建筑企業(yè)成本管理系統(tǒng)的設(shè)計及應(yīng)用

1、摘 要建筑工程項目成本管理系統(tǒng)對于建筑工程項目成本計算、成本控制至關(guān)重要。合理的體系結(jié)構(gòu)、合適的開發(fā)平臺、靈活的應(yīng)用程序與數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)接口，數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)與成本管理系統(tǒng)接口，對于開發(fā)高效、穩(wěn)定的建筑工程項目成本管理系統(tǒng)非常關(guān)鍵。本論文對中建一局集團項目成本管理系統(tǒng)進行了深入的研究。文章首先對成本管理進行了分析，在此基礎(chǔ)上提出了需求，進行了需求分析，依據(jù)計算原則和功能要求，確立了系統(tǒng)的總體設(shè)計方案，并進行了總體設(shè)計和詳細設(shè)計。本文對于中建一局集團建筑工程項目成本管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)處理等關(guān)鍵問題做了詳細介紹。文中詳細介紹了建筑工程項目成本管理軟件系統(tǒng)的具體設(shè)計思路和實施方案，并結(jié)合工程項目的

2、要求對整個數(shù)據(jù)庫設(shè)計、系統(tǒng)安全性設(shè)計、各功能模塊的實現(xiàn)、軟件開發(fā)中的關(guān)鍵技術(shù)和算法作了深入的研究。實踐證明：中建一局集團項目成本管理系統(tǒng)，在系統(tǒng)的整體性能、可靠性和安全性等方面均達到了設(shè)計要求。關(guān)鍵詞：項目管理，成本計算，建筑工程，軟件工程AbstractInformation system of construction engineering cost (ISCEC) is crucial to cost budget and cost control for construction engineering.In order to develop an efficient and ste

3、ady ISCEC, the keys lie in the logical structure, the suitable platform, the flexible interface between application and DBMS, and the proper interface between data acquisition system and information management system.This paper has made an intensive study of the ISCEC of Zhongjianyiju.The paper firs

4、t analyse the cost manage ,and based on these,put forward the requirements,and analyse the requirements, according as principle and function requirements,deside the design solutions,made the whole design and detailed plans. At the same time, paper introduces consretely pivotal points of ISCEC of Zho

5、ngtieyiju such as data acquisition, data processing and quote.Paper introduces the cost of construction project management software system design and implementation of specific programs, combined with the studies thoroughly system development environment, database design,system securety design, acco

6、mplishment of every function module, key techniques and arithmetic in software development.Practices show that the project cost management systems overall performance, reliability and security are up to the design requirements. Key words: project management, cost calculation, construction, software

7、engineering目 錄 TOC o 1-3 h z u 圖 清 單 HYPERLINK l _Toc225946926 圖 1.系統(tǒng)數(shù)據(jù)流程圖7 HYPERLINK l _Toc225946926 圖 2.NET支持架構(gòu)15 HYPERLINK l _Toc225946926 圖 3.NETFramework命名空間布局圖17 HYPERLINK l _Toc225946926 圖 4Web Service面向服務(wù)的體系結(jié)構(gòu)（SOA）21 HYPERLINK l _Toc225946926 圖 5Web Service的關(guān)鍵技術(shù)22 HYPERLINK l _Toc225946926 圖

8、 6Web Service調(diào)用的工作過程23 HYPERLINK l _Toc225946926 圖 7系統(tǒng)硬件結(jié)構(gòu)圖24 HYPERLINK l _Toc225946926 圖 8總體架構(gòu)圖25 HYPERLINK l _Toc225946926 圖 9MVC構(gòu)架在網(wǎng)絡(luò)中的應(yīng)用26 HYPERLINK l _Toc225946926 圖 10實現(xiàn)MVC的圖26 HYPERLINK l _Toc225946926 圖 11系統(tǒng)功能模型27 HYPERLINK l _Toc225946926 圖 12功能框架流程圖28 HYPERLINK l _Toc225946926 圖 13基礎(chǔ)臺帳匯總圖2

9、9 HYPERLINK l _Toc225946926 圖 14分包支付圖30 HYPERLINK l _Toc225946926 圖 15子系統(tǒng)模塊管理關(guān)系32 HYPERLINK l _Toc225946926 圖 16系統(tǒng)權(quán)限管理的時序圖33 HYPERLINK l _Toc225946926 圖 17分布式數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)的一般功能結(jié)構(gòu)34 HYPERLINK l _Toc225946926 圖 18項目制造成本圖37 HYPERLINK l _Toc225946926 圖 19物資進場記錄圖37 HYPERLINK l _Toc225946926 圖 20物資盤存量管理圖38 HYPE

10、RLINK l _Toc225946926 圖 21項目資金計劃圖38 HYPERLINK l _Toc225946926 圖 22分包款支付圖38 HYPERLINK l _Toc225946926 圖 23分包款支付圖39 HYPERLINK l _Toc225946926 圖 24系統(tǒng)功能對應(yīng)數(shù)據(jù)依存關(guān)系邏輯圖39 HYPERLINK l _Toc225946926 圖 25三層C/S結(jié)構(gòu)的一般處理流程42 HYPERLINK l _Toc225946926 圖 26基于NET框架的系統(tǒng)B/S部分結(jié)構(gòu)圖43 HYPERLINK l _Toc225946926 圖 27成本計算子系統(tǒng)表設(shè)計

11、46 HYPERLINK l _Toc225946926 圖 28成本管理和價格管理子系統(tǒng)表設(shè)計47 HYPERLINK l _Toc225946926 圖 29項目數(shù)據(jù)分片設(shè)計48 HYPERLINK l _Toc225946926 圖 30系統(tǒng)權(quán)限管理模式51 HYPERLINK l _Toc225946926 圖 31系統(tǒng)登錄界面52 HYPERLINK l _Toc225946926 圖 32成本計算前臺界面54 HYPERLINK l _Toc225946926 圖 33項目成本計算流程示意圖55 HYPERLINK l _Toc225946926 圖 34通信模塊流程示意圖57 H

12、YPERLINK l _Toc225946926 圖 35數(shù)據(jù)解包處理流程示意圖58 HYPERLINK l _Toc225946926 圖 36 ADO.NET對象模型64 HYPERLINK l _Toc225946926 圖 37表檢索條件SQL自動生成模塊（PDM）68 HYPERLINK l _Toc225946926 圖 38單過程MSMQ傳輸方法71 HYPERLINK l _Toc225946926 圖 39發(fā)送數(shù)據(jù)流程圖72 HYPERLINK l _Toc225946926 圖 40接收數(shù)據(jù)流程圖74表 清 單 HYPERLINK l _Toc225946926 表 1產(chǎn)生

13、的費用明細35 HYPERLINK l _Toc225946926 表 2DoDataOperator類表60第一章 緒論1.1課題的來源隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，建筑施工企業(yè)面臨著激烈的市場競爭，企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地，關(guān)鍵在于企業(yè)能否為社會提供質(zhì)量高、工期短、造價低的建筑產(chǎn)品，而項目的成本控制是貫穿在工程建設(shè)自招投標(biāo)階段直到竣工驗收的全過程，它是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)，項目的成本管理成了項目施工管理的核心內(nèi)容。但由于建筑施工企業(yè)長期以來成本預(yù)算方法的局限和管理方式的粗放，使成本預(yù)算在成本管理中的作用被弱化，不能適應(yīng)在新形勢下強化企業(yè)內(nèi)部管理和優(yōu)化成本控制流程的發(fā)展需要，具體問題表現(xiàn)

