精益生產(chǎn)名詞解釋

1、精益生產(chǎn)（Lean Production，簡稱LP）是美國麻省理工學(xué)院數(shù)位國際汽車計劃 組織（IMVP）的專家對日本豐田準(zhǔn)時化生產(chǎn)JIT（Just In Time）生產(chǎn)方式的贊 譽稱呼。精益生產(chǎn)方式源于豐田生產(chǎn)方式（TPS），是由美國麻省理工學(xué)院組織世界上17 個國家的專家、學(xué)者，花費5年時間，耗資500萬美元，以汽車工業(yè)這一開創(chuàng) 大批量生產(chǎn)方式和精益生產(chǎn)方式JIT的典型工業(yè)為例，經(jīng)理論化后總結(jié)出來的。 精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)制造系統(tǒng)，同樣也體現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)、協(xié)作 配套、營銷網(wǎng)絡(luò)以及經(jīng)營管理等各個方面，它是當(dāng)前工業(yè)界最佳的一種生產(chǎn)組織 體系和方式，也必將成為二十一世紀(jì)標(biāo)準(zhǔn)的全球生產(chǎn)體

2、系。而豐田生產(chǎn)方式（TPS）是戰(zhàn)后日本汽車工業(yè)遭到的資源稀缺和多品種、少批 量的市場制約的產(chǎn)物。它是從豐田相佐詰開始，經(jīng)豐田喜一郎及大野耐一等人 的共同努力，直到20世紀(jì)60年代才逐步完善而形成的。這些文字，你肯定從很多地方看過，但是你要搞清楚幾件事。一、精益生產(chǎn)方式是美國人研究日本的豐田生產(chǎn)方式（TPS）而得來的，所以豐 田生產(chǎn)方式可以說是精益生產(chǎn)的始祖。二、豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱是：準(zhǔn)時化（jit）和自鋤化，注意那個、鋤字可不 是這個、動哦！三、精益生產(chǎn)的核心思想是消除一切無效的浪費。注：精益生產(chǎn)又稱之lean，也叫精實生產(chǎn)，精代表：精致的品質(zhì)，益代表高效率。LEAN的目的：1、提高效率2

3、、縮短交期3、減少不良率4、降低庫存5、節(jié)省生產(chǎn)空間6、提高設(shè)備可動率LEAN的模式：消除不必要的浪費，將傳統(tǒng)的批量加工轉(zhuǎn)變?yōu)榱骶€化生產(chǎn)。LEAN的精神：持續(xù)不斷的改善？ ？借用一個兄臺的一句話：精益只是一個過程，不是結(jié)果。附：豐田生產(chǎn)方式的起源:20世紀(jì)初，從美國福特汽車公司創(chuàng)立第一條汽車生產(chǎn)流水線以來，大規(guī)模的生 產(chǎn)流水線一直是現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)的主要特征。大規(guī)模生產(chǎn)方式是以標(biāo)準(zhǔn)化、大批量生產(chǎn)來降低生產(chǎn)成本，提 高生產(chǎn)效率的。這種方式適應(yīng)了美國當(dāng)時的國情，汽車生產(chǎn)流水線的產(chǎn)生，一舉 把汽車從少數(shù)富翁的奢侈品變成了大眾化的交通工具，美國汽車工業(yè)也由此迅速 成長為美國的一大支柱產(chǎn)業(yè)，并帶動和促進(jìn)了包

4、括鋼鐵、玻璃、橡膠、機電以全 交通服務(wù)業(yè)等在內(nèi)的一大批產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。大規(guī)模流水生產(chǎn)在生產(chǎn)技術(shù)以及生產(chǎn)管 理史上具有極為重要的意義。但是第二次世界大戰(zhàn)以后，社會進(jìn)入了一個市場需 求向多樣化發(fā)展的新階段，相應(yīng)地要求工業(yè)生產(chǎn)向多品種、小批量的方向發(fā)展， 單品種、大批量的流水生產(chǎn)方式的弱點就日漸明顯了。為了順應(yīng)這樣的時代要求， 由日本豐田汽車公司首創(chuàng)的精益生產(chǎn)，作為多品種、小批量混合生產(chǎn)條件下的高 質(zhì)量、低消耗進(jìn)行生產(chǎn)的方式在實踐中摸索、創(chuàng)造出來了。1950年，日本的豐田英二考察了美國底持律的福特公司的轎車廠。當(dāng)時這 個廠每天能生產(chǎn)7000輛轎車，比日本豐田公司一年的產(chǎn)量還要多。但豐田在他 的考察報告中

5、卻寫道： 那里的生產(chǎn)體制還有改進(jìn)的可能。戰(zhàn)后的日本經(jīng)濟蕭條，缺少資金和外匯。怎樣建立日本的汽車工業(yè)？照搬美 國的大量生產(chǎn)方式，還是按照日本的國情，另謀出路，豐田選擇了后者。日本的 社會文化背景與美國是大不相同的，日本的家族觀念、服從紀(jì)律和團隊精神是美 國人所沒有的，日本沒有美國那么多的外籍工人，也沒有美國的生活方式所形成 的自由散漫和個人主義的泛濫。日本的經(jīng)濟和技術(shù)基礎(chǔ)也與美國相距甚遠(yuǎn)。日本 當(dāng)時沒有可能全面引進(jìn)美國成套設(shè)備來生產(chǎn)汽車，而且日本當(dāng)時所期望的生產(chǎn)量 僅為美國的幾十分之一。、規(guī)模經(jīng)濟法則在這里面臨著考驗。豐田英二和他的伙伴大野耐一進(jìn)行了一系列的探索和實驗，根據(jù)日本的國情， 提出了解

6、決問題的方法。經(jīng)過30多年的努力，終于形成了完整的豐田生產(chǎn)方式， 使日本的汽車工業(yè)超過了美國，產(chǎn)量達(dá)到了 1300萬輛，占世界汽車總量的30% 以上。制造、電子、計算機、飛機制造等工業(yè)中。豐田生產(chǎn)方式是日本工業(yè)競爭戰(zhàn) 略的重要組成部分，它反映了日本在重復(fù)性生產(chǎn)過程中的管理思想。豐田生產(chǎn)方 式的指導(dǎo)思想是，通過生產(chǎn)過程整體優(yōu)化，改進(jìn)技術(shù)，理順物流，杜絕超量生產(chǎn)， 消除無效勞動與浪費，有效利用資源，降低成本，改善質(zhì)量，達(dá)到用最少的投入 實現(xiàn)最大產(chǎn)出的目的。日本企業(yè)在國際市場上的成功，引起西方企業(yè)界的濃厚興趣，西方企業(yè)家認(rèn) 為，日本在生產(chǎn)中所采用的方式是其在世界市場上競爭的基礎(chǔ)。20世紀(jì)80年代 以

7、來，西方一些國家很重視對豐田生產(chǎn)方式的研究，并將其應(yīng)用于生產(chǎn)管理。在益生產(chǎn)的歷史背景精益生產(chǎn)是起源于日本豐田汽車公司的一種生產(chǎn)管理方法。其核心是追求消滅包 括庫存在內(nèi)的一切浪費，并圍繞此目標(biāo)發(fā)展了一系列具體方法，逐漸形成了一 套獨具特色的生產(chǎn)經(jīng)營管理體系。1管理技術(shù)背景二戰(zhàn)以后，日本汽車工業(yè)開始起步，但此時統(tǒng)治世界的生產(chǎn)模式是以美國福特制 為代表的大量生產(chǎn)方式。這種生產(chǎn)方式以流水線形式生產(chǎn)大批量、少品種的產(chǎn)品， 以規(guī)模效應(yīng)帶動成本降低，并由此帶來價格上的競爭力。具體而言：在當(dāng)時，大量生產(chǎn)方式即代表了先進(jìn)的管理思想與方法。大量的專用設(shè)備、專業(yè) 化的大批量生產(chǎn)是降低成本、提高競爭力的主要方式。與此

