鋰電設備公司內部技術風險管理分析-參考

1、泓域/鋰電設備公司內部技術風險管理分析鋰電設備公司內部技術風險管理分析目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110829052 一、 公司概況 PAGEREF _Toc110829052 h 3 HYPERLINK l _Toc110829053 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc110829053 h 3 HYPERLINK l _Toc110829054 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc110829054 h 3 HYPERLINK l _Toc110829055 二、 戰(zhàn)略風險的識別 PAGEREF _Toc1108290

2、55 h 4 HYPERLINK l _Toc110829056 三、 戰(zhàn)略風險的含義及分類 PAGEREF _Toc110829056 h 18 HYPERLINK l _Toc110829057 四、 流程風險的特征 PAGEREF _Toc110829057 h 24 HYPERLINK l _Toc110829058 五、 企業(yè)業(yè)務流程管理 PAGEREF _Toc110829058 h 25 HYPERLINK l _Toc110829059 六、 內部技術風險的特征 PAGEREF _Toc110829059 h 27 HYPERLINK l _Toc110829060 七、 信息

3、系統(tǒng)風險及其管理 PAGEREF _Toc110829060 h 28 HYPERLINK l _Toc110829061 八、 項目基本情況 PAGEREF _Toc110829061 h 29 HYPERLINK l _Toc110829062 九、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110829062 h 32 HYPERLINK l _Toc110829063 十、 鋰電設備行業(yè)發(fā)展趨勢 PAGEREF _Toc110829063 h 34 HYPERLINK l _Toc110829064 十一、 必要性分析 PAGEREF _Toc110829064 h 37 HYPERLIN

4、K l _Toc110829065 十二、 人力資源配置 PAGEREF _Toc110829065 h 38 HYPERLINK l _Toc110829066 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc110829066 h 38 HYPERLINK l _Toc110829067 十三、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc110829067 h 40 HYPERLINK l _Toc110829068 十四、 法人治理 PAGEREF _Toc110829068 h 48 HYPERLINK l _Toc110829069 十五、 項目風險分析 PAGEREF _Toc110829069

5、h 63 HYPERLINK l _Toc110829070 十六、 項目風險對策 PAGEREF _Toc110829070 h 65公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx有限責任公司2、法定代表人：郭xx3、注冊資本：1260萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2012-11-107、營業(yè)期限：2012-11-10至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額12295.719836.579221.78負債總額726

6、8.445814.755451.33股東權益合計5027.274021.823770.45公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入26865.8421492.6720149.38營業(yè)利潤5713.654570.924285.24利潤總額4914.113931.293685.58凈利潤3685.582874.752653.62歸屬于母公司所有者的凈利潤3685.582874.752653.62戰(zhàn)略風險的識別企業(yè)戰(zhàn)略的形成，經歷確定愿景及使命、制定戰(zhàn)略目標、進行戰(zhàn)略分析、選擇戰(zhàn)略方案和實施戰(zhàn)略方案幾個階段，戰(zhàn)略風險正是從這一戰(zhàn)略管理過程中派生出來的。在這一過程中，每個

7、階段的戰(zhàn)略任務不同，呈現(xiàn)出的戰(zhàn)略風險也是不同的，它們共同構成了企業(yè)戰(zhàn)略風險的整體。（一）企業(yè)在確定愿景及使命時的風險識別確定企業(yè)愿景及使命時的風險主要表現(xiàn)以下幾個方面。（1）企業(yè)不清楚自己經營的領域，企業(yè)的業(yè)務是什么？企業(yè)管理者往往是以產品來定義自己的企業(yè)而不是以客戶需求定義自己的企業(yè)，從而給企業(yè)經營帶來巨大風險。（2）企業(yè)不清楚自己的使命是什么？因而企業(yè)愿景就不能激發(fā)員工的積極性、主動性及創(chuàng)造力。（3）企業(yè)不能清楚地描繪出未來發(fā)展前景是什么？因而不能凝聚人心，吸引人才，對員工也不能形成重大挑戰(zhàn)。（4）企業(yè)的愿景不是基于未來客戶需求，目標市場，針對企業(yè)自己經營中存在的問題來擬定的，不具有一般性

8、和普遍性，而中國目前許多企業(yè)的愿景都是口號，內容空洞，形式主義嚴重。（二）制定企業(yè)戰(zhàn)略目標的風險識別合理的戰(zhàn)略目標是基于企業(yè)未來35年的市場分析、行業(yè)分析、企業(yè)發(fā)展方向等問題進行認真分析的基礎上，經過各種戰(zhàn)略目標方案比較得出的。戰(zhàn)略目標是企業(yè)安排工作的基礎，它決定了企業(yè)的架構，必須采取的關鍵行動及對人員的任務分配。因此戰(zhàn)略目標既是設計組織架構和業(yè)務流程的基礎，又是設計各個業(yè)務單元和各個部門經理工作的基礎。戰(zhàn)略目標由8個關鍵領域組成：市場、創(chuàng)新、人力組織、財務資源、實物資產、生產力、社會責任和最后所必備的利潤。他在評估一個企業(yè)的運營時對這些目標的需要進行了解釋。Drucker表示一項業(yè)務首要的是