14、如下：中建一局集團成本控制一直以來依賴于財務(wù)系統(tǒng)和手工結(jié)合的方式，部分業(yè)務(wù)流程過于復(fù)雜，鏈條過長，表單繁雜，數(shù)據(jù)不能共享。財務(wù)系統(tǒng)作為財務(wù)管理的主要指標(biāo)只能按照專項核算的方式進行生產(chǎn)成本費用的簡單歸集和分?jǐn)?。作為賬務(wù)處理，它不能對項目的每一筆費用與預(yù)算進行比較，從而不能對費用使用情況進行過濾和控制。往往只能完全靠財務(wù)人員的主觀意愿進行判斷。在解決項目費用超支問題上，企業(yè)內(nèi)部曾經(jīng)也想了很多辦法，但由于人為因素，在執(zhí)行過程中難度仍然較大，由于管理者與執(zhí)行者難以時時掌握費用指標(biāo)的動態(tài)，往往要到一定時期才能了解到生產(chǎn)項目所發(fā)生的費用情況，再加上人為因素，最終仍然無法達到完好控制生產(chǎn)成本的目的。為了促進

15、公司建筑工程項目成本預(yù)算、核算管理的規(guī)范化建設(shè)，為項目實施成本計劃管理和優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)提供依據(jù)，滿足各層次成本控制和增強調(diào)控能力的需要，迫切需要建立統(tǒng)一、規(guī)范、先進的生產(chǎn)成本定額體系，為各級建筑施工企業(yè)成本核算提供統(tǒng)一、規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)工程項目成本的有效管理與控制，充分發(fā)揮定額管理的優(yōu)勢，為規(guī)范關(guān)聯(lián)交易提供基礎(chǔ)性依據(jù)，推動各建筑施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營工作的健康發(fā)展。基于以上的想法，中建集團為此提出圍繞財務(wù)、資金業(yè)務(wù)梳理優(yōu)化流程，建設(shè)信息化系統(tǒng)的解決方案；結(jié)合集團公司統(tǒng)一部署財務(wù)核算系統(tǒng)的要求，對相關(guān)業(yè)務(wù)進行了調(diào)研，立項自主研發(fā)財務(wù)及相關(guān)業(yè)務(wù)信息化系統(tǒng)。在總結(jié)實施NC系統(tǒng)工作經(jīng)驗的基礎(chǔ)上；結(jié)合總經(jīng)理在公

16、司管理例會上提出的加強總部機制建設(shè)，為項目搭建高效、簡約的工作。平臺指示精神，確立研發(fā)以項目成本為中心結(jié)合企業(yè)項目開發(fā)的實際，利用信息技術(shù)研制項目管理系統(tǒng)，建立以成本為核心，合同為紐帶的全生命周期的動態(tài)項目管理系統(tǒng)。1.2課題研究的意義本課題結(jié)合中建集團成本管理系統(tǒng)項目，對建筑工程項目成本管理系統(tǒng)的體系結(jié)構(gòu)、工作流程、技術(shù)實現(xiàn)以及系統(tǒng)中的關(guān)鍵問題實現(xiàn)方法進行較為深入地研究?；?NET平臺和Oracle數(shù)據(jù)庫開發(fā)C/S和B/S混合模式的建筑工程項目成本管理系統(tǒng)，并重點研究該系統(tǒng)的具體設(shè)計以及技術(shù)實現(xiàn)，包括數(shù)據(jù)庫的規(guī)劃與設(shè)計、Web服務(wù)器的開發(fā)技術(shù)、Web服務(wù)器與數(shù)據(jù)庫服務(wù)器的接口技術(shù)以及數(shù)據(jù)中

17、間件的應(yīng)用。同時，對系統(tǒng)的數(shù)據(jù)采集，數(shù)據(jù)處理，定額生成等關(guān)鍵問題做了深入研究，最后詳細介紹了建筑工程項目成本管理系統(tǒng)軟件的開發(fā)思路、具體實現(xiàn)以及系統(tǒng)的功能模塊設(shè)計，并對軟件開發(fā)中的關(guān)鍵性技術(shù)進行研究。利用.NET平臺技術(shù)構(gòu)建符合中建集團需要的基于Intranet的應(yīng)用體系，最終將編制的軟件在企業(yè)中正常運行，能夠迅速實現(xiàn)成本合同臺帳管理、制造成本報表管理、物資進場管理、資金管理、數(shù)據(jù)分析利用等功能。一方面該系統(tǒng)在縱向上為決策層、管理層、生產(chǎn)經(jīng)營層等層次上發(fā)揮重要作用，在橫向上使內(nèi)部和外部的信息連接起來，能在內(nèi)部協(xié)調(diào)和外部競爭中處于有利地位。另一方面，通過結(jié)合實際科研項目(建筑工程項目成本定額編制

18、)來豐富自己在網(wǎng)絡(luò)編程、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)方面的知識，并通過實實在在動手開發(fā)一個實際企業(yè)級應(yīng)用軟件來鍛煉自己在開發(fā)大型軟件方面的分析、設(shè)計、編碼、調(diào)試等方面的能力。通過本信息化平臺的使用，能夠更好的管理項目，降低企業(yè)管理成本，提高企業(yè)運行效率，推進公司數(shù)據(jù)庫建設(shè)，優(yōu)化企業(yè)供應(yīng)鏈，讓公司員工職責(zé)權(quán)限更為明確，協(xié)同工作機制得到加強，總部集約化管理水平有所提高，為公司業(yè)務(wù)的發(fā)展搭建一個高效簡約的平臺。1.3本文結(jié)構(gòu)安排本文由七章組成，各章主要內(nèi)容如下：第1章：緒論。主要介紹課題來源和研究意義。第2章：成本管理的分析。本文結(jié)合工作實踐，針對項目成本管理的現(xiàn)狀，對施工企業(yè)成本管理進行分析和探討，并提出了加強項目成

19、本管理的解決方案。第3章：系統(tǒng)需求分析。對系統(tǒng)開發(fā)進行功能需求、非功能需求和目標(biāo)需求分析。第4章：系統(tǒng)總體設(shè)計。主要介紹數(shù)據(jù)采集和處理，系統(tǒng)的總體設(shè)計。第5章：系統(tǒng)詳細設(shè)計。系統(tǒng)進行了項目制造成本報表、資金管理子系統(tǒng)和系統(tǒng)界面設(shè)計。第6章：系統(tǒng)運行情況及系統(tǒng)評估。系統(tǒng)主要對功能方面實施的優(yōu)、缺點、性能上進行了評估。第7章：結(jié)論與展望。本文主要工作和下一步研究的展望。第二章 成本管理的研究與分析項目成本控制是項目管理的重要內(nèi)容，也是建筑施工企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作。在當(dāng)前市場競爭日益激烈的情況下，必須對建筑施工企業(yè)的項目成本管理工作進行深入研究，從而提高自身市場競爭能力，推進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。本文結(jié)合工

20、作實踐，針對項目成本管理的現(xiàn)狀，對施工企業(yè)成本管理進行分析和探討，并提出了加強項目成本管理的解決方案。2.1 成本管理的階段劃分投標(biāo)、簽約階段隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，施工企業(yè)經(jīng)常處于“找米下鍋”的緊張狀態(tài)，忙于找信息，忙于搞投標(biāo)，忙于找關(guān)系。為了中標(biāo)，施工企業(yè)把標(biāo)價越壓越低。有的工程項目，管理好的單位能盈利，管理稍一放松，則要發(fā)生虧損。因此，做好標(biāo)前成本預(yù)測，科學(xué)合理的計算投標(biāo)價格，顯得尤為重要。同時，投標(biāo)，要發(fā)生多種費用，包括標(biāo)書費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等等。因此，提高中標(biāo)率、節(jié)約投標(biāo)費用開支，成為降低成本開支的一項重要內(nèi)容。對投標(biāo)費用，要進行與標(biāo)價相關(guān)聯(lián)的總額控制，規(guī)范開支范圍和數(shù)額