8、同時，全面質(zhì)量管理在美國等先進(jìn)的工業(yè)化國家開始嘗試推廣，并開始在實 踐中體現(xiàn)了一定的效益。生產(chǎn)中庫存控制的思想（以MRPII思想為主）也開始提出，但因技術(shù)原因未能 走向?qū)嵱没?豐田式生產(chǎn)方式發(fā)展的環(huán)境當(dāng)美國汽車工業(yè)處于發(fā)展的頂點時，日本的汽車制造商們是無法與其在同一生產(chǎn) 模式下進(jìn)行競爭的。豐田汽車公司從成立到1950年的十幾年間，總產(chǎn)量甚至不 及福特公司一天的產(chǎn)量。與此同時，日本企業(yè)還面臨需求不足與技術(shù)落后等嚴(yán)重 困難，加上戰(zhàn)后日本國內(nèi)的資金嚴(yán)重不足，也難有大規(guī)模的資金投入以保證日本 國內(nèi)的汽車生產(chǎn)達(dá)到有競爭力的規(guī)模。此外，豐田汽車公司在參觀美國的幾大汽 車廠之后還發(fā)現(xiàn)，在美國企業(yè)管理中，特

9、別是人事管理中，存在著難以被日本企 業(yè)接受之處。因此，以豐田的大野耐一等人為代表的、精益生產(chǎn)的創(chuàng)始者們，在分析大批量生 產(chǎn)方式后，得出以下結(jié)論：采用大批量生產(chǎn)方式以大規(guī)模降低成本，仍有進(jìn)一步改進(jìn)的余地；應(yīng)考慮一種更能適應(yīng)市場需求的生產(chǎn)組織策略。在豐田公司開創(chuàng)精益生產(chǎn)的同時，日本獨特的文化氛圍也促進(jìn)精益生產(chǎn)的產(chǎn)生。 日本文化是一種典型的東方文化，強調(diào)集體與協(xié)作，這為精益生產(chǎn)的人力管理提 供了一個全新的思維角度。符合這種追求集體與協(xié)調(diào)意識的東方文化，也符合日 本獨特的人事管理制度。因此在當(dāng)時的環(huán)境下，豐田汽車公司在不可能。也不必要走大批量生產(chǎn)方式的道 路的情況下，根據(jù)自身的特點，逐步創(chuàng)立了一種獨特

10、的多品種、小批量、高質(zhì)量 和低消耗的生產(chǎn)方式。1. 3精益生產(chǎn)效率的體現(xiàn)從50年代到70年代，豐田公司雖以獨特的生產(chǎn)方式取得了顯著的成就，但當(dāng) 時日本及整個西方經(jīng)濟呈現(xiàn)高速增長，即使采用美國相同的大批量生產(chǎn)方式也能 取得相當(dāng)規(guī)模的生產(chǎn)效果。因此，這一時期豐田生產(chǎn)方式并沒有受到真正高度的 重視，僅僅在豐田汽車公司及其配套商的部分日本企業(yè)中得以實施。1973年的石油危機，給日本的汽車工業(yè)帶來了前所未有的機遇，同時也將整個西方經(jīng)濟帶入了黑暗的緩慢成長期。市場環(huán)境發(fā)生變化后，大批量生產(chǎn)所具有的 弱點日趨明顯，與此同時，豐田公司的業(yè)績開始上升，與其他汽車制造企業(yè)的距 離越來越大，精益生產(chǎn)方式開始真正為世

11、人所矚目。1. 4美國對在益生產(chǎn)的研究石油危機以后，豐田生產(chǎn)方式在日本汽車工業(yè)企業(yè)中得到迅速普及，并體現(xiàn)了巨 大的優(yōu)越性。此時、整個日本的汽車工業(yè)生產(chǎn)水平已邁上了一個新臺階，并在 1980年以其1100萬輛的產(chǎn)量全面超過美國，成為世界汽車制造第一大國。在市場競爭中遭受了慘重失敗的美國，在經(jīng)歷了曲折的認(rèn)識過程后，終于意識到 致使市場競爭失敗的關(guān)鍵，是美國汽車制造業(yè)的生產(chǎn)水平已落后于日本，而落后 的關(guān)鍵又在于日本采用了全新的生產(chǎn)方式一一豐田生產(chǎn)方式。1985年，美國麻省理工學(xué)院的Daniel Roos教授等籌資500萬美元，用了近5 年的時間對90多家汽車廠進(jìn)行考察，井將大批量生產(chǎn)方式與豐田生產(chǎn)方

12、式進(jìn)行 對比分析，于1995年，出版了改造世界的機器）（“The Machine that changed the World”）一書，將豐田生產(chǎn)方式定名為精益生產(chǎn)（Lean Production），并對 其管理思想的特點與內(nèi)涵進(jìn)行了詳細(xì)的描述。5世界各國對精益生產(chǎn)的實踐隨著日本制造業(yè)在國際競爭中的節(jié)節(jié)勝利以及世界各國對精益生產(chǎn)的研究的逐 步深入，精益生產(chǎn)方式在實踐上也逐步被諸多企業(yè)所采用。首先在汽車行業(yè)內(nèi)，幾乎所有的大型汽車制造廠商都開始吸收精益生產(chǎn)的思想， 推行準(zhǔn)時化（JIT） ”生產(chǎn)，加強企業(yè)間的協(xié)作。尤其在部分生產(chǎn)方法的改進(jìn) 方面，有些企業(yè)推行精益生產(chǎn)甚至超過了日本國內(nèi)的企業(yè)。隨后，在

13、越來越多的 其他行業(yè)的企業(yè)中，精益生產(chǎn)的生產(chǎn)組織方法、人員管理方法以及企業(yè)協(xié)作方法 都被廣泛地吸收與推廣。近幾年，世界范圍的對企業(yè)人事管理的改革及一些企業(yè) 再造的活動，很多都受到了精益生產(chǎn)思想的影響。在世界范圍的精益生產(chǎn)的推行與實踐中，有的獲得了巨大成功，但有相當(dāng)數(shù)量的 企業(yè)并未獲得預(yù)想的成功，甚至帶來了相當(dāng)?shù)呢?fù)效應(yīng)（據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，約1/ 3的企業(yè)效果不理想或有負(fù)效應(yīng)）。究其原因，則非常復(fù)雜，有推行過程中的問 題，有行業(yè)中生產(chǎn)特點問題，也有社會文化問題，不一而論。精益生產(chǎn)的特點精益生產(chǎn)作為一種從環(huán)境到管理目標(biāo)都全新的管理思想，并在實踐中取得成功， 并非簡單地應(yīng)用了一、二種新的管理手段，而是一

14、套與企業(yè)環(huán)境、文化以及管理 方法高度融合的管理體系，因此精益生產(chǎn)自身就是一個自治的系統(tǒng)。1精益生產(chǎn)與大批量生產(chǎn)方式管理思想的比較（1）優(yōu)化范圍不同大批量生產(chǎn)方式源于美國，基于美國的企業(yè)之間的關(guān)系，強調(diào)市場導(dǎo)向，優(yōu)化資 源配置，每個企業(yè)以財務(wù)關(guān)系為界限，優(yōu)化自身的內(nèi)部管理。而相關(guān)企業(yè)，無論 是供應(yīng)商還是經(jīng)銷商，則以對手相對待。精益生產(chǎn)方式則以產(chǎn)品生產(chǎn)工序為線索，組織密切相關(guān)的供應(yīng)鏈，一方面降低企 業(yè)協(xié)作中的交易成本，另一方面保證穩(wěn)定需求與及時供應(yīng)，以整個大生產(chǎn)系統(tǒng)為 優(yōu)化目標(biāo)。（2）對待庫存的態(tài)度不同大批量生產(chǎn)方式的庫存管理強調(diào)一種風(fēng)險管理，即面對生產(chǎn)中不確定因素（主要 包括設(shè)備與供應(yīng)的不確定因

