進行有效的市場調(diào)研

1、進行有效的市場作為一種，對于許多精英企業(yè)，還有那些金牌業(yè)務員來說都已成為一種競爭。市場主要是尋找目標市場可能的商機，是業(yè)務員拓展市場的相當重要的一環(huán)。從業(yè)務員市場實用的角度，可以從以下方面進行市場。一、市場需求如果你要生產(chǎn)或銷售某一種或某一系列產(chǎn)品，應對這一產(chǎn)品的市場需求量。也就是說，通過市場，對產(chǎn)品進行市場定位。比如，你經(jīng)銷某種家用電器，你應一下市場對這種家用電器的需求量，有無相同或相類似的產(chǎn)品，市場占有率是多少；你提供一項專業(yè)的家庭服務項目，你應一下居民對這種項目的了解和需求程度，需求量有多大，有無其他人或公司提供相同的服務項目，市場占有率是多少。市場需求的另一重要內(nèi)容是市場需求趨勢。了解

2、市場對某種產(chǎn)品或服務項目的長期需求態(tài)勢，了解該產(chǎn)品和服務項目是逐漸們認同和接受，需求前景廣闊，還是逐漸們淘汰，需求萎縮。了解該種產(chǎn)品和服務項目從技術(shù)和經(jīng)營兩方面的發(fā)展趨勢如何等等。二、顧客情況這些顧客可以是你原有的客戶，也可能是你潛在的顧客。顧客情況包括兩個方面的內(nèi)容：一是顧客需求。例如，某種產(chǎn)品（或服務項目）的顧客大都是些什么人（或社會團體、企業(yè)），他們希望從中得到哪方面的滿足和需求（如效用、心理滿足、技術(shù)、價格、交貨期、安全感等），現(xiàn)時的產(chǎn)品（或服務項目）為什么能夠較好地滿足他們某些方面的需要等。二是顧客的分類。重點了解顧客的數(shù)量、特點及分布，明確你的目標顧客，掌握他們的詳細資料，如果是某

3、類企業(yè)和，應了解這些的基本狀況，如進貨、采購管理模式、辦公地址，某項業(yè)務具體情況和授權(quán)范圍，對某種產(chǎn)品和服務項目的需求程度、和特征。如果顧客是消費者個人，應了解消費群體種類，即目標顧客的大致范圍、消費特點、消費標準、對某種產(chǎn)品和服務項目的需求程度、心理、使用。掌握這些信息，有助于有針對性地開展業(yè)務。三、競爭對手在開放的市場經(jīng)濟條件下，做獨家太難了，在你開展業(yè)務前，也許已有人在做相同或類似的業(yè)務，這些就是你現(xiàn)實的競爭對手。也許你開展的業(yè)務是全新的，有獨到之處，在你剛開始經(jīng)營的時候，沒有現(xiàn)實的對手；一旦你的生意興旺，馬上就會有許多人學習你的業(yè)務，競相加入，這些就是潛在對手。了解競爭對手的情況，包括

4、競爭對手的數(shù)量與規(guī)模，分布與，競爭對手的優(yōu)缺點及策略，做到心中有數(shù)，才能在激烈的市場競爭中占據(jù)有利位置，有的放矢地采取一些競爭策略，做到人無我有、人有我優(yōu)、人優(yōu)我更優(yōu)，即力爭始終做到比對手。四、市場銷售策略重點了解目前市場上經(jīng)營某種產(chǎn)品或開展某種服務項目的促銷、策略和銷售方式。如銷售、銷售環(huán)節(jié)，最短進貨距離和最小批發(fā)環(huán)節(jié)，宣傳方式和重點，價格策略，促銷，銷售方式，批發(fā)還是零售，代銷還是經(jīng)銷，專賣還是特許經(jīng)營等，調(diào)查一下這些經(jīng)營策略是否有效，有哪些優(yōu)缺點，從而為制定經(jīng)營策略、銷售提供依據(jù)。五、避開的誤區(qū)和陷阱關(guān)于調(diào)研問卷設計，很容易卷入自設的陷阱。設計調(diào)研問卷是調(diào)研是否成功的關(guān)鍵，也能顯示出對銷

