管理學(xué)原理題庫考試試題及答案

1、管理學(xué)原理題庫考試試題及答案部門：xxx時問：xxx整理范文，僅供參考，可下載自行編輯P229MA18企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)是在分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上確定的企業(yè)各項經(jīng)濟(jì)活動的發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)，是企業(yè)經(jīng)營思想的具體化。 P43MA19企業(yè)文化企業(yè)在各種活動及其活動中，所努力貫徹并實際體現(xiàn)出來的以文明取勝的群體競爭意識。MA20人員配置有關(guān)管理人員的安排、配合、選拔、培養(yǎng)和考核的管理工作，是企業(yè)組織管理過程中一項重要職能。MA21 事業(yè)部制事業(yè)部制也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。是在集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為相對獨立的事

2、業(yè)部。各事業(yè)部實行獨立核算、自負(fù)盈虧。總公司主要負(fù)責(zé)研究和制定重大方針、政策，并通過利潤指標(biāo)對事業(yè)部實施控制。MA22他律借助于約束、強制手段規(guī)范個體行為叫做他律。MA23體系慣性體系慣性是在企業(yè)運行過程中整體意義上形成的固定、僵化的體系和程序。包括業(yè)務(wù)活動和管理體系兩個層次。MA24協(xié)作意愿正式組織包含的三個基本要素之一。它是個體為組織貢獻(xiàn)力量的愿望。協(xié)作意愿意味著個人自我克制，個體行為非個體化，凝聚的個人努力。MB1 行為是組織生活中個體的兩個最基本特征之一，也是集體生活和組織生活中個體的基本方面。行為關(guān)系到現(xiàn)階段企業(yè)狀態(tài)。通過現(xiàn)時的行為，可以促進(jìn)成員的學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)的結(jié)果又可提高未來的行為能

3、力。MB2 需要需要是指人對某種事物的渴求和欲望。當(dāng)人們?nèi)鄙偎枋挛锒鹞锢砘蛐睦砭o張時，就會產(chǎn)生需要，并為滿足而采取行動。因此，需要是一切行為的最初原動力。MB3業(yè)務(wù)規(guī)范業(yè)務(wù)規(guī)范是針對業(yè)務(wù)活動過程中那些大量存在、反復(fù)出現(xiàn)，又能摸索出科學(xué)處理辦法的事物所制定的作業(yè)處理規(guī)定。多為定性的，程序性強，是人們用來處理重復(fù)性問題的有力手段。MB4 誘導(dǎo)誘導(dǎo)是最基本的，最主要的改變和影響個體行為手段，是指利用各種需求因素來誘發(fā)和引導(dǎo)第 2 頁個體的方式。誘導(dǎo)的基礎(chǔ)是人的基本需求，包括先天的和后天形成的各類需求。MB5誘因可以利用來誘發(fā)和引導(dǎo)個體的各種需求因素，即組織提供給個人的可用來滿足個人需求的因素。

4、MB6正強化利用強化物刺激行為主體，來保持和增強某種積極行為重新出現(xiàn)的頻率。MB7正式組織兩個或兩個以上個人的有意識地加以協(xié)調(diào)的行為和力的系統(tǒng)。MB8直接控制從事控制性工作的人，自己在工作過程中直接進(jìn)行控制。這種控制是通過自己采取行動與環(huán)境取得平衡來決定工作的成果，是一邊觀察成果的反饋，一邊采取適當(dāng)修正行動的控制方式。MB9職務(wù)輪換這是讓管理人員依次分別擔(dān)任同一層次不同管理職務(wù)或不同層次相應(yīng)職務(wù)，全面培養(yǎng)管理人員能力的方法。這種方法有利于管理人員熟悉業(yè)務(wù)經(jīng)營管理各方面的情況，提高從事各項管理工作或高級主管作用的能力，是培養(yǎng)企業(yè)高層管理人員的有效方法。MB10 自律P17。是在涉及個人行為的管理

5、時，依靠個人自我控制、自我管理來約束個體行為。MB11組織結(jié)構(gòu) 權(quán)力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力于外部環(huán)境的研 究，制第 8 頁定長遠(yuǎn)的全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為強有力的決策中心；（2 各事業(yè)部主管擺脫了事事請示匯報的規(guī)定，能自主處理各種日常工作，有助于力口強事業(yè)部管理者的責(zé)任感，發(fā)揮他們搞好經(jīng)營管理的主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力；（3 各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)；（4 各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的主要缺點是：（1容易造成組織

6、機構(gòu)重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象；（2各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。因此，事業(yè)部制結(jié)構(gòu)適合那些 經(jīng)營規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)多樣化、市場環(huán)境差異大、要求較強適應(yīng)性的企業(yè)采用。JA14說明需求層次論這是激勵理論模式中需要激勵模式的一種美國心理學(xué)家馬斯洛認(rèn)為，人類有五種基本需要，即生理，安全，社交，尊重和自我實現(xiàn)。1）生理需要：食物、水、御寒、睡眠、性2安全需要：人身安全、財產(chǎn)安全、工作保障、醫(yī)療保險；3）社交需要：交往、友誼、感情、歸屬；4）尊重需要，自尊、受別人尊重；5）自我實現(xiàn)需要；發(fā)揮潛力、自我發(fā)展、成就、創(chuàng)造性。馬斯洛認(rèn)為一般情況下，人們按照上述層次逐級追求自我需要的滿足，并從

7、中受到激 勵但已經(jīng)得到滿足的需要不再具有激勵行為的能力同時，占主導(dǎo)地位分優(yōu)勢需要會隨著人們 經(jīng)濟(jì)狀況的變化而變化。需求層次論的應(yīng)用價值在于管理者可以根據(jù)五中基本需要對職工地多種需要加以歸類和確認(rèn)然后針對未滿足的或正在追求的需求提供誘因，進(jìn)行激勵：同時更 加注重高層次需要地激勵作用。JA24說明誘導(dǎo)方式的特點和作用誘導(dǎo)指利用各種需求因素來誘發(fā)和引導(dǎo)個體的行為。誘導(dǎo)的基礎(chǔ)是人的基本需求，包括先天的和后天形成的各類需求。誘導(dǎo)方式的特點和作用：誘導(dǎo)的基本手段包括：物質(zhì)報酬、地位、榮譽、工作條件、工作內(nèi)容等由正式組織提供的因素；還包括非正式組織提供 的信任感、歸屬感、情感交流等心理因素。上述基本手段，根

8、據(jù)管理者意圖；采用提供與否，提供的多寡等方式結(jié)合起來，就可起到誘發(fā)和引導(dǎo)行為的作用。誘導(dǎo)是最基本的、最主要的手段。JA15說明直線職能制的特點直線職能制是一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在廠長 經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能實行廠長 經(jīng)理）統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。直線職能制點是：1 ）廠長經(jīng)理）對業(yè)務(wù)和職能部門均實行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對直接下屬有指揮和命令的權(quán)利，并對此承擔(dān)全部責(zé)任：2 ）職能管理部門是廠長經(jīng)理）的參謀和助手，沒有直接指揮權(quán)，其職能是向上級提供信息和建議，并對業(yè)務(wù)部門指揮和監(jiān)督，因此它與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系只是一種指導(dǎo)關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。直線職能制

9、是一種集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式，它在保留直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點的基礎(chǔ)上，引入管理工作專業(yè)化的做法。因此，既能保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能管理部門的參謀指導(dǎo)作用，彌補領(lǐng)導(dǎo)人員在專業(yè)管理知識和能力方面的不足，協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)人員決策。所以，它不失為一種有助于提高管理效率的組織結(jié)構(gòu)形式，在現(xiàn)代企業(yè)中適用范圍比較廣泛。值得注意的是隨著企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，職能部門也將會隨之增多，于是，各部門之間的橫向聯(lián)系和協(xié)作將變得更加復(fù)雜和困難。加上各業(yè)務(wù)和職能部門都須向廠長經(jīng)理）請示、第 9 頁匯報，使其往往無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題。當(dāng)設(shè)立管理委員會、完善協(xié)調(diào)制度等改良措施都不足以解決這些問題時，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)改革就會