21、，并落實到責(zé)任人進行管理。 施工準(zhǔn)備階段 根據(jù)設(shè)計圖紙和有關(guān)技術(shù)資料，對施工方法、施工程序、作業(yè)組織形式、機械設(shè)備選型、技術(shù)組織措施等進行認真的研究分析，制定出科學(xué)先進、經(jīng)濟合理的施工方案。 施工過程階段1、人工、材料、機械及其它間接費控制 人工費主要從用工數(shù)量方面進行控制，要根據(jù)勞動定額計算出定額用工量，提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平，減少和避免無效勞動，提高勞動效率。對技術(shù)含量較低的單位工程，可分包給分包商，采取包干控制，降低工費。材料成本的控制包括材料用量控制和材料價格控制兩方面。材料用量要堅持按定額實行限額領(lǐng)料制度，并推廣使用降低料耗的新技術(shù)、新工藝、新材料，并堅持余料回收

22、，降低料耗水平，降低堆放、倉儲損耗。材料購入時要實行買價控制，在保質(zhì)保量的前提下?lián)駜?yōu)購料。材料運輸要選用最經(jīng)濟的運輸方法，以降低運輸成本?？紤]資金的時間價值，減少資金占用，降低存貨成本。控制機械使用費，要根據(jù)工程的需要，科學(xué)、合理地選用機械，充分利用現(xiàn)有機械設(shè)備，內(nèi)部合理調(diào)度，力求提高主要機械的利用率，充分挖掘機械的效能；要合理化地安排施工段落，以期提高現(xiàn)場機械的利用率，減少機械使用成本；定期保養(yǎng)機械，提高機械的完好率，為整體進度提供保證。 其他間接費中開支大的主要是工資，差旅費和業(yè)務(wù)招待費，這3項開支占其他間接費開支總額的50%以上。要把其他間接費用開支降下來，應(yīng)該做到：制訂開支計劃，總額控

23、制間接費；精簡管理人員和行政用車，嚴(yán)格出差審批手續(xù)；控制招待費用開支，嚴(yán)格事前報告制度和事后審批制度；對各項費用按費用性質(zhì)、管理部門核定計劃，落實責(zé)任部門和人員；對特殊性開支和較大數(shù)額開支，要會議研究，領(lǐng)導(dǎo)審批。2、加強施工組織，合理使用資源，降低工期成本在合理工期下，項目成本支出較低。工期比合理工期提前或拖后都意味著工程成本的提高。因此，施工項目負責(zé)人安排工期時，應(yīng)考慮工期與成本的辯證統(tǒng)一關(guān)系，組織均衡有節(jié)奏地進行施工，以求在合理使用資源的前提下，保證工期，降低成本。3、加強安全、質(zhì)量管理，控制安全和質(zhì)量成本安全和質(zhì)量成本包括兩個方面，即控制成本和事故成本。要實行安全生產(chǎn)、文明施工，提高產(chǎn)品

24、質(zhì)量，適當(dāng)?shù)目刂瞥杀臼潜匦璧模枰档偷氖鞘鹿食杀荆窗l(fā)生事故時項目會遭受的損失。事故成本是工程無安全、質(zhì)量事故時就會消失的成本，我們必須加強安全、質(zhì)量管理，使安全、質(zhì)量的事故成本降至最低。 4、采取工程項目內(nèi)部承包經(jīng)營責(zé)任制，加強成本控制 工程施工項目由于規(guī)模、類別、施工工期及進度等的差異，有的項目規(guī)模較小，有的項目每年只有6個月有效施工期，另外6個月由于其他原因無法施工，在這種情況下，可以采取施工項目內(nèi)部承包制，以加強成本控制。由于是內(nèi)部承包，如發(fā)生重大失誤導(dǎo)致成本嚴(yán)重超支時則不易處理。因此，要抓好重要施工部位、關(guān)鍵線路的技術(shù)交底和質(zhì)量控制。對于分包工程，除了嚴(yán)格對分包隊伍的資格審查外，要

25、科學(xué)、合理地確定分包工程價格。要充分利用市場經(jīng)濟條件，用甲方對待我們施工單位的一系列管理辦法來對待分包隊伍，包括合同的簽訂、預(yù)付款和工程款的支付、保函質(zhì)保金的扣留等。嚴(yán)格為分包隊伍代辦材料、出租機械等費用扣還手續(xù)，防止對分包隊伍工程款超付和質(zhì)量、進度不合要求等問題發(fā)生。 竣工驗收階段的成本控制 從現(xiàn)實情況看，很多工程從開工到竣工掃尾階段，就把主要技術(shù)力量抽調(diào)到其他在建工程，以致掃尾工作拖拖拉拉，戰(zhàn)線拉得很長，機械、設(shè)備無法轉(zhuǎn)移，成本費用照常發(fā)生，使已取得的經(jīng)濟效益逐步流失。因此，要精心安排，力爭把竣工掃尾時間縮短到最低限度，以降低竣工階段成本支出。特別要重視竣工驗收工作，在驗收以前，要準(zhǔn)備好驗

26、收所需要的種種書面資料送甲方備查；對驗收中甲方提出的意見，應(yīng)根據(jù)設(shè)計要求和合同內(nèi)容認真處理，確保順利交付。項目完工后，應(yīng)對項目責(zé)任成本執(zhí)行情況進行考核。實際工作中往往有這種情況發(fā)生，前一個項目尚未完工，一部分人員、機構(gòu)轉(zhuǎn)入另一個項目。完工后，在賬目不清、遺留問題不清、責(zé)任不清的情況下，人員機械轉(zhuǎn)入新項目，財務(wù)賬目也轉(zhuǎn)入新項目，幾個項目下來，遺留問題一大堆，甚至發(fā)生大數(shù)額虧損。因此，必須落實項目責(zé)任，認真做到按期完工、及時清理、嚴(yán)格考核，從而明確責(zé)任，控制項目成本。2.2中建一局集團成本管理范圍成本管理的范圍主要分四個方面：全面預(yù)算管理、經(jīng)營收入核算、成本費用核算、資金收付業(yè)務(wù)類別編號業(yè)務(wù)內(nèi)容1

27、、全面預(yù)算管理1.1全面預(yù)算編制1.2全面預(yù)算執(zhí)行1.3全面預(yù)算分析1.4全面預(yù)算考核2、經(jīng)營收入核算2.1月度收入2.2季度收入2.3年度收入2.4竣工收入2.5監(jiān)理確認差額收入調(diào)整2.6品牌、聯(lián)動項目收入（京內(nèi)、京外）3、成本費用核算3.1分包成本核算各結(jié)算期分包成本核算竣工期分包決算成本核算保修3.2物資成本核算集中采購統(tǒng)一轉(zhuǎn)賬的物資成本核算集中采購統(tǒng)一轉(zhuǎn)賬的儲備物資成本核算單項合同分次付款的物資成本核算單項合同分次付款的機電設(shè)備成本核算項目自行采購的材料成本核算項目材料盤點核算3.3人力資源成本核算日常工資獎金核算兌現(xiàn)嘉獎核算各項統(tǒng)籌費用核算.1養(yǎng)老（失業(yè)）統(tǒng)籌基金核算.2醫(yī)保統(tǒng)籌基金

