燃料油公司企業(yè)戰(zhàn)略管理方案

1、泓域/燃料油公司企業(yè)戰(zhàn)略管理方案燃料油公司企業(yè)戰(zhàn)略管理方案xxx（集團）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111152288 一、 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的適用條件 PAGEREF _Toc111152288 h 3 HYPERLINK l _Toc111152289 二、 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點 PAGEREF _Toc111152289 h 6 HYPERLINK l _Toc111152290 三、 緊縮型戰(zhàn)略的類型 PAGEREF _Toc111152290 h 7 HYPERLINK l _Toc111152291 四、 緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點 PAGEREF

2、 _Toc111152291 h 11 HYPERLINK l _Toc111152292 五、 確定戰(zhàn)略方向 PAGEREF _Toc111152292 h 13 HYPERLINK l _Toc111152293 六、 有效管理公司的資源組合 PAGEREF _Toc111152293 h 14 HYPERLINK l _Toc111152294 七、 對高層管理者尤其是CEO的選擇是關系到公司業(yè)績的重要決策。許多公司利用領導力篩選系統(tǒng)來識別具有管理能力和戰(zhàn)略領導潛力的人，并決定公司CEO的候選人應滿足哪些標準，最有效的系統(tǒng)能夠對公司內部人員進行評估，并且獲得其他公司的管理者尤其是戰(zhàn)略領導

3、者的能力的信息。基于評估結果，可以對現(xiàn)有人員制訂培訓和發(fā)展項目，從而對將來有可能成為領導者的人進行預選和技能培養(yǎng)。正是由于高質量的培訓和發(fā)展項目，通用電氣才能以“培養(yǎng)領導者”而聞名，并且這些領導者都致力于將富有想象力的想法轉變?yōu)轭I先的產品和服務。但是，仍然有一些公司沒有制訂高層管理者的繼任計劃。 PAGEREF _Toc111152294 h 17 HYPERLINK l _Toc111152295 八、 高層管理者在公司中起著關鍵作用，因為他們有責任確保公司有效地制訂和實施戰(zhàn)略。高層管理者的戰(zhàn)略決策會影響公司的規(guī)劃及目標。因此，公司成功的一個關鍵因素是，擁有一個具有卓越管理技能的高層管理團隊

4、。 PAGEREF _Toc111152295 h 20 HYPERLINK l _Toc111152296 九、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc111152296 h 24 HYPERLINK l _Toc111152297 十、 全球市場：原油需求達峰仍需時日 PAGEREF _Toc111152297 h 24 HYPERLINK l _Toc111152298 十一、 必要性分析 PAGEREF _Toc111152298 h 25 HYPERLINK l _Toc111152299 十二、 項目基本情況 PAGEREF _Toc111152299 h 25 HYPERLINK

5、 l _Toc111152300 十三、 公司概況 PAGEREF _Toc111152300 h 32 HYPERLINK l _Toc111152301 公司合并資產負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc111152301 h 32 HYPERLINK l _Toc111152302 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc111152302 h 33 HYPERLINK l _Toc111152303 十四、 SWOT分析 PAGEREF _Toc111152303 h 33 HYPERLINK l _Toc111152304 十五、 組織機構、人力資源分析 PAGEREF _

6、Toc111152304 h 40 HYPERLINK l _Toc111152305 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc111152305 h 40 HYPERLINK l _Toc111152306 十六、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc111152306 h 42 HYPERLINK l _Toc111152307 十七、 法人治理 PAGEREF _Toc111152307 h 45穩(wěn)定型戰(zhàn)略的適用條件采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè)，一般處在市場需求及行業(yè)結構穩(wěn)定或者較小動蕩的外部環(huán)境中，因而企業(yè)所面臨的競爭挑戰(zhàn)和發(fā)展機會都相對較少。但是，有些企業(yè)在市場需求以較大的幅度增長或是外部

7、環(huán)境提供了較多的發(fā)展機遇的情況下也會采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略。這些企業(yè)般來說是由于資源狀況不足以使其抓住新的發(fā)展機會而不得不因此采用相對保守的穩(wěn)定性戰(zhàn)略態(tài)勢。下面分別討論一下企業(yè)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的外部環(huán)境和企業(yè)自身實力的適用條件。1、外部環(huán)境外部環(huán)境的相對穩(wěn)定性會使企業(yè)更趨向于穩(wěn)定戰(zhàn)略。影響外部環(huán)境穩(wěn)定性的因素很多，大致包括以下幾個方面。（1）宏觀經濟狀況會影響企業(yè)所處的外部環(huán)境。如果宏觀經濟在總體上保持總量不變或總量低速增長，這就勢必影響到該企業(yè)所處行業(yè)的發(fā)展，使其無法以較快的速度增長。因此，由于宏觀經濟的慢速增長會使得某一產業(yè)的增長速度也降低，這就會使得該產業(yè)內的企業(yè)傾向于采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，以適應外部環(huán)

8、境。（2）產業(yè)的技術創(chuàng)新度。如果企業(yè)所在的產業(yè)技術相對成熟，技術更新速度較慢，企業(yè)過去采用的技術和生產的產品無須經過較大的調整就能滿足消費者的需求和與競爭者的抗衡，這樣使得產品系列及其需求保持穩(wěn)定，從而使企業(yè)采納穩(wěn)定型戰(zhàn)略。（3）消費者需求偏好的變動。這一點其實是決定產品系列穩(wěn)定度的一個方面，如果消費者的需求變動較為穩(wěn)定的話，企業(yè)可以考慮采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略。（4）產品生命周期或行業(yè)生命周期。對于處于行業(yè)或產品的成熟期的企業(yè)來說，產品需求、市場規(guī)模趨于穩(wěn)定，產品技術成熟，新產品的開發(fā)和以新技術為基礎的新產品的開發(fā)難以取得成功，因此以產品為對象的技術變動頻率低，同時競爭對手的數(shù)目和企業(yè)的競爭地位都趨于

9、穩(wěn)定，這時提高企業(yè)的市場占有率、改變市場的機會很少，因此較為適合采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略。（5）競爭格局。如果企業(yè)所屬的行業(yè)的進入壁壘非常高或由于其他原因使得該企業(yè)所處的競爭格局相對穩(wěn)定，競爭對手之間很難有較為懸殊的業(yè)績改變，則企業(yè)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略可以獲得最大的收益，因為改變競爭戰(zhàn)略所帶來的業(yè)績增加往往是不如人意的。2、企業(yè)內部實力當外部環(huán)境較好，行業(yè)內部或相關行業(yè)市場需求增長，為企業(yè)提供了有利的發(fā)展機會，但這不意味著所有的企業(yè)都適于采用增長型戰(zhàn)略。如果企業(yè)資源不充分，如資金不足、研發(fā)力量較差或人力資源有缺陷無法滿足增長型戰(zhàn)略的要求時，就無法采用擴大市場，占有率的戰(zhàn)略。在這種情況下，企業(yè)可以采取以局部市場