10、傾更多的分權(quán)。JA16 談?wù)劰芾淼暮x管理是組織中旨在維持協(xié)作行為延續(xù)發(fā)展的有意識的協(xié)調(diào)行為。1) 管理是組織的特殊器官協(xié)作過程中的一般性協(xié)調(diào)行為，操作行為與管理行為。管理行為是一種分解和綜合、協(xié)調(diào)其它行為的一般職能，是組織的一個特殊器官，離開組織或協(xié)作。行為，不存在管理。2)管理的實質(zhì)是協(xié)調(diào)協(xié)作過程中的矛盾和不平衡。矛盾、對立、不平衡與共同目標(biāo)行為。管理的實質(zhì)在于圍繞共同目標(biāo)，解決矛盾、協(xié)調(diào)力量，形成一致。3)管理協(xié)調(diào)是有意識的協(xié)調(diào)有意識、有目的的協(xié)調(diào)。出發(fā)點、依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。4)管理是維持協(xié)調(diào)活動延續(xù)發(fā)展的行為當(dāng)作一種連續(xù)不斷的包括目標(biāo)設(shè)定、轉(zhuǎn)化、實現(xiàn)過程的行為，管理是維持協(xié)調(diào)活動延續(xù)發(fā)展的行

11、為，是一種維持組織生存發(fā)展的行為。JA17 談?wù)剠f(xié)作意愿p23協(xié)作意愿是個體為組織貢獻(xiàn)力量的愿望，是正式組織構(gòu)成三個基本要素之一。協(xié)作意愿的強度變化范圍是無限的，從消極怠工到投入全部力量都有可能。個人協(xié)作意愿的強度不是固定的、恒久的量，經(jīng)常發(fā)生變化。對個人而言，協(xié)作意愿是個由于為組織提供協(xié)作而得到的誘因與協(xié)作所作犧牲或貢獻(xiàn)兩者相比較后的凈效果；同時，也是個人參加不同組織所得誘因相比較后的凈效果，凈效果的大小決定協(xié)作意愿的強度。從組織角度看，協(xié)作意愿是組織提供給個人的誘因和賦予個人的工作之間的對比關(guān)系。如何找到提供給個體的各種誘因和組織能夠獲得的成員努力之間的平衡，是組織生存發(fā)展的重要條件。刪除

12、部分答案內(nèi)容)JA18 談?wù)務(wù)浇M織的含義p23正式組織是兩個或兩個以上的人的有意識地加以協(xié)調(diào)的行為或力的系統(tǒng)。正式組織概念包含的基本點是：構(gòu)成正式組織內(nèi)容的是人的行為。是個人作為組織成員行事，以組織人格為特征的行為。個人所提供的行為或力的相互作用，是正式組織的本質(zhì)特征。它是包含各種對立、利害關(guān)系在內(nèi)的相互作用的行為體系。正式組織是個人行為在時間、空間、方法及過程各方面都經(jīng)過有意識的調(diào)整而體系化的系統(tǒng)。正式組織是動態(tài)的、發(fā)展的。JA19 談?wù)勚行∑髽I(yè)適合經(jīng)營的范圍 p1051） 易于發(fā)揮個人能力，經(jīng)營的自主性強；2）適合于適度規(guī)模的經(jīng)營的事業(yè)；3）適合手工業(yè)的和不適合大批量生產(chǎn)的行業(yè)；4）需求

13、量小、需求品種多種多樣的產(chǎn)品；5）不需要太大資本投入的工程；6）易于發(fā)揮人的創(chuàng)造性活動。簡答題 B 類第 10 頁JB1革新滯后的原因何在 p265主要原因是由于原戰(zhàn)略基礎(chǔ)上形成的發(fā)展模式的束縛造成的。其中主要原因有：1) 對成熟化視而不見。當(dāng)成熟化的征兆出現(xiàn)時，企業(yè)往往不能對具有客觀冷靜I識。2) 對模式轉(zhuǎn)換的必要性認(rèn)識不足。即認(rèn)為按以往的發(fā)展模式可以適應(yīng)變化了的況，只需在策略上作些調(diào)整，不必調(diào)整整個發(fā)展模式。結(jié)果錯失良機。3) 規(guī)模和收益上的障礙。實施新戰(zhàn)略需要大量創(chuàng)業(yè)資金，短期內(nèi)難以收益，容 易使決策者躊躇不前；4) 本業(yè)意識的障礙，有些企業(yè)長期從事于某一種產(chǎn)品的經(jīng)營，不相信因而也不 敢

14、在新領(lǐng)域里嘗試和探索。JB2簡述“強化激勵模式 p178該模式強調(diào)行為結(jié)果對職工行為本身的反作用，主張通過給某種行為以肯定或否定 等強化刺激，達(dá)到加強積極行為，減少消極行為，修正固有行為等目的。運用強化激勵?？擅子靡韵氯N方法：1) 正強化，又稱積極強化，即利用強化物刺激行為主體，來保持和增強某種積 極行為重新出現(xiàn)的頻率。2) 負(fù)強化，即利用強化物抑制不良行為重復(fù)出現(xiàn)的可能性來運用管理手段。3) 消退，即對行為不施以任何刺激，任其反應(yīng)頻率逐漸降低，以至自然消退。JB3簡述“雙因素理論” p177雙因素理論也稱激勵一保健因素理論。美國心理學(xué)家赫茨伯格發(fā)現(xiàn)，職工感到不滿 意的因素大多數(shù)與工作環(huán)境和

15、工作關(guān)系有關(guān)，這類因素的改善可以預(yù)防或消除職工的不滿，但不能直接起激勵的作用，故稱為保健因素。與此相反，使職工感到滿意的因素主要與工作 內(nèi)容或工作成果有關(guān)，這類因素的改善可以使職工獲得滿足感，產(chǎn)生強大而持久的激勵作成為激勵因素。屬于激勵因素的有：工作成就、提升、任務(wù)性質(zhì)、個人發(fā)展的可能性、職務(wù)上的責(zé)任感等。雙因素理論關(guān)于滿足職工需要的兩類因素具有不同激勵作用的觀點，可以給管理人 員以啟示，即單純依靠增加薪金、改善工作備件等外在誘因難以達(dá)到有效激勵的目的，為積極性得到充分發(fā)揮，必須重視激勵因素的作用，為職工創(chuàng)造作出貢獻(xiàn)與成就的工作 條件和機會，豐富工作內(nèi)容，增加工作趣味，并賦予必要的責(zé)任，使用權(quán)

16、職工從工作中獲得 成就感和企業(yè)及他人的承認(rèn)。 刪除原答案部分內(nèi)容)JB4簡述管理體制對組織設(shè)計的影響以行政手段為主的管理體制，強調(diào)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與政府行政組織結(jié)構(gòu)的下對口，極 易帶來機構(gòu)臃腫、部門重疊、人浮于事、效率低下等弊端，管理成本比較高而市場適應(yīng)能力 差。隨 著市場經(jīng)濟(jì)體制的建立和完善。企業(yè)將逐步成立獨立的經(jīng)濟(jì)組織，并擁有組織結(jié)構(gòu)設(shè) 置和調(diào)整的自主權(quán)，其組織結(jié)構(gòu)設(shè)計將面向市場，以提高效率為目標(biāo)。JB5 簡述激勵的實質(zhì)和功能激勵是一種內(nèi)在的心理活動過程或狀態(tài)，具有加強和激發(fā)動機，推動并引導(dǎo)人的行為使之朝向預(yù)定目標(biāo)。激勵在企業(yè)管理中具有多方面的功能：激勵有助于激發(fā)和調(diào)動職 工的工 第 11 頁