15、素）.因此，適當(dāng)?shù)膸齑媸怯靡跃彌_各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)之 間的矛盾、避免風(fēng)險和保證生產(chǎn)連續(xù)進(jìn)行的必要條件。這種傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的庫存 管理與優(yōu)化是基于外界風(fēng)險而固有的（從統(tǒng)計資料獲得）.它追求物流子系統(tǒng)的 最優(yōu)化。精益生產(chǎn)方式則將生產(chǎn)中的一切庫存視為“浪費，出發(fā)點是整個生產(chǎn)系統(tǒng)，而不 是簡單地將風(fēng)險看作外界的必然條件，并認(rèn)為庫存掩蓋了生產(chǎn)系統(tǒng)中的缺陷。 它一方面強調(diào)供應(yīng)對生產(chǎn)的保證，另一方面強調(diào)對零庫存的要求，從而不斷暴露 生產(chǎn)中基本環(huán)節(jié)的矛盾并加以改進(jìn)，不斷降低庫存以消滅庫存產(chǎn)生的、浪費?；?于此，精益生產(chǎn)提出了、消滅一切浪費的口號。（3）業(yè)務(wù)控制觀的不同傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式的用人制度基于雙方的、雇用關(guān)系

16、，業(yè)務(wù)管理中強調(diào)達(dá)到 個人工作高效的分工原則，并以嚴(yán)格的業(yè)務(wù)稽核來促進(jìn)與保證，同時稽核工作還 防止個人工作對企業(yè)產(chǎn)生負(fù)效應(yīng)。精益生產(chǎn)源于日本，深受東方文化影響，在專業(yè)分工時強調(diào)相互協(xié)作及業(yè)務(wù)流程 的精簡（包括不必要的核實工作）一一消滅業(yè)務(wù)中的、浪費。（4）質(zhì)量觀的不同傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式將一定量的次品看成生產(chǎn)中的必然結(jié)果。這是因為，通常，在保 證生產(chǎn)連續(xù)的基礎(chǔ)上，通過對檢驗成本與質(zhì)量次品所造成的浪費之間的權(quán)衡，來 優(yōu)化質(zhì)量檢測控制點。精益生產(chǎn)基于組織的分權(quán)與人的協(xié)作觀點，認(rèn)為讓生產(chǎn)者自身保證產(chǎn)品質(zhì)量的絕 對可靠是可行的，且不犧牲生產(chǎn)的連續(xù)性。其核心思想是，異致這種概率性的質(zhì)量問題產(chǎn)生的 原因本身并非

17、概率性的，通過消除產(chǎn)生質(zhì)量問題的生產(chǎn)環(huán)節(jié)來、消除一切次品所 帶來的浪費。（5）對人的態(tài)度不同大批量生產(chǎn)方式強調(diào)管理中的嚴(yán)格層次關(guān)系。對員工的要求在于嚴(yán)格完成上級下 達(dá)的任務(wù)，人被看作附屬于崗位的、設(shè)備。精益生產(chǎn)則強調(diào)個人對生產(chǎn)過程的干預(yù)，盡力發(fā)揮人的能動性，同時強調(diào)協(xié)調(diào)， 對員工個人的評價也是基于長期的表現(xiàn)。這種方法更多地將員工視為企業(yè)團體的 成員，而非機器。2日益生產(chǎn)管理方法上的特點（1）拉動式準(zhǔn)時化生產(chǎn)以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點。強調(diào)物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進(jìn)入下 一道工序。組織生產(chǎn)線依靠一種稱為看板（Kanban ）的形式。即由看板傳遞下道向上 退需求的信

18、息（看板的形式不限，關(guān)鍵在于能夠傳遞信息）。生產(chǎn)中的節(jié)拍可由人工于預(yù)、控制，但重在保證生產(chǎn)中的韌流平衡（對于每 一道工序來說，即為保證對后退工序供應(yīng)的準(zhǔn)時化）。由于采用拉動式生產(chǎn)，生產(chǎn)中的計劃與調(diào)度實質(zhì)上是由各個生產(chǎn)單元自己完 成，在形式上不采用集中計劃，但操作過程中生產(chǎn)單元之間的協(xié)調(diào)則極為必要。（2）全面質(zhì)量管理強調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗出來的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來保證最終質(zhì)量。生產(chǎn)過程中對質(zhì)量的檢驗與控制在每一道工序都進(jìn)行。重在培養(yǎng)每位員工的 質(zhì)量意識，在每一道工序進(jìn)行時注意質(zhì)量的檢測與控制，保證及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題。 如果在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，根據(jù)情況，可以立即停止生產(chǎn)，直至解決 問題，

19、從而保證不出現(xiàn)對不合格品的無效加工。對于出現(xiàn)的質(zhì)量問題，一般是組織相關(guān)的技術(shù)與生產(chǎn)人員作為一個小組，一 起協(xié)作，盡快解決。團隊工作法(Teamwork)每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級的命令。更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q 策與輔助決策的作用。組織團隊的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)系來劃分。 團隊成員強調(diào)一專多能，要求能夠比較熟悉團隊內(nèi)其他工作人員的工作，保 證工作協(xié)調(diào)的順利進(jìn)行。團隊人員工作業(yè)績的評定受團隊內(nèi)部的評價的影響。(這與日本獨特的人事 制度關(guān)系較大)團隊工作的基本氛圍是信任，以一種長期的監(jiān)督控制為主，而避免對每一步 工作的稽核，提高工作效率。團隊的組織是變動的，針對

20、不同的事物，建立不同的團隊，同一個。人可能 屬于不同的團隊。并行工程(ConcurrentEngineering)在產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)期間，將概念設(shè)計、結(jié)構(gòu)設(shè)計、工藝設(shè)計、最終需求等結(jié) 合起來，保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成。各項工作由與此相關(guān)的項目小組完成。進(jìn)程中小組成員各自安排自身的工作， 但可以定期或隨時反饋信息并對出現(xiàn)的問題協(xié)調(diào)解決。依據(jù)適當(dāng)?shù)男畔⑾到y(tǒng)工具，反饋與協(xié)調(diào)整個項目的進(jìn)行。利用現(xiàn)代CIM技 術(shù)，在產(chǎn)品的研制與開發(fā)期間，輔助項目進(jìn)程的并行化。精益生產(chǎn)的體系結(jié)構(gòu)精益生產(chǎn)依據(jù)較為獨特的生產(chǎn)組織方式，并取得了良好的效果。這不僅是因為它 的某項管理手段比大批量生產(chǎn)方式或其他生產(chǎn)方式優(yōu)越，