10、為目標的穩(wěn)定型戰(zhàn)略，以使企業(yè)有限的資源能集中在自己有優(yōu)勢的細分市場，維護競爭地位。當外部環(huán)境相對穩(wěn)定時，資源較為充足和資源較為稀缺的企業(yè)都應當采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略，以適應外部環(huán)境，但兩者的做法可以不同。前者可以在更為廣闊的市場上選擇自己的資源分配點，而后者應當在相對狹窄的細分市場上集中自身的資源，以求穩(wěn)定型戰(zhàn)略。當外部環(huán)境不利時，如行業(yè)處于生命周期的衰退階段時，則資源豐富的企業(yè)可以采用一定的穩(wěn)定型戰(zhàn)略；而對那些資源不夠充足的企業(yè)，如果它在某個特定的細分市場上有獨特的優(yōu)勢，那么也可以考慮采用穩(wěn)定型的戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點1、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點穩(wěn)定型戰(zhàn)略意味著保守穩(wěn)妥地向前發(fā)展，并不是不發(fā)展，歸納總結，

11、穩(wěn)定型戰(zhàn)略具有以下一些優(yōu)點。（1）企業(yè)的經營風險相對較小。由于企業(yè)基本維持原有的產品和市場領域，從而可以用原有的生產領域、渠道，避免開發(fā)新產品核心市場的巨大資金投入、激烈的競爭抗衡和開發(fā)失敗的巨大風險。（2）能避免因改變戰(zhàn)略而改變資源分配的困難。由于經營領域主要與過去大致相同，因而穩(wěn)定型戰(zhàn)略不必考慮原有資源的增量或存量的調整，相對于其他戰(zhàn)略態(tài)勢來說，顯然要容易得多。（3）能避免因發(fā)展過快而導致的弊端。在行業(yè)迅速發(fā)展的時期，許多企業(yè)無法看到潛伏的危機而盲目發(fā)展，結果造成資源的巨大浪費。（4）能給企業(yè)一個較好的修整期，使企業(yè)積聚更多的能量，以便為今后的發(fā)展做好準備。從這個意義上說，適時的穩(wěn)定型戰(zhàn)略

12、將是增長型戰(zhàn)略的一個必要的醞釀階段。2、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的缺點但是，穩(wěn)定型戰(zhàn)略也有不少缺陷。（1）穩(wěn)定型戰(zhàn)略的執(zhí)行是以市場需求、競爭格局等內外條件基本穩(wěn)定為前提的。一旦企業(yè)的這一判斷沒有得到驗證，就會打破戰(zhàn)略目標、外部環(huán)境、企業(yè)實力之間的平衡，使企業(yè)陷入困境。因此，如果環(huán)境預測有問題的話，穩(wěn)定型戰(zhàn)略也會有問題。（2）特定細分市場的穩(wěn)定型戰(zhàn)略也會有較大的風險。由于企業(yè)資源不夠，企業(yè)會在部分市場上采用競爭戰(zhàn)略，這樣做實際上是將資源重點配置在這幾個細分市場上，因而如果對這幾個細分市場把握不準，企業(yè)可能會更加被動。（3）穩(wěn)定型戰(zhàn)略也會使企業(yè)的風險意識減弱，甚至形成害怕風險，回避風險的文化，這就會大大降低企業(yè)

13、對風險的敏感性、適應性和冒風險的勇氣，從而增加了以上風險的危害性和嚴重性。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點和缺點都是相對的，企業(yè)在具體的執(zhí)行過程中必須權衡利弊，準確估計風險和收益，并采取合適的風險防范措施。只有這樣，才能保證穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點充分發(fā)揮。緊縮型戰(zhàn)略的類型緊縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經營領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離起點戰(zhàn)略較大的一種經營戰(zhàn)略。與穩(wěn)定型戰(zhàn)略和增長型戰(zhàn)略相比，緊縮型戰(zhàn)略是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略。一般情況下，企業(yè)實施緊縮型戰(zhàn)略只是短期的，其根本目的是使企業(yè)挨過風暴后轉向其他的戰(zhàn)略選擇。有時，只有采取收縮和撤退的措施，才能抵御競爭對手的進攻，避開環(huán)境的威脅和迅速的實行自身資源的最優(yōu)配置?？?/p>

14、以說，緊縮型戰(zhàn)略是一種以退為進的戰(zhàn)略。與此相適應，緊縮型戰(zhàn)略有以下特征。（1）對企業(yè)現(xiàn)有的產品和市場領域實行收縮、調整和撤退戰(zhàn)略，比如放棄某些市場和某些產品線系列，從企業(yè)的規(guī)模來看是在縮小的，同時一些效益指標，如利潤率和市場占有率等，都會有較為明顯的下降。（2）對企業(yè)資源的運用采取較為嚴格的控制和盡量削減各項費用支出，往往只投入最低限度的經管資源，因而緊縮型戰(zhàn)略的實施過程往往會伴隨著大量的裁員，一些奢侈品和大額資產的暫停購買等。（3）緊縮型戰(zhàn)略具有明顯的短期性。與穩(wěn)定型和增長型兩種戰(zhàn)略相比，緊縮型戰(zhàn)略具有明顯的過渡性，其根本目的并不在于長期節(jié)約開支、停止發(fā)展，而是為了今后發(fā)展積蓄力量。根據(jù)實施

15、緊縮型戰(zhàn)略的基本途徑，可將緊縮型戰(zhàn)略劃分為以下三類。（一）抽資轉向戰(zhàn)略抽資轉向戰(zhàn)略使企業(yè)在現(xiàn)有的經營領域不能維持原有的產銷規(guī)模和市場面，不得不采取縮小產銷規(guī)模和市場占有率，或者企業(yè)在存在新的更好的發(fā)展機遇的情況下，對原有的業(yè)務領域進行壓縮投資，控制成本以改善現(xiàn)金流為其他業(yè)務領域提供資金的戰(zhàn)略方案。另外，企業(yè)在財務狀況下降時有必要采取抽資轉向戰(zhàn)略，這一般發(fā)生在物價上漲導致成本上升或需求降低使財務周轉不靈的情況下。針對這些情況，抽資轉向戰(zhàn)略可以通過以下措施來配合進行。1、調整企業(yè)組織調整企業(yè)組織包括改變企業(yè)的關鍵領導人、在組織內部重新分配責任和權力等。調整企業(yè)組織的目的是使管理人員適應變化了的環(huán)境

