一線經(jīng)理人管理技巧

1、一線經(jīng)理人管理技巧Gallup周刊: 4/25-5/1, 1999員工離職并不是離開公司,而是離開他們的經(jīng)理或是主管當今工作場所中主管對于組織以及組織中的員工的影響即可以是非常有價值的,也可能是成本極高的領導力是創(chuàng)建高質(zhì)量工作場所的關鍵要素.2高質(zhì)量工作場所的四個緯度高比例的留才率高標準的顧客滿意度高水平的生產(chǎn)率高額的利潤3Course Overview模塊一:領導者的溝通技巧模塊二:最大化提升員工績效原則流程沖突管理激勵員工有效的授權咨商員工的績效問題4Program Objectives培訓結(jié)束后,參加者應該能夠:貫徹溝通原則以及通過”三步走”的流程來溝通確認和使用策略來進一步激勵績效好的

2、員工確認和使用策略有效地授權確認和使用策略有效地管理沖突確認和使用策略有效地與員工進行咨商對話5Ground Rules基本規(guī)則準時開始的結(jié)束減少干擾尊重機密積極分享認直聽講思考運用6Participant Introductions自我介紹,包括如下信息 姓名工作年限主要職責我共事過的最好的老板7Module One:Communication Skills for Leaders第一天的日程安排早晨學習溝通原則傳遞信息 為理解而傾聽午餐下午學習三步法的溝通流程錄像帶案例討論技能操練8Communication Principles為什么要教授溝通技巧?溝通的實質(zhì)我們無時無刻不在溝通溝通是我

3、們與他人交往互動的方式溝通是為了理解而不一定是同意理解包括語言文字也含有非語言文字的理解達成理解需要技巧和實踐練習溝通的原則有影響力地傳達信息為理解而傾聽9Communication Principles有影響力地傳達信息具體組織有待溝通的信息內(nèi)容傳遞完整的信息考慮溝通對象主動地搜集反饋信息以確保自已被正確地理解10Communication Principles為理解而傾聽少說多聽注意到個人的假設和偏見注重非語言的信息線索主動提問來確認或是復述你所聽到的信息對溝通對象的情感表示尊重和認同11The Communication Process 散會后,當我走過走廊時,我自言自語,”我真不知道我

4、們剛才都談了些什么.事實上,我甚至不知道我們?yōu)槭裁匆懻摶蛘呶掖饝プ鍪裁础??12Poor Communication Results In13The Communication Process開場并且陳述目的澄清和計劃同意和總結(jié)13214The Communication ProcessStep 1:開場并且陳述目的Step 2:澄清和計劃Step 3:達成共識并總結(jié) 建立默契和關系 分享信息 說明計劃的細節(jié) 陳述進行討論的原因 提出開放性的問題 建立后續(xù)跟蹤計劃 解釋雙向交流的重要性 就潛在問題以及解決方案獲取信息 總結(jié)以及達成共識15Good Communication Results

5、 In16Skills Practice: Participant Role Play錄像帶案例討論觀看溝通過程的角色演練錄像帶準備列舉出你所觀察到的體現(xiàn)了溝通原則和溝通流程的行為溝通原則和溝通過程都已列在了學員手冊的第24頁17Giving Feedback針對行為的反饋可以幫助我們學習和提高技能;你將在這些培訓中不斷地給予和接受反饋給予建議性反饋的三個個技巧指出和分享對方表現(xiàn)出色的行為指出和分享有助于對方改進角色演練效果的好點子 非常具體地提出對方所言和所行18Skills Practice:Communication Role Play and Feedback設想一個工作中的場景,你需

6、要和下屬或是同事進行一次非常重要的談話.運用P24的溝通表單概括出整個過程過程你被分配了兩個同伴.我們將進行3個角色的演練. 在每一次的演練中,一個人將扮演主管,一位將扮演下屬或是同事,最后一位將是觀察者每一次演練需要包括如下內(nèi)容主管輔導員工五分鐘觀察者反饋主管的表現(xiàn)五分鐘下屬或是同事給反饋主管的表現(xiàn)五分鐘19Module 2:Maximizing Employee Performance第二天安排早晨回顧/展望最大化地提升員工績效激勵表現(xiàn)好的員工午餐下午輔導員工有效地授權 20Maximizing Employee Performance員工有意愿有能力A+B+-C-+D- 如何繼續(xù)激勵A類

7、員工? 如何幫助B類員工發(fā)展為A類員工? 如何幫助C類員工成為A類員工?21Coaching for PerformanceCoaching Is輔導是“the process of equipping people with the tools, knowledge, and opportunities they need to develop themselves and become more effective.”為使員工發(fā)展自我以及更有成效，而為他們提供工具、知識和機會的過程。Source: David B. Peterson & Mary Dee Hicks, 1996, Lead