21、而且在于它依托所處的 經(jīng)濟、技術(shù)和人文環(huán)境，來用了適應(yīng)環(huán)境的管理體系，從而體現(xiàn)了巨大的優(yōu)越性。1精益生產(chǎn)體系結(jié)構(gòu)圈這樣的一個系統(tǒng)既存在管理方式與環(huán)境之間相互需求、相互適應(yīng)的關(guān)系，也存在 各個具體手段之間相互支持、相互依賴的關(guān)系，如附圖所示。2精益生產(chǎn)管理思想核心的分析精益生產(chǎn)管理思想最終目標(biāo)必然是企業(yè)利潤的最大化。但管理中的具體目標(biāo)，則 是通過消滅生產(chǎn)中的一切浪費來實現(xiàn)成本的最低化。并行工程與全面質(zhì)量管理的 目標(biāo)更偏重于對銷售的促進(jìn)。同時。全面質(zhì)量管理也是為了消滅生產(chǎn)中的浪費。 對于不良品的加工只能是浪費，且掩蓋了生產(chǎn)中隱藏的問題，造成進(jìn)一步的浪費。 相對于傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式，全面質(zhì)量管理與

22、并行工程并非精益生產(chǎn)所獨創(chuàng)， 但在精益生產(chǎn)體系中，它們體現(xiàn)了更好的效益。拉動式準(zhǔn)時化生產(chǎn)則是精益生產(chǎn)在計劃系統(tǒng)方面的獨創(chuàng)，并具有良好的效果。其 根本在于，既向生產(chǎn)線提供良好的柔性，符合現(xiàn)代生產(chǎn)中多品種、小批量的要求， 又能充分挖掘生產(chǎn)中降低成本的潛力。附圖清楚地表明，精益生產(chǎn)正是通過準(zhǔn)時化生產(chǎn)、少人化、全面質(zhì)量管理、并行 工程等一系列方法來消除一切浪費，實現(xiàn)利潤最大化。但剔除大批量生產(chǎn)中間樣 采用的計算機信息反饋技術(shù)、成組技術(shù)等，我們可以發(fā)現(xiàn)，精益生產(chǎn)中最具有特 色的方法是，它在組織生產(chǎn)中對消滅物流浪費的無限追求，即對物流環(huán)境的需求 和內(nèi)部的分權(quán)決策。進(jìn)一步分析精益生產(chǎn)可以發(fā)現(xiàn)，拉動式準(zhǔn)時化生

23、產(chǎn)及少人化 之所以能夠?qū)崿F(xiàn)，全面質(zhì)量管理與并行工程之所以能夠發(fā)揮比大批量生產(chǎn)更大的 作用，核心在于充分協(xié)作的團隊式工作方式。此外，企業(yè)外部的密切合作環(huán)境也 是精益生產(chǎn)實現(xiàn)的必要且獨特的條件。綜上所述，基于內(nèi)部的團隊式工作方式，在外部企業(yè)密切合作的環(huán)境下，無限追 求物流的平衡是精益生產(chǎn)的真正核心所在。Toyota Production System （豐田生產(chǎn)體系）。Jidoka （自動化）一個幫助機器和操縱員，發(fā)現(xiàn)異常環(huán)境并立即遏制生產(chǎn)的方法。它使得各工序能將質(zhì)量融進(jìn)生產(chǎn)（build-in quality）， 并且把人和機器分開，以利于更有用的工作。Jidoka與Just-In-Time 是豐

24、田生產(chǎn)體系的兩大支柱。Jidoka突顯出題日，由于當(dāng)題日一出現(xiàn)的時間，工作就立即被遏制下來。通過消除缺點的根源，來幫助 改進(jìn)質(zhì)量（build-in quality）。Jidoka 偶然也稱為 Autonomation，意思是有著人工智能的自動控制。它為生產(chǎn)設(shè)備供給了不必要操縱員， 就能區(qū)分產(chǎn)品好、壞的本領(lǐng)。操縱員不必持續(xù)不斷的查看機器，因此 可以操縱同時多臺機器，實現(xiàn)了平常所說的多任務(wù)序操縱，從而大 大的進(jìn)步了生產(chǎn)率。Jidoka這個概念來歷于二十世紀(jì)初豐田團體創(chuàng)始人Sakichi Toyota的發(fā)明。他發(fā)了然一臺織布機，這臺機器可以 或許在任何一根紡線斷了以后，立即停機。在這個發(fā)明之前，當(dāng)織

25、布 機的線斷了以后，機器織出一堆有缺點的織品，因此每臺機器都必要 有一個工人來看管。Toyota的革新，使得一個工人可以控制多臺機 器。在日語里，Jidoka是一個由Toyota創(chuàng)造的發(fā)音，與日語詞匯讜 動控制幾乎完全雷同（寫法kanji也幾乎雷同）的單詞，但是促進(jìn)了 人性化和創(chuàng)造價值的內(nèi)在含義。參見：Andon （旌旗燈號燈），Error-Proofing （防御差錯），F(xiàn)ixed-Position Stop System （固定位置遏終瑰系），Inspection （檢查），JIT （及時生產(chǎn)），Multi-Process Handling （多任務(wù)序操縱），TPS （豐田生產(chǎn)體系），Vi

26、sual Management （可視化治理）。Inventory Turns （庫存周轉(zhuǎn)率）一種衡量材料在工廠里或是整條價值流中，活動快慢的標(biāo)準(zhǔn)。最多見的計算庫存周轉(zhuǎn)的方法，就是把年度販賣產(chǎn)品的本錢（不計販賣的開支和治理本錢）作為分子， 除以年度均勻庫存價值。因此：庫存周轉(zhuǎn)率=年度販賣產(chǎn)品本錢/當(dāng)年均勻庫存價值使用產(chǎn)品本錢而不用販賣收進(jìn)，消除了由于市場價格波動所帶來的影響。使用年度均勻庫存，而不用歲尾的庫存， 消除了另外一個影響身分歲尾時經(jīng)理們平常會為了一個好的業(yè) 績，而人為的減少庫存。我們可覺得任何一個價值流中的材料計算庫存周轉(zhuǎn)率。但是，在進(jìn)行比較的時間請注重：周轉(zhuǎn)率會隨著價值 流長度而改

27、變的，哪怕是整條價值流的各個部分都一樣精益。比方， 一個只負(fù)責(zé)裝配的工廠，可能有著100乃至更多的周轉(zhuǎn)率，但是假如 加上供給廠的話，周轉(zhuǎn)率就會減少到12或者更少；假如再將原材料 的價值流都加上的話，周轉(zhuǎn)率可能就會減少到4,或者更少。這是由 于卑鄙工序的產(chǎn)品本錢都基本保持不變，而當(dāng)我們計進(jìn)愈來愈多的上 游工廠的時間，均勻庫存價值就不斷增高了。假如我們把注重力從年庫存周轉(zhuǎn)率，轉(zhuǎn)移到庫存周轉(zhuǎn)率隨時間的變化時，庫存周轉(zhuǎn)率將 成為一個極好的丈量精益轉(zhuǎn)化的標(biāo)準(zhǔn)。使用年度均勻庫存來計算周轉(zhuǎn) 率，它將成為一個非常精確的統(tǒng)計參數(shù)。參見：Inventory （庫存）。 注：全部的制造業(yè)，除往批發(fā)和零售的成品。汽車

28、業(yè)，除 往零售的成品。注重：美國當(dāng)局不采用產(chǎn)品本錢而用總販賣額。因此，庫存周轉(zhuǎn)率是按照總年度販賣額，除以當(dāng)年均勻庫存來計算的。庫存相干術(shù)語Buffer Stock （緩沖庫存）存放在價值流卑鄙工序的產(chǎn)品。當(dāng)顧客需求在短期內(nèi)俄然促進(jìn)，超過了生產(chǎn)本領(lǐng)時，平常用緩沖庫存來避 免出現(xiàn)斷貨的題日。由于術(shù)語緩沖與“安全庫存平常交互使用，因此這也經(jīng)常引發(fā)混淆。這二者之間最緊張的差別可以概括為：顧客 需求俄然出現(xiàn)變化時，緩沖庫存可以或許有用的保護(hù)顧客的優(yōu)點；安 全庫存則是用來防止上游工序，或是供給商出現(xiàn)生產(chǎn)本領(lǐng)不足的環(huán)境。 Finished Goods （成品）已加工完畢等待裝運的產(chǎn)品。Raw Materia