17、JB10 簡述制度規(guī)范的類型JB8 簡述企業(yè)發(fā)展與慣性作積極性。積極性是職工在完成工作任務(wù)時一種能動的、自覺的心理和行為狀態(tài)，這種狀態(tài) 可以促進(jìn)職工智力和體力能量的充分釋放，并導(dǎo)致一系列積極的行為后果，如提高勞 動效率、 超額完成任務(wù)、精湛的工作技能、良好的服務(wù)態(tài)度等；激勵有助于將職工行為的個人 目標(biāo)導(dǎo) 向?qū)崿F(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的軌道。激勵的功能在于以個人利益和需要的滿足為基本做用力，引 導(dǎo)職工 把個人目標(biāo)統(tǒng)一于企業(yè)的整體目標(biāo)，推動職工為完成工作任務(wù)做出貢獻(xiàn)，促進(jìn)個人目 標(biāo)與企 業(yè)目標(biāo)共同實現(xiàn)；激勵有助于增強企業(yè)的凝聚力，促進(jìn)內(nèi)部各部分的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。需要 運用激 勵的方法，滿足職工尊重、社交等多方面的心理

18、需要，鼓舞士氣，協(xié)調(diào)人際關(guān)系，進(jìn) 而增強 企業(yè)的凝聚力和向心力，促進(jìn)各個部門、群體、人員之間的密切協(xié)作。JB6 簡述經(jīng)營戰(zhàn)略的特征經(jīng)營戰(zhàn)略是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的主要標(biāo)志，它包括確定長期目標(biāo)以及為實現(xiàn)這一目標(biāo)所必須實 施的計劃和資源分配。組織結(jié)構(gòu)必須服從于經(jīng)營戰(zhàn)略，隨經(jīng)營戰(zhàn)略的變化而調(diào)整，否 則，組 織活動將毫無效果。經(jīng)營戰(zhàn)略有許多類型，就組織發(fā)展的階段性而言，有擴(kuò)大規(guī)模、 地區(qū)開 拓、縱向開發(fā)和產(chǎn)品多樣化等相應(yīng)戰(zhàn)略。在組織的起步階段，其戰(zhàn)略重點是擴(kuò)大規(guī) 模，因此， 并不需要系統(tǒng)、完整的組織結(jié)構(gòu)；在地區(qū)開拓階段，則需要設(shè)立若干個職能部門，以 解決地 區(qū)分散而產(chǎn)生的協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)化等問題；進(jìn)入縱向發(fā)展階段，

19、需要進(jìn)一步擴(kuò)大組織功 能，提高 組織效率；而到了產(chǎn)品多樣化階段，就可能引起組織結(jié)構(gòu)的重大變革，既從集權(quán)制結(jié) 構(gòu)轉(zhuǎn)向 分權(quán)制結(jié)構(gòu)?？傊M織結(jié)構(gòu)的計劃和調(diào)整要以經(jīng)營戰(zhàn)略為依據(jù)，并為實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略 服務(wù)。JB7 簡述企業(yè)發(fā)展過程中的矛盾沖突 一）管理與矛盾沖突差異、矛盾、沖突是組織的基本事實，是管理面對的基本情況。矛盾沖突來自于個 體之間的差異。不同集團(tuán)利益的差異。個體、組織、環(huán)境三個層次的差異。發(fā)展過程本身 帶來的 不平衡。二）管理協(xié)調(diào)的實質(zhì) 管理的實質(zhì)是協(xié)調(diào)。管理協(xié)調(diào)的實質(zhì)，就是適應(yīng)變化，消除緊張，實現(xiàn)目標(biāo)，尋求 發(fā)展。管理有其限度，受各種因素制約，并非無所不能；管理有可為的范圍，管理是一種主動

20、、積極的力量，利用矛盾、差異，積極協(xié)調(diào)平衡，實現(xiàn)目標(biāo)。管理協(xié)調(diào)以組織目標(biāo)為依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，在有限范圍內(nèi)協(xié)調(diào)矛盾差異，形成力量，維持組織生存發(fā)展。企業(yè)發(fā)展過程是一種打破常規(guī)，與各種保守力量斗爭，克服慣性的過程。人們往往習(xí)慣于采用已經(jīng)習(xí)慣了的方式方法，排斥生疏的東西。因此，企業(yè)發(fā)展過程還必須解決發(fā)展于慣性的矛盾。企業(yè)發(fā)展中慣性，可分為體系慣性和個人慣性。體系慣性是在企業(yè)運行過程中整體意義上形成的固定的、僵化的體系和程序。個人慣性是指個人在長期組織生活中形成的固定的觀眾、準(zhǔn)則和思維方法、工作習(xí)慣等。一）體系慣性體系慣性存在于兩個層次： 1）業(yè)務(wù)活動層次。改變企業(yè)固有的環(huán)節(jié)是非常困難的。 2）管理體系層次

21、。如組織結(jié)構(gòu)體系等建立起來后都有不易改變。三）個人慣性第 12 頁個人慣性也分為思維方面的和情感的兩方面。一個人思維方式越是固定成熟就越是不能發(fā)現(xiàn)與其價值觀念不一致的新問題。這兩方面的慣性在某種意義上是一種有益的狀態(tài)。它在企業(yè)發(fā)展過程中提高了效率，減少了不必要的磨擦和沖突。但超過了必要的限度，就成為了發(fā)展變化的阻礙力量。JB9 簡述制定管理制度的基本要求管理制度是對企業(yè)管理各基本方面規(guī)定活動框架，調(diào)節(jié)集體協(xié)作行為的制度。管理制度是比企業(yè)基本制度層次略低的制度規(guī)范，是用來約束集體行為的成體系的活動和行為 規(guī)范， 是將單獨分散的個人行為整合為有目的的集體化行為的必要環(huán)節(jié)；是管理賴以依托的基本手段。

22、企業(yè)組織管理中各項制度的制定和形成，要滿足以下幾個基本要求：1) 從實際出發(fā)。制定制度規(guī)范，要從企業(yè)組織實際出發(fā)。根據(jù)本企業(yè)業(yè)務(wù)特點，技術(shù)類型，管理協(xié)調(diào)的需要，充分反映企業(yè)組織活動中的規(guī)律性；體現(xiàn)企業(yè)特點，保證制度規(guī)范具有可行性，實用性，切忌不切合實際。2) 根據(jù)需要制定，即制度規(guī)范的制定要從需要出發(fā)，不是為制度而制度。需要 是制度規(guī)范制定與否的唯一標(biāo)準(zhǔn)，制定不必要的制度規(guī)范，反而會擾亂組織的正常 活動。如在有些非正式行為規(guī)范或習(xí)慣能很好發(fā)揮作用的前提下，就沒有必要制定類 似內(nèi) 容的行為規(guī)范，以免傷害企業(yè)組織成員的自尊心和工作熱情。3) 建立在法律和社會道德規(guī)范基礎(chǔ)上，法律和社會一般道德規(guī)范是

23、在全社會范 圍內(nèi)約束個人和團(tuán)體行為的基本范圍，是企業(yè)為之正常生存發(fā)展的基本條件和保 證。企 業(yè)制定各種制度規(guī)范，不能違背法律和一般道德規(guī)范的規(guī)定，必須保持一定程 度的 一致性。否則，企業(yè)組織整體在環(huán)境中的生存發(fā)展，對組織內(nèi)部各方面的約 束，都會受到影響。4) 系統(tǒng)和配套。企業(yè)制度規(guī)范要全面，系統(tǒng)和配套，基本章程，各種條例，規(guī) 程，辦法要構(gòu)成一個內(nèi)在一致，相互配套的體系。同時要保證制度的一貫性，不能 前后 矛盾，漏洞百出，避免發(fā)生相互重復(fù)，要求不一現(xiàn)象，要避免疏漏，形成一個 完善， 封閉的系統(tǒng)。5) 合情合理，制度規(guī)范要體現(xiàn)合理化原則，即一方面要講究科學(xué)，理性，規(guī) 律。另一方面要考慮人性的特點，

