括初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期4個階段。企業(yè)處于成長期時，各種制度與機制尚未健全，急于尋求市場提供資金，以及發(fā)展屬于自身的產品或服務，具有顯著的創(chuàng)新行動，面臨著未來的不確定性也較高；而處于成熟期時，組織制度與架構完善，技術成熟且進入大規(guī)模生產階段，企業(yè)獲利可預期且平穩(wěn)，面臨的不確定性亦隨之降低，政策也趨于保守。產品市場上的競爭態(tài)勢以及不同生命周期中戰(zhàn)略取向的變化，必將影響薪酬決策。在初創(chuàng)和成長期，基于現金的限制，為吸引、激勵必要的勞動力，企業(yè)采用較低的基本薪酬和福利，且多用個人

54、化的薪酬；更為強調較高的激勵組合和外部公平，更傾向于使用變動薪酬而不是較高的基薪，以求積累現金用于投資與成長；重視長期激勵，提供諸如股票期權等可以導致總薪酬水平遠高于市場水平的長期報酬機會，被認為是一種普遍的模式。在成熟期，企業(yè)往往會提供高于市場的基本薪酬與福利，采取低風險比例的激勵組合，短期激勵更為重要；弱化外部競爭性，更為強調不同工作、部門之間的薪酬分配的內部公平：更為強調團隊合作，多用團隊化薪酬。在衰退期，組織聚焦于生存和勞動成本的減少，企業(yè)多采納減薪、凍結漲薪、減少成就工資池以及縮減養(yǎng)老金和健康保險的繳費等。3、企業(yè)規(guī)模企業(yè)規(guī)模也是影響企業(yè)薪酬設計的重要因素，主要體現在薪酬水平和薪酬結

55、構兩個方面。在薪酬水平方面，規(guī)模較大的企業(yè)比小型企業(yè)具有更強的薪酬支付能力，因而傾向于支付較高的薪酬水平，這一特性在企業(yè)經理層表現得更為明顯。通常情況下，企業(yè)規(guī)模越大.經理可控制的資源就越多，涉及的經營管理問題也越復雜，因而企業(yè)對經理層的能力要求也越高、由此支付給經理們的薪酬水平也就越高。在薪酬結構方面，小型企業(yè)的薪酬支付能力相對較弱，這類企業(yè)要想在市場上保持薪酬的競爭力，常常傾向于降低總薪酬中基本薪酬的比重而增加激勵薪酬的比重，使員工獲得的薪酬與企業(yè)的經營業(yè)績緊密掛鉤。而規(guī)模較大的企業(yè)更重視員工的資歷，規(guī)模越大，企業(yè)對員工采取“長期激勵”和“年功工資”的比例就越高。4、企業(yè)文化企業(yè)文化是一個

56、企業(yè)內部形成的、對其成員的行為起到指導作用的一整套共享的價值觀、信仰以及行為。一個企業(yè)的組織文化會以各種方式影響其薪酬設計和薪酬管理實踐。比如美國西南航空公司規(guī)定，新加入者必須從較低的薪酬起步，這意味著到西南航空公司來工作的初期，他們的薪酬水平會比原來公司的薪酬水平低很多。西南航空采取這樣一種薪酬戰(zhàn)略，主要是想打造一種員工與企業(yè)建立長期合作關系的文化，希望員工與企業(yè)結成長期的利益共同體，而不是形成短期的經濟契約或勞動力買賣關系。馬云在阿里巴巴也采取類似的薪酬戰(zhàn)略，雖然短期內企業(yè)會失去一些“人才”，但得到的“人才”卻是真正愿意和公司長期共同發(fā)展的人才。對這些留在公司的人才來說，在薪酬方面減少了一

57、點短期收入，但卻獲得了長期收益。當然，一個組織的報酬系統(tǒng)也會對組織文化產生非常大的反作用力。比如一個組織中誰能得到報酬以及為什么能夠得到，實際上指明了一個組織的價值觀和信仰由此可見，報酬系統(tǒng)也是了解組織文化的關鍵所在，對組織報酬系統(tǒng)的分析可以為高管人員管理組織的長期文化變革提供重要基礎。組織的報酬系統(tǒng)必須與組織的文化和價值觀保持高度一致。企業(yè)文化對薪酬戰(zhàn)略決策的具體影響，可依據科爾和斯洛克姆對組織文化的劃分類型來加以說明?？茽柡退孤蹇四罚?987）將文化劃分為氏族型文化（clancul-ture）與市場型文化（marketculture），氏族型文化強調組織中的個體是互依的關系且顯示對群體的順

58、從，規(guī)范與傳統(tǒng)由科層結構所塑造，個體與組織的關系通常是一種長期的承諾關系。而市場型文化則強調成員之間的關系是獨立的，員工之間較少存在個人間的互動，個人貢獻較集體努力來得更具價值，規(guī)范性結構貧乏，員工與組織之間的關系是一種交易契約性的短期關系。在氏族型文化中，由于強調長期取向、集體主義、高風險規(guī)避與內部公平，因而等級型薪酬戰(zhàn)略更為適合，多采用基于崗位的固定薪酬；個體間強調協(xié)作而不是競爭.因而團隊激勵比個體激勵更為合適；強調資歷加薪、福利與長期激勵。在市場型文化中，由于強調短期取向、個人主義、低風險規(guī)避與外部公平，因而并不強調資歷和職位，多采用績效加薪；員工與組織共享成功與風險，多基于短期的工作績

59、效或結果，強調變動薪酬和短期激勵員工與企業(yè)的雇傭關系不穩(wěn)定。5、企業(yè)的組織結構美國學者戈麥斯梅西亞和韋爾伯恩分為機械式組織結構與有機式組織結構。機械式組織結構存在高度集權的控制體系、專業(yè)化的工作、明確的崗位定義、垂直化的溝通和正式的報告關系，表現為高度正式化、標準化以及對員工權力的嚴格控制，對顧客的需要反應較慢，個人對于問題的解決扮演有限角色，類似于官僚體系。有機式組織結構則存在低度集權化的體系、互依的職能或工作、持續(xù)改進的工作描述、充分的橫向溝通和信息共享，表現為低度的正式化、標準化以及各層級平等分配的決策權力，通過授權以鼓勵自主性，對顧客需求有快速反應，完成組織使命和目標時不單純是忠誠與服

60、從，在不易確定及難預測的環(huán)境下比較適用，更具彈性與適應性。在機械式的組織架構下，薪酬體系更多的是基于資歷的、強調非貨幣激勵和低比例的激勵性變動薪酬；基薪通常以崗位為基礎，更適合于等級型薪酬戰(zhàn)略；宜采用員工參與較少的集權式薪酬決策模式，強調薪酬保密。相反的，在有機式的組織架構下，更多地使用貨幣性激勵以及高比例的激勵性薪酬，更適合于壓縮型、具有平等主義色彩的薪酬體系；基薪通常以技能為基礎，宜采用員工參與度較高的分權式薪酬決策模式，薪酬制度相對公開透明。（四）員工特點因素企業(yè)的員工現狀及其特點也是企業(yè)制定薪酬戰(zhàn)略不得不考慮的因素。比如員工的職位、個人工作能力、潛能、工作經驗、受教育程度以及個人偏好和