8、er As Coach22Dos and Donts for Motivating Employees提倡輔導是長期持續(xù)的過程，而非一次性的活動確認什么因素能引發(fā)員工的興趣給員工分配挑戰(zhàn)性的工作允許創(chuàng)造性；給予員工適當?shù)臋嗔拓熑为剟詈驼J可成績避免直到員工感到很沮喪或準備辭職時才想到激勵猜想或是假設你已知識員工需求或是意愿工作負擔重;利用某些員工的能力的意愿將A類員工與表現(xiàn)差的員工分在一組，并且期待他們能夠幫助其他同事忽視員工的貢獻和成就23Coaching Application ScenarioTONYA是一名出色的員工，她已經(jīng)和你共事7年了。以前，她經(jīng)常自愿承擔一些新的工作任務并且很出色

9、地完成。后來，她好象對于例行的工作有些厭煩了，盡管她的績效并未改變。作為一位主動有前瞻性的主管，你認為現(xiàn)在需求適時輔導Tonya了，以便她的工作態(tài)度和績效不會下滑。你目前工作很忙，很多工作必須完成。事實上，因為組織結(jié)構(gòu)的變化，許多新的工作又分配到你的團隊中。你只有有限的人員去完成應該完成的工作。參考輔導檢查單和討論流程（30頁31頁），回答如下問題：你將如何開始討論 (開始和闡明目的）?在澄清和計劃階段，你要解決什么問題？你將如何結(jié)束這次討論（達成共識和總結(jié)）?24Skills Practice:Coaching Role Play and Feedback設想在你的工作中，你需要輔導一位員工

10、。運用輔導工作表（31頁）和輔導檢查表（30頁），列出你將采取的步驟.過程你將與兩個伙伴配合.將有三次的角色演練。在每一次的演練中，一位將扮演主管，一位將扮演員工，第三人將扮演觀察者。每一次的角色演練將包括如下內(nèi)容主管輔導員工五分鐘觀察者為主管的表現(xiàn)給予五分鐘的反饋員工給主管五分鐘的反饋25Delegating Responsibilities Effectively授權是將任務和項目與安排給適合的人，以取得成功的結(jié)果。26Effective Delegation Process決定需要授權的工作?；仡櫲蝿找?新的待添加的工作任務?特殊的有時間期限的項目?評估員工:技能, 意愿, 時間, 經(jīng)

11、驗,可靠性將技能與要求相匹配討論和授權.制訂計劃和跟蹤27Skills Practice:Delegation Role Play and Feedback設想在你的工作中，你需要授權一項任務或是一個項目給一位員工。運用授權工作表（37頁）和授權檢查表（36頁），列出你將采取的步驟.過程你將與兩個伙伴配合.將有三次的角色演練。在每一次的演練中，一位將扮演主管，一位將扮演員工，第三人將扮演觀察者。每一次的角色演練將包括如下內(nèi)容主管授權一項任務或是工作五分鐘觀察者為主管的表現(xiàn)給予五分鐘的反饋員工給主管五分鐘的反饋28Module 2:Maximizing Employee Performance第

12、三天早晨回顧/預習輔導以提高員工績效午餐下午輔導以提高員工績效管理沖突29績效改進輔導Counseling for Improved Performance講一個你進行工作績效(被)輔導/勸告的實例你的體會、經(jīng)驗、感受30績效改進輔導Counseling for Improved Performance困難嗎? 為什么？如果不進行討論，影響將會怎樣？什么時候你可進行這樣的討論？什么跡象表示一個員工的表現(xiàn)是不合格的？高效的工作績效輔導有哪些特點?31績效改進輔導Counseling for Improved Performance高效的工作績效輔導的特點早期介入問題的識別清楚的期望反饋跟蹤32對

13、于“不做為”的輔導清單Coaching Checklist for Nonperformance原因解決辦法他們不知道該做什么 給這些員工以準確的工作說明；講清楚完成目標的步驟和日期他們不知道該如何做 給供適當?shù)募记膳嘤?；并跟蹤檢查其理解和進展情況他們不知道為什么應當做解釋道理-他們的工作與整個流程的關系及其重要性 他們以為他們的方法較好 征詢他們的想法。如果他們的主意是可行的，那么就照此做。如果不可行，解釋理由 他們以為別的事情更重要 區(qū)分任務和項目優(yōu)先次序，說明優(yōu)先的道理，并讓他們自已安排任務的先后他們認為他們正在做 當表現(xiàn)達到標準時，應給予正面的反饋。達不到標準的，應給予立即改正的反饋意

