組織結構的調整

1、XX組織結構的調整在XX的歷史上，經(jīng)歷了三種業(yè)態(tài)的架構模式：從1989年創(chuàng)業(yè)到2001年8月，XX 一直都采取的直線職能制，按產(chǎn)、供、銷分成幾大部門，再由全國各分公司負責銷 售；從2001年8月到2002年3月，實施了產(chǎn)品事業(yè)部制，這在XX歷史上雖然實施 的時間很短，但為現(xiàn)在實施區(qū)域事業(yè)部制奠定了基礎，實現(xiàn)了組織結構變革中的平穩(wěn) 過渡。架構調整無疑是一個公司的重大戰(zhàn)略轉變，也必然是外界甚至內(nèi)部的各種環(huán)境 變化促成的。值得令人關注的是，XX在不到8個月的時間里，就進行了兩次架構調整， 原因何在？直線職能制XX創(chuàng)立于1989年，在廣東中山市小欖鎮(zhèn)，何伯權等五個年輕人租用“XX”商標 開始創(chuàng)業(yè)。據(jù)X

2、X 一位高層人員介紹，創(chuàng)業(yè)伊始，何伯權等與公司的每個員工都保持 一種很深的交情，甚至同住同吃同玩，大家都感覺得到，XX就是一個大家庭，“有福 同享，有難同當”，公司的凝聚力很強。這時采用直線職能制這種架構模式，使XX 在創(chuàng)業(yè)初期得到快速穩(wěn)定的發(fā)展。12年間，五位創(chuàng)始人不但使XX從一個投資不足百萬的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小企業(yè)發(fā)展成中國飲 料工業(yè)龍頭企業(yè)，而且把一個名不見經(jīng)傳的地方小品牌培育成中國馳名商標。然而，隨著XX的壯大，原來的組織結構顯得有點力不從心。此時，再按前面那 位高層人士的話說，何伯權不可能再與公司的每一個員工同吃同住，原來的領導方式 發(fā)生了變化，起不到原有的作用。何伯權有些迷茫了。特別自2000

3、年3月與法國最大的食品飲料集團達能簽訂合作協(xié)議，并由達能控 股后，直線職能制的弊端更加暴露無疑。為了完成銷售任務，分公司都喜歡把精力放 在水和乳酸奶這些好賣的產(chǎn)品上，其他如茶飲料那些不太成熟的產(chǎn)品就沒人下功夫， 這對新產(chǎn)品成熟非常不利。更糟糕的是，由于生產(chǎn)部門只對質量和成本負責，銷售部 門只對銷售額和費用負責，各部門都不承擔利潤責任，其結果就變成了整個集團只有 何伯權一個人對利潤負責。近幾年來，XX的銷售額直線下降，有著50年國際運作經(jīng)驗的達能肯定不愿看到 這種局面，因此，尋求變化勢在必行，其中組織架構的改革就是為適應新形勢的舉措 之一。產(chǎn)品事業(yè)部2001年8月，一次在XX歷史上最為關鍵的組織

4、結構變革在月間完成：75%員工 換座位，原五人創(chuàng)業(yè)組合中的四大元老位置同時發(fā)生重要變化，都退出原先主管的實 力部門，何伯權是唯一的不變，仍然任總裁。改革后，XX的事業(yè)部制架構變?yōu)椋涸诳偛弥略O5個事業(yè)部、8個職能部門和一 個銷售總部。其目的是利潤中心細分，瓶裝水、牛奶、乳酸奶、桶裝水和茶飲料共5 個事業(yè)部每一個都將成為一個利潤中心。同時減少了中間層，集團的權力結構由從前 的5人會議，變?yōu)橐粋€總裁和14個總經(jīng)理，成為一個比較扁平化的組織架構。這是 公司首次將戰(zhàn)略管理和日常營運分開，形成多利潤中心的運作模式，促成這次改革的重要力量是達能這個歐洲第三大食品集團，它自1987年進入中 國成立廣州達能酸

5、奶公司后，就開展了一系列“收購行動”，并且每次都神鬼莫測， “收購刀法極其溫柔”。尤其是在水市場上對行業(yè)內(nèi)領袖企業(yè)的浙江娃哈哈、深圳益 力、廣州XX、上海梅林正廣和的控股或參股分別達到41%、54、2%、50%的股份， 足以讓人相信達能已經(jīng)完成了它在中國水市場的布局，已經(jīng)成了當之無愧的老大。但這老大只是表面現(xiàn)象，許多問題都擺在達能管理者的面前，收購的這些企業(yè)能 夠贏利的很少，它需要整合資源，減少運行成本XX連年虧損的狀況，迫使何伯權痛 下決心實施組織結構改革。然而，新的架構還沒實施幾天，就在2001年11月底，XX爆出大新聞：何伯權、 楊杰強、王廣、李寶磊、彭艷芬等五位XX創(chuàng)始人向董事會辭去現(xiàn)

