特殊條件下員工薪酬發(fā)放

1、第九章 特殊條件下員工薪酬發(fā)放 By Jammy1學習導航員工加班休假薪酬設計員工駐外期間薪酬設計2員工加班休假薪酬設計 參考書P101一般將員工在法定節(jié)假日和公休假日內(nèi)進行的工作稱為加班，將在標準工作時數(shù)以外進行的工作稱為加點。一、計件工資制加班薪酬設計 對實行計件工資的員工，企業(yè)應通過調(diào)整計件單價向其支付加班工資，具體的計算公式如下： 加班補貼系數(shù)根據(jù)加班的不同時段來定 3為防止員工故意拖延、不按時完成工作，而加班索取加班費，常用辦法是設置月度百分獎金，具體計算公式如下： 計件薪資總額=計件工資+百分獎金+加班薪酬 百分獎金=標準獎金*百分比 標準獎金是根據(jù)員工每月應完成的標準件數(shù)所設 立

2、的獎金。4二、標準工時制加班、休假薪酬設計每月的標準工資是相同的日標準工資率、小時標準工資率出勤和缺勤天數(shù)特定情況下計時工資的比例5關(guān)于職工全年月平均工作時間和工資折算問題的通知勞社部發(fā)20083號 各省、自治區(qū)、直轄市勞動和社會保障廳（局）： 根據(jù)全國年節(jié)及紀念日放假辦法（國務院令第513號）的規(guī)定，全體公民的節(jié)日假期由原來的10天增設為11天。據(jù)此，職工全年月平均制度工作天數(shù)和工資折算辦法分別調(diào)整如下：1、制度工作時間的計算 年工作日：365天-104天（休息日）-11天（法定節(jié)假日）250天 季工作日：250天4季62.5天/季 月工作日：250天12月20.83天/月 工作小時數(shù)的計算

3、：以月、季、年的工作日乘以每日的8小時。62、日工資、小時工資的折算 按照勞動法第五十一條的規(guī)定，法定節(jié)假日用人單位應當依法支付工資，即折算日工資、小時工資時不剔除國家規(guī)定的11天法定節(jié)假日。據(jù)此，日工資、小時工資的折算為： 日工資：月工資收入月計薪天數(shù) 月計薪天數(shù)（365天-104天）12月21.75天 小時工資：月工資收入（月計薪天數(shù)8小時）。 三、2000年3月17日勞動保障部發(fā)布的關(guān)于職工全年月平均工作時間和工資折算問題的通知（勞社部發(fā)20008號）同時廢止。勞動和社會保障部二八年一月三日71、國慶3天加班，如何計算工資呢？勞動法第四十四條規(guī)定： （一）安排員工在正常工作時間以外工作的

4、，按照不低于員工本人標準工資或者計件工資的150%支付； （二）安排員工在休息日工作，又不能安排補休的，按照不低于員工本人標準工資或者計件工資的200%支付； （三）安排員工在法定休假節(jié)日工作的，按照不低于員工本人標準工資或者計件工資的300%支付。這樣顯然，如果員工在法定節(jié)假日上班，那就是平常日標準工資的三倍了。 標準工時制加班薪酬設計82、用人單位可否用“在國慶法定休假日后補休”，而不支付加班工資呢？ 不行。國慶前三天是法定假日，如果這三天加班了，必須支付加班工資。工資合計是平常日標準工資的3倍。而國慶后四天屬于平常的休息日，如果不能補休的，那必須按照2倍支付加班工資，工資合計是平常日標準

5、工資的2倍。 9一般加班工資的計算方法表10標準工時制休假薪酬設計方式一：當月員工計時工資的計算 按全年法定工作天數(shù)平均計算每月的應工作天數(shù)為21.75天 日工資率=月工資標準/21.75 員工計時工資=月標準工資-缺勤天數(shù)*日工資率-病假天數(shù)*日工資率* 相應的工資扣發(fā)比例 思考：新飛電器張三的月工資標準為1200元，2008年10月事假5天，病假6天，事假和病假中各有法定節(jié)假日1天，張三參加工作已有8年，按新飛電器規(guī)定，張三病假間工資按其月工資標準的70%支付。問張三10月應發(fā)工資水平？日工資率=1200/21.75=55.17張三計時工資=1200-（5-1）*55.17-（6-1）*5