28、核算.3住房公積金核算.4工傷保險金核算.5殘疾人保障金核算3.4其他成本、費用核算項目現(xiàn)場經(jīng)費核算項目其他成本核算3.4.3總部管理費用核算3.5資產(chǎn)管理項目資產(chǎn)總部資產(chǎn)3.6品牌、聯(lián)動項目成本核算（京內(nèi)、京外）4、資金收付4.1現(xiàn)金收入核算工程款收入核算其他現(xiàn)金收入核算4.2分包結(jié)算核算在施進度款支付核算竣工尾款支付核算竣工保修金支付核算改制公司集中支付核算4.3物資結(jié)算核算統(tǒng)一轉(zhuǎn)帳物資(含戰(zhàn)略儲備）的資金收支核算4.3.2單項合同分次付款物資資金支付項目自行采購材料資金支付4.4工資結(jié)算核算日常工資獎金支付核算兌現(xiàn)嘉獎支付核算各項統(tǒng)籌支付核算4.5備用金帳戶收支核算2.3項目成本管理流程

29、成本管理流程以項目為單位，先確定總計劃，根據(jù)制造成本的收入，確定成本的總計劃、主要材料總計劃，根據(jù)制造成本的工作量，確定工作任務(wù)。將總計劃分解到各月度計劃指標(biāo)，包括：月度生產(chǎn)計劃、月度資源配置、月度其它費、現(xiàn)場管理費和月度成本計劃。依據(jù)月度計劃，我們進行月度成本控制管理。對應(yīng)計劃采購材料，確定分包費用，確定現(xiàn)場經(jīng)費等其它費用。使月度過程中就能有效的、有計劃的控制成本支出。根據(jù)月度計劃，我們進行了月度核算，將月度計劃與月度實際成本進行對比。反應(yīng)出月度成本狀況，進行成本分析。2.4成本計算原則及依據(jù)原則：按成本計算的總體要求，最小費用編制到單元，以單元費用為基礎(chǔ)進行成本計算編制，逐級組合、匯總歸集

30、到中建集團財務(wù)部，反映出收支情況。依據(jù)：按項目實際發(fā)生額進行分析計算。2.4.1施工項目成本控制原則 施工項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心，施工企業(yè)項目經(jīng)理部在對項目施工過程進行成本控制時，主要是要要遵循兩條原則：1、經(jīng)濟原則，是指因推行成本控制而發(fā)生的成本，不應(yīng)超過因缺少控制而喪失的效益。選擇關(guān)鍵因素加以控制，而不對所有成本都進行同樣周密的控制。要求成本控制能夠起到降低成本、糾正偏差的作用，具有真實性。要求在成本控制中貫徹“例外管理”原則。要求貫徹重要性原則。要求成本控制系統(tǒng)應(yīng)具有靈活性。2、因地制宜原則，是指成本控制系統(tǒng)必須符合個別設(shè)計，適合特定企業(yè)、部門、崗位和成本項目的實際情

31、況。依照本系統(tǒng)的設(shè)計和功能需求，具體必須遵循以下基本原則。2.4.2節(jié)約的原則 節(jié)約人力、物力、財力的消耗，是提高經(jīng)濟效益的核心，也是成本控制的一項最主要的基本原則。一是嚴(yán)格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)財務(wù)制度，對施工過程中各項成本費用的支出進行了限制和監(jiān)督；二是提高施工項目的科學(xué)管理水平，優(yōu)化施工方案，提高生產(chǎn)效率；三是采取預(yù)防成本失控的技術(shù)組織措施，制止可能在施工中發(fā)生的一切浪費。2.4.3動態(tài)控制原則 施工項目是一次性的，成本控制應(yīng)強調(diào)項目的中間控制，即動態(tài)控制。因為施工準(zhǔn)備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控

32、制作好準(zhǔn)備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本成定局，即使發(fā)生了問題，也已來不及糾正。因此，施工過程階段成本控制的好壞，對項目經(jīng)濟效益的高低具有關(guān)鍵的作用。2.4.4目標(biāo)管理原則 目標(biāo)管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應(yīng)遵循這一原則，即目標(biāo)設(shè)定、分解目標(biāo)的責(zé)任到位和成本執(zhí)行結(jié)果評價和修正目標(biāo)，從而形成目標(biāo)管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。在實施目標(biāo)管理過程中，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)切合實際，要落實到各部門、班組甚至個人；目標(biāo)的責(zé)任應(yīng)全面，既有工作責(zé)任，更要有成本責(zé)任。 2.4.5 責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則這是成本控制得以實現(xiàn)的重要保證。在成本控制過程中，項目經(jīng)理及各專業(yè)管理人員都

33、負有一定的成本責(zé)任，從而形成了整個責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。要使成本責(zé)任得以落實，責(zé)任人應(yīng)享有一定的權(quán)限，即在規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi)可以決定某項費用能否開支、如何開支，行使對項目成本的實質(zhì)控制。如物資采購人員在采購材料時，應(yīng)享有選擇供應(yīng)商的權(quán)力，以確保材料成本相對最低。最后，項目經(jīng)理對各部門在成本控制中的業(yè)績要進行定期檢查和考評，要與工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。實踐證明，只有責(zé)、權(quán)、利結(jié)合，才能使成本控制真正落到實處。2.5項目成本計算的思路及方法2.5.1 項目成本計算的思路總體思路是以項目為主線，做月、季、年度預(yù)算時，以形象進度，按人、機、材以及間接費和管理費分別測算。在編制過程中，對復(fù)雜問題進行抽象并簡化處

34、理，對費用大項重點處理，以客觀條件為主，以主觀因素為輔，按照費用類型分別確定工作量和費用。以時間段為單元，根據(jù)產(chǎn)值攤派到項目成本中去，項目經(jīng)理根據(jù)項目制造成本進行細化，結(jié)合市場價格，確定結(jié)構(gòu)費用，結(jié)構(gòu)費用包括清包人工費、材料費、模板費、架料費、大機費等，粗裝費包括人、材和小型機械。屋面費用包括防水、保溫層、找平層以及面層等費用。外裝修包括機層處理、保溫層以及面層。門窗工程包含門窗制安。管理費用包括現(xiàn)場管理費、管理人員工資、辦公費、電話費、交通費、午餐補助。每個工程都有獨立的計算成本，只用投資估算的時候有套算。2.5.2 項目成本計算的方法依據(jù)建筑工程項目過程中的特點，在對系統(tǒng)詳細分析研究的基礎(chǔ)

35、上配套運用十多種方法，比如標(biāo)準(zhǔn)化管理法、理論計算法、因素分析法、技術(shù)分析法、節(jié)點分析法、專家經(jīng)驗法、統(tǒng)計分析法、分類管理法、歷史水平法等。標(biāo)準(zhǔn)化包括三個主要方面的內(nèi)容：1標(biāo)準(zhǔn)化是一項完整的活動，是一個過程。它包括制定標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)布標(biāo)準(zhǔn)、貫徹實施標(biāo)準(zhǔn)，對標(biāo)準(zhǔn)的實施進行監(jiān)督檢查，并根據(jù)貫徹中產(chǎn)生的問題，進一步修訂完善標(biāo)準(zhǔn)。2標(biāo)準(zhǔn)是貫穿于標(biāo)準(zhǔn)化全過程的信息資源。標(biāo)準(zhǔn)化對象的選擇要根據(jù)實際的需求和潛在的需求來確定。3標(biāo)準(zhǔn)化的目的是取得社會效益和經(jīng)濟效益，其體現(xiàn)形式是改進產(chǎn)品、過程和服務(wù)的適用性，防止貿(mào)易壁壘，促進技術(shù)合作。標(biāo)準(zhǔn)化法與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的關(guān)系企業(yè)是商品的生產(chǎn)者和經(jīng)營者。企業(yè)與標(biāo)準(zhǔn)化法有著十分密切的