9、能產生顧客，因此需要有一個市場目標。企業(yè)必須能進行創(chuàng)新，否則將會被競爭者淘汰，因此需要有一個創(chuàng)新目標。所有的業(yè)務依賴于三項生產要素：人力資源、貨幣資源和實物資源，因而必須要有這些資源的供應、使用和開發(fā)的目標。這些資源必須被有效使用，如果企業(yè)想要存活下去，這些資源的生產力必須提高，這就導致了生產力目標。業(yè)務是存在于社會與社區(qū)中的，因而必須對業(yè)務所導致的環(huán)境影響負責。Drucker由此爭論道，企業(yè)必須要有關于社會責任方面的目標。最后，他說企業(yè)還須樹立利潤目標否則任何其他目標都達不到。所有這些目標都將產生成本，招致?lián)p失，只有靠業(yè)務所產生的利潤來彌補。與這些目標相聯(lián)系，隱含著五個主要的風險領域：這些目

10、標與公司戰(zhàn)略結合不緊密；這些目標未能覆蓋到公司的關鍵業(yè)務領域；這些目標不精確；在達到這些目標時，缺乏相應的管理經驗；與這些目標相聯(lián)系的初始風險評估過于膚淺。（三）企業(yè)戰(zhàn)略分析的風險識別戰(zhàn)略分析是企業(yè)制定戰(zhàn)略的第一步。企業(yè)通過對內外部環(huán)境的分析得出一系列戰(zhàn)略依據和條件假設，再根據這些依據和假設制定出戰(zhàn)略方案。因此，戰(zhàn)略家能否全面、系統(tǒng)、準確地獲取內外部環(huán)境信息，從中選擇和確定對企業(yè)具有決定性影響的關鍵因素并洞悉這些關鍵因素之間的關系，形成正確合理的戰(zhàn)略假設，關系著后續(xù)的戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實施。如果企業(yè)戰(zhàn)略領導者在戰(zhàn)略分析階段忽略了某些關鍵因素或是對戰(zhàn)略的邊界條件做出了錯誤的判斷，就會產生戰(zhàn)略假設風險

11、。以20世紀80年代美國汽車業(yè)為例，日本車在美國市場的占有率由1978年的12%上升至1981年的22%，1980年和1981年兩年間，美國汽車制造商共蒙受了大約35億美元的損失，究其原因，主要是美國汽車制造商對顧客需求的判斷出現(xiàn)失誤，當許多顧客的需求已經轉向簡便、經濟型的交通工具時，美國汽車制造商還在堅持超大型汽車的設計，這是一種典型的戰(zhàn)略假設風險，其結果使相當數量的美國汽車企業(yè)最終無法擺脫破產倒閉的命運。（四）企業(yè)戰(zhàn)略選擇的風險識別戰(zhàn)略選擇是指在戰(zhàn)略分析的基礎上從戰(zhàn)略假設條件決定的多種可供選擇的戰(zhàn)略方案中挑選和確定最終實施方案的過程，戰(zhàn)略選擇過程也就是戰(zhàn)略決策過程。企業(yè)選擇不同的戰(zhàn)略會表現(xiàn)

12、出不同的風險特性，下面將對各種戰(zhàn)略的風險特性逐一進行說明。1、企業(yè)競爭戰(zhàn)略的風險識別（1）成本領先戰(zhàn)略可以使企業(yè)具有成本優(yōu)勢，但同時也使企業(yè)投資較大，退出壁壘增高，導致企業(yè)高層管理者把自己的注意力集中于降低成本，而忽視企業(yè)外界環(huán)境的變化，給企業(yè)帶來風險。（2）由于科學技術發(fā)展很快，在行業(yè)內出現(xiàn)了新的成本更低的競爭對手，因而對原有企業(yè)形成威脅。（3）由于高層領導注意力集中于降低成本，而忽視企業(yè)的安全及環(huán)境保護，出現(xiàn)了員工傷亡及環(huán)境污染，受到政府及相關部門的處罰或停產，形成企業(yè)風險。（4）實施產品差異化戰(zhàn)略要用較好的原材料，成本會提高，若成本上升超過了產品差異化所取得的利潤，企業(yè)將面臨虧損。（5）