6、5.17*（1-70%）=896.5元 或= 1200-（5-1）+（6-1）*30%*55.17= 896.57元11月工資制方式二：全年每月的應工作天數(shù)都按30天計算 此時節(jié)假日應視同應工作天數(shù)思考：新飛電器張三的月工資標準為1200元，2008年10月事假5天，病假6天，事假和病假中各有法定節(jié)假日1天，張三參加工作已有8年，按新飛電器規(guī)定，張三病假間工資按其月工資標準的70%支付。問張三10月應發(fā)工資水平？日工資率=1200/30=40元張三計時工資=1200-5*40-6*（1-70%）*40=928元 或=1200-（5+6*30%）*40=928元12Page 13外派員工的薪酬管

7、理資料鏈接 擺在外派員工面前的困惑外派婚姻易破裂阿拉伯語系畢業(yè)的李先生在開羅已經(jīng)呆了兩年了，本想按計劃回國定居，生養(yǎng)下一代，可是又遇到一個新難題：公司打算派他去也門，并提拔為當?shù)匾话咽?。李先生猶豫了，“一走就是兩年，家里所有事情都落在妻子身上，對她不公平，也容易耽誤生孩子的計劃。回國吧，又很難找到這么好的發(fā)展機會。”經(jīng)過一輪糾纏，公司除了提供給李先生有足夠吸引力的收入外，還承諾為李太太在也門找一份不錯的工作；如果他們有了孩子，還可以提供孩子的教育經(jīng)費。不過，李太太對此并不太感冒：盡管丈夫所在公司提供的福利優(yōu)厚，不必為金錢煩惱，但對異地文化的不了解、語言不通等都加重了李太太的心理負擔?！拔依瞎?/p>

8、讀阿拉伯語出身，在那里也留學過一年，對他來講比較輕松。但我是土生土長的中國人，對生活在那邊沒有信心。”近年來，隨著中國企業(yè)的國際化進程以及跨國公司的中國化，跨國、跨地區(qū)外派越來越常見，和李先生一樣面臨著同樣困擾的人也越來越多。美國GMAC全球遷移服務有限公司的數(shù)據(jù)顯示：提前離開外派地的隨行配偶數(shù)量正日益增多，外派任務未能圓滿完成的主要原因是配偶的不滿，外派婚姻破裂的可能性相對更高。之 案例13員工駐外期間薪酬設計 參考書P106海外派遣員工的定義 通常是指那些因為短期任務而被派至國外工作的員工，他們的任期可能會持續(xù)1-5年。14海外派遣員工的種類1、母國海外派遣員工：是指由本國直接派往目標國家

9、工作的員工。2、第三國海外派遣員工：是指因為工作需要，暫時為其他國家的企業(yè)在第三國工作的員工。例如：某一被日本企業(yè)雇傭的德國人被派往美國，他既屬于第三國海外派遣員工。15Page 16海外派遣員工的薪酬公平性外派員工對公平性的要求是外派人員薪酬管理的一個關(guān)鍵性問題。這種公平性包括外派員工與其國內(nèi)同事之間的公平，外派員工與東道國同事之間的公平，以及母國外派員工與第三國外派員工之間的公平等。16海外派遣員工薪酬設計的特點創(chuàng)造熟悉國外文化的機會提供一些補償補貼給予帶薪休假和累積假期的機會為海外派遣員工提供照顧其家人得服務17Page 18母國定價法1.母國定價法：根據(jù)母公司所在國家的生活標準和薪酬水

10、平來確定海外派遣員工的薪酬。原則：維持外派員工與國內(nèi)員工報酬的一致性，同時給予額外費用補償。2.優(yōu)勢：有利于控制外派薪酬成本3.適用條件：駐外期間較短的外派員工海外派遣薪酬定價方式18Page 191. 當?shù)囟▋r法：是指向處于類似職位的外派人員支付與東道國員工相同數(shù)量的薪酬。2.優(yōu)勢：有利于保持和當?shù)貑T工之間的公平性3.適用條件：初級外派人員當?shù)囟▋r法19Page 201.平衡定價法：與當?shù)囟▋r法相對應，平衡定價法的目的在于通過給員工支付一定數(shù)量的薪酬，確保員工在東道國享受到與母國相同或相近的生活水平，并使其薪酬結(jié)構(gòu)與母國同事始終具有一定的可比性。2.優(yōu)勢：保持與國內(nèi)同事之間的平衡；便于員工在