16、。2、降低成本和投資降低成本和投資包括壓縮日常開支，實施更嚴格的預算管理，減少一些長期投資的項目等，也可以是適當減少某些管理部門或降低管理費用。在某些必要的時候，企業(yè)也會以裁員作為壓縮成本的方法。3、減少資產減少資產包括出售與企業(yè)基本生產活動關系不大的土地，建筑物和設備；關閉一些工廠或生產線；出售某些在用的資產，再以租用的方式獲得使用權；出售一些贏利的產品，以獲得繼續(xù)使用的資金。4、加速回收企業(yè)資產加速回收企業(yè)資產包括加速應收賬款的回收期，派出討債人員收回應收賬款、降低企業(yè)的存貨量、盡量出售企業(yè)的庫存產成品等。抽資轉移戰(zhàn)略會使企業(yè)的主營方向轉移，這有時會涉及基本經營宗旨定額變化，其成功的關鍵是

17、管理者明晰的戰(zhàn)略管理理念，即必須決斷是對現(xiàn)存的業(yè)務給予關注還是重新確定企業(yè)的基本宗旨。（二）放棄戰(zhàn)略在采取抽資轉移戰(zhàn)略無效時，企業(yè)可以嘗試放棄戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略是指將企業(yè)的一個或幾個主要部門轉讓、出賣或停止經營。這個部門可以是一個經營單位、一條生產線或者一個事業(yè)部。放棄戰(zhàn)略與清算戰(zhàn)略并不一樣，由于放棄戰(zhàn)略的目的是要找到肯出高于企業(yè)固定資產時價的買主，所以企業(yè)管理人員應該說服買主，認識到購買企業(yè)所獲得的技術資源或資產能給對方增加利潤。而清算戰(zhàn)略一般意味著基本上只包括有形資產的部分。在放棄戰(zhàn)略的實施過程中通常會遇到一些阻力。（1）結構上或經濟上的阻力，即一個企業(yè)的技術特征及其固定和流動資本妨礙其退出，

18、例如一些專用性強的固定資產很難退出。（2）公司戰(zhàn)略上的阻力。如果準備放棄的業(yè)務與其他的業(yè)務有較強的聯(lián)系，則該項業(yè)，務的放棄會使其他有關業(yè)務受到影響。（3）管理上的阻力。企業(yè)內部人員，特別是管理人員對放棄戰(zhàn)略往往會持反對意見，因為這往往會威脅他們的職業(yè)和業(yè)績考核。這些阻力的克服，可以采用以下辦法：在高層管理者中，形成“考慮放棄戰(zhàn)略”的氛圍；改進工資獎金制度，使之不與放棄戰(zhàn)略相沖突；妥善處理管理者的出路問題。（三）清算戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略是指賣掉其資產或停止整個企業(yè)的運行而終止一個企業(yè)的存在。顯然，只有在其他戰(zhàn)略都失敗時才考慮使用清算戰(zhàn)略。但在確實毫無希望的情況下，盡早地制訂清算戰(zhàn)略，企業(yè)可以有計劃地逐步

19、降低企業(yè)股票的市場價值，盡可能多的收回企業(yè)資產，從而減少全體股東的損失。因此，在特定的情況下，清算戰(zhàn)略也是一種明智的選擇。要特別指出的是，清算戰(zhàn)略的凈收益是企業(yè)有形資產的出讓價值，而不包括其相應的無形價值。緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點1、緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點如下。（1）能幫助企業(yè)在外部環(huán)境惡劣的情況下，節(jié)約開支和費用，順利地度過不利的處境。（2）能在企業(yè)經營不善的情況下最大限度地降低損失。在許多情況下，盲目而且頑固地堅持經營無可挽回的事業(yè)，而不是明智地采用緊縮型戰(zhàn)略，會給企業(yè)帶來致命的打擊。（3）能幫助企業(yè)更好地實行資產的最優(yōu)組合。如果不采用緊縮型戰(zhàn)略，企業(yè)在面臨個新的機遇時，只能運用現(xiàn)有的

20、剩余資源進行投資，這樣做勢必會影響企業(yè)在這一領域發(fā)展的前景；相反，通過采取適當?shù)木o縮型戰(zhàn)略的話，企業(yè)往往可以從不良運作處的資源轉移部分到這一發(fā)展點上，從而實現(xiàn)企業(yè)長遠利益的最大化。2、緊縮型戰(zhàn)略的缺點與上述優(yōu)點相比，緊縮型戰(zhàn)略也能為企業(yè)帶來一些不利之處。（1）實行緊縮型戰(zhàn)略的尺度較難以把握，因而如果盲目地使用緊縮型戰(zhàn)略的話，可能會扼殺具有發(fā)展前途的業(yè)務和市場，使企業(yè)的總體利益受到傷害。（2）一般來說，實施緊縮型戰(zhàn)略會引起企業(yè)內外部人員的不滿，從而引起員工情緒低落，因為實施緊縮型戰(zhàn)略常常意味著不同程度的裁員和減薪，而且實施緊縮型戰(zhàn)略在某些管理人員看來意味著工作的失敗和不利。確定戰(zhàn)略方向確定戰(zhàn)略方

21、向是指包括詳細的愿景規(guī)劃，以及隨著時間推移為實現(xiàn)愿景而采取相應的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略方向需要在一定條件下確定，并且這些條件是戰(zhàn)略領導者預計公司在未來35年內將要面對的狀況。理想的長期戰(zhàn)略方向由兩部分組成：核心意識形態(tài)和愿景。核心意識形態(tài)通過公司的傳統(tǒng)來激勵員工，愿景卻鼓勵員工不斷超越自我，同時，愿景的實現(xiàn)需要有重大的變革和進步。愿景從多個方面指導著公司的戰(zhàn)略實施過程，包括激勵、領導、授權以及組織設計。當公司進入新的國際市場以及向價值鏈增加新的供應商時，戰(zhàn)略的方向就應該包括這些行動。一個具有魅力的CEO可以促使利益相關者支持新的愿景和戰(zhàn)略方向。但是，在新戰(zhàn)略方向的引領下進行變革時，需要特別強調的是，絕不能