24、避免不盡情理，不合理等情況出現(xiàn)。在制度規(guī)范的 制約 方面，要充分發(fā)揚自我約束，激勵機制的作用，避免過分使用強制手段。6) 先進(jìn)性。制度規(guī)范的制定要從調(diào)查研究入后手，總結(jié)本企業(yè)經(jīng)驗，同時吸收 其它企業(yè)先進(jìn)經(jīng)驗，引進(jìn)現(xiàn)代管理技術(shù)和方法，保證制度規(guī)范的先進(jìn)性。組織管理過程中借以約束全體組織成員行為，確定辦事方法，規(guī)定工作程序的各種 章程，條例，守則，規(guī)程，程序，標(biāo)準(zhǔn)，辦法等的總稱。制度規(guī)范沒有嚴(yán)格的界限，可以用 多種標(biāo) 識進(jìn)行分類。依照制度規(guī)范涉及到層次和約束不同的內(nèi)容，可分為下述五大類。1）企業(yè)基本制度。企業(yè)基本制度是企業(yè)的“憲法”。它是企業(yè)制度規(guī)范中帶有根 本性質(zhì)的，規(guī)定企業(yè)形成和組織方式，決定

25、企業(yè)性質(zhì)的基本制度。企業(yè)基本制度主要包括 企業(yè)的 法律財產(chǎn)所有形式，企業(yè)章程，董事會組織，高層管理組織規(guī)范等方面的制度和規(guī) 范。它規(guī) 定了企業(yè)所有者，經(jīng)營管理人員，企業(yè)組織成員各自的權(quán)利，義務(wù)和相互關(guān)系；確定 了財產(chǎn) 的所有關(guān)系和分配方式；制約著企業(yè)活動的范圍和性質(zhì)；是涉及企業(yè)所有層次，決定 企業(yè)組 織根本制度。2）管理制度。管理制度是對企業(yè)管理各基本方面規(guī)定活動框架，調(diào)節(jié)集體協(xié)作行 為的第 13 頁制度。管理是比企業(yè)基本制度層次略低的制度規(guī)范。它用來約束集體性行為的成體系的活動和行為規(guī)范，主要針對集體而非非個人。例如各部門，各層次的職權(quán)責(zé)任和相互間的配合協(xié)調(diào)關(guān)系；各項專業(yè)管理規(guī)定人事，財務(wù)，

26、業(yè)務(wù)）；信息溝通，命令服從關(guān)系等方面的制度。3）技術(shù)規(guī)范。技術(shù)規(guī)范是涉及某些技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，技術(shù)規(guī)程的規(guī)定。它反應(yīng)生產(chǎn)和流通規(guī)程中客觀事物的內(nèi)在技術(shù)要求，科學(xué)性和規(guī)律性強，是經(jīng)濟(jì)活動中必須予以尊重的。技術(shù)規(guī)范涉及內(nèi)容很多，從各類技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)到工藝生產(chǎn)流程，乃至包裝，保管，運輸使用，處理，都有內(nèi)在的規(guī)律。企業(yè)組織管理中經(jīng)常碰到的，主要有標(biāo)準(zhǔn)，操作規(guī)程，生產(chǎn)工藝流程。保管運輸要求，使用保養(yǎng)維修規(guī)定等。 個人行為規(guī)范。企業(yè)組織當(dāng)中，規(guī)范個人行為，有些是其他類型的制度規(guī)范，如上述第 2）， 3）， 組織目標(biāo)與環(huán)境狀況的適應(yīng)性目標(biāo)是組織與環(huán)境的紐結(jié)點，正確合理的組織目標(biāo)是組織與環(huán)境取得平衡的先決條件。目標(biāo)的形成、

27、確定過程，就是組織在各種制約因素間探索分析，確定關(guān)鍵性因素或戰(zhàn)略因素，作出決策的過程。這里包括兩個基本點：一是組織的職能定位是否符合環(huán)境特點，即組織從事的活動是環(huán)境所需要的，有無發(fā)展前途；二是在職能定位適應(yīng)環(huán)境前提下，組織確定的目標(biāo)和戰(zhàn)略是否合理、可行。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，表現(xiàn)為企業(yè)目標(biāo)決策、企業(yè)戰(zhàn)略決策制定與實施問題。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略問題之所以關(guān)系重大，蓋緣于此。2 目標(biāo)實現(xiàn)程度目標(biāo)的實現(xiàn)程度即組織效率，是組織運用一切資源實施、實現(xiàn)目標(biāo)和戰(zhàn)略安排的效果。目標(biāo)實現(xiàn)程度主要取決于： a 各種組織要素的協(xié)調(diào)性； b 協(xié)作過程中各主要側(cè)面之間的協(xié)調(diào)性； c組織內(nèi)部平衡狀況。經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)為實現(xiàn)經(jīng)營

28、目標(biāo)，通過對企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的分析而制定的較長期的、全局性的重大決策。他是企業(yè)組織活動長期性質(zhì)的基本設(shè)計圖，主要解決企業(yè)組織與環(huán)境的結(jié)合問題。1）經(jīng)營戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展的需要而制定的，追求的是企業(yè)的總體效果。2）經(jīng)營戰(zhàn)略闡述的是企業(yè)與市場環(huán)境相聯(lián)系的方針，戰(zhàn)略的要點不在與企業(yè)的內(nèi)部管理，而主要是考慮環(huán)境對企業(yè)的要求。3）經(jīng)營戰(zhàn)略不限于短期的利益，它是企業(yè)為謀求長期的生存和發(fā)展進(jìn)行的統(tǒng)籌規(guī)劃。4）經(jīng)營戰(zhàn)略是與行動有關(guān)的設(shè)計，不是簡單的口號和觀念，它注重與現(xiàn)實的結(jié)合。經(jīng)營戰(zhàn)略的確定和實施是組織與環(huán)境平衡的基本手段。請根據(jù)上述兩方面內(nèi)容相互聯(lián)系、展開、強調(diào)外部平衡的重要性。） 組織和環(huán)境

29、關(guān)系的基本方面，是適應(yīng)性行為。從環(huán)境側(cè)面看，組織與環(huán)境的平衡在于 是否在 環(huán)境系統(tǒng)中承擔(dān)部分必要職能以及實現(xiàn)職能的狀況，是否是環(huán)境系統(tǒng)的一個合理組成 部分。 從組織側(cè)面看，是組織能否適應(yīng)環(huán)境，確定合理的目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)略，有效的實現(xiàn)組織 目標(biāo)， 即組織效率如何。LA2 論差別化競爭戰(zhàn)略 差別化戰(zhàn)略是回避直接競爭的基本手段，差別化戰(zhàn)略中最主要的問題是確定在哪些 方面，第 16 頁或把哪些要素差別化。如何選擇：可從 “顧客的需求是什么“、”競爭對手是誰“、”能否持續(xù) 比較優(yōu)勢”三方面綜合考慮。首先，在顧客需求核心里，實行差別化戰(zhàn)略，先要了解市場競爭是圍繞什么進(jìn)行的，這是差別化的出發(fā)點，也是差別化的要點

30、所在。顧客需求是多方面的，是一組需求，可 稱之為需求束。需求束包括價格、產(chǎn)品、服務(wù)、形象等到幾方面。差別化必須圍繞需求束中 顧客需求最集中的部分進(jìn)行。如果我們把需求束中顧客最敏感的部分稱為需求核心，那么企 業(yè)實行差別化戰(zhàn)略的關(guān)鍵，就是要把顧客的需求核心作為差別化的要點。以此地為中心的差別化戰(zhàn)略是比較容易取得成功的，以顧客需求為中心進(jìn)行差別化也會有一定的局限性。因為 顧客的需求核心也是競爭對手普遍關(guān)注的，競爭對手也在進(jìn)行同樣的差別化。因引，競爭的 結(jié)果很可能是誰都無法長期保持與對手的差別化。這種情況下，如何使差別化戰(zhàn)略脫穎而出，是我們要考慮的。具體可采用超越單純差別化法，它有三種模式；一、微妙差

31、別化；二、個性差別化；三、追求成本優(yōu)勢。其次，競爭對手是誰要搞清楚。微妙差別化、個性差別化及追求成本優(yōu)勢，都是在假設(shè)競爭對手已明確的前提下進(jìn)行，但往往部分對手是企業(yè)意想不到，如一種情況是競爭對手是顧客自身，對于企業(yè)所提供產(chǎn)品和服務(wù)的選擇，決定權(quán)在于顧客，這種情況下，企 業(yè)最難對付的對手就是顧客自身。另外一種情況是競爭對手是提供與自己產(chǎn)品和服務(wù)功能相 同的替代品的企業(yè)，市場上所有企業(yè)都要與提供替代品企業(yè)進(jìn)行競爭，替代品的一定程度上 限制了企業(yè)利潤的獲得。那么做為企業(yè)，就要有意識地回避那占不利于已的競爭市場，去選 定新的市場范圍。市場由競爭對手、顧客、產(chǎn)品或服務(wù)三部分構(gòu)成，企業(yè)有確定市場范圍時，必