5、售的真正理解。以下案例說明這點。因為百事可樂的成長，不斷訴求“新一代的選擇”，1982 年可口可樂開始實施代號為“堪薩斯計劃”的劃時代銷售行動。超過 2000 名調(diào)查員在十大城市顧客是否愿意接受一種全新的可樂。其問題包括：如果可口可樂增加一種新成份，使它喝起來更柔和，你愿意嗎？如果可口可樂將與百事可樂口味相仿，你會感到不安嗎？你想試一試新飲料嗎？根據(jù)結(jié)果總結(jié)，只有十分之一左右的顧客對新口味可口可樂表示不安，而且其中超過 50%的人認為可以接受并適應新配方的可口可樂。在接下來的第一次口味測試中，品嘗者對新可樂的滿意度竟然超過了百事可樂，認為，新配方可樂至少可以將市場一個百分點，即增加 2 億占有

6、率的銷售額。面對這一抉擇，為了保證萬無一失，可口可樂又掏出 400 萬進行了一次由 13 個城市的 19.1 萬名消費者參加的口味大測試，在眾多未標明品牌的飲料中，品嘗者仍對新配方“感冒”，新可樂以61%比 39%的壓倒性大多數(shù)戰(zhàn)勝舊可樂。正是這次耗資巨大的口味測試，促使可口可樂下決心推陳出新，應對百事。1985 年 4 月 23 日，行銷了 99 年的可口可樂在紐約市中心為“公司百年歷史中最有意義的飲料舉行了盛大的，銷售新”。郭思達當眾宣布，“最好的飲料可口可樂，將要變得更好”，新可樂取代傳統(tǒng)可樂上市。共有 700 余位媒介出席了，通訊還將現(xiàn)場圖像傳送到洛杉磯、亞特蘭大和休斯頓等地。在 24

7、 小時之內(nèi)，81%的人知道了可口可樂改變配方的消息，這個比例甚至高于 16 年前登月時的 24 小時內(nèi)公眾獲悉率；據(jù)說更有 70%以上的人在“新可樂”問世的幾天內(nèi)品嘗了它，超過任何一種新產(chǎn)品面世時的嘗試群體。但對于可口可樂公司而言，一場銷售噩夢恰恰是從 4 月 23 日上的統(tǒng)計為例：在“新可樂”午的那個開端了。僅以上市 4 小時之內(nèi)，接到更改可樂口味的650 個；4 月末，抗議的數(shù)量是每天上千個；到 5 月中旬，批評多達每天 5000個；6月，這個數(shù)字上升為 8000 多個相伴而來的，是數(shù)萬封信，大多數(shù)的人表達了同樣的意見：可口可樂背叛了他們，“重寫合理嗎？呢？在我看來，改變可口可樂配方，其性

8、質(zhì)一樣嚴重?！睘榇?，可口可樂公司不得不新開辟數(shù)十條免費，雇用了的來處理這些抱怨與批評。但是似乎任何勸說也無法人們因可口可樂的改變而的與，作為老對頭的百事可樂，更是幸災樂禍的宣布 4 月 23日為公司假日，并稱既然新可樂的口味更像百事了，那么可口可樂的消費者不如直接改喝百事算了。大惑不解的可口可樂市場部門緊急出擊，新的市場結(jié)果使他們發(fā)現(xiàn)，在 5 月 30 日前還有 53%的顧客聲稱喜歡“新可樂”，可到了 6 月，一半以上的人說他們不喜歡了。到 7 月，只剩下 30%的人說“新可樂”好話了。在 1985 年 6 月底，“新可樂”的銷量仍不見起色，的情緒卻繼續(xù)在蔓延，傳媒還不停的煽風點火。焦頭爛額的