14、見他們因沒有做而得到獎勵 讓員工對任務負責。不要總是給表現(xiàn)不夠好的人分配容易的任務33對于“績效改進”的輔導清單Counseling Checklist: Improving Performance陳述你所觀察到的問題,描述該問題的影響征詢并分析問題的原因?qū)で蠼鉀Q問題的幫助講明完不成任務或者繼續(xù)這種負面行為的后果34對于“績效改進”的輔導清單Counseling Checklist: Improving Performance陳述你所觀察到的問題,描述該問題的影響用具體的實際例子詳細說明該問題對于他/她本人和其他人的影響例如：“每星期五你應當完成報告并交給我審核。這是第二次你沒有準時交報告。上

15、個星期五你沒有交?，F(xiàn)在已是星期二上午，你還沒有交給我。只有上周的任務準時完成了，本周才能按時完成任務。你能告訴我為什么嗎?”“每星期五應當完成你的報告并上交，以便審核。這是第二次你沒有準時交報告。上個星期五你也沒有交?，F(xiàn)在已是星期二上午，到現(xiàn)在還沒有交給我審核。只有上周的任務準時完成了，本周才能按時完成任務。請你幫我弄明白為什么到現(xiàn)在報告還沒有完成?！?Help me understand why it has not been completed.” 35對于“績效改進”的輔導清單Counseling Checklist: Improving Performance征詢并分析問題的原因提出開

16、放式問題傾聽以便理解 - 用同理/情心。不要采取防范性的姿態(tài)?；鈱Ψ降姆婪缎袨樽屧撠撠煹娜素撠熇樱骸拔抑郎蟼€星期五是個不同尋常的日子，我們的確比平時任務要多的多。你是如何處理那些服務要求的？你委派誰去負責？這對你沒有完成報告有什么影響？”36對于“績效改進”的輔導清單Counseling Checklist: Improving Performance尋求解決問題的幫助要求要具體說明如何去完成任務。多用例子說明設定完成期限以及檢查跟蹤的日期讓員工參與解決問題，提出開放式問題，鼓勵負責討論各種建議，并提供你的幫助和支持，但職責人仍是員工讓員工復述，確保正確理解例子：“報告必須在每星期五5點

17、鐘以前完成，即使我們有特別的情形也不例外。你有什么方法保證完成嗎？”37對于“績效改進”的輔導清單Counseling Checklist: Improving Performance講明完不成任務或者繼續(xù)這種負面行為的后果后果要具體，不要威脅強調(diào)信任（必須真誠）讓員工復述，確保正確理解例子：“當報告沒有及時歸檔時，整個團隊下周的工作都會受到影響。如果你不能夠完成團隊領導人的職責，我可能不得不讓其他人來承擔這個角色。我并不想那樣做，我相信你有能力和技巧承擔這個角色。”38有效地管理沖突Managing Conflict Effectively沖突，是在當事各方（他們具有某種程度的相互依賴關系）

18、之間，在價值觀、興趣、需要、觀念、或者風格上存在差別的 任意一種情形。39有效地管理沖突Managing Conflict Effectively不良的表現(xiàn)或者工作習慣會導致工作場所的沖突，沖突會產(chǎn)生問題沖突發(fā)生在誰之間：你（主管）和員工員工和員工員工和客戶之間40沖突的起因和策略管理Sources and Strategies for Managing Conflict起因資料/數(shù)據(jù)缺少信息；錯誤信息；對信息不同的理解興趣和期待目標，需求；期望程度 關系相互溝通差：語言、解決問題的途徑存在差別；反復的負面行為；誤解，定式思維；缺乏信任，沖突的歷史結(jié)構(gòu)沖突缺乏資源；權力；角色（等級方式）；時間

19、限制；決策的途徑價值觀不同的評價標準；不同的文化，意識形態(tài)；個性化的思想和團隊的集體意識的沖突；不同的職業(yè)道德規(guī)范41沖突的起因和策略管理Sources and Strategies for Managing Conflict起因策略資料/數(shù)據(jù)認同所需的信息；檢查信息的準確性；闡明信息的含義興趣和期待聚焦于真正的需求；澄清和管理期望關系改進溝通；設立基本規(guī)則；認同過程；闡明理解/感受；遵守諾言；展望未來忘記過去結(jié)構(gòu)沖突決策如何運用資源；重新分配所有和控制權；清楚地屆定角色；在時間期限內(nèi)共同合作；設立公正的互相可以接受的決策流程價值觀尋找共同目標；發(fā)揮團隊差異化的杠桿效用；強調(diào)優(yōu)勢；允許團隊中持不同意見；建立共同的忠誠。這些方法可以用于輔導討論或者其他場合42沖突的起因和策略管理Sources and Strategies for Managing Conflict沖突是正常的，處理得當時也是健康的。但如果處理不當或是讓