32、須對此進(jìn)行定義，企業(yè)不同，對市場的定義也不同，由此，也就產(chǎn)生了企業(yè)獨特的差別化戰(zhàn)略。第三，比較優(yōu)勢的保持企業(yè)能否保持比較優(yōu)勢，主要取決于兩方面：第一、為形成 比較優(yōu)勢，企業(yè)具有的具體優(yōu)勢手段有多少，手段越多，越容易形成優(yōu)勢。第二，使用各 種競爭手段的能力以及擁有的資源數(shù)量。資源多，能力強，企業(yè)就易形成優(yōu)勢。除此之外， 企業(yè)的競爭領(lǐng)域即企業(yè)產(chǎn)品淺的廣度和垂直統(tǒng)一的深度也是一個主要因素。競爭戰(zhàn)略所說的產(chǎn)品錢的廣度指：企業(yè)將多大范圍的產(chǎn)品提供給市場。產(chǎn)品淺的橫向擴(kuò)大實際上就是增加與 企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的服務(wù)相類似的新產(chǎn)品和新服務(wù)。垂直統(tǒng)一是指向市場提供產(chǎn)品所必需的各種 業(yè)務(wù)和生產(chǎn)階段都納入企業(yè)內(nèi)部，實行產(chǎn)

33、、供、銷一體化：產(chǎn)品淺的廣度和垂直統(tǒng)一深度的乘積就是企業(yè)競爭領(lǐng)域的面積。擴(kuò)大競爭領(lǐng)域面積，也就擴(kuò)大了企業(yè)競爭手段的范圍。LA3 論非正式組織所謂非正式組織，是兩個或兩個以上個人的無意識的、體系化了的多種心理因素的 系統(tǒng)。非正式組織具有以下特征：無明確結(jié)構(gòu)、形態(tài)，可辨識性差。非正式組織的本質(zhì)在于人與人之間的協(xié)調(diào)。非正式組織側(cè)重于人們相互接觸的心理側(cè)面、非理性側(cè)面。非正式組織中通行的是通過感覺、情感、個性特征等因素的無形的潛移默化的影響，個人品格往往是導(dǎo)向因素。非正式組織對正式組織的作用。非正式組織創(chuàng)造正式組織產(chǎn)生的條件。非正式組織賦予組織以活力。促進(jìn)信息溝通。有助于維持正式組織的內(nèi)聚力。維護(hù)個人

34、完整人格。第 17 頁LA4 論管理過程中的自律與他律的關(guān)系 p170他律與自律是涉及個人行為的管理時，究竟應(yīng)該更多地借助于教育、懲罰、強制、約束等外部規(guī)范方式，還是更多地依靠個人的覺悟、自覺性。自我約束來達(dá)到目的的問題。借助于約束、強制手段規(guī)范個體行為叫他律；依靠個人自我控制、自我管理來約束個體行為稱作自律。強調(diào)他律還是自律，從根本上說，取決于管理者心目中關(guān)于人性的假設(shè)。認(rèn)為人性“惡”的，以他律為主：認(rèn)為人性“善”的，多依靠自律。制度所強調(diào)的，是他律的一面，但它不是以人性“惡”為基礎(chǔ)，而是出于使個人單獨的行為成為有目的的，在時間、空間、程度等方面都整合了的集體行為的需要，但同樣也存在與自律的

35、矛盾。盡管處理他律與自律的矛盾有各種不同主張，但有兩點是必須注意： 1）個體自覺性和自我約束有限，許多組織活動僅靠個體自覺性無法按部就班、協(xié)調(diào)一致地進(jìn)行，所以必須充分依靠他律，發(fā)揮制度規(guī)范的作用。2）在保證組織活動正常進(jìn)行的范圍內(nèi)，應(yīng)盡可能發(fā)揮自律作用，縮小他律的范圍。過度的他律會導(dǎo)致信任感降低，助長破壞性，因此必須將他律控制在必要限度內(nèi)。自律運用得當(dāng)，可培養(yǎng)個體自覺性、責(zé)任感，更好地發(fā)揮個人的聰明才智和創(chuàng)造性。LA5 論模式轉(zhuǎn)換p261模式轉(zhuǎn)換的含義模式是指在某種環(huán)境條件下，企業(yè)發(fā)展過程中形成的從企業(yè)戰(zhàn)略到經(jīng)營策略、資源配置、內(nèi)部管理，從工作程序到行為方式、管理方式、思維習(xí)慣、價值觀念都成為

36、某種內(nèi)在一致的特定類型的狀態(tài)。模式的形成，意味著相對于某種環(huán)境條件，企業(yè)管理達(dá)到了較理想的狀態(tài)，企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)達(dá)到了較高層次。但同時也意味著企業(yè)發(fā)展達(dá)到了某種平衡，失去了革新和變革的活力。模式轉(zhuǎn)換的困難模式轉(zhuǎn)換整體性的變革，涉及到價值觀念、思維方式、學(xué)習(xí)過程和管理方式等多方面，是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程。模式轉(zhuǎn)換的困難首先在于一定的模式有相當(dāng)一部分存在于人們的頭腦中，具有潛意識的特點。人們往往自覺或不自覺地按照模式的支配行事，這是模式轉(zhuǎn)換最困難的一個部分。其次，缺乏一般輿論和觀念的支持是一個重要原因。再次，來自主要領(lǐng)導(dǎo)人的阻力。最后，即使在環(huán)境完全改變了以后，舊有模式仍然在頑強地發(fā)揮作用，維持自身

37、。模式轉(zhuǎn)換的四個步驟1) 提出問題。有意識地使矛盾、不平衡或挑戰(zhàn)明朗化、尖銳化，為變革創(chuàng)造條 件。2)探索變革。在第一階段的輿論準(zhǔn)備前提下，變革的實際過程從部分探索、實驗開始。3)全面展開。在企業(yè)全面推廣經(jīng)驗已實現(xiàn)的部門或單位的成功經(jīng)驗的階段。4)模式重塑。根據(jù)新的發(fā)展機會和方向以及成功的模式，重新確定企業(yè)的經(jīng)營觀念、戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)略，并確定相應(yīng)的管理體系和方式方法，形成新的發(fā)展模式。從我國經(jīng)濟(jì)體制改革的經(jīng)驗和國外成功企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗分析，成功的模式轉(zhuǎn)換過程 往往 是企業(yè)中一部分率先變革，隨后引起一系列連鎖反映，最終導(dǎo)致整個模式轉(zhuǎn)換。這 是模 式轉(zhuǎn)換的一般程序。LA6 論企業(yè)文化的構(gòu)成與功能第

38、 18 頁企業(yè)文化是具有豐富內(nèi)涵的亞文化系統(tǒng)，其中包括一系列基本構(gòu)成要素，如價值觀念、企業(yè)精神、制度規(guī)范、習(xí)俗儀式、英雄人物、企業(yè)環(huán)境等。這些要素構(gòu)建企業(yè)文化的基礎(chǔ)。任何形式和特點的企業(yè)文化都是由上述要素按照一定方式組合而成的。 1）價值觀念。價值觀念是企業(yè)及全體員工一致贊同的關(guān)于客觀事務(wù)對企業(yè)是否具有價值，以及價值大小的共同認(rèn)識和看法。它體現(xiàn)了一個企業(yè)的基本信念和信仰，反映了企業(yè)內(nèi)部衡量事物重要程度及是非優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)文化的核心和基石。價值觀念的確立對企業(yè)文化的其它要素具有決定作用，價值觀念的實質(zhì)在于客觀事務(wù)能否滿足企業(yè)及全體員工的共同需要。2）企業(yè)精神。企業(yè)精神是指企業(yè)全體員工共同具有