36、關(guān)系。比如說：企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品必須按標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)，對產(chǎn)品檢驗要遵守統(tǒng)一的檢驗方法，要有統(tǒng)一的包裝、運輸方式?？梢赃@樣說，沒有標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)就無法組織好生產(chǎn)，生產(chǎn)的產(chǎn)品也無法更快更好地進入市場，也就不可能獲取更多更好的經(jīng)濟效益；同時，違反強制性標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)，還要受到處罰。統(tǒng)計分析法是企業(yè)制定勞動定額時常用的方法之一。這種方法是根據(jù)過去同類產(chǎn)品或類似零件、工序的工時統(tǒng)計資料，在分析當(dāng)前組織技術(shù)和生產(chǎn)條件的變化來制定定額的方法。這種方法簡單易行，工作量小，以占有比較大量的經(jīng)濟資料為依據(jù)，比經(jīng)驗估工法更能反映實際情況。凡是生產(chǎn)條件比較正常、產(chǎn)品比較固定、品種比較少、原始記錄和統(tǒng)計工作又比較健全的情況下，一般都可以

37、用這種方法。統(tǒng)計分析法的步驟和計算方法如下：因素分析法因素分析法是用來測定受多種因素影響的某種經(jīng)濟現(xiàn)象總變動中各個因素的影響的方向和影響程度的一種統(tǒng)計分析方法。因素分析法既可以全面分析各因素對某一經(jīng)濟指標(biāo)的影響，又可以單獨分析某個因素對經(jīng)濟指標(biāo)的影響，在財務(wù)分析中應(yīng)用頗為廣泛。因素分析的前提條件是在具有乘積關(guān)系的指數(shù)體系中進行。因素分析的主要作用因素分析是從數(shù)量方面研究現(xiàn)象動態(tài)變動中受各種因素變動的影響程度。因素分析主要借助于指數(shù)體系來分析社會經(jīng)濟現(xiàn)象變動中各種因素變動發(fā)生作用的影響程度。因素分析主要分析以下兩個問題。1）利用綜合指數(shù)體系，分析社會經(jīng)濟現(xiàn)象總體總量指標(biāo)的變動受各種因素變動的影響

38、程度。2）利用綜合指數(shù)編制的方法原理，通過平均指標(biāo)指數(shù)體系，分析社會經(jīng)濟現(xiàn)象總體平均指標(biāo)變動受各種因素變動影響程度。下面以中國人民解放軍軍樂團住宅項目為例，介紹一種理論計算法成本計算方法。一個工程周期物資成本=每月累計進材料量-每月未使用材料盤存量 （4.1）注：一個工程周期合多少月一個工程周期分包成本=所有分包合同累加數(shù) （4.2）注：一個工程周期分包數(shù)一個工程周期項目管理費=每月管理人員工資、間接費累加 （4.3）注：一個工程周期合多少月第三章 系統(tǒng)需求分析在本系統(tǒng)中，對業(yè)務(wù)需求進行詳細細致的分析，認真梳理流程，細致優(yōu)化相關(guān)業(yè)務(wù)表單是整個系統(tǒng)成功的關(guān)鍵，需求不清、流程不準(zhǔn)確、表單設(shè)計不優(yōu)良

39、，都會對后續(xù)開發(fā)工作產(chǎn)生不良影響，浪費人力、物力，拖延項目開發(fā)進度。如何使開發(fā)出的系統(tǒng)緊密貼近企業(yè)自身特點，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要，是本章重點要討論的話題。3.1 中建一局集團成本管理現(xiàn)存的問題3.1.1部分業(yè)務(wù)流程之間相對獨立，割裂關(guān)聯(lián)關(guān)系，且執(zhí)行缺乏剛性目前與財務(wù)相關(guān)業(yè)務(wù)流程中，一部分流程本身經(jīng)過各業(yè)務(wù)部門努力優(yōu)化已比較適應(yīng)公司管理需求，但各相關(guān)流程之間的數(shù)據(jù)關(guān)系卻缺乏有效融合，流程與流程被割裂開使用，造成數(shù)據(jù)重復(fù)錄入，不但效率低下，且造成數(shù)據(jù)不一致現(xiàn)象，產(chǎn)生多頭對帳等額外工作量。同時，或由于手工勞動強度過大或由于人為責(zé)任心問題，在實際執(zhí)行過程中沒有按照相關(guān)規(guī)定執(zhí)行，未能達到預(yù)期目的。3.1.2

40、部分業(yè)務(wù)流程過于復(fù)雜、鏈條過長，表單繁雜，缺乏數(shù)據(jù)共享一部分與財務(wù)相關(guān)業(yè)務(wù)流程由于缺乏有效的信息化手段支持，流程環(huán)節(jié)過多，鏈條過長，本身效率低下，同時，相關(guān)表單鉤稽關(guān)系復(fù)雜，許多原始數(shù)據(jù)（例如其他流程結(jié)果）經(jīng)計算即可直接使用的數(shù)據(jù)仍需手工計算再錄入，增加出錯機會，加大審核工作強度。3.1.3各種臺帳機制不健全，缺乏有效信息共享由于財務(wù)核算系統(tǒng)具有“事后”特性，各種數(shù)據(jù)滯后于各項業(yè)務(wù)的實時狀態(tài)。為達到過程控制的目的，應(yīng)建立、完善、規(guī)范各種臺帳并使之有效共享的機制輔助財務(wù)核算系統(tǒng)實現(xiàn)過程控制。目前公司的物資、分包合同信息、分包支付、分供方支付、項目預(yù)算收入、預(yù)算成本、實際成本、工程款收入等信息，有

41、的沒有建立臺帳，有的個別部門單獨建立但部門之間不能共享，有的各部門分別建立，數(shù)據(jù)不一致。由于上述問題，各業(yè)務(wù)流程審核環(huán)節(jié)缺乏準(zhǔn)確數(shù)據(jù)支持而流于形式，造成過程失控。3.1.4職能錯位由于上述問題導(dǎo)致了與財務(wù)相關(guān)業(yè)務(wù)過程失控，這種問題在過程中被隱藏，一直到業(yè)務(wù)流程的尾部，即財務(wù)部進行帳務(wù)處理時才顯現(xiàn)，由此產(chǎn)生了大量的排查糾錯工作，產(chǎn)生職能錯位現(xiàn)象，造成各部門工作壓力過大。3.1.5時間錯位公司目前采用季度收入和成本核算辦法，平均錯后45天支付資金，造成在每年3、6、9、12月份支付時無相應(yīng)月份預(yù)算收入和預(yù)算成本、實際成本等控制支付數(shù)據(jù)可供參考，導(dǎo)致在這些月份中資金支付失控，產(chǎn)生“冒付”可能，使公司