22、忽視組織的優(yōu)勢和劣勢。公司必須充分利用資源優(yōu)勢，同時避免針對公司劣勢的行動。為了做到這一點，高層管理者必須提高分析復雜條件的能力以及理解相互關系的能力，從而設計出最有效的戰(zhàn)略。在當前全球競爭格局下，高層管理者還需要接受多元化。換句話說，他們需要識別最好的戰(zhàn)略和管理措施，無論文化的淵源是什么，不管公司在全球哪個地方運營，他們都可以把這些措施融合在一起，為公司創(chuàng)造最佳的戰(zhàn)略實施方法。滿足公司短期需求的目標需要適應新的愿景和戰(zhàn)略方向，同時還要通過資源組合的有效管理來保持公司的長期生存能力。有效管理公司的資源組合有效管理公司的資源組合是戰(zhàn)略領導任務的重中之重。公司的資源可以劃分為財務資本、人力資本、社

23、會資本及組織資本。1、財務資本顯然，財務資本是組織成功的關鍵，戰(zhàn)略領導者也深知這一事實。但是，最有效的管理者還要意識到，對其他資源以及資源整合的管理也同樣重要（例如，用財務資本為人力資本提供培訓機會，以提高其能力）。最為重要的是，要組織公司的資源形成能力，構建恰當?shù)慕M織結構來促進這些能力的利用，選擇合適的戰(zhàn)略使這些能力為顧客創(chuàng)造價值，有效的戰(zhàn)略領導者正是通過這些方式來管理資源組合的。為了實現(xiàn)這些目的，管理者需要探索和保持核心競爭力，開發(fā)并維持人力資本和社會資本。2、人力資本人力資本是指公司整體勞動力的知識和技能。從人力資本角度講，員工被視為一項需要不斷投資的資本資源。用于獲取和開發(fā)高水平的人力

24、資本的投資是有生產效率的，美國許多工業(yè)的發(fā)展都要歸功于其有效的人力資本。這一事實表明，隨著競爭不斷變化，或許只有人力才是競爭優(yōu)勢的真正可持續(xù)來源。在所有組織中一無論大公司還是小公司，新成立的公司還是原有公司一人力資本的重要性不斷增加，這表明了人力資源管理的重要地位。作為輔助活動，人力資源管理實踐有利于公司成功地選擇戰(zhàn)略，尤其有利于戰(zhàn)略的實施。有效的培訓和發(fā)展項目增加了個人成為成功的戰(zhàn)略領導者的可能性。隨著知識成為獲取和保持競爭優(yōu)勢不可或缺的一部分，這些項目還將促進公司的成功。此外，這些項目培養(yǎng)了員工的知識和技能，灌輸了一套共同的核心價值觀，提供了有關組織的系統(tǒng)觀點，從而促進公司愿景和凝聚力的形

25、成。有效的培訓和發(fā)展項目對公司核心競爭力的形成做出了積極貢獻。進一步說，這些項目提高了戰(zhàn)略領導者的技能，而這些技能都是有效的戰(zhàn)略領導者在完成任務時必須具備的。這些任務包括決定公司的戰(zhàn)略方向、探索和維持公司的核心競爭力，以及塑造符合道德準則的企業(yè)文化。因此，構建人力資本對于戰(zhàn)略領導力的有效執(zhí)行至關重要。實際上，有人認為：世界上最優(yōu)秀的公司意識到，不管身處哪個行業(yè)，他們的真正業(yè)務都是培養(yǎng)領導者。人力資本投資的成功可以使員工獲得持續(xù)學習的能力，而持續(xù)的學習以及拓展公司知識基礎又將進一步促進戰(zhàn)略的成功。當經營狀況不佳時，公司經常會決定裁員。但戰(zhàn)略領導者需要認識到，裁員會導致公司人力資本掌握的知識大量流

26、失。研究顯示，適度的裁員可以提高公司的業(yè)績，但是大規(guī)模的裁員會導致人力資本的流失，從而大大降低公司的業(yè)績。盡管對于重組公司來說，減少支出以及培訓和發(fā)展項目的投資十分常見，但重組也是增加這些投資的一個重要機會。增加對培訓和發(fā)展項目的關注的原因在于，重組公司冗余較少，也不會犯太多錯誤，另外，裁員之后留下的員工會發(fā)現(xiàn)，他們沒有足夠的技能或知識來有效地完成任務。把員工視為一種可以最大化利用的資源，而不是一種需要最小化的成本，這種觀點將促進公司戰(zhàn)略的成功實施。同樣，戰(zhàn)略領導者所具有的以員工認為公平和均等的方式進行裁員的能力，也有助于戰(zhàn)略的成功實施。對員工而言，關鍵的問題是裁員以及工作待遇上的公平性，尤其

27、是與他們的同行相比。3、社會資本社會資本包括有助于公司完成任務、為股東和顧客創(chuàng)造價值的內外部關系。社會資本是公司的關鍵資產。在公司內部，員工和部門必須相互合作才能完成工作。在跨國組織中，員工還需要通過跨國合作來開展研發(fā)等活動，以實現(xiàn)績效目標。外部社會資本對公司的成功越來越重要，因為極少有公司能擁有戰(zhàn)勝競爭對手所需的全部資源，公司可以利用合作戰(zhàn)略來發(fā)展社會資本。由于戰(zhàn)略聯(lián)盟中的公司共享互補性資源，因而可以建立社會資本。但是，必須有效地管理資源共享，以確保成員間彼此信任，并愿意貢獻出其他公司期望的資源。這種社會資本有許多好處，例如，擁有強大社會資本的公司往往會更加靈活，因為它們可以發(fā)展或獲取多種能

28、力，進而靈活地利用機會和應對重大挑戰(zhàn)。研究表明，許多不同類型公司的成功都部分歸功于社會資本。大型跨國公司為了進入新市場，經常需要建立聯(lián)盟。同樣，創(chuàng)業(yè)公司也需要通過建立聯(lián)盟，獲取風險投資和其他類型的資源。公司文化對保留高質量人力資本和保持強有力的社會資本都有重要的影響。對高層管理者尤其是CEO的選擇是關系到公司業(yè)績的重要決策。許多公司利用領導力篩選系統(tǒng)來識別具有管理能力和戰(zhàn)略領導潛力的人，并決定公司CEO的候選人應滿足哪些標準，最有效的系統(tǒng)能夠對公司內部人員進行評估，并且獲得其他公司的管理者尤其是戰(zhàn)略領導者的能力的信息?；谠u估結果，可以對現(xiàn)有人員制訂培訓和發(fā)展項目，從而對將來有可能成為領導者的