39、的精神狀態(tài)和思想境界。它與企業(yè)價值即有區(qū)別有聯(lián)系。企業(yè)精神是描述一個企業(yè)全體員工的主觀精神狀態(tài)。3 ）制度規(guī)范。制度是企業(yè)內(nèi)部按照組織程序正式制定的、成文的規(guī)章和規(guī)定。規(guī)范則可以是成文的、也可以是約定俗成。制度規(guī)范是企業(yè)價值觀念、道德觀和行為準(zhǔn)則的具體化和條例化。4）習(xí)俗儀式。習(xí)俗儀式包括企業(yè)內(nèi)有普遍性和程式化的各種風(fēng)俗、習(xí)慣、傳統(tǒng)、典禮、儀式、集體活動、娛樂方式等。 5）英雄人物。英雄人物是指企業(yè)中超出一般職工的思想境界和行為表現(xiàn)，能夠成為榜樣和表率的先進(jìn)個人或群體。6 ）物化環(huán)境。物化環(huán)境是指企業(yè)內(nèi)部的物質(zhì)條件和企業(yè)向社會提供的物質(zhì)成果。企業(yè)文化的各項要素具有不同的能量和效用。當(dāng)各要素處于

40、孤立狀態(tài)時，其能量和效用是潛在的。唯有將各要素按照一定方式加以組合聯(lián)系，使之以整體的企業(yè)文化形式存在，才能使各要素的潛在能量發(fā)揮出來，形成效用上的一致性，進(jìn)而以整體功能的方式發(fā)揮作用。企業(yè)文化的的整體功能表現(xiàn)在以下方面：整合生產(chǎn)力功能、資產(chǎn)增值功能、導(dǎo)向和約束功能、激聚和激勵功能和輻射功能。 1）整合生產(chǎn)力功能。企業(yè)中人、資金、技術(shù)、物質(zhì)沒設(shè)備的充分整合是企業(yè)生產(chǎn)力高度發(fā)展的條件。企業(yè)文化通過共有的價值觀、行為規(guī)范整合生產(chǎn)要素、推動生產(chǎn)力發(fā)展。它帶有生產(chǎn)力性質(zhì)。2）資產(chǎn)增值功能。企業(yè)文化作為一種無形資產(chǎn)，可以創(chuàng)造價值，具有資產(chǎn)增值功效。 3）導(dǎo)向和約束功能。企業(yè)文化以價值觀念和企業(yè)精神為核心、

41、通過對文化的熏陶、教化作用使職工在潛移默化中接受共有的價值關(guān)念，并以此為個人的方向和行為準(zhǔn)則。4）凝聚和激勵功能。企業(yè)文化在發(fā)揮導(dǎo)向和約束功能的基礎(chǔ)上，可以是企業(yè)凝聚力加強。 5）輻射功能。企業(yè)文化通常在本企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮作用。但由于現(xiàn)代企業(yè)與外部環(huán)境有著千絲萬縷的聯(lián)系，因此，某種企業(yè)文化一旦形成，就會通過各種渠 道向社 會發(fā)生輻射。LA7 論制度化管理以制度規(guī)范為基本手段協(xié)調(diào)企業(yè)組織集體協(xié)作行為的管理方式，就是制度化管理、制度化管理通常稱作“官僚制”、“科層制”或“理想的行政組織體系”，是由德國著名思想家馬克斯? 韋伯提出，并為現(xiàn)代大型組織廣泛采用的一種管理方式。制度化管理的實質(zhì)在于以科學(xué)確定的

42、制度規(guī)范為組織協(xié)作行為的基本約束機制，主要依靠外在于個人的、科學(xué)合理的理性權(quán)威實行管理。在企業(yè)組織經(jīng)營管理過程中，由于管理所依托的基本手段不同，存在著不同類型的管理方式。從管理方式的內(nèi)容和制度化管理的實質(zhì)來看，制度化管理的主要特征如下： 1）在勞動分工的基礎(chǔ)上，明確規(guī)定每個崗位的權(quán)力和責(zé)任，并且把這些權(quán)力和責(zé)任作為明確規(guī)范而制度化；2）按照各機構(gòu)、各層次不同職位權(quán)力的大小，確定其在企業(yè)中的地位，從而形成一個有序的指揮鏈或等級系統(tǒng)，并以制度形式鞏固下來； 3 ）以文字形式規(guī)定職位特性以及該職位對人應(yīng)有素質(zhì)、能力等要求，根據(jù)通過正式考試或者訓(xùn)練和教育而獲得的技術(shù)資格來挑選組織中所有的成員；4）在實

43、行制度管理的企業(yè)中，所有權(quán)與管理權(quán)相分離。管理人員不是所管理企業(yè)的所有者，管理人員只是根據(jù)法律制度賦予的權(quán)力暫時處于擁有權(quán)力的地位，原 則上企業(yè)中所有人都從制度的規(guī)定，而不是有權(quán)的人；5）管理人員在實施管理時有三個特點：一是八、_4日 ZE第 19 頁根據(jù)因事設(shè)人的原則，每個管理人員只負(fù)責(zé)特定的工作；二是每個管理者均擁有執(zhí)行自己職能所必要的權(quán)力；三是管理人員所擁有的權(quán)力要受到嚴(yán)格的限制，要服從有關(guān)章程和制度的規(guī)定。這些規(guī)定不受個人情感的影響，普遍適用于所有情況和所有的人；6）管理者的職務(wù)是管理者的職業(yè)，他有固定的報酬，具有按資歷、才干晉升的機會，他應(yīng)忠于職守，而不是忠于某個人。與傳統(tǒng)的以非正式

44、權(quán)威為主的管理相比，制度化管理更具優(yōu)越性： 1）個人與權(quán)力相分離。在制度化管理中，職務(wù)是職業(yè)，不再是個人身份，所有管理行為都來自規(guī)章、制度的規(guī)定。制度化管理擺脫了傳統(tǒng)管理的隨機、易變、主觀、偏見的影響，具有比傳統(tǒng)管理優(yōu)越得多的精確性、連續(xù)性、可靠性和穩(wěn)定性；2）是理性精神合理化精神的體現(xiàn)。制度化管理以經(jīng)理性分析研究指定的管理規(guī)章和制度為基礎(chǔ)，是一種不殉人情的管理體系。3）適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織的需要。早期傳統(tǒng)的管理由于過分依賴個人和裙帶關(guān)系、人身依附關(guān)系，采用任意的、主觀的、多變的管理方式，不適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織管理的要求?，F(xiàn)代大型企業(yè)組織由于規(guī)模大、內(nèi)部分工細(xì)、層次多，更需要高度的統(tǒng)一，需要有

45、準(zhǔn)確、連續(xù)、穩(wěn)定的秩序來保證各機構(gòu)之間的協(xié)調(diào)一致，從不同的側(cè)面保證企業(yè)經(jīng)營目的的實現(xiàn)。LA8 論制約組織結(jié)構(gòu)的因素組織結(jié)構(gòu)是指組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架。隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，僅靠個人指令或默契遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能使分工協(xié)作達(dá)到高效。它需要組織結(jié)構(gòu)來提供一個基本框架。事先規(guī)定管理對象、工作范圍和聯(lián)絡(luò)路線等事宜評價一種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣，不能離開具體條件，即制約組織結(jié)構(gòu)的六個方面：即信息溝通、技術(shù)特點、經(jīng)營戰(zhàn)略、管理體制、企業(yè)規(guī)模和環(huán)境變化。1） 信息溝通。信息溝通貫穿于管理活動的全過程。組織結(jié)構(gòu)功能的大小，在很大程度上取決于它能否獲得信息、能否獲得足夠的信息以及能否及時地利用信息。體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)上，有六個