29、ls （原材料）工廠里還沒有加工的材料。Safety Stock（安全庫存）在任何工位上存放的貨物（原材料，在制品，或成品），用來防御由于上游工序生產(chǎn)本領(lǐng)不足，導(dǎo)致的缺 貨、斷貨的題日。平常也稱為緊急庫存。Shipping Stock（裝運庫存）在價值流末了工廠的庫房里，那些已預(yù)備好可以隨時下一次出貨的產(chǎn)品（這些庫存平常是裝運批量的一 部分）。Work-in-Process（WIP）（在制品）工廠內(nèi)各個工序之間的半成品。在精益體系里，標(biāo)準(zhǔn)的在制品數(shù)日，是指可以或許保證價值流在生產(chǎn) 單元內(nèi)，安穩(wěn)活動所必要的最少的數(shù)日。參見：StandardInventory （標(biāo)準(zhǔn)庫存）。Inventory （

30、庫存）沿著價值流各工序之間存在的成品或半成品。庫存平常按照其在價值流中所處的位置及用途來進(jìn)行分類。原材料， 在制品和成品都是用來形貌庫*恢玫氖跤鎩6 口撼蹇獯媯口踩口 獯媯約黑霸絲獯嬖蝴怯美蔥蚊部獯嬗猛鏡氖跤鎩？獯嬋贍芋口 詡壑盜髦械哪騁桓鑫恢煤湍騁恢鐘猛盡R蛇耍俺善貳焙汀盎撼蹇 獯妗奔口贍苤傅氖且謊牟口貳=口頻?？诎钥谀料”和“安瓤阝?妗幣燦鋅贍苤復(fù)口淄牟口貳！ 口瞬換煜口鋼碌囟丁迕坷嗟日 獯媸鞘口紙粽諾?。?口nspection （檢查）在大批量生產(chǎn)中，專業(yè)檢驗員在制造產(chǎn)品的工序外，檢查產(chǎn)品格量的舉措。精益制造商在生產(chǎn)工序中，使用防止錯誤的辦法，并且把質(zhì)量保證的任務(wù)分配給操縱員。假如發(fā)現(xiàn)有

31、質(zhì) 量題日，經(jīng)過質(zhì)保小組找出題日的源頭地點。這個工序不僅要防止缺 點進(jìn)進(jìn)到后續(xù)工序，而且要停下來確定原因起因，并采取糾正措施。 參見：差錯防御，Jidoka傳遞顧客需求的信息到各個必要的部分，再直接送到各個生產(chǎn)工位的工序。在大批量制造的公司里，信息平常采取平行活動的情勢：展看信息從一個公司傳遞到另外一個公司、 從一個工廠到另外一個工廠；生產(chǎn)計劃也一樣是從公司到公司、從工 廠到工廠；逐日（或每周、每小時）的裝運單告訴每個工廠下一次要 裝運甚么。當(dāng)公司收到客戶要求變更數(shù)日的時間，不得不勾銷原計劃 以己詘運訂單，并立即調(diào)整生產(chǎn)體系，以適應(yīng)需求的變化。精益腦筋的公司則嘗試通過一個簡單的時間布置點（sc

32、heduling point），和創(chuàng)建一些信息的拉動環(huán)來簡化信息流。這些信息向上游 活動到前一個生產(chǎn)工序，然后再從阿誰點向上活動不停到最初的 阿誰生產(chǎn)點。 注重，下圖體現(xiàn)了大規(guī)模生產(chǎn)和精益生產(chǎn)中不同的 信息流。精益制造商在某些環(huán)境仍然必要展看，由于必要關(guān)照那些間 隔遠(yuǎn)的工廠和供給商，做生產(chǎn)計劃，布置勞動力，計算節(jié)拍時間，調(diào) 整季節(jié)性變化，引進(jìn)新的模具等等。但是對于逐日的生產(chǎn)信息流，可 以通過把生產(chǎn)進(jìn)度表己詘運單等信息轉(zhuǎn)換為簡單的拉動環(huán)。 參見: VSM （價值流圖）。 大規(guī)模制造中確當(dāng)嗆詿態(tài)信息流 精益生 產(chǎn)中的未來狀態(tài)信息流Heijunka Box （生產(chǎn)均衡柜）在固定的時間間隔里，使用廣告

33、牌來平衡產(chǎn)品的型號和數(shù)日的工具，稱為生產(chǎn)均衡柜。圖示是一個典型的生產(chǎn)均衡柜，個中的橫行代表產(chǎn)品型號。豎列表示有節(jié)奏的提取 廣告牌的時間間隔。天天從早上7:00開始上班，每20分鐘材料搬運 員從柜中取出廣告牌，并把它們送到工廠里各個生產(chǎn)工序。由于廣告牌槽代表了對材料和信息流的定時，因此廣告牌槽內(nèi)的每塊廣告 牌，就代表了生產(chǎn)一種型號產(chǎn)品的一個批量時間（批量時間Pitch = 節(jié)拍時間x每批次的產(chǎn)品數(shù)日）。比方產(chǎn)品A的批量時間為20分鐘， 那么每個時間間隔的廣告牌槽里就放一張廣告牌;產(chǎn)品B的批量時間 為10分鐘，那么每個廣告牌槽里就各放兩張廣告牌；產(chǎn)品C的批量 時間為40分鐘，因此每隔一個廣告牌槽放

34、置一張廣告牌。產(chǎn)品D和 E共享一個生產(chǎn)工序，并且D產(chǎn)品與E產(chǎn)品的需求比例為2:1，因此 把D產(chǎn)品的兩張廣告牌分別放在前兩個間隔里，而在第三個間隔里 放進(jìn)E產(chǎn)品的一張廣告牌，以此循環(huán)下往。由上文闡述的方法可以看出，生產(chǎn)均衡柜是一個工具，可以或許在肯定時間內(nèi)，用廣告牌 平衡多種產(chǎn)品的混合生產(chǎn)與數(shù)日，比方，確保在半小時內(nèi)，以一個安 定的產(chǎn)品比例，來制造小批量的D和E。參見：EPEx （每個產(chǎn)品每次間隔），Heijunka （均衡化），Kanban （廣告牌），Material Handling （材料搬運），Paced Withdrawal （有節(jié)奏的提?。?，Pitch （批量時間）。Heijunk

35、a （均衡化）在固定的生產(chǎn)周期內(nèi)，平衡產(chǎn)品的類型與數(shù)日。如許可以在避免大量生產(chǎn)的同時，有用的滿足顧客的需求，終極帶來 整條價值流中的最優(yōu)化的庫存、投資本錢、人力資源和產(chǎn)品交付期。 舉例說明按照客戶需求的產(chǎn)品數(shù)日來均衡生產(chǎn)：假設(shè)一個制造商每 周都收到500個產(chǎn)品的訂單，但是天天收到的訂單的產(chǎn)品數(shù)日卻有著 鮮明明顯的差別：周一要輸送200個，周二100個，周三50個，周 四100個，周五再輸送50個。為了平衡產(chǎn)量，制造商可能會把少量 的已完工的產(chǎn)品儲存在裝運處，作為一種緩沖來滿足周一的高需求量， 并按照天天生產(chǎn)100個產(chǎn)品的產(chǎn)量，來平衡全部一周的生產(chǎn)。通過在 價值流盡頭庫存少量成品，制造商可以平衡