42、資金效益流失。3.1.6專業(yè)分類不統(tǒng)一目前財務(wù)科目設(shè)置與合約預(yù)算專業(yè)分類、分包合同專業(yè)分類不統(tǒng)一。一方面造成數(shù)據(jù)多頭統(tǒng)計，增加額外工作量；另一方面財務(wù)各種統(tǒng)計數(shù)據(jù)與項目施工各種統(tǒng)計數(shù)據(jù)無可比性，財務(wù)數(shù)據(jù)失去作為過程控制依據(jù)的作用。3.1.7項目收入不明確由于目前建筑市場大環(huán)境不良，業(yè)主不及時對項目實際完成工作量（主要是洽商、索賠）予以確認，使項目實際完成工作量與業(yè)主確認工作量普遍存在差異，所有問題留待決算中統(tǒng)一解決，一方面給公司造成極大風(fēng)險（例如，許多實際完成的工作量最后得不到確認，使項目整體收入減少，出現(xiàn)過程中盈利的項目，決算后卻出現(xiàn)虧本現(xiàn)象）；另一方面使項目收入在過程中存在很大變數(shù)。而項目

43、收入是公司一切的源泉，收入失控，是最大的問題。3.2系統(tǒng)的目標(biāo)需求3.2.1數(shù)據(jù)積累臺帳化財務(wù)相關(guān)業(yè)務(wù)產(chǎn)生的各種過程數(shù)據(jù)，例如，項目預(yù)算收入、成本、分包支付等，均在系統(tǒng)建立的各種臺帳中記錄，經(jīng)處理后，形成各業(yè)務(wù)流程過程控制數(shù)據(jù)依據(jù)，共享給各業(yè)務(wù)部門，提供業(yè)務(wù)決策支持。同時，過程中數(shù)據(jù)得以積累，經(jīng)挖掘后，形成公司成本數(shù)據(jù)庫、分包數(shù)據(jù)庫、分供方數(shù)據(jù)庫等管理信息數(shù)據(jù)庫。3.2.2表單電子化財務(wù)相關(guān)業(yè)務(wù)所涉及的業(yè)務(wù)單據(jù)、報表全部采用電子文檔形式采集數(shù)據(jù)、采用電子簽章保證數(shù)據(jù)安全，除非必要，傳統(tǒng)紙面單據(jù)停止使用；電子文檔中各種輔助信息，如分包支付歷史數(shù)據(jù)、項目累計完成工作量等具有數(shù)據(jù)本身是由其它數(shù)據(jù)計算

44、或歷史數(shù)據(jù)統(tǒng)計得到特點的數(shù)據(jù)，由系統(tǒng)根據(jù)臺帳處理提供，不需人工再進行處理，實現(xiàn)一次錄入，處處共享。3.2.3業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化財務(wù)相關(guān)業(yè)務(wù)均按照管理要求制定標(biāo)準(zhǔn)流程，由信息化系統(tǒng)統(tǒng)一實現(xiàn)流轉(zhuǎn)，剛性排除人為干擾產(chǎn)生的不規(guī)范業(yè)務(wù)行為。3.2.4業(yè)務(wù)流程自動化各種電子化數(shù)據(jù)單據(jù)、報表須與其他部門協(xié)商、審核、審批的，業(yè)務(wù)人員只需簡單提交，由系統(tǒng)按照事先制定的標(biāo)準(zhǔn)流程通過網(wǎng)絡(luò)自動傳輸至相關(guān)業(yè)務(wù)人員處理，流轉(zhuǎn)條件按照系統(tǒng)設(shè)定執(zhí)行，數(shù)據(jù)處理由系統(tǒng)執(zhí)行，業(yè)務(wù)人員只需專注于完成本職工作，不需關(guān)心數(shù)據(jù)如何流轉(zhuǎn)，亦即業(yè)務(wù)流程自動化處理。3.2.5員工工作界面標(biāo)準(zhǔn)化包括財務(wù)信息化系統(tǒng)及其他公司各種信息化系統(tǒng)，為員工提供一

45、個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化工作平臺，員工登入系統(tǒng)后，在此平臺上可完成所有業(yè)務(wù)處理工作，無須在各信息系統(tǒng)中頻繁切換，即員工只面對一個統(tǒng)一的工作界面。3.2.6員工工作系統(tǒng)推送化（工作驅(qū)動）除非員工是某項工作發(fā)起人，員工所需處理的業(yè)務(wù)工作由系統(tǒng)自動推送到員工工作界面的待辦區(qū)中，員工只需處理完待辦區(qū)中工作即可，不會遺漏工作。3.2.7員工工作協(xié)作化員工在系統(tǒng)中工作時，除在授權(quán)范圍內(nèi)共享整個系統(tǒng)的信息外，系統(tǒng)還為員工提供協(xié)商、委托機制，員工在處理業(yè)務(wù)時，可通過網(wǎng)絡(luò)征求他人意見或?qū)⒄麄€工作委托他人處理。3.2.8權(quán)限管理集中化員工在系統(tǒng)中可使用的功能，可訪問的數(shù)據(jù)，由系統(tǒng)集中按照工作崗位職能設(shè)定，員工自然擁有該崗位

46、權(quán)限，員工離崗時，權(quán)限自然取消，且員工工作界面內(nèi)只出現(xiàn)授權(quán)部分功能，以充分保證系統(tǒng)中信息安全。3.2.9系統(tǒng)管理權(quán)限分離化系統(tǒng)計算機技術(shù)管理員與業(yè)務(wù)管理員分離，不同的系統(tǒng)管理工作由不同員工擔(dān)任，避免計算機技術(shù)管理員權(quán)限擴大化和無限化。3.2.10重要信息加密化、操作日志化系統(tǒng)中重要敏感數(shù)據(jù)利用系統(tǒng)加密機制加密，避免信息泄露。對重要數(shù)據(jù)、敏感數(shù)據(jù)操作，由系統(tǒng)進行記錄，保證問題可追溯性。3.3 業(yè)務(wù)流程圖將關(guān)聯(lián)部門的業(yè)務(wù)流程建立彼此調(diào)用關(guān)系，使各流程相互配合，避免重復(fù)工作，保證各項控制措施剛性執(zhí)行。我們以分包月度付款流程圖為例。圖 分包付款流程圖3.4 系統(tǒng)的功能需求3.4.1建立基礎(chǔ)信息數(shù)據(jù)庫通

47、過采集歷史建筑工程項目數(shù)據(jù)，對項目、分包、分供方、物資基礎(chǔ)信息編碼，可在信息化工作條件下準(zhǔn)確、規(guī)范標(biāo)識業(yè)務(wù)對象。在此基礎(chǔ)上，擴充了以上業(yè)務(wù)對象完成成本管理系統(tǒng)相關(guān)工作所需的基本信息，持續(xù)擴充、完善可最終實現(xiàn)該業(yè)務(wù)對象的基礎(chǔ)信息數(shù)據(jù)庫。3.4.2建立可操作的業(yè)務(wù)流程各相關(guān)部門協(xié)同工作，將系統(tǒng)所涉及的原有20余條業(yè)務(wù)流程優(yōu)化整合為現(xiàn)有計劃統(tǒng)計報量流程、土建制造成本報表流程、機電制造成本報表流程、資金計劃流程、統(tǒng)一招標(biāo)物資進場記錄流程、項目單項物資合同進場記錄流程、項目零星物資采購審簽流程、分包合同月付流程、物資合同結(jié)算流程9條主要業(yè)務(wù)流程，并要求對流程所涉及業(yè)務(wù)表單進行了整改、完善。3.4.4 建

