企業(yè)商業(yè)模式輔導參考課件

1、 企業(yè)頂層設(shè)計參考目錄頂層設(shè)計概述商業(yè)模式1、業(yè)務鏈戰(zhàn)略安排2、對關(guān)鍵業(yè)務的SWOT分析3、對核心業(yè)務的定位分析（1）行業(yè)定位（2）客戶定位（3）產(chǎn)品定位（4）價值整合戰(zhàn)略規(guī)劃頂層設(shè)計系統(tǒng)咨詢A-李濤2為什么有的企業(yè)做不大，做不長?為什么有的企業(yè)今天像“巨人”，明天卻不見人?為什么曾經(jīng)成功的企業(yè)很難獲得二次輝煌?3企業(yè)生命周期&什么是頂層設(shè)計 ? 頂層設(shè)計，就是系統(tǒng)規(guī)劃頂層設(shè)計-從管理哲學到管理科學,再到管理哲學的循環(huán)全體系.5目錄商業(yè)模式-整合業(yè)務鏈1、三層業(yè)務鏈2、關(guān)鍵業(yè)務SWOT分析3、核心業(yè)務定位分析（1）行業(yè)定位（2）客戶定位（3）產(chǎn)品定位（4）價值整合商業(yè)模式篇處于不同狀態(tài)的企業(yè)其

2、對于商業(yè)模式的需求也是不同的設(shè)計商業(yè)模式創(chuàng)業(yè)型企業(yè)最重要的是在創(chuàng)業(yè)前一定先設(shè)計好商業(yè)模式。由于創(chuàng)業(yè)沖動，許多創(chuàng)業(yè)者只考慮投資創(chuàng)業(yè)的兩大要素：錢和事。至于有了錢又有了事怎么能夠成功地賺來更多的錢，往往討論不夠，分析不夠。創(chuàng)新商業(yè)模式處于成長期的企業(yè)一般來說已經(jīng)初步形成了自己的商業(yè)模式。許多企業(yè)由于找不到突破口，長期徘徊在一定的銷售規(guī)模，甚至出現(xiàn)虧損、創(chuàng)業(yè)失敗。這期間的企業(yè)最重要的就是要找創(chuàng)新的商業(yè)模式作為突破口。 完善商業(yè)模式這類企業(yè)的商業(yè)模式比較成熟，但容易因為已經(jīng)取得的成功而犯下墨守陳規(guī)和盲目自大的錯誤，因此在這個階段，最好的辦法是對原有的商業(yè)模式進行細節(jié)和操作層面的完善。重視商業(yè)模式擴張型

3、企業(yè)由于商業(yè)模式選擇上的失誤導致企業(yè)從此衰落甚至走上不歸路的中國外國都比比皆是。盲目追求高速成長，缺乏對資本運營的把握能力，是招致失敗的關(guān)鍵所在。 1234創(chuàng)業(yè)型企業(yè)成長型企業(yè)成熟型企業(yè)擴張型企業(yè)關(guān)鍵：找到商業(yè)模式創(chuàng)新的突破口?。◤氖袌鰴C會入手?。┥虡I(yè)模式創(chuàng)新是一個持續(xù)思考的過程！戰(zhàn)略商學院李濤卓越企業(yè)頂層系統(tǒng)設(shè)計業(yè)務鏈戰(zhàn)略安排+核心業(yè)務定位第一層面：企業(yè)現(xiàn)有的核心業(yè)務，直接影響銷售額和利潤（現(xiàn)金流業(yè)務，要堅信它一定會枯竭?。┑诙用妫赫卺绕鸬臉I(yè)務，具有高成長性，具有成為第一層面業(yè)務的潛力，并最終成為第一層面的替代業(yè)務。（增長業(yè)務現(xiàn)在動手培育）第三層面：長遠業(yè)務的種子，這層業(yè)務的持續(xù)開發(fā)能夠

4、確保企業(yè)長期發(fā)展。今天、明天與后天的錢從哪里來？三層業(yè)務鏈第二層面（增長業(yè)務區(qū)域）第三層面（種子業(yè)務區(qū)域） 第一層面（現(xiàn)金流業(yè)務）時間安排利潤或其他*年*年*年自己企業(yè)的三層業(yè)務鏈對各業(yè)務進行優(yōu)先順序安排以決定發(fā)展層面利潤投資資本回報現(xiàn)金流銷售收入凈現(xiàn)值市場占有率期權(quán)價值衡量標準業(yè)務維持者建立業(yè)務者高瞻遠矚者員工能力以財務方面為主以里程碑為主以行為活動為主激勵理念利潤第二層面在人力、財力上做大量投資，以期發(fā)展新業(yè)務第三層面作幾個小規(guī)模的投資以開創(chuàng)未來的事業(yè)機會時間安排集中于業(yè)績營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境探索/特許的地位關(guān)鍵成功因素已具備完整的能力基礎(chǔ)正通過購買或自己發(fā)展需要的能力能力要求可能不十分清楚第一層