6、有職務，并決定由 達能中國區(qū)總裁秦鵬出任XX總裁。何伯權稱，五位元老集體辭職的原因是與董事會 的戰(zhàn)略思路發(fā)生重大分歧，無法達成一致，并且，還因為沒有完成董事會下達的銷售 任務。還沒有來得及檢驗自己的改革成果，何伯權就匆匆退出了 XX的歷史舞臺。區(qū)域事業(yè)部又一場架構改革在秦鵬的控制下悄悄地醞釀。2002年3月11日，區(qū)域事業(yè)部正式出臺，XX按地域分為五大塊：西南、中南、 華東、北方和華北。這次架構改革距上次僅僅7個多月的時間，據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，速度之所以這樣快， 其中一個重要原因還是達能的全國戰(zhàn)略思路在操縱著這次變革。隨著達能旗下產(chǎn)品的 不斷增多，它也在尋求一種更能整合現(xiàn)有生產(chǎn)和銷售資源的最佳方法

7、，來改變許多品 牌因為虧本，反而成為它的負擔的局面。據(jù)可靠消息，達能為了加強對自己絕對控股 的XX的支持，要求XX扮演更加重要的角色，甚至欲將其它如深圳益力、上海梅林正 廣和、廣州怡寶等在外地的工廠和銷售渠道交由XX托管。并且，除了上述一些已收購的品牌，達能的收購行動遠未停止，前不久，達能將 持有豪門啤酒和武漢東西湖啤酒分別62. 2%和54. 2%的股份轉讓給華潤；華潤則 以桃報李，心甘情愿讓達能收購其旗下的怡寶公司。然而，正如達能一位高層人士所說，這還只是它欲將中國水市場進一步控制在自 己手中的一個很小的行動計劃。據(jù)一些媒體報道，達能已將觸角伸到了許多地方品牌。XX也因擁有良好、穩(wěn)定的經(jīng)銷

8、商網(wǎng)絡，使達能委以重任，它在中國市場上的戰(zhàn)略 地位將愈來愈重要。隨著XX托管的產(chǎn)品增多，每個市場的產(chǎn)品更加復雜、各種產(chǎn)品 的銷售情況各不相同。原來的產(chǎn)品事業(yè)部制可能對客戶的變化需求反應不再迅速，很 快不再適合新的發(fā)展，于是地域事業(yè)部制，這種以工廠為中心、更扁平的組織結構應 運而生。因為它將更有助于了解消費者的需求，能更靈活的進行品牌定位。其次，區(qū)域事業(yè)部將更有利于培養(yǎng)事業(yè)部的全局觀念。負責人注重利潤的追求， 使決策和運營更加貼近市場，對市場形勢和客戶需求做出快速預測和反應，加強了區(qū) 域的市場主動權和競爭力，對資源的調控更為快捷和趨于合理。同時，讓總部從日常 業(yè)務中脫離出來，多進行一些宏觀性的戰(zhàn)

9、略決策。換句話說，原來的XX只有何伯權 一人是企業(yè)家，現(xiàn)在的XX可以造就五個甚至更多有全局觀念的企業(yè)家。有業(yè)內(nèi)人士開玩笑說，善于資本運作的達能將XX 一分為五之后，如果到了一定 的時候，它可以把其中的任何一個事業(yè)部單獨轉讓，既靈活，并且分開賣比整體賣更 賺錢。但達能一位高層人士矢口否認這種說法，他認為，因為“水”是達能的三大主業(yè) （其余二項是乳制品和餅干）之一，達能只有加強水市場的投資力度和資源整合，沒 有理由把自己的主業(yè)都賣掉。當然，這次改革還有一個不容忽視的原因，那就是隨著領導的更替，特別是前者 是有極強影響力的何伯權，他與其他四位創(chuàng)業(yè)者親密無間的合作一直被業(yè)內(nèi)和傳媒傳 為美談，何伯權的名

10、字一直與XX緊密相連。何伯權等五位創(chuàng)業(yè)元老在XX的關系錯綜 復雜，根深蒂固，他們這些高層領導的出局，肯定在XX內(nèi)部布下一層陰影，帶來一 些消極因素。新的領導上任后，不得不采取一些有效的措施改變這種被動局面。組織 架構的重新調整，必然會導致各種人事關系、職位的變動，所謂“一朝天子一朝臣”， 新的領導把老的人才重新分配，把渙散的人心收攏，盡快擺脫“何伯權時代”的陰影， 提出新的發(fā)展方向，有利于增強公司的凝聚力。事實證明，XX人并未受這次“XX地震”的高層領導更替事件的影響，沒有外界 想象中的動蕩和沖突，順利進入了“秦鵬時代”。3月16日西南事業(yè)部會議開完后的當天晚上，幾位核心人士聚到一起，他們?yōu)檫@ 種給予了他們更多自主權的架構模式感到興奮，無不磨拳擦掌，對今年能取得更好的 業(yè)績充滿信心。該案例引自21世紀人才報2002-04-08 （原作者：韋喬凡）思考題：XX組織結構的第一次變革說明了什么問題？請在比較直線職能制和產(chǎn)品事業(yè) 部制的基礎上加以分析。XX在短短時間內(nèi)進行組織結構的第二次變革的原因何在？從產(chǎn)品事業(yè)部到區(qū) 域事業(yè)部制的調整是否適合XX的發(fā)展？案例