46、方面的具體要求： 1）明確工作內(nèi)容和性質(zhì)、職權(quán)和職責(zé)關(guān)系；2）溝通渠道要短捷、高效；3）信息必須按既定路線和層次進(jìn)行有序傳遞。不論是上傳還是下達(dá)，都應(yīng)經(jīng)過信息聯(lián)系的每一個層次，不能隨意超過；4）要在信息聯(lián)系中心設(shè)置稱職的管理人員；5）保持信息聯(lián)系的連續(xù)性。這要求組織設(shè)計把重點放在職位上，即要因事?lián)袢?，而非因人設(shè)崗； 6）重視非正式組織在信息溝通中的作用。共同工作會使人們形成一種獨特的人際關(guān)系，它可以溝通正式組織所不能提供的信息，所以組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須尊重非正式組織及溝通方式。技術(shù)特點。技術(shù)特點主要包括技術(shù)復(fù)雜程度和穩(wěn)定性兩面?zhèn)€方面。技術(shù)復(fù)雜程度決定著組織的分工和作業(yè)的專業(yè)化程序，進(jìn)而決定著部門大

47、小及其構(gòu)成、管理層次多少、 管理幅 度大小、管理人員比例、技術(shù)人員比例、生產(chǎn)經(jīng)營活動特點等系列因素，造成組織結(jié) 構(gòu)方面 的很大差異。從技術(shù)的穩(wěn)定性角度看，較少變革、比較穩(wěn)定的技術(shù)，適宜采用機械式 組織結(jié) 構(gòu)形態(tài)，組織內(nèi)部的關(guān)系以垂直的上下級等級關(guān)系為主。與此相反，對于多變、不穩(wěn) 定的技 術(shù)來說，具有較強適應(yīng)性的有機的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)則是最有效的。經(jīng)營戰(zhàn)略。經(jīng)營戰(zhàn)略是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的主要標(biāo)志，它包括確定長期目標(biāo)以及為實現(xiàn)這一目標(biāo)所必須實施的計劃和資源分配。組織結(jié)構(gòu)必須服從于經(jīng)營戰(zhàn)略，隨經(jīng)營戰(zhàn)略的 變化而 調(diào)整。在組織的起步階段，其戰(zhàn)略重點是擴(kuò)大規(guī)模，因此并不需要系統(tǒng)、完整的組織 的結(jié)構(gòu) 在地區(qū)開拓階段

48、，則需要設(shè)立若干職能部門，以解決地區(qū)分散而產(chǎn)生的協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)化 和專業(yè) 化等問題；進(jìn)入縱向發(fā)展階段，需要進(jìn)一肯擴(kuò)大組織功能，提高組織效率；而到了產(chǎn) 品多樣 化階段，就可能引起組織結(jié)構(gòu)的重大變革，即從集權(quán)制結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向分權(quán)制結(jié)構(gòu)。管理體制。在一定條件下，管理體制的制約力是不可忽視的。以行政手段為主的管理體制，強調(diào)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與政府行政組織結(jié)構(gòu)上下對口，極易帶來機構(gòu)臃腫、部門重 疊、人 浮于事、效率低下等弊端，管理成本高而市場適應(yīng)能力差。隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的建立 和完善， 第 20 頁企業(yè)將逐步成為獨立的經(jīng)濟(jì)組織，并擁有組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和調(diào)整的自主權(quán)。其組織結(jié)構(gòu)設(shè)計將 面向市場，以提高效率為目標(biāo)。企業(yè)規(guī)模。企

49、業(yè)規(guī)模是制約組織結(jié)構(gòu)的又一重要因素。一般的規(guī)律是：企業(yè)規(guī) 模小，管理工作量小，為管理服務(wù)的組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)簡單：企業(yè)規(guī)模大，管理工作量大，需 要設(shè)置 的管理機構(gòu)多，各機構(gòu)間的關(guān)系也復(fù)雜?？梢哉f，組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模和復(fù)雜性是隨這企 業(yè)規(guī)模 的擴(kuò)大而相應(yīng)增長的。環(huán)境變化。企業(yè)監(jiān)時的環(huán)境特點，對組織結(jié)構(gòu)中取權(quán)的劃分組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性 有較大的影響。如果企業(yè)面臨的環(huán)境復(fù)雜多變，有較大不確定性，就要求在劃分權(quán)利時給中 下層管 理人員較多的經(jīng)營決策權(quán)和隨機處理權(quán)，以增強企業(yè)對環(huán)境變動的適應(yīng)能力。如果企 業(yè)面臨 的環(huán)境是穩(wěn)定的、可把握的，對生產(chǎn)經(jīng)營的影響不太顯著，則可以把管理權(quán)較多地集 中在企 業(yè)領(lǐng)導(dǎo)手里，設(shè)置比較

50、穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，實行程序化、規(guī)模化管理。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須認(rèn)真研究上述六個方面的制約因素，并與之保持相互銜接和相互 協(xié)調(diào)。LA9 論組織和管理過程中的正式側(cè)面和非正式側(cè)面組織是正式組織與非正式組織的統(tǒng)一，是正式側(cè)面與非正式側(cè)面的統(tǒng)一。正式組織與非 正式組織兩個范疇，作為組織管理理論中兩個基本范疇，對我們認(rèn)識組織管理過程， 提供了 基本工具，提供了方法論，大大加深了對組織管理過程的認(rèn)識。首先，正式組織與非 正式組 織理論把組織管理過程中科學(xué)化、理性化的部分和難以科學(xué)化的、非理性的部分區(qū)別 開來， 為具體區(qū)別把握不同管理問題提供了手段和方法。正式側(cè)面往往與組織管理過程中技 術(shù)性、 規(guī)律性、必然性、一

51、般性強的部分相聯(lián)系，非正式側(cè)固更多地與個性、心理特征、思 維方式、 風(fēng)土文化、價值觀念等個人化、個性化的部分相關(guān)。不僅如此，這種區(qū)別，還為管理 學(xué)本身 的組成部分與影響管理行為的外部因素之間的聯(lián)系、界限提供了可靠的把握手段，為 深入研 究管理中各類要素與有關(guān)方面的聯(lián)系開辟了道路。其次，組織的正式側(cè)面和非正式側(cè) 面的思 想，提示了組織管理中一個最基本的事實。找到了問題的核心所在。為理解和把握現(xiàn) 實的組 織管理過程提供了有力武器。我們知道，任何組織，任何類型的管理過程中，都存在 著正式 的管理制度。體系一面，同時也存在非正式的一面。實際的組織運轉(zhuǎn)過程中，兩方面 都在起 作用，有時非正式側(cè)面起著比正

52、式側(cè)面更為重要的作用。明確這一點，對于把握管理 過程， 提高管理藝術(shù)和水平具有極其重要的意義。LA10 論組織平衡組織平衡是有關(guān)組織生存發(fā)展的原理?？梢詮慕M織內(nèi)部平衡、組織與環(huán)境的平衡、組織動態(tài)平衡三方面考察，同時并探討有關(guān)中國組織平衡的特征。組織內(nèi)部平衡組織內(nèi)部平衡，指組織整體與個體之間平衡。組織內(nèi)部平衡是誘因與貢獻(xiàn)的平衡，即組織提供給個人的可用來滿足個人需求，影響個人動機的誘因必須等于或大于個人對組織的貢獻(xiàn)。是誘因與貢獻(xiàn)的平衡。組織內(nèi)部平衡與下述幾種因素直接相關(guān)： 1）個人的需求、動機及其標(biāo)準(zhǔn)。個人的需求結(jié)構(gòu)不同，同樣的激勵因素會在不同人身上產(chǎn)生不同的效果。對同一激勵因素不存在相同評價標(biāo)準(zhǔn)

53、，評價標(biāo)準(zhǔn)具有個別性質(zhì)。不僅如此，個人的需求是一個不斷膨脹的量，現(xiàn)實組織能夠提供的可能永遠(yuǎn)也比不上個人需求期望增長的速度。僅僅依靠滿足個體的需求一種途徑無法達(dá)到有效管理的目的，必須設(shè)法改變個人的動機。 2）誘因的分配過程另一個重要方面是經(jīng)濟(jì)有效地綜合運用提供誘因的方法和采用說服教育、強制的方法。提供誘因滿足個體需求的方法有局限性：一是資源有限；二是效果有限。說服教育方法和強制方法可以一定程度上抑制和改變個體的動機，具有重要意義。另外，誘因的提供，說服教第 21 頁育、強制方法的使用，應(yīng)考慮到正式組織和非正式組織兩方面。正式組織與非正式組織結(jié)合意義上的誘因分配，具有更重要作用。3）組織的效率是組