11、企業(yè)內(nèi)部的流動3.適用條件：有經(jīng)驗的中高層外派管理人員平衡計價法20Page 211.區(qū)域定價法：指跨國公司對在某區(qū)域之間流動的人員實行統(tǒng)一的外派薪酬標準，如歐洲區(qū)域標準、亞洲區(qū)域標準等。常以某一區(qū)域內(nèi)同行業(yè)公司中相似職位的平均薪酬作為標準。2.優(yōu)勢：有利于海外派遣員工在本區(qū)域內(nèi)流動3.適用條件：來自不同區(qū)域的員工增多時區(qū)域定價法21Page 22外派員工薪酬結(jié)構(gòu)基本薪酬獎金補貼福利外派人員的薪酬構(gòu)成22Page 23基本薪酬從大的方向說，外派員工的基本薪酬應該和在國內(nèi)與其處在相似位置的同事處在同一個薪酬等級上，這可以通過工作評價和薪酬等級評定來確定。在同一薪酬等級內(nèi)部對國內(nèi)員工和外派員工薪酬

12、水平進行的日常調(diào)整，也應該在同一個時間段里按照同樣的幅度進行。23Page 24獎金在對外派員工進行管理的時候，最重要的是要是他們保持與在國內(nèi)時一樣的心態(tài)。根據(jù)員工的業(yè)績表現(xiàn)向員工支付一定數(shù)量的獎金。如果基本薪酬是以母國的薪酬系統(tǒng)為基礎來確定，獎金也依據(jù)母國的比例來確定。24Page 25補貼企業(yè)向外派員工支付補貼的目的在于，對他們的生活成本進行補償，使他們得以維持在國內(nèi)時的那種生活水平。一般來說，企業(yè)對外派員工所提供的補貼包括海外任職津貼、艱苦津貼、危險津貼、交通補貼、學習補貼。25Page 26資料鏈接 外派補償政策至關(guān)重要（接課前案例）“讓員工心甘情愿接受外派任務（一般不超過5年），秘訣

13、再簡單不過了，即確保員工外派前后的生活保持同等品質(zhì)?！崩顣约t表示，最簡單也最合乎邏輯的做法是：第一，企業(yè)按員工原屬地的薪酬水平為員工支付福利和工資；第二，為員工因外派產(chǎn)生的額外付出作補償。部分公司會根據(jù)派駐地的薪酬水平為員工付薪，而忽視外派補償政策的制定，于是產(chǎn)生了一系列問題。李曉紅分析三家公司案例指出，A公司需重點考慮如何補償員工的住房開支和生活開支。B公司的外派政策制定更加復雜，不同國家的個人所得稅政策、物價指數(shù)、艱苦程度、住房、購車、教育環(huán)境、匯率兌換都充滿變數(shù)，因此其人力資源部需設專門崗位制定外派政策，并負責員工溝通。而C公司的獨特之處在于高管的來源地各異，高管之間收入存在差異不可避免

14、。但關(guān)鍵是外派員工整體收入由福利、工資和外派補償三部分組成，就外派補償來看，C公司可借鑒B公司的建議制定政策，相信只要理由充分并保持良好溝通，中方高管也不會因為外籍高管享有外派補償性薪酬而感覺不公。之 外派補償政策26Page 27資料鏈接 解決思路員工在原屬地的現(xiàn)金收入用途可劃分成四個部分：繳納個人所得稅、住房開支、生活開支，其余部分轉(zhuǎn)化成存款或投資。如果讓員工在外派前后保持生活品質(zhì)不變，必須獲得一些額外補償。如果對額外補償做更加深入分析，就會發(fā)現(xiàn)如下特點：個人所得稅：有些國家采取“基于居住地”稅收政策，有些國家采取“基于國籍”的個稅政策。某跨國公司就與外派員工簽訂了“所得稅全球均等協(xié)議”，