29、人進行預選和技能培養(yǎng)。正是由于高質量的培訓和發(fā)展項目，通用電氣才能以“培養(yǎng)領導者”而聞名，并且這些領導者都致力于將富有想象力的想法轉變?yōu)轭I先的產品和服務。但是，仍然有一些公司沒有制訂高層管理者的繼任計劃。組織可以從內部和外部管理者人才市場中挑選管理者和戰(zhàn)略領導者。內部管理者人才市場由公司提供的職位機會和公司內部有勝任能力的員工組成。外部管理者人才市場由管理者職位機會以及提供機會的公司以外的有勝任能力的人員組成。公司從內部人才市場選拔新CEO可以獲得很多優(yōu)勢。候選人在公司內部及參與競爭的行業(yè)中的各種經歷，使他們對公司的產品、市場、技術以及運營程序都非常熟悉。內部選拔還可以降低現(xiàn)有員工的離職率，其

30、中很多人都掌握著公司特有的專業(yè)知識。當公司運營良好時，內部繼任更有利于保持高水平的業(yè)績。內部招聘被認為有利于保留維持高績效所需的知識。管理咨詢師吉姆柯林斯的研究結果也支持了從內部人才市場選拔CEO的優(yōu)勢?？铝炙拱l(fā)現(xiàn)，業(yè)績表現(xiàn)好的公司往往會從內部任命新CEO。他指出，引入知名的外部人士，也就是他所提到的“白衣騎士”是一種平庸的方法。例如，鑒于通用電氣公司在CEO杰克韋爾奇的任期中取得的驚人成功，以及公司優(yōu)秀的管理和領導發(fā)展項目，內部人員杰弗里伊梅爾特被選為韋爾奇的繼任者。在選拔高層管理者和新任CEO時，員工通常更傾向于從內部管理者人才市場選拔。過去，公司往往也傾向于由內部人員來填補高層管理者職位

31、的空缺，因為公司期望有延續(xù)性，繼續(xù)保持對當前愿景、使命和戰(zhàn)略的承諾。但由于競爭環(huán)境的復雜多變、公司的業(yè)績起伏不定，越來越多的董事會開始從公司外部選擇CEO的繼任者。公司的這種做法也有充分的理由，在很多情況下，在公司內長期任職會導致戰(zhàn)略領導者怠于追求創(chuàng)新，而創(chuàng)新對于公司的成功至關重要，因此創(chuàng)新上的猶豫成為戰(zhàn)略領導者的致命弱點。高層管理團隊的構成和CEO的繼任之間的相互作用是如何影響戰(zhàn)略的。例如，當高層管理團隊是同質的（成員具有相同的任職經歷和教育背景），并且新CEO來自公司內部時，公司的現(xiàn)有戰(zhàn)略就不太可能改變，反過來，當新CEO來自公司外部，并且高層管理團隊是多元化時，那么戰(zhàn)略改變的可能性就非常

32、大。當新CEO來自公司內部，而高層管理團隊是多元化時，戰(zhàn)略雖然不會發(fā)生改變，但是創(chuàng)新還會繼續(xù)。來自公司外部的新CEO與同質化的高層管理團隊結合在一起，會使情況更為復雜。另外，外部CEO對公司進行溫和的變革時，極有可能提高公司的業(yè)績，但如果他們對公司進行重大戰(zhàn)略調整，則更有可能導致公司業(yè)績下滑。高層管理者在公司中起著關鍵作用，因為他們有責任確保公司有效地制訂和實施戰(zhàn)略。高層管理者的戰(zhàn)略決策會影響公司的規(guī)劃及目標。因此，公司成功的一個關鍵因素是，擁有一個具有卓越管理技能的高層管理團隊。在制訂戰(zhàn)略決策以及考慮如何有效地實施戰(zhàn)略時，管理者經常使用他們的自由裁量權。不同行業(yè)的自由裁量權各不相同，決定管理

33、者的自由裁量權的主要因素如下。（1）外部環(huán)境資源，如行業(yè)結構、公司所處的主要行業(yè)中市場的增長率以及產品差異化程度。（2）組織特征，包括組織規(guī)模、建立年限、資源以及文化。（3）管理者的特征，包括對公司和戰(zhàn)略成果的承諾，對不確定性的容忍度，與他人一起工作的技能以及抱負的層次。由于戰(zhàn)略領導力的決策是為了幫助公司獲取競爭優(yōu)勢，因此在決定采取何種戰(zhàn)略行動時，管理者如何運用自由裁量權將直接關系公司的成功與否。除了制訂戰(zhàn)略，高層管理者還涉及組織結構和報酬體系，并且影響著公司的文化。有證據(jù)顯示，管理者的價值觀對公司文化價值觀的塑造具有重要的影響。因此，高層管理者對組織活動和績效也有重要的影響。由于高層管理者面

34、臨巨大的挑戰(zhàn)，因此，以團隊的方式來進行管理效果會更好。大多數(shù)公司都面臨著復雜的挑戰(zhàn)，并且要收集大量的信息和知識，因此，需要一個具有戰(zhàn)略領導力的高層管理團隊來進行領導。以團隊的方式做出戰(zhàn)略決策，可以幫助公司避免由CEO單獨決策帶來的潛在問題，如管理上態(tài)度傲慢。研究顯示，當CEO開始相信媒體報道中的贊譽之詞，并感覺自己不會犯錯誤的時候，他們更有可能做出拙劣的戰(zhàn)略決策。高層管理者需要自信，但也要避免自負和狂妄自大。為了防止管理者過于自信，進而做出拙劣的戰(zhàn)略決策，公司應該通過高層管理團隊來分析戰(zhàn)略機遇和風險，制訂戰(zhàn)略決策。高層管理團隊由承擔戰(zhàn)略選擇和實施責任的關鍵人員組成。一般來講，高層管理團隊包括具

35、有副總裁級別以上頭銜的辦公人員或董事會人員。高層管理團隊做出的戰(zhàn)略決策的質量，影響著公司進行創(chuàng)新和實施有效戰(zhàn)略變革的能力。高層管理者的工作是復雜的，需要他們全面了解公司管理知識以及外部環(huán)境的三個主要組成部分一總體環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競爭者環(huán)境。因此，公司組建的高層管理團隊需要具有內部組織運作所必需的知識和專長，并且能夠妥善應對公司所有的利益相關者和競爭者。為了具備上述特征，公司經常需要組建異質的高層管理團隊，異質的高層管理團隊由擁有不同職能背景、經歷和教育水平的人員組成。異質高層管理團隊內部不同觀點的討論使各成員受益匪淺。在很多情況下，這些討論會提高決策的質量，尤其是在評價各個不同觀點之后得出一個