54、織目標(biāo)的實現(xiàn)的程度。它直接關(guān)系到組織是否能夠生產(chǎn)、創(chuàng)造出足以滿足個體需求的誘因資源。組織效率直接關(guān)系到可供分配的資源。4）人際關(guān)系和組織風(fēng)氣。這方面有幾點需要指出：不管是基于什么樣的基礎(chǔ)，應(yīng)當(dāng)是一種彌漫于組織整體的關(guān)系或風(fēng)氣；相當(dāng)程度上與組織的基礎(chǔ)和生存長短有關(guān)；共同利益往往起重要維持作用；領(lǐng)導(dǎo)人的個人能力和風(fēng)格起很大作用。組織與環(huán)境的平衡組織是環(huán)境中生存發(fā)展的生物有機體。組織并非簡單被動地適應(yīng)環(huán)境，有能動性發(fā)揮作用的余地。一是可在一定范圍內(nèi)對環(huán)境因素作出選擇。二是可在一定范圍內(nèi)創(chuàng)造或影響環(huán)境。但組織要適應(yīng)環(huán)境而不可能是環(huán)境滿足組織，這是組織與環(huán)境關(guān)系的基本點。組織與環(huán)境的平衡，主要取決于：

55、1）組織目標(biāo)與環(huán)境狀況的適應(yīng)性目標(biāo)是組織與環(huán)境的組結(jié)點。正確合理的組織目標(biāo)是組織與環(huán)境取得平衡的先決條件。目標(biāo)的形成、確定過程，就是組織在各種制約因素間探索分析，確定關(guān)鍵性因素或戰(zhàn)略因素，作出決策的過程2）目標(biāo)實現(xiàn)程度即組織效率。是組織運用一切資源實施實現(xiàn)目標(biāo)、戰(zhàn)略安排的效果目標(biāo)實現(xiàn)程度主要取決于：各種組織要素的協(xié)調(diào)性；協(xié)作過程中各主要側(cè)面之間的協(xié)調(diào)性；組織內(nèi)部平衡善。現(xiàn)實企業(yè)經(jīng)營管理過程中，與外部環(huán)境的平衡更多地與企業(yè)戰(zhàn)略決策，計劃、控制過程，生產(chǎn)作業(yè)管理，市場營銷，資金籌措和運用等方面職能管理相關(guān)。組織平衡是內(nèi)外平衡的統(tǒng)一。組織平衡歸根到底，是正式組織與非正式組織內(nèi)外全部制約、影響因素的平

56、衡。組織動態(tài)平衡以發(fā)展的、變化的眼光看問題，組織內(nèi)外所有相關(guān)因素都處在變化中。組織平衡不旦一是一次性的，可以一激而就的。當(dāng)組織內(nèi)外環(huán)境條件發(fā)生變化時，原有平衡即被打破，需要根據(jù)變化了的情況建立新的平衡。另一方面，組織本身存在打破平衡的力量。組織中客觀上存在的差異、矛盾、沖突本身，就是平衡的一種破壞性力量，同時，組織的發(fā)展，也會打破原有的平衡。實現(xiàn)組織動態(tài)平衡，最關(guān)鍵的是處理穩(wěn)定和變革的矛盾。組織生存發(fā)展過程中，隨著內(nèi)外平衡實現(xiàn)程度提高，有一種趨于程序化、類型化、模式化、穩(wěn)定化的傾向，這一方面是組織內(nèi)外平衡實現(xiàn)程度提高，管理水平提高的結(jié)果。另一方面，這種程序化、類型化、模式化、穩(wěn)定化的傾向潛伏著

57、喪失環(huán)境敏感性、喪失活力、不能隨環(huán)境變化調(diào)整自身的危險。如何在穩(wěn)定與革新，日常正常經(jīng)營管理與階段性變革之間取得平衡是動態(tài)平衡、發(fā)展過程管理中最困難的一個方面另外需要指出的是動態(tài)平衡的實現(xiàn)需要有系統(tǒng)和權(quán)變觀念。要用全面的、發(fā)展的、變化的觀點看待和處理企業(yè)組織發(fā)展中的問題。組織內(nèi)外平衡的動態(tài)平衡，構(gòu)成組織管理的基礎(chǔ)理論。中國組織平衡的特征一）內(nèi)部平衡。從基本原理來講，內(nèi)部平衡的基本條件是相同的。誘因與貢獻(xiàn)平衡的圖式發(fā)揮作用受到一定程度限制。自由職業(yè)選擇受單位體制束縛，受戶口、住房等條件限制。個人需求、動機圍繞政治標(biāo)準(zhǔn)或權(quán)力中心一定程度上的整合性質(zhì)、趨同性質(zhì)。重教化，物質(zhì)利益方面平均主義和攀比特征，

58、一定程度上的愚民政策。人際關(guān)系方面派系、團(tuán)伙關(guān)系通過正式的職能關(guān)系表現(xiàn)出來，力量對比、平衡成為以權(quán)力為核心的組織內(nèi)部平衡過程中一個主要方面 二）組織與環(huán)境平衡。行業(yè)的、職能的特點讓位于全社會范圍內(nèi)一時的政治主題，符合環(huán)境要求、適應(yīng)環(huán)境首先是適應(yīng)政治主題。對下級組織目標(biāo)實現(xiàn)程度有兩類商量標(biāo)準(zhǔn)：一是政治標(biāo)準(zhǔn)，二是業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。歸根到底，是個人標(biāo)準(zhǔn)。組織確定目標(biāo)、制定戰(zhàn)略計劃、實現(xiàn)目標(biāo)，都是在一定的條條和塊塊范圍內(nèi)進(jìn)行的。組織活動空間有限。長期形成的單一中心特點和同一性，導(dǎo)致組織實現(xiàn)目標(biāo)的手段千篇一律，雷同重復(fù)。因而顯得非常幼稚。無法適應(yīng)不同的、復(fù)雜的環(huán)境。三）動態(tài)平衡。動態(tài)變化總的特點是自上而下的，除

59、非有上下之間第 22 頁的呼應(yīng)，自下而上的變化鮮有成功。模式化是社會性的。模式形成的過程和變革的過程都異常困難、異常緩慢。理論視需要而用，時而強調(diào)左手的重要性，時而強調(diào)右手的重要性。所謂此一時也彼一時也，依然是人的因素在背后起主要作用。沒有建立起一套一般的、非人格化的約束所有的人的規(guī)則。論述題 B 類LB1 論組織結(jié)構(gòu)形式的選擇組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部各單位間關(guān)系、界限、職權(quán)和責(zé)任的溝通框架，是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式。影響和制約組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和建立的因素主要來自信息溝通、技術(shù)特點、經(jīng)營戰(zhàn)略、管理體制、企業(yè)規(guī)模和環(huán)境變化六個方面。常見的組織結(jié)構(gòu)形式的選擇有以下幾種：直線制。適用于小型企業(yè)其特點是集權(quán)

60、式，結(jié)構(gòu)簡單，指揮系統(tǒng)清晰統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，管理效率較高，但缺乏專業(yè)化的管理分工。直線職能制。它以直線制為基礎(chǔ)，在廠長領(lǐng)導(dǎo)下甚至相應(yīng)的職能部門，實行廠長統(tǒng)一指揮與職能部門參謀，指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形成它集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，既保留直線制統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又可以發(fā)揮職能管理部門對參謀指導(dǎo)作用，以彌補領(lǐng)導(dǎo)人員在專業(yè)管理知識和能力方面的不足。事業(yè)部制，即分權(quán)制結(jié)構(gòu)。該結(jié)構(gòu)遵循“集中決策，分散經(jīng)營”的總原則，實行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品，地區(qū)和顧客等標(biāo)示將企業(yè)劃分若干相對獨立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部，各事業(yè)部在經(jīng)營管理方面擁有較大的自主權(quán)，實行獨立核算，自