9、可口可樂決定恢復傳統(tǒng)配方的生產(chǎn)，定名為“古典可口可樂”，一場歷時 3 年耗資巨大的事件以失敗劃上了。認真分析這一歷史上的銷售趣聞，發(fā)現(xiàn)，可口可樂最初的市場調(diào)研是可口可樂最終失敗的。為什么這樣說呢？可口可樂忽略了一個最基本的事實，就是顧客喜歡你的產(chǎn)品和買你的產(chǎn)品不是一件事情。而且忽略了顧客為什么買你的產(chǎn)品，情感和文化淵源，很多人喜歡嘗試新東西，未必就會成為新產(chǎn)品能長期穩(wěn)定顧客的。海爾也犯過如此的錯誤，和可口可樂的錯誤如出一轍。2000 年前后，國產(chǎn)大規(guī)模上市，市場份額節(jié)節(jié)上升，很多具備一定實力的企業(yè)開始進入這一朝陽行業(yè)，并且很快就有了一定的市場份額，仿佛市場的格局在向國內(nèi)企業(yè)招手，一個年市場容量

10、達千億的市場怎能沒有國內(nèi)企業(yè)的旗幟？海爾有著一貫的品牌，而且網(wǎng)絡能力、執(zhí)行能力一流，看到市場如此前景自然要高調(diào)入市。但是海爾畢竟是海爾，企業(yè)有著強大的背景和資源掌控，絕對不會做一般的產(chǎn)品，要做就要做國內(nèi)第一，要在國內(nèi)掀起一股旋風。于是海爾開始進行了大規(guī)模的市場調(diào)研，要通過最科學的市場分析決定開發(fā)系列產(chǎn)品。調(diào)研的主要內(nèi)容包括：你希望功能？你希望自己擁有第二部嗎？如果你擁有第二部，你希望它是什么形狀（筆形、名片盒型還是棒槌型）？帶著這些問題，海爾在網(wǎng)絡和人群中進行了大量走訪和人群的結(jié)果使海爾非常興奮，竟然有 95%以上群體希望自己有。第二部，而且這里面又有超過一半的人群希望自己的第二部是筆形。海爾

11、認為自己找到了市場的藍海，認為筆形將使中國市場改變格局，認為每個有的人都愿意在口袋里再放一部筆形手的結(jié)果。經(jīng)過精心籌備，海爾奔風 5 筆形手機。因為這都是機全面上市，“奔風時代風格一派”在當時大肆宣傳，當時的作出如下：消費者都擁有第二部。在國內(nèi)，這種勢頭也在迅猛發(fā)展。在新浪、搜狐、網(wǎng)易三大門戶首次聯(lián)合組織的網(wǎng)上中，95%以上的消費者表示愿意擁有第二部，并希望擁有的第二部手機應該是筆形。種種數(shù)據(jù)表明，越來越多的消費者希望擁有一部更便攜、更時尚、更炫耀的產(chǎn)品，而將現(xiàn)有機用于商務環(huán)境。海爾筆形，正抓住了市場的脈搏。認為，奔風筆形僅僅是國產(chǎn)洋品牌的開始，此后，國產(chǎn)還會“奔”出滿足消費者需求的產(chǎn)品，掀起中國發(fā)展的新一輪。如今 6 年過去了，海爾的奔風系列已經(jīng)淹沒在人群中，不再見往日顏色，甚至連水花都沒有驚起?，F(xiàn)在很多人都有第二部，不是筆形，也不是稀奇古怪類型機，而時尚的裝扮，雙網(wǎng)概念、智能代等深人人心。你是否想擁有第二部？當然想要，第十部也想要，管它什么形狀，當然能放在口袋里更好。但是真正海爾有了這款，消費者未必真的去買，海爾用一個錯誤問卷換來了市場的大敗退，使本來有些聲色機（較早的）變的起來。這告訴每個業(yè)務：首先，不能先有成見，比如說希望開發(fā)液晶顯示器，調(diào)查問卷肯定就有了傾向性，所謂“鄰人疑斧”，怎么分析都是