5、面重點扶持健康發(fā)展的核心業(yè)務以期高速增長和現(xiàn)金流成長階梯(何時競爭)利潤我們能保持并提高在中國市場的占有率嗎？我們?nèi)绾翁岣咴趪H市場上的占有率？我們應集中滲入哪個客戶群？我們應該進入/擴張哪些新產(chǎn)品？我們什么時候進入或加速擴張選定的產(chǎn)品？新產(chǎn)品成長速度如何？制定可行性方案的最佳途徑是什么？我們將如何安排有限的資源？階段1策略核心產(chǎn)品的擴張與防守階段2策略發(fā)展新興的產(chǎn)品階段3策略建立可行方案時間 (年)企業(yè)如何指導業(yè)務發(fā)展：三層業(yè)務鏈1、我們是否有強烈的業(yè)績指導方針，增加利潤和創(chuàng)收？2、我們的成本結(jié)構(gòu)是否有產(chǎn)業(yè)競爭力？3、我們的經(jīng)營業(yè)績是否穩(wěn)定？4、銷售份額是否增長或保持穩(wěn)定？5、我們是否有對抗

6、環(huán)境變革的準備？1、這些新業(yè)務在市場上是否走勢看好？2、我們是否準備了大筆投資加速其生長？3、投資者對這些業(yè)務的信心是否在上升？4、這些新業(yè)務是否吸引了卓越人才加入我們的組織？1、領(lǐng)導層是否足夠的關(guān)心增長機遇和產(chǎn)業(yè)變革問題？2、與過去三年相比，這些待選項目是否有了很大的不同？3、我們是否有找出了有效的辦法將這些項目變成新業(yè)務？4、我們是否有量化的、具體步驟來加速這些項目的應用？第一層面：核心業(yè)務（我們的核心業(yè)務是否帶來了足夠的贏利？）第二層面：增長業(yè)務（我們是否有接替核心業(yè)務的新業(yè)務來創(chuàng)造同樣或更多的贏利？）第三層面：種子業(yè)務（我們是否已有振興現(xiàn)有業(yè)務或創(chuàng)建新業(yè)務的項目清單？）優(yōu)點(Stren

7、gths)缺點(Weaknesses)機會(Opportunities)風險(Threats)內(nèi)部能力外部環(huán)境SO增長型戰(zhàn)略WO扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略ST多種經(jīng)營戰(zhàn)略WT防御型戰(zhàn)略了解公司的優(yōu)點掌握外部環(huán)境的機會因素了解公司的缺點掌握外部環(huán)境的風險因素利用優(yōu)點的外部環(huán)境機會的應用戰(zhàn)略方案.存有缺點的外部環(huán)境風險的對應戰(zhàn)略方案.利用優(yōu)點的外部環(huán)境風險的對應戰(zhàn)略方案.存有缺點的外部環(huán)境機會的應用戰(zhàn)略方案.對增長業(yè)務的SWOT分析戰(zhàn)略商學院李濤定位法門定位方法論-核心業(yè)務定位行業(yè)定位開創(chuàng)藍海成功的唯一途徑：分化模式 娃哈哈是第一種礦泉水 樂百氏是第一種純凈水 農(nóng)夫山泉是第一種天然水 可口可樂是第一種碳酸飲料 鮮

8、澄多是第一種果汁飲料 烏龍茶是第一種茶飲料 星巴克是第一大的咖啡飲料 蒙牛現(xiàn)在是第一大的乳制品飲料 紅牛是第一大的功能型飲料以水為例：分化帶來的一些巨大商機 水的分化：在中國，瓶裝水分化為：純凈水（娃哈哈）、礦泉水（農(nóng)夫山泉）、礦物質(zhì)水（天與地）、維生素水（脈動）、高檔礦泉水瓶裝水（嶗山） 在美國，分化更為激烈，有常規(guī)水（Aquafina）、高檔水（依云）、加鈣水（AquaCal）、尼古丁水（Nico）、咖啡因水（Water Joe）以及氟化嬰兒水（Nursery）行業(yè)定位參考維度：1.市場容量；2.市場競爭情況；3.客戶集中度；4.客戶消費能力；5.客戶消費方式(消費方法/市場消費文化）；6