36、顧客的需求，同時，更有 用地使用整條價值流的資源。舉例說明按照產(chǎn)品類型來平衡產(chǎn)量：請看圖示，假設(shè)一家襯衫公司為人們供給A,B,C,D四種樣式的 襯衫，而顧客每周對這些襯衫的需求量為5件A型，3件B型，和C 型和D型各兩件。對于追求規(guī)模經(jīng)濟性，盼看盡可能減少換模的大 批量制造商而言，他們很可能會按照AAAAABBBCCDD如許的生產(chǎn)次 序來制造產(chǎn)品。然而，一個精益制造商，可能會考慮按照AABCDAABCDAB的次序來生產(chǎn)產(chǎn)品，并通過得當(dāng)?shù)捏w系改進(jìn)，減少換模時間。同時根據(jù)顧客訂單的變化，對生產(chǎn)次序進(jìn)行周期性的調(diào)整。參見：Demand Amplification （需求擴大），EPEx （生產(chǎn)批次頻

37、率）， JIT （及時生產(chǎn)），Muda （浪擲），Mura，Muri，SMED。Greenfield （新建工廠） 一個采用新的生產(chǎn)方法計劃的新工廠，不 再因襲一些妨礙進(jìn)步的工廠布局，或分歧乎要求的風(fēng)俗和文化，從一 開始就可以用精益方法布置生產(chǎn)流程。比較：Brownfield （現(xiàn)有的生產(chǎn)工廠）Gemba （現(xiàn)場）日語現(xiàn)場”（actual place）的意思，平常用于工廠車間，和別的任何創(chuàng)造價值的生產(chǎn)現(xiàn)場。這個術(shù)語夸大改進(jìn)的基礎(chǔ)是直接觀察到的狀態(tài)，訂定任何改進(jìn)計劃必須要能到現(xiàn)場直接觀 察。因此標(biāo)準(zhǔn)化操縱是不能在辦公室里訂定的，必須在現(xiàn)場（Gemba） 才能進(jìn)行相識，并提出改進(jìn)計劃。Four M

38、s （四M） 生產(chǎn)體系為顧客創(chuàng)造價值的4個M。前三個M代 表資源，第四個M教唆用資源的方法。在一個精益體系中，這四個M表示：1.材料（Material）無缺點或短缺2.機器（Machine）無破壞，缺點，或是計劃外的停機3.人（Man）杰出的工風(fēng)格俗，必要的技能，定時，無曠工4.方法（Method）標(biāo)準(zhǔn)化的工序，保護(hù)，和治理Flow Production （流水線生產(chǎn)）亨利福特（Henry Ford）于 1913年在密歇根州的Highland Park，建立 的生產(chǎn)體系。流水線生產(chǎn)通過一系列的生產(chǎn)方法，包括使用通用 的設(shè)備，使生產(chǎn)線上的每項任務(wù)都有安定的周期時間，并按照加工工 序的次序，使產(chǎn)品

39、可以或許靈敏、安穩(wěn)的由一個工位活動到下一個工位。經(jīng)過生產(chǎn)控終瑰系，使產(chǎn)品的生產(chǎn)率與終極裝配線上的使用率符合合。 參見：Continuous Flow （一連流）對比：MassProduction （大批量生產(chǎn)）Fixed-Position Stop System （固定工位來遏制生產(chǎn)）一種通過在某個固定的位置，遏制裝配線運轉(zhuǎn)來解決題日的方法。這類題日平常 是指那些已檢測到，但沒法在生產(chǎn)周期中解決的題日。當(dāng)操縱員發(fā)現(xiàn)零件、設(shè)備、材料供給、安全等方面的題日以后，會拉動一根燈 繩或是按動一個旌旗燈號燈，來提示治理職員。治理職員在評估題日 以后，決定是不是在生產(chǎn)周期結(jié)束之前解決題日。假如題日可以在生

40、產(chǎn)周期內(nèi)解決，治理職員就會遏制旌旗燈號體系，以保證生產(chǎn)線繼續(xù) 運轉(zhuǎn)，同時進(jìn)行解決方案；假如不能解決，那么生產(chǎn)線就必須在生產(chǎn) 周期完成后來解決題日。豐田公司率先開創(chuàng)這套固定工位遏制生產(chǎn)線的方法，其日的在于解決 三個題日：（1）生產(chǎn)現(xiàn)場治理員平常不太甘心拉動旌旗燈號燈繩；（2）在生產(chǎn)周期內(nèi)，處理可以解決的小題日，消除不必要的生產(chǎn)停 止；和（3）在生產(chǎn)周期的盡頭，而不是在中間遏制生產(chǎn)線運轉(zhuǎn)，以 避免重新啟動生產(chǎn)線時，所導(dǎo)致的混略冬和質(zhì)量及安全等方面的題日。 固定工位遏制生產(chǎn)線是一種自動化（Jidoka）的方法，或者說是一種 沿著裝配線的質(zhì)量控制（building in quality）。 參見：An

41、don （旌 旗燈號燈），Automatic Line Stop（自動遏制生產(chǎn)線），Jidoka（自 動化）Five Whys （五個為甚么”） 當(dāng)碰到題日的時間，不斷重復(fù)問為甚 么，日的要發(fā)現(xiàn)隱躲在表面下的題日根源。比方，TaichiOhno曾舉過如許一個關(guān)于機器故障停機的例子（Ohno 1988, p.17）： 為甚么機器遏制工作？機器超負(fù)荷運轉(zhuǎn)導(dǎo)致保險絲燒斷了。2 .為甚么機器會超負(fù)荷運轉(zhuǎn)？沒有可以或許對軸承進(jìn)行充分的潤滑3.為甚么沒有給軸承充分的潤滑？潤滑油泵泵送不足4.為甚么泵送不足？潤滑泵的轉(zhuǎn)軸過于陳舊，乃至受損發(fā)出了卡嗒卡嗒的響聲。5.為甚么轉(zhuǎn)軸會破舊受損？由于沒有安裝附加濾網(wǎng)，

42、導(dǎo)致金屬碎屑進(jìn)進(jìn)了油泵。假如沒有反復(fù)的追問為甚么，操縱員可能只會簡單的更換保險絲或者油泵，而機器掉效 的環(huán)境仍會再次發(fā)生。五并不是關(guān)鍵地點，可所以四，也能夠是6、 7、八關(guān)鍵是要不斷的追問，直到發(fā)現(xiàn)并消除掉題日的根源。 參見：Kaizen （改進(jìn)）；Plan （計劃），Do （實行），Check （檢查）， Act （舉措）。5S 五個都以“S開頭的相干術(shù)語，用來形貌可視化控制，及精益 生產(chǎn)的現(xiàn)場操縱。在日語里這五個術(shù)語是：1.清算（Seiri）：從必要的項日擼慵，材料，文件平分離，并丟棄那些不必要的東西清算（Seiton）:整潔地布置工作地區(qū)，把全部東西放到它們應(yīng)當(dāng)在的位置上3.排除（Sei