48、立嚴(yán)格的職責(zé)權(quán)限系統(tǒng)經(jīng)過將流程中各功能權(quán)限授予相關(guān)部門的相關(guān)崗位，各部門負責(zé)錄入、審核的數(shù)據(jù)除作為本部門開展管理工作的依據(jù)外，也將作為相關(guān)部門開展管理工作的依據(jù)，因而系統(tǒng)取消了不必要的審核環(huán)節(jié)，避免多個部門重復(fù)相同的審核工作。系統(tǒng)各功能權(quán)限以組織結(jié)構(gòu)模型為載體，具體落實在各崗位上，保存在系統(tǒng)中，傳統(tǒng)工作模式下的分工責(zé)任和權(quán)限在系統(tǒng)中體現(xiàn)的更為明晰。3.4.5實現(xiàn)協(xié)同工作機制項目上報的統(tǒng)計報量、制造成本、資金計劃等數(shù)據(jù)一經(jīng)相關(guān)部門審核通過；分包款、物資款支付一旦完成，系統(tǒng)自動生成各種業(yè)務(wù)臺帳，這些臺帳即可作為本部門開展工作的依據(jù)，也可作為其他相關(guān)部門開展工作的依據(jù)，信息一處錄入，處處共享，自然形

49、成協(xié)同工作機制，加強總部部門間協(xié)同工作。與傳統(tǒng)工作相比，系統(tǒng)強調(diào)月度盤點，同時將合同管理貫徹到各項業(yè)務(wù)的各個環(huán)節(jié)，合同的執(zhí)行過程自動形成臺帳并提供給各部門查詢，總部各部門對項目成本過程信息、合同執(zhí)行過程的了解更加及時、精細，系統(tǒng)為各部門各項工作提供了強大的信息支持，有利于提高總部集約化管理水平。注重系統(tǒng)統(tǒng)計報量（實際完成量）與業(yè)主確認量的對比，有利于發(fā)現(xiàn)、分析項目風(fēng)險；資金回收與承包合同、業(yè)主確認量緊密掛鉤，資金支付與制造成本報表、每份分包合同、物資合同緊密掛鉤，配合系統(tǒng)項目基礎(chǔ)信息擴展信息，為展開項目成本分析工作奠定了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。以上各方面的優(yōu)點，目標(biāo)是為公司整體提高集約化管理水平提供了有利條

50、件。3.4.6 搭建高效、簡約工作平臺系統(tǒng)通過將成本報表周期由季度變?yōu)樵露龋瑘蟊韮?nèi)容更為細化，引導(dǎo)和控制項目使其管理工作細化，有利于提高項目履約能力和創(chuàng)效能力。在細化管理工作的同時，系統(tǒng)努力通過減少項目多頭報表，提供各種數(shù)據(jù)臺帳查詢幫助項目方便完成各項工作，減輕事務(wù)性工作壓力并通過網(wǎng)上開展申報工作方式，打造一個高效、簡約的工作平臺。3.5 系統(tǒng)的非功能需求系統(tǒng)的非功能需求如下：3.5.1 系統(tǒng)安全性設(shè)計。系統(tǒng)建立口令和使用權(quán)限，防止非法用戶入侵，并對重要數(shù)據(jù)軟備份，保證數(shù)據(jù)的安全性和保密性。3.5.2 系統(tǒng)的易擴充性和可維護性采用模塊化設(shè)計，易于維護擴充。3.5.3系統(tǒng)的實用性系統(tǒng)設(shè)計采用較先

51、進的技術(shù)手段，又注重系統(tǒng)的現(xiàn)實性與經(jīng)濟性，使系統(tǒng)有較好的經(jīng)濟效益和使用效益。3.6 系統(tǒng)數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)分析是數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)開發(fā)中十分重要的一項活動，首要任務(wù)是確定目標(biāo)系統(tǒng)中使用的全部數(shù)據(jù)及數(shù)據(jù)的邏輯流向，并為它們?nèi)∶投x。在這項工作中主要需要做兩件事，一是繪制系統(tǒng)的數(shù)據(jù)流程圖，二是編寫數(shù)據(jù)字典。3.6.1 數(shù)據(jù)流程圖數(shù)據(jù)流程圖是系統(tǒng)邏輯模型的主要組成部分。它以現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程圖和概況表為依據(jù)，通過分析、抽象和概括，全面準(zhǔn)確地描述系統(tǒng)的功能、輸入、輸出和數(shù)據(jù)存儲等，使系統(tǒng)擺脫所有的物理內(nèi)容。數(shù)據(jù)流程圖一般采用“自項向下”的辦法，逐漸擴展。在對建筑工程項目管理的業(yè)務(wù)流進行了解和細致透徹的分析后，繪制的系統(tǒng)

52、數(shù)據(jù)流圖(見下圖1)。圖1 系統(tǒng)數(shù)據(jù)流程圖3.6.2 數(shù)據(jù)字典系統(tǒng)分析工作中所使用的數(shù)據(jù)字典，主要用來描述數(shù)據(jù)流程圖中的數(shù)據(jù)流、數(shù)據(jù)存儲、處理邏輯和外部項。數(shù)據(jù)字典把數(shù)據(jù)的最小組成單位看作是數(shù)據(jù)元素，若干個數(shù)據(jù)元素可以組成一個數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，它通過對數(shù)據(jù)元素和數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的定義，來描述數(shù)據(jù)流、數(shù)據(jù)存儲的數(shù)據(jù)內(nèi)容。3.7 利用系統(tǒng)實現(xiàn)的方案3.7.1利用系統(tǒng)實現(xiàn)相關(guān)流程數(shù)據(jù)融合；實現(xiàn)流程自動化，保證規(guī)定剛性執(zhí)行將關(guān)聯(lián)流程在數(shù)據(jù)層面建立彼此調(diào)用關(guān)系，使各流程相互配合，避免重復(fù)工作，做到數(shù)據(jù)一次錄、處處使用；表單鉤稽關(guān)系及流轉(zhuǎn)由系統(tǒng)實現(xiàn)，排除人為干擾因素，保證各項控制措施剛性執(zhí)行。重新設(shè)計部分流程，使之適合信

53、息化條件下的流轉(zhuǎn)模式，縮短管理鏈條，提高效率。3.7.2利用信息化手段建立、完善、規(guī)范各種臺帳機制，并使之有效共享建立并完善物資采購及分包合同、分包支付、分供方支付、項目預(yù)算收入、預(yù)算成本、實際成本、工程款收入、資金回收等信息臺帳，并使各種信息融入于業(yè)務(wù)工作流程各節(jié)點，以支持各節(jié)點的審核工作，使各業(yè)務(wù)工作中出現(xiàn)的問題在最合理的流程節(jié)點得到解決，實現(xiàn)過程控制。3.7.3明確各職能部門責(zé)任通過建立起來的各種臺帳信息，支持各相關(guān)業(yè)務(wù)的開展，按照新流程的規(guī)定，明確各部門職責(zé)，使原來流于形式的審核工作切實有效，將問題控制在過程中，避免問題集中在個別部門體現(xiàn)而造成各部門的多頭對帳，避免出現(xiàn)職能錯位。3.7