9、.市場特性 .核心操作要點：客戶定位客戶特色(客戶定位操作要點)參考維度：1.年齡段；2.性別；3.愛好；4.消費群體（直接使用者/購買者）；5.購買習慣；6.性格；7.文化程度 .產(chǎn)品定位產(chǎn)品定位產(chǎn)品的利益維修和服務保證信用運送安裝產(chǎn)品核心有形產(chǎn)品產(chǎn)品附加利益特征造型質(zhì)量水平包裝商標產(chǎn)品的利益產(chǎn)品定位（1）產(chǎn)品整體概念三層次整體概念核心 產(chǎn)品形式產(chǎn)品延伸產(chǎn)品五層次整體概念核心 產(chǎn)品形式產(chǎn)品期望產(chǎn)品延伸產(chǎn)品潛在產(chǎn)品產(chǎn)品賣點產(chǎn)品定位產(chǎn)品賣點高 效節(jié) 能可 靠舒 適四步動作框架圖解 新價值曲線 剔 除產(chǎn)業(yè)內(nèi)習以為常的因素有哪些應予消除？ 創(chuàng) 造應創(chuàng)造哪些產(chǎn)業(yè)從未提供的因素？ 減 少哪些因素應降低至

10、遠低于產(chǎn)業(yè)標準？ 增 加哪些因素應拉高到遠高于產(chǎn)業(yè)標準？ 哪些行業(yè)中被認為理所當然的因素應該被剔除？ 答：第一個問題促使企業(yè)考慮剔除在行業(yè)長期競爭中攀比的因素。哪些因素的含量應該減少到行業(yè)標準以下？答：第二個問題促使企業(yè)考慮產(chǎn)品或服務是否過度設(shè)計。哪些因素的含量應該增加到行業(yè)標準以上？答：第三個問題促使企業(yè)發(fā)現(xiàn)和消除消費者不得不做出的妥協(xié)。哪些行業(yè)內(nèi)從未提供過的因素應該被創(chuàng)造？答：第四個問題幫助發(fā)現(xiàn)購買者價值的新來源，以創(chuàng)造新的需求，改變行業(yè)的戰(zhàn)略定價標準?？蛻粜枰裁?？客戶不需要什么？社會旅館和星級酒店戰(zhàn)略形態(tài)重新定義了產(chǎn)業(yè)：有所為有所為：高度關(guān)注床與衛(wèi)生間。高的住宿質(zhì)量、有良好家具帶來的舒

11、適性、有市中心區(qū)位所帶來的方便性、同時得到清潔和安全周到的服務。 重新定義了產(chǎn)業(yè)：有所不為有所不為：超出“住宿”需求以外的不做。剔除傳統(tǒng)星級酒店（原為針對涉外旅游）過多的豪華裝飾享受性服務以及娛樂設(shè)施?？蛻舻男枨笤诟淖?，而我們往往對此容易忽視。人的本能，門開著卻很多人仍會敲門。不設(shè)門童，沒有豪華、氣派的大堂，舍棄投資巨大、利用率低的康樂中心，沒有桑那、KTV、酒吧等娛樂設(shè)施。消除星級酒店很多旅客不需要或用的較少的功能服務，如購物區(qū)、康樂實施、會議場所等。選址盡量靠近一些商務區(qū)和酒店配套比較匹配的地方，周圍具有良好的購物、餐飲和娛樂場所。 租賃物業(yè)而非自建、開業(yè)采用“并行策略”而非“串行策略”。

12、快速開業(yè)。重新定義了產(chǎn)業(yè)：有所少為有所少為：在保證服務質(zhì)量的前提下，在非關(guān)鍵的方面也盡可能少為。在人員管理方面，如家每百間房的用人為3035人，遠遠低于傳統(tǒng)高星級酒店的每百間房100200人的配置。只有建占地50100平米的小餐廳，把更多的空間變成客房，餐廳不對外服務。甚至如果附近有餐館，干脆就把餐廳省了。對于要住好幾天的顧客并不天天更換牙刷。床下沒有地板磚。重新定義了產(chǎn)業(yè)：有所多為有所多為：為了增添房間的溫馨感，改用碎花的布料；淋浴隔間用的是推拉門；毛巾則有兩種不同顏色，便于顧客區(qū)別。開展“書適如家”的活動。如家積極為數(shù)十萬會員提供額外的增值服務，與具有互補性產(chǎn)品的大品牌進行“異業(yè)聯(lián)盟”，方便商務人士的商旅生活。如家和世界知名汽車租賃公司推出的“租車”服務。 如家四項行動架構(gòu)圖新價值曲線創(chuàng)造家的氛圍連鎖會員服務方便性（免費網(wǎng)絡服務）增加住宿質(zhì)量舒適性（宜人的家具）時尚潮流方便性（地址）減少價格餐飲大型停車場等過量服務剔除購物康樂設(shè)施會議會晤場所提高客戶價值