43、so）：打掃與清洗4.干凈（Seitetsu）：常規(guī)性的實行前三個S所導(dǎo)致的干凈5.紀(jì)律（Shitsuke）:實行前四個S的紀(jì)律5S平常被英譯為分類，清理，光亮，標(biāo)準(zhǔn)化，和持久。一些精益腦筋的實踐者另外添加了第六個S安全，在車間和辦公室內(nèi)建立并實行安全程序。但是豐田公司傳統(tǒng)上只提前4個 S：1.清算（Seiri）:具體檢查工作地區(qū)內(nèi)的全部物品，挑出并斷根不必要的物品2.清算（Seiton）:按照整潔的，便于使用的方式布置必要的物品3.排除（Seiso ）：清理干凈工作地區(qū)，設(shè)備，和工具4.干凈（Seitetsu）:由嚴(yán)格實行前三個S所導(dǎo)致的全面的干凈和秩序放棄第五個S，是由于在豐田公司，天天、

44、每周、每個月考核標(biāo)準(zhǔn)化操縱的體系下，再夸大紀(jì)律顯得多余。無論 是使用4S，5S，還是6S，關(guān)鍵在于全部企業(yè)全部員工的全面切換， 而不是姑且的、孤立的一個個項日。參見：Standardized Work（標(biāo)準(zhǔn)化操縱）First In, First Out （FIFO）先進(jìn)先出）一種維持生產(chǎn)和運輸次序的實踐方法。先進(jìn)進(jìn)加工工序或是存放地點的零件，也是先加工完畢或 是被取出的產(chǎn)品。這保證了庫存的零件不會放置太久，從而減少質(zhì)量 題日。FIFO是實行拉動體系的一個必要條件。先進(jìn)先出最好的例子，是一個能承放固定數(shù)日產(chǎn)品的斜槽，供給未制成品從槽的進(jìn)口 處開始，而卑鄙工序取貨布置在槽的出口處。假如先進(jìn)先出擺列

45、已滿 了，那么供給就必須遏制，直到卑鄙工序開始使用槽中庫存。FIFO 可以防止上游工序過量生產(chǎn)，乃至實用于那些不是一連流或庫存超市 的生產(chǎn)工序。對于兩個生產(chǎn)工序中間不實用庫存超市的環(huán)境，F(xiàn)IFO是一種很好的拉動體系。由于某些零件可能非常分外（one of a kind），或是有著很短的貨架壽命（shelf lives），或黑白常昂貴，但又經(jīng)常必要的。應(yīng)用這類方法，從FIFO斜槽里取走一個零件，會自動引發(fā)上游工序生產(chǎn)一個補充的零件。參見：Kanban （廣告牌），Pull System （拉動體系）,Supermarket庫存超市）Fill-UpSystem （彌補體系）在一個拉動生產(chǎn)體系中，前

46、面的工序只生產(chǎn) “夠用的產(chǎn)品，來庖代或是彌補后續(xù)工序提取的產(chǎn)品。參見：Kanban （廣告牌），Pull Production （拉動體系），Supermarket （庫 存超市）Every Product Every Interval （EPEx）（生產(chǎn)批次頻率）在同一條生產(chǎn)線中，生產(chǎn)不同型號產(chǎn)品的頻率。 假如工序中的一臺機器，每 三天換模一次，來生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，那么生產(chǎn)批次間隔EPEx就是三 天。一樣平常而言，EPEx應(yīng)當(dāng)越小越好，如許就可以按照小批量， 來生產(chǎn)不同型號的產(chǎn)品，從而把庫存量減到最小。然而，一臺機器的 生產(chǎn)批次間隔，平常取決于換模時間，和零件種類的多少。用一臺換 模時間很長的

47、機器，來生產(chǎn)多樣產(chǎn)品，就不可避免的會產(chǎn)生較長的生 產(chǎn)批次間隔時間，除非可以或許減收縮換模時間，或是減少零件的種 類數(shù)日。參見：Heijunka （均衡化）Error-Proofing （防御差錯）防止操縱員在工作中出現(xiàn)由于選錯、遺漏，或是裝反零件等操縱，而導(dǎo)致質(zhì)量缺點的方法。也稱為錯誤防御（mistake-proofing）， Poka-yoke（差錯防御），和 Baka-yoke（fool-proofing 傻子都犯不了錯 誤）常見的例子包括： &O1548;為產(chǎn)品計劃非凡的物理外形，使得操縱員只能按精確的位置，而不可能從別的方向裝配。&O1548;零件箱上方的光電控制設(shè)備，防止操縱員在拿到

48、精確的零件前，進(jìn)行下一個工序。&O1548; 一個較復(fù)雜的產(chǎn)品監(jiān)視體系，使用光電控制設(shè)備，但促進(jìn)了邏輯控制，以保證操縱員在進(jìn)行裝配時，選用精確的零件組合。參見：Inspection （檢查），Jidoka （自動化） Efficiency （服從） 用最少的資源，最正確的達(dá)到顧客 的要求。Apparent Efficiency （表面服從）與 True Efficiency （真實服從） TaiichiOhno用一 個“10人天天生產(chǎn)100件產(chǎn)品的例子闡述了人們經(jīng) ?；煜谋砻娣暮驼鎸嵎牡暮x。假如通過改進(jìn)，使天天的 產(chǎn)量達(dá)到120個零件，服從表面看起來有了 20%的進(jìn)步。假如需求 也促進(jìn)

49、20%，這表示真實服從進(jìn)步了。假如需求還保持在100，那 么進(jìn)步真實服從的唯一起子，就是如何以更少的投進(jìn)，生產(chǎn)出雷同數(shù) 日的零件用8個人天天生產(chǎn)100件產(chǎn)品。Total Efficiency （總服從）與Local Efficiency （局部服從）豐田公司平常把總服從（全部生產(chǎn)過程或是價值流）和局部服從（對一個生產(chǎn)工序，或是價值流 中的某一點，或某一個步驟的操縱）區(qū)分開來。他們每每更注重于前 者，而不是后者。參見：Overproduction （過量生產(chǎn)），SevenWastes （七種浪擲）。Downtime （罷工期）計劃的或是未計劃的罷工而損掉的生產(chǎn)時間。計劃的罷工時間，包括預(yù)定的的生

50、產(chǎn)會議，換模，以紀(jì)蠱劃中的保護(hù)工作所花費的時間。非計劃的停止時間包括故障導(dǎo)致的停止、機器調(diào)整、材料短缺、和曠工所導(dǎo)致 的時間斷喪。參見：Overall Equipment Effectiveness （團體設(shè)備服從），Total Productive Maintenance（總生產(chǎn)保護(hù)）。Design-In（共同計劃）顧客與供給商共同合作計劃產(chǎn)品，及其制造工藝的方法。典型的方法是顧客供給本錢與性能指標(biāo)（偶然稱為一個信封套），而供給商靈敏的進(jìn)行產(chǎn)品的具體工程和制造工藝計劃（加 工，布局，質(zhì)量等）。供給商平常會吩咐消磨一名“常駐工程師在 顧客的工廠或計劃工程中心，以確保產(chǎn)品可以或許在全部體系中杰出

51、 的運轉(zhuǎn)，將總本錢降到最小。Demand Amplification （需求擴大）在多級生產(chǎn)過程中，當(dāng)上游收到的訂單數(shù)日，遠(yuǎn)比卑鄙的生產(chǎn)，或販賣數(shù)日多的征象，這也稱為 Forrester效應(yīng)（二十世紀(jì)五十年代MIT的Jay Forrester首次用數(shù)學(xué) 方法定義了這類征象的特性）或是牛鞭效應(yīng)（Bullwhip Effect）o導(dǎo)致需求擴大的兩個重要原因起因是：（a）太多可以調(diào)整訂單的決策點； （b）在等待訂單處理期間和傳遞訂單過程中的延誤（比方等待每周運 行一次的材料需求計劃的程序）。延誤的時間越長，需求擴大就越嚴(yán) 重，由于展看的數(shù)日越不正確。為了盡可能的減少需求擴大，精益腦筋者會通過在價值流