36、綜合性觀點時。異質高層管理團隊采取的這些行動增加了公司的市場份額和超額利潤。研究顯示，高層管理團隊的異質化程度越高，成員間的爭辯越激烈，越可以提高決策的質量，而更高的決策質量又可以進一步提高公司的績效。高層管理團隊的密切配合同樣很重要。通常情況下，高層管理團隊的異質化程度越高，人數(shù)越多，團隊有效實施戰(zhàn)略的難度就越大。背景和認知水平的差異增加了高層管理團隊成員間溝通的難度，從而制約了綜合性長期計劃的制訂。公司可以通過電子通信方式促進高層管理團隊成員間的溝通，以便在面對面的會議之前減少不必要的障礙。但是，一個具有不同背景的高層管理團隊如果缺乏有效的管理，將會制約決策的制訂過程。在這種情況下，高層管

37、理團隊將無法全面洞察存在的機會和威脅，進而無法制訂出最佳的戰(zhàn)略決策。因此，CEO必須設法整合團隊成員的行為。團隊成員如果能夠掌握與公司核心職能和業(yè)務相關的實質性專業(yè)知識，將對提高高層管理團隊的有效性起到極大的幫助作用。在高科技行業(yè)，高層管理團隊成員是否具有研發(fā)知識非常關鍵，尤其是當公司實施增長戰(zhàn)略時。但是，他們對戰(zhàn)略決策的最終作用不僅依賴于專業(yè)知識和團隊的管理方式，而且依賴于他們決策時的環(huán)境背景。高層管理團隊的特征，乃至CEO及團隊成員其他成員的性格，都與創(chuàng)新和戰(zhàn)略變革息息相關。例如，異質化程度越高的高層管理團隊越注重創(chuàng)新和戰(zhàn)略變革。異質化迫使團隊或一部分成員打破原有的框架思考問題，所以在制訂

38、決策時他們表現(xiàn)得更具有創(chuàng)造性。因此，只有高層管理團隊具有多元化的背景和專業(yè)知識，那些需要改變戰(zhàn)略的公司才更有可能實現(xiàn)目標。與來自公司內部或行業(yè)內部的新CEO相比，來自行業(yè)外部的新CEO更有可能進行戰(zhàn)略變革。有時，來自公司外部但屬于同一行業(yè)的新CEO也會進行重大的變革。正如引導案例中的惠普新CEO擁有SAP方面的專業(yè)知識，對公司的發(fā)展方向進行了重大調整。盡管聘任行外人擔任CEO可以增加團隊的多樣性，但是高層管理團隊必須進行有效管理才能發(fā)揮多樣性的積極作用。因此，為了使戰(zhàn)略變革獲得成功，CEO應該努力提高自己的變革領導力，從而帶領公司建立實施變革所需的新能力。一個擁有各種專業(yè)知識的高層管理團隊更有

39、可能識別出環(huán)境的變化或者公司內部的變化，從而做出不同的戰(zhàn)略方向調整。在當前競爭環(huán)境下，了解國際市場至關重要。但是，最近的研究顯示，世界500強公司中，只有約15%的公司高層管理者具有全球化領導知識。管理者一般通過在國際，分公司的工作來獲取這些知識，但他們也可以通過與國際聯(lián)盟伙伴的共同工作來獲得這些知識。產業(yè)環(huán)境分析2019年，堅持穩(wěn)中求進工作總基調，深入貫徹新發(fā)展理念，落實高質量發(fā)展要求，深化供給側結構性改革，統(tǒng)籌推進穩(wěn)增長、促改革、調結構、惠民生、防風險、保穩(wěn)定，全力建設“高質量產業(yè)之區(qū)、高品質宜居之城”，經濟高質量發(fā)展動能持續(xù)增強，社會大局保持和諧穩(wěn)定，人民群眾獲得感、幸福感、安全感顯著提

40、升。2020年，是“十三五”規(guī)劃的收官之年，是全面建成小康社會的決勝之年。當前，世界經濟格局復雜多變，但中國穩(wěn)中向好、長期向好的基本態(tài)勢沒有改變，堅持從全局謀劃一域、以一域服務全局，對標對表抓落實，沉心靜氣謀發(fā)展，努力推動經濟社會各項事業(yè)再上臺階。全球市場：原油需求達峰仍需時日2021年全球交通用汽柴油消費量達4681萬桶/天，占全球油品總消費量的48%，位列所有終端用油的第一位。其次，全球化工用油消費量為2082萬桶/天，占全球油品總消費量的22%。全球工業(yè)用油、航空煤油和其他用油分別占全球油品總消費量的13%、6%和11%。從煉油產業(yè)鏈下游的主要用油行業(yè)出發(fā)，包括交通用汽柴油、化工用油、工

41、業(yè)用油、航空煤油和其他用油，分別對全球市場的成品油、石腦油、LPG和乙烷、燃料油和其他石化產品用油等產品的未來需求進行預測，并根據(jù)得到的終端需求預測反推全球對原油的需求。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業(yè)服務商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。項目基本情況（一）項目承辦單位名稱xxx（集團）有限公司（二）項目聯(lián)系人唐xx（三）項目建設單位概況公司秉承“誠實、信用、謹慎、有效”的信

42、托理念，將“誠信為本、合規(guī)經營”作為企業(yè)的核心理念，不斷提升公司資產管理能力和風險控制能力。公司秉承“以人為本、品質為本”的發(fā)展理念，倡導“誠信尊重”的企業(yè)情懷；堅持“品質營造未來，細節(jié)決定成敗”為質量方針；以“真誠服務贏得市場，以優(yōu)質品質謀求發(fā)展”的營銷思路；以科學發(fā)展觀縱觀全局，爭取實現(xiàn)行業(yè)領軍、技術領先、產品領跑的發(fā)展目標。 公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用，建立了工會組織，并通過明確職工代表大會各項職權、組織制度、工作制度，進一步規(guī)范廠務公開的內容、程序、形式，企業(yè)民主管理水平進一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質量發(fā)展，以提高全員思想政治素質、業(yè)務素質和履職能力為核心，堅持