54、.4調(diào)整支付時間將目前公司項目的分包支付日期由原來的平均錯后45天調(diào)整為統(tǒng)一錯后60天，使每年3、6、9、12月份支付工作在季度預(yù)算成本報表統(tǒng)計完成之后進行，使支付工作有準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支持，避免過程中的“冒付”現(xiàn)象。3.7.5統(tǒng)一專業(yè)分類調(diào)整財務(wù)科目設(shè)置使之與合約專業(yè)分類接軌，使財務(wù)數(shù)據(jù)和商務(wù)合約數(shù)據(jù)及項目實際施工情況能夠橫向?qū)Ρ?，取消多頭統(tǒng)計，統(tǒng)一統(tǒng)計口徑，實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)對項目成本的過程控制功能。3.7.6關(guān)于項目收入關(guān)于項目收入過程中不確定的問題，由于此問題與目前建筑市場大環(huán)境密切相關(guān)，且此問題的解決需公司作較大業(yè)務(wù)調(diào)整，故本次財務(wù)相關(guān)業(yè)務(wù)信息化暫不予以考慮，待啟動商務(wù)合約相關(guān)業(yè)務(wù)信息化工作啟動

55、時統(tǒng)一解決。第四章 系統(tǒng)總體設(shè)計在本系統(tǒng)中，對業(yè)務(wù)需求進行詳細細致的分析，認真梳理流程，細致優(yōu)化相關(guān)業(yè)務(wù)表單是整個系統(tǒng)成功的關(guān)鍵，需求不清、流程不準(zhǔn)確、表單設(shè)計不優(yōu)良，都會對后續(xù)開發(fā)工作產(chǎn)生不良影響，浪費人力、物力，拖延項目開發(fā)進度。如何使開發(fā)出的系統(tǒng)緊密貼近企業(yè)自身特點，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要，是本章重點要討論的話題。4.1 系統(tǒng)總體設(shè)計4.1.1 系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)拓撲結(jié)構(gòu)因中建集團分公司分布地域廣，網(wǎng)絡(luò)通訊條件又各不相同，所以本系統(tǒng)應(yīng)采用分布式數(shù)據(jù)庫方式，即在中建集團建立數(shù)據(jù)中心和Web服務(wù)器，保存所有超過1000個項目部的建筑工程項目成本數(shù)據(jù)，每個分公司通過網(wǎng)絡(luò)在線訪問服務(wù)器、查詢、統(tǒng)計、分析建筑工程

56、項目成本信息。各個分公司建立自己的建筑工程項目成本數(shù)據(jù)庫服務(wù)器和Web服務(wù)器，保存本分公司建筑工程項目成本信息，項目相關(guān)管理部門訪問服務(wù)器查詢、統(tǒng)計、分析建筑工程項目成本信息。各分公司的建筑工程項目成本數(shù)據(jù)采用可靠的數(shù)據(jù)傳輸方式上傳到集團財務(wù)部數(shù)據(jù)庫服務(wù)器。圖7 系統(tǒng)硬件結(jié)構(gòu)圖4.1.2 系統(tǒng)體系結(jié)構(gòu)因中建一局集團合作單位分布地域廣，網(wǎng)絡(luò)通訊條件又各不相同，所以本系統(tǒng)應(yīng)采用分布式數(shù)據(jù)庫方式。根據(jù)系統(tǒng)特點、用戶需求、應(yīng)用方式以及C/S、B/S的優(yōu)缺點。公司等確定采用C/S、B/S和單機應(yīng)用方式結(jié)合。系統(tǒng)的體系結(jié)構(gòu)分為四層：數(shù)據(jù)庫層、應(yīng)用架構(gòu)平臺層、業(yè)務(wù)系統(tǒng)層及信息門戶層，如圖8所示： 圖8 體系

57、結(jié)構(gòu)圖4.1.3 系統(tǒng)功能結(jié)構(gòu)本系統(tǒng)的設(shè)計與開發(fā)根據(jù)企業(yè)級應(yīng)用體系思想與方法，基于系統(tǒng)設(shè)計原則，根據(jù)系統(tǒng)總體需求及項目實施實際，系統(tǒng)按其所完成的功能不同劃分為六個子系統(tǒng)。圖11 系統(tǒng)功能模型基 礎(chǔ) 信 息 編 碼相 關(guān) 基 礎(chǔ) 信 息 管 理分包合同管理物資合同管理項目制造成本管理項目計劃統(tǒng)計管理資金計劃管理物資進場記錄管理分包款支付管理物資款支付管理項目自購物資管理項目工程款回收管理項目物資盤存量管理圖24 系統(tǒng)功能對應(yīng)數(shù)據(jù)依存關(guān)系圖1、合同臺帳管理系統(tǒng)合同臺帳管理包括業(yè)主承包合同、分包合同、物資供應(yīng)合同的合同雙方基本信息、成本分類信息、合同價格明細數(shù)據(jù)、付款條件、變更內(nèi)容等主要內(nèi)容及合同執(zhí)

58、行過程記錄臺帳。信息一經(jīng)錄入、審核，無需各部門分別單獨登記臺帳即可提供標(biāo)準(zhǔn)合同臺帳，供公司各相關(guān)單位查詢主要信息及監(jiān)控合同的履約過程，同時成為各相關(guān)單位控制資金收支及控制成本的實質(zhì)性依據(jù)。2、制造成本報表管理系統(tǒng)制造成本報表管理包括土建制造成本、機電制造成本兩部分，主要由收入、制造成本兩張主報表及分包完成工作量、單項物資合同款、集中招標(biāo)物資合同款、臨建分包完成工作量、其它制造成本等明細表構(gòu)成。結(jié)合計劃統(tǒng)計報量，收入數(shù)據(jù)實質(zhì)包括實際完成工作量、業(yè)主確認量、預(yù)估業(yè)主確認量，預(yù)估業(yè)主確認量造成的誤差在次月補齊。與現(xiàn)行制造成本報表管理相比，系統(tǒng)制造成本報表管理具有以下特點：將季度報表調(diào)整為月度報表，雖

59、然多數(shù)項目每月都存在預(yù)估業(yè)主確認量，但此部分誤差可在次月消化，從年度角度看只有每年12月份誤差在本年無法消化，其它月份可較準(zhǔn)確反映收入真實情況。由于實行月度報表，與季度報表相比，提高了信息實時性，更有利于成本、資金過程控制。月度計劃統(tǒng)計報量與業(yè)主確認量對比有利于在過程中分析項目風(fēng)險，提高公司控制風(fēng)險的能力。系統(tǒng)制造成本報表成本分類更為細化，與商務(wù)合約分類更為貼近，利于數(shù)據(jù)對比，從而提高成本分析的質(zhì)量。分包完成工作量、單項物資合同物資款由分包、分供方總額報量調(diào)整為每份合同明細報量，因此可成為分包合同執(zhí)行的有效控制依據(jù)，一方面提高了制造成本報表的嚴(yán)肅性，另一方面可將分包支付總額控制提高到分包合同支

60、付過程明細控制，有效降低由于工作失誤造成的超付發(fā)生，使管理工作更精細化。3、物資進場管理物資進場管理包括公司統(tǒng)一招標(biāo)物資合同進場管理、項目單項物資合同進場管理、項目零星采購物資進場管理。與現(xiàn)行工作模式相比，一方面物資進場記錄一經(jīng)錄入審核，相關(guān)部門即可查閱到物資實際成本數(shù)據(jù)，可有效減少由于物資驗收單未能及時送達相關(guān)部門造成項目虛盈而帶來的項目成本起伏情況，另一方面物資進場記錄與物資合同緊密掛鉤，成為控制物資合同執(zhí)行過程控制依據(jù)，可降低物資合同超付風(fēng)險。4、資金管理系統(tǒng)資金管理包括資金計劃管理、工程款回收臺帳管理、分包合同、物資合同支付管理。與現(xiàn)行工作模式相比，系統(tǒng)具有以下特點：資金計劃由總額計劃