52、的每個階段，經(jīng)常性的提取裝運指令，來平 衡拉動體系。下面的需求擴大圖反映了一個典型的例子，需求變化在價值流末了（Alpha）客戶那邊是適度的，每個月大約3%。但 是當(dāng)訂單經(jīng)過Beta和Gamma向價值流上游移動的時間，就開始變 得非常不安定。當(dāng)Gamma的訂單送到原材料供給商那邊時，每個月 的需求已擴大到土 35%o需求變化圖表是一個非常好的方法，可以進(jìn)步大家對生產(chǎn)體系需求擴大的熟悉。假如可以或許完全消除需求 擴大，那么這個價值流上每點的訂單變化都將是3%，從而真實的 反映了顧客需求的變化。參見：Build-to-order （按訂單制造），Heijunka （均衡化），Level Selli

53、ng （均衡販賣）Value-CreatingTime （增值時間）在生產(chǎn)的過程中，能實際為顧客促進(jìn)價值的工序時間。平常增值時間要短于周期時間，周期時間又要短于產(chǎn)品交付 時間 參見：Value （價值） Production Lead Time （產(chǎn)品交付 期）Production Lead Time （產(chǎn)品交付期，也稱為產(chǎn)出時間throughput time 或 Total Product Cycle Time 總產(chǎn)品周期時間） 生產(chǎn)一件產(chǎn)品，從開始直至結(jié)束所必要的時間。在車間里平常稱之為 大門到大門時間。這個概念還可以利用于產(chǎn)品從開始計劃到結(jié)束的 過程；或拭澆欖材料，經(jīng)過一系列工序加工成產(chǎn)

54、品的時間。與時間相干的術(shù)語Effective Machine Cycle Tim（有用機器周期時間）機器周期時間（Machine Cycle Time）加上裝載與卸載的時間，再加 上單個產(chǎn)品的均勻換模時間。比方，假如一臺機器的節(jié)拍時間為20s， 加上裝載與卸載所需的30s，和換模時間30s除以最小批量零件數(shù)30， 那么有用機器周期時間就即是20+30+1 = 51秒。Machine CycleTime （機器周期時間）用機器加工，完成一件產(chǎn)品統(tǒng)共必要的時間。Non Value-Creating Time （非增值時間）從顧客的觀點來看，花費在那些促進(jìn)本錢，但不促進(jìn)產(chǎn)品價值的活動上的時間。 典型

55、的例子包括庫存，檢查，和返工。Operator Cycle Time （操縱員周期時間）在重復(fù)一樣工作之前，操縱員在工位上，完玉成部工作所必要的時間。這個時間平常直接由實際觀察丈量得到。Order Lead Time （訂單交付期）產(chǎn)品交付期加大將產(chǎn)品運輸?shù)?客戶的時間。包括處理訂單的延誤、將訂單輸進(jìn)生產(chǎn)體系的時間，或由于顧客訂單超過生產(chǎn)本領(lǐng)而導(dǎo)致的等待時間等等。簡而言之，就是 顧客要為產(chǎn)品等待的總時間。Order to Cash Time （訂單到現(xiàn)金時間）從收到顧客訂單到收到貨款，所經(jīng)過的時間。這個時間可能比訂單交付時間長，也可能會短，重要取決于產(chǎn)品是按訂單生產(chǎn)， 還是從庫存裝運，和支付方

56、式等等。Processing Time （加工時間）真正用于計劃或是生產(chǎn)一個產(chǎn)品的時間。平常環(huán)境下，加工時間只是產(chǎn)品交付期的一小部分。 Cycle Time （周期時間）指 的是制造一件產(chǎn)品必要的時間，平常由觀察得出。這個時間即是操縱 時間加上必要的預(yù)備、裝載，及卸載的時間之和。周期時間的計算每每與所選擇的對象相干。比方，某個噴漆工序完成一個共22個 零件必要五分鐘，那么對于這一個批量而言，周期時間就是五分鐘。 然而，對于這個批量里的每個零件而言，周期時間則為13.6秒（5 分鐘 x 60 秒=300 秒，300 秒 / 22= 13.6 秒） Cross-Dock （交 叉貨倉）一個用來分類

57、和重新組合浩繁供給商所供給的不同產(chǎn)品 的庫房，繼而再將完成分類或裝配的產(chǎn)品運發(fā)至不同的顧客。比方裝 配廠，批發(fā)商或是零售商等。常見的例子是那些擁有多個工廠的制造商，他們平常會為了可以或許高服從的接收浩繁供給商所發(fā)來的 貨物，而專門設(shè)立的一間貨倉。當(dāng)一輛裝滿了不同產(chǎn)品的卡車到達(dá)貨 倉的時間，貨物立即被卸下，并被放置到多條傳輸通道上，以便裝載 到開往不同工廠的卡車上。由于交叉貨倉不用來存放貨物，因此它不肯定是一個倉庫。取而代之的是，平常貨物從進(jìn)倉的汽車上卸下， 再被輸送到傳輸通道，并傳送至出倉的汽車上，是一步完成的。只要 汽車的出倉頻率夠高，就有可能保持交叉貨倉的地上24小時沒有囤積。 Conti

58、nuous Flow （一連流） 通過一系列的工序，在生產(chǎn) 和運輸產(chǎn)品的時間，盡可能的使工序一連化，即每個步驟只實行下一 步驟所必須的工作。一連流可以通過很多種方法來實現(xiàn)，包括將裝配線改造成手工生產(chǎn)單元（manual cell）等。它也被稱為一件流（one-piece flow），單件流（single-piece flow），和制造一件，移 動一件。 參見：Batch and Queue （批量生產(chǎn)），flow production（一連流生產(chǎn)），One-Piece Flow （單件流）。 Changeover （換 模）通過更換模具（也稱為安裝set-up），用一樣的機器或裝配線，生產(chǎn)不同的

59、產(chǎn)品。換模時間的計算，從換模峭褂工完末了一個零 件算起，到換模后加工完第一個合格的零件結(jié)束。參見：SingleMinute Exchange of Die （一分鐘更換模具）Chaku-Chaku （一步接一步）是一種實行單件流的方法。在一個生產(chǎn)單元里，機器可以自動的卸載產(chǎn)品，從而使操縱員（也可能多名操縱員）可以不用停 機，就可以或許直接把工件，從一臺機器輸送到另外一臺機器上。如 許可以達(dá)到節(jié)省時間，減少操縱員做非增值的工作。比方，在一個生產(chǎn)單元里，第一臺機器在它的生產(chǎn)周期結(jié)束后，自動將工件送出， 操縱鑰貉這個工件放到第二臺機器上。而此時，第二臺機器也恰好結(jié) 束其上一個周期，并送出加工完的工件

60、。操縱員裝載新的工件以后， 啟動機器，并接著把這臺機器完成的工件，輸送到它后面的那臺機器 上，以此類推在這個單元里進(jìn)行下往。這個術(shù)語在日語中的字面意思 是一步接一步”。參見：Cell （生產(chǎn)單元），Continuous Flow （一連流） Cell （生產(chǎn)單元）制造產(chǎn)品的各個工位之間，緊密連接近似于一連流。在生產(chǎn)單元里，無論是一次生產(chǎn)一件還是一小批，都 通過完備的加工步驟來保持一連流。U型（以下圖所示）單元非常廣泛，由于它把走動間隔減小到最少，而且操縱員可以對工作任務(wù) 進(jìn)行不同的組合。這是精益生產(chǎn)中一個非常緊張的概念，由于U型單 元里的操縱員人數(shù)可以隨著需求而改變。在某些環(huán)境下，U型單元還