43、戰(zhàn)略導向、問題導向和需求導向，持續(xù)深化教育培訓改革，精準實施培訓，努力實現(xiàn)員工成長與公司發(fā)展的良性互動。企業(yè)履行社會責任，既是實現(xiàn)經濟、環(huán)境、社會可持續(xù)發(fā)展的必由之路，也是實現(xiàn)企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展的必然選擇；既是順應經濟社會發(fā)展趨勢的外在要求，也是提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的內在需求；既是企業(yè)轉變發(fā)展方式、實現(xiàn)科學發(fā)展的重要途徑，也是企業(yè)國際化發(fā)展的戰(zhàn)略需要。遵循“奉獻能源、創(chuàng)造和諧”的企業(yè)宗旨，公司積極履行社會責任，依法經營、誠實守信，節(jié)約資源、保護環(huán)境，以人為本、構建和諧企業(yè)，回饋社會、實現(xiàn)價值共享，致力于實現(xiàn)經濟、環(huán)境和社會三大責任的有機統(tǒng)一。公司把建立健全社會責任管理機制作為社會責任管理推進

44、工作的基礎，從制度建設、組織架構和能力建設等方面著手，建立了一套較為完善的社會責任管理機制。（四）項目實施的可行性1、符合我國相關產業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來，我國為推進產業(yè)結構轉型升級，先后出臺了多項發(fā)展規(guī)劃或產業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵行業(yè)開展新材料、新工藝、新產品的研發(fā)，促進行業(yè)加快結構調整和轉型升級，有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。2、項目產品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業(yè)持續(xù)增長。3、公司具備成熟的生產技術及管理經驗公司經過多年的技術改造和工藝研發(fā)，公司已經建立了豐富完整的產品生產線，配備了行業(yè)先進的染整設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供

45、一體化染整綜合服務。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核心管理團隊，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行業(yè)的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務進行調整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。4、建設條件良好本項目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開發(fā)、檢測試驗、新產品測試于一體的研發(fā)中心，項目各項建設條件已落實，工程技術方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術研發(fā)能力，具備實施的可行性。工業(yè)燃料油消耗逐年降低，船舶運輸燃料油消耗在高

46、位維持穩(wěn)定。燃料油運用范圍廣泛，涉及行業(yè)或領域包括工業(yè)、船舶運輸業(yè)、農林漁業(yè)、居民用油、非能源使用、商業(yè)和公共服務業(yè)等。從全球情況來看，船舶運輸和工業(yè)是燃料油的主要應用領域，兩者消費量之和的占比超全球燃料油消耗總量的90%。從歷史數(shù)據(jù)來看，工業(yè)用燃料油的消費量逐年快速下降，2019年工業(yè)用燃料油消費量為88萬桶/天，較2010年水平下跌幅度超過50%。而船舶運輸領域的燃料油消費量在2007年增長到414萬桶/天后保持穩(wěn)定，2007-2019年在400萬桶/天附近波動。從過去1991-2019年整體歷史數(shù)據(jù)來看，全球工業(yè)燃料油消費總量在逐年遞減。根據(jù)BP2022全球能源統(tǒng)計年鑒，2019年全球燃

47、料油消耗量為675萬桶/天，對應1991-2019年年均跌幅2%。其中工業(yè)消耗燃料油占比逐年遞減，船舶運輸消耗燃料油占比逐年增長，到2019年其占比接近80%。（五）項目建設選址及建設規(guī)模項目選址位于xxx（待定），占地面積約97.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。項目建筑面積116380.61，其中：主體工程82154.01，倉儲工程13299.15，行政辦公及生活服務設施11904.08，公共工程9023.37。（六）項目總投資及資金構成1、項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)

48、謹慎財務估算，項目總投資38288.10萬元，其中：建設投資29567.80萬元，占項目總投資的77.22%；建設期利息385.01萬元，占項目總投資的1.01%；流動資金8335.29萬元，占項目總投資的21.77%。2、建設投資構成本期項目建設投資29567.80萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用25849.03萬元，工程建設其他費用2953.33萬元，預備費765.44萬元。（七）資金籌措方案本期項目總投資38288.10萬元，其中申請銀行長期貸款15714.81萬元，其余部分由企業(yè)自籌。（八）項目預期經濟效益規(guī)劃目標1、營業(yè)收入（SP）：73600.00萬元。

49、2、綜合總成本費用（TC）：61597.28萬元。3、凈利潤（NP）：8761.53萬元。4、全部投資回收期（Pt）：6.34年。5、財務內部收益率：15.68%。6、財務凈現(xiàn)值：7885.31萬元。（九）項目建設進度規(guī)劃本期項目按照國家基本建設程序的有關法規(guī)和實施指南要求進行建設，本期項目建設期限規(guī)劃12個月。（十）項目綜合評價主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積64667.00約97.00畝1.1總建筑面積116380.61容積率1.801.2基底面積36860.19建筑系數(shù)57.00%1.3投資強度萬元/畝293.432總投資萬元38288.102.1建設投資萬元29567.

50、802.1.1工程費用萬元25849.032.1.2工程建設其他費用萬元2953.332.1.3預備費萬元765.442.2建設期利息萬元385.012.3流動資金萬元8335.293資金籌措萬元38288.103.1自籌資金萬元22573.293.2銀行貸款萬元15714.814營業(yè)收入萬元73600.00正常運營年份5總成本費用萬元61597.286利潤總額萬元11682.047凈利潤萬元8761.538所得稅萬元2920.519增值稅萬元2672.3010稅金及附加萬元320.6811納稅總額萬元5913.4912工業(yè)增加值萬元19930.6713盈虧平衡點萬元32629.29產值14回

51、收期年6.34含建設期12個月15財務內部收益率15.68%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元7885.31所得稅后公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx（集團）有限公司2、法定代表人：唐xx3、注冊資本：1060萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2014-10-197、營業(yè)期限：2014-10-19至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財務數(shù)據(jù)公司合并資產負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額12963.3010370.649722.47負債總額6140.874912.70

52、4605.65股東權益合計6822.435457.945116.82公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入29853.9923883.1922390.49營業(yè)利潤4804.903843.923603.67利潤總額4036.503229.203027.38凈利潤3027.382361.362179.71歸屬于母公司所有者的凈利潤3027.382361.362179.71SWOT分析（一）優(yōu)勢分析（S）1、自主研發(fā)優(yōu)勢公司在各個細分領域深入研究的同時，通過整合各平臺優(yōu)勢，構建全產品系列，并不斷進行產品結構升級，順應行業(yè)一體化、集成創(chuàng)新的發(fā)展趨勢。通過多年積累，公司產