15、確保員工不會因外派付出額外稅收。住房開支：包括一次性費用和每月費用，前者如搬遷、個人用品運輸成本、中介費等；后者如房租、物業(yè)管理費、水電煤氣等。因此，許多公司為外派員工支付安置費和每月住房補貼。生活開支：包括食物、個人護理、服裝、娛樂、交通、電話費、子女教育、醫(yī)療、語言學習等方方面面支出。而企業(yè)提供的生活開支主要補貼包括生活物價補貼和艱苦補貼，此外還有探親路費報銷、人身保險等。之 外派補償政策27Page 28資料鏈接 解決思路生活物價補貼：如員工被派往發(fā)達國家或城市，確定生活物價津貼金額的依據(jù)取決于原屬地與派駐地生活物價指數(shù)差異。艱苦補貼：派往欠發(fā)達國家（如肯尼亞）員工的補貼是否一定比派往發(fā)

16、達國家（如英國）少？欠發(fā)達國家生活成本較低，生活物價補貼為負值，但會產(chǎn)生生活不便，給員工帶來感情、精力額外付出，甚至人身風險。尤其對于治安不良、政局不穩(wěn)甚至動亂的國家，必須對員工作出大量補貼，才能補償額外的無形支出。通常外派到相對落后、政局不穩(wěn)的國家的員工獲得的生活物價補貼和艱苦補貼之和要高于派往發(fā)達國家的，這樣才能保證員工有動力去不發(fā)達國家工作。匯兌損失補償及匯率報銷：即扣除稅賦、生活和住房開支后，員工可任意支配的現(xiàn)金收入，通常體現(xiàn)為儲蓄和投資。某跨國公司就制定了“匯率變動保護”政策，為員工的匯兌損失作出補償，并報銷匯款的費用。之 外派補償政策28福利鑒于外派員工在企業(yè)中的特殊地位，企業(yè)在制

17、定福利制度時需要對外派員工的福利作出單獨的考慮。海外派遣員工的標準福利項目水平較高，數(shù)量也較多。比如：養(yǎng)老金、醫(yī)療計劃、工作時間、公共假期、安家費、旅行費用、未成年子女的教育費29外派員工的薪酬管理回任管理外派員工管理親屬問題選拔薪酬設計回任管理人才本地化績效管理培訓職業(yè)發(fā)展外派人員回國后的薪酬應該怎樣？該不該降低？外派人員回國后還能一如既往地忠于原來的企業(yè)嗎？ 良好的外派薪酬政策雖然可以成為異地擴張的“加速器”，但加速度有多快，取決于企業(yè)是否有一套完整的管理策略，包括外派人員的選拔、培訓、績效管理、回流、人才本地化、直系親屬相關(guān)問題解決、職業(yè)發(fā)展等。只有互相匹配，外派薪酬才能發(fā)揮最大的威力。

18、僅靠薪酬管理是不夠的？30Page 31資料鏈接 作者：安德魯泰勒（譯者 何黎） 來源：經(jīng)理日報 發(fā)表時間：2006-11-16 研究顯示，被外派出國工作的管理人員，從激動人心的境外工作崗位歸來后，第一年內(nèi)辭職的可能性是同僚的三倍。 咨詢公司普華永道和克蘭菲爾德管理學院共同進行的這項研究稱，由于這個原因，那些外派管理人員到國外任職的雇主，經(jīng)常會損失有才能的員工，它們的投資無法帶來回報。 平均約有15%的外派員工在回國后一年內(nèi)辭職。在一些情況下，離職率可能高達40%，而相比之下，正常員工的離職率僅為3%至5%。 普華永道合伙人喬治耶恩德爾稱：“對人力資源經(jīng)理而言，一位表現(xiàn)優(yōu)異、剛剛回國的員工將要離職，實在是非常糟糕的消息。令人擔憂的是，這種情況較為普遍?！薄霸诓煌氖袌龊臀幕幸圆煌姆绞焦ぷ鲀赡旰?，人們總是不愿回到原來的工作崗位，面對與原來一樣的前途。在這種迷失方向的情況下，許多人都會出現(xiàn)職業(yè)波動，然后通過招聘市場跳槽離開在這個市場上，他們的經(jīng)驗越來越受到看重?！敝?外派高管歸來“難收心” 31外派員工的薪酬管理回任管理 遭遇“逆文化沖擊” 缺乏有效地組