53、品性能處于國內領先水平。公司多年來堅持技術創(chuàng)新，不斷改進和優(yōu)化產品性能，實現(xiàn)產品結構升級。公司結合國內市場客戶的個性化需求，不斷升級技術，充分體現(xiàn)了公司的持續(xù)創(chuàng)新能力。在不斷開發(fā)新產品的過程中，公司已有多項產品均為國內領先水平。在注重新產品、新技術研發(fā)的同時，公司還十分重視自主知識產權的保護。2、工藝和質量控制優(yōu)勢公司進口大量設備和檢測設備，有效提高了精度、生產效率，為產品研發(fā)與確保產品質量奠定了堅實的基礎。此外，公司是行業(yè)內較早通過ISO9001質量體系認證的企業(yè)之一，公司產品根據(jù)市場及客戶需要通過了產品認證，表明公司產品不僅滿足國內高端客戶的要求，而且部分產品能夠與國際標準接軌，能夠躋身于

54、國際市場競爭中。在日常生產中，公司嚴格按照質量體系管理要求，不斷完善產品的研發(fā)、生產、檢驗、客戶服務等流程，保證公司產品質量的穩(wěn)定性。3、產品種類齊全優(yōu)勢公司不僅能滿足客戶對標準化產品的需求，而且能根據(jù)客戶的個性化要求，定制生產規(guī)格、型號不同的產品。公司齊全的產品系列，完備的產品結構，能夠為客戶提供一站式服務。對公司來說，實現(xiàn)了對具有多種產品需求客戶的資源共享，拓展了銷售渠道，增加了客戶粘性。公司產品價格與國外同類產品相比有較強性價比優(yōu)勢，在國內市場起到了逐步替代進口產品的作用。4、營銷網絡及服務優(yōu)勢根據(jù)公司產品服務的特點、客戶分布的地域特點，公司營銷覆蓋了華南、華東、華北及東北等下游客戶較為

55、集中的區(qū)域，并在歐美、日本、東南亞等國家和地區(qū)初步建立經銷商網絡，及時了解客戶需求，為客戶提供貼身服務，達到快速響應的效果。公司擁有一支行業(yè)經驗豐富的銷售團隊，在各區(qū)域配備銷售人員，建立從市場調研、產品推廣、客戶管理、銷售管理到客戶服務的多維度銷售網絡體系。公司的服務覆蓋產品服務整個生命周期，公司多名銷售人員具有研發(fā)背景，可引導客戶的技術需求并為其提供解決方案，為客戶提供及時、深入的專業(yè)技術服務與支持。公司與經銷商互利共贏，結成了長期戰(zhàn)略合作伙伴關系，公司經銷網絡較為穩(wěn)定，有利于深耕行業(yè)和區(qū)域市場，帶動經銷商共同成長。（二）劣勢分析（W）1、資本實力不足公司發(fā)展主要依賴于自有資金和銀行貸款，公

56、司產能建設、研發(fā)投入及日常營運資金需求較大，目前的信貸模式難以滿足公司的資金需求，制約公司發(fā)展。尤其面對國外主要競爭對手的資本實力，以及智能制造產業(yè)升級需求，公司需要拓寬融資渠道，進一步提高技術水平、優(yōu)化產品結構，增強自身的競爭力。2、產能瓶頸制約公司產品核心技術國內領先，產品質量獲得客戶高度認可，但未來隨著業(yè)務規(guī)模擴大、產品質量和性能不斷提升，訂單逐年增加，公司現(xiàn)有產能已不能滿足日益增長的市場需求。面對未來逐年上升的產品需求量，產能成為制約公司快速發(fā)展的重要因素，可能會削弱公司未來在國內外市場的核心競爭力。（三）機會分析（O）1、符合我國相關產業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來，我國為推進產業(yè)結構轉型升

57、級，先后出臺了多項發(fā)展規(guī)劃或產業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵行業(yè)開展新材料、新工藝、新產品的研發(fā)，促進行業(yè)加快結構調整和轉型升級，有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。2、項目產品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業(yè)持續(xù)增長。3、公司具備成熟的生產技術及管理經驗公司經過多年的技術改造和工藝研發(fā)，公司已經建立了豐富完整的產品生產線，配備了行業(yè)先進的染整設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核心管理團隊，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行業(yè)的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入

58、的理解，能夠及時根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務進行調整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。4、建設條件良好本項目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開發(fā)、檢測試驗、新產品測試于一體的研發(fā)中心，項目各項建設條件已落實，工程技術方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術研發(fā)能力，具備實施的可行性。（四）威脅分析（T）1、市場競爭風險本行業(yè)下游客戶對產品的質量與穩(wěn)定性要求較高，因此對于行業(yè)新進入者存在一定技術、品牌和質量控制及銷售渠道壁壘。更多本土競爭對手的加入，以及技術的不斷成熟，產品可能出現(xiàn)一定程度的同質化，從而導致

59、市場價格下降、行業(yè)利潤縮減。國外競爭對手具有較強的資金及技術實力、較高的品牌知名度和市場影響力，與之相比，公司雖然具有良好的產品性能和本地支持優(yōu)勢，但在整體實力方面還有一定差距。公司如不能加大技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，持續(xù)優(yōu)化產品結構，鞏固發(fā)展自己的市場地位，將面臨越來越激烈的市場競爭風險。2、新產品開發(fā)風險多年來，公司始終堅持以新產品研發(fā)為發(fā)展導向，注重在產品開發(fā)、技術升級的基礎上對市場需求進行充分的論證，使得公司新產品投放市場取得了較好的效果。但如果公司在技術研發(fā)過程中不能及時準確把握技術、產品和市場的發(fā)展趨勢，導致研發(fā)的新產品不能獲得市場認可，公司已有的競爭優(yōu)勢將可能被削弱，從而對公司產品的市

60、場份額、經濟效益及發(fā)展前景造成不利影響。3、核心人員及核心技術流失的風險公司已建立起較為完善的研發(fā)體系，并擁有技術過硬、敢于創(chuàng)新的研發(fā)團隊。公司的核心技術來源于研發(fā)團隊的整體努力，不依賴于個別核心技術人員，但核心技術人員對公司的產品研發(fā)、工藝改進起到了關鍵作用。如果公司出現(xiàn)核心技術人員流失或核心技術失密，將會對公司的研發(fā)和生產經營造成不利影響。4、原材料價格波動風險原材料占主營業(yè)務成本的比重較高，因此原材料價格變化對公司經營業(yè)績影響較大。公司采用“以銷定產、保持合理庫存”的生產模式，主要根據(jù)前期銷售記錄、銷售預測及庫存情況安排采購和生產，并在采購時充分考慮當時原材料價格因素。但若原材料價格發(fā)生