13、顧客對差異化戰(zhàn)略所支付的額外費用是有一定極限的，若超過了顧客支付的極限，顧客就轉而去購買成本領先戰(zhàn)略的產品，這會對實施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)形成威脅。（6）實施產品差異化戰(zhàn)略，其產品市場占有率不高，也會對企業(yè)經營形成威脅。（7）集中戰(zhàn)略的風險在于這種戰(zhàn)略對環(huán)境適應能力差，經營風險較大。（8）當市場發(fā)生變化，市場上出現(xiàn)新的替代產品時，集中戰(zhàn)略的產品需求量下降，企業(yè)受到嚴重沖擊。（9）當消費者偏好發(fā)生變化，消費觀念更新，社會環(huán)境的變化及其他原因造成目標細分市場的替代，導致市場結構性變化，則集中戰(zhàn)略優(yōu)勢消失，形成企業(yè)的風險。2、企業(yè)多元化戰(zhàn)略的風險識別（1）企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略，使高層管理者在各業(yè)務領域間的

14、協(xié)調工作大大復雜化，精力分散，使管理效率降低，反而使企業(yè)績效降低，形成企業(yè)的風險。（2）企業(yè)進入新的業(yè)務領域，面臨缺乏經驗，缺乏必要的人才和技術資源，還要克服進入壁壘，使企業(yè)面臨新的風險。（3）企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略，分散了企業(yè)資源，使主業(yè)得不到充足的資源支持而陷入困境，造成企業(yè)風險。（4）企業(yè)多元化戰(zhàn)略對管理者素質要求較高，企業(yè)多元化往往是以企業(yè)管理者的經營能力來決定的，而主要不是由其他客觀因素來決定的。企業(yè)管理者經營能力不高，企業(yè)又實施多元化戰(zhàn)略，造成企業(yè)風險。（5）企業(yè)對多元化戰(zhàn)略分散經營風險的作用不能估計過高，國內外大量學者研究結果顯示，企業(yè)多元化戰(zhàn)略與企業(yè)績效沒有必然的內在聯(lián)系。3、企業(yè)

15、縱向一體化戰(zhàn)略的風險識別（1）縱向一體化會提高企業(yè)在行業(yè)中的投資，從而增加商業(yè)風險。（2）縱向一體化所付出的代價有時比向外部購買還要昂貴，同時也降低了企業(yè)滿足客戶需求的靈活性，這會給企業(yè)帶來風險。（3）縱向一體化會出現(xiàn)在價值鏈各階段生產能力的不平衡，造成企業(yè)經營的被動，使企業(yè)面臨風險。4、企業(yè)集團的風險識別（1）我國大型企業(yè)集團母公司多數為國有獨資公司或國有控股公司，目前母公司還擔負著政府社會職能，造成母公司現(xiàn)代企業(yè)制度建設相對滯后，母子公司體制沖突嚴重，使企業(yè)集團面臨風險。（2）集團內部結構調整不完善，子公司之間或母子公司之間存在同業(yè)競爭，集團群體優(yōu)勢難以發(fā)揮，集團內成本中心想成為利潤中心，

16、利潤中心想成為投資中心，母子公司不能一體化運作，企業(yè)集團內部重組任務繁重，使企業(yè)集團面臨風險。（3）受地方政府或部門干預，我國大型企業(yè)集團有計劃經濟體制的慣性，行政手段管理的影響較深，企業(yè)集團內部資源缺乏整合，母子關系不順，非市場原則的關聯(lián)交易嚴重，糾紛不斷，使企業(yè)集團面臨風險。（4）企業(yè)集團法人治理結構尚未規(guī)范，母公司決策指令得不到貫徹，子公司濫用權力各自為戰(zhàn)，相互之間聯(lián)系差，不能密切合作。（5）企業(yè)集團信息化水平不高，因而管理效率低，機制不靈活，對市場反應不靈敏，決策速度緩慢。5、企業(yè)跨國經營戰(zhàn)略的風險識別（1）企業(yè)跨國經營區(qū)位選擇方面，如何在地理上分布企業(yè)價值鏈，是集中分布，還是分散在世

17、界各地，均會給企業(yè)帶來不同的風險。（2）跨國經營應當考慮目標國家的環(huán)境因素、市場因素、生產因素、金融因素等，其所承擔的風險遠比國內市場大得多，需作認真的風險分析。（3）根據企業(yè)內部條件及外部環(huán)境決定企業(yè)目標市場進入方式，在商品出口、技術轉讓、合同安排、直接投資等各種進入方式均有不同的風險也需作認真分析。（4）我國企業(yè)跨國經營中存在著企業(yè)規(guī)模小，經營能力薄弱，跨國經營和國家的地區(qū)分布不合理等現(xiàn)象，都使經營風險增大。（5）我國企業(yè)跨國經營中信息不靈，缺乏對國際市場了解，經營決策失誤，缺乏具有跨國經營素質的人才，國有企業(yè)機制及體制限制，都給跨國經營造成風險。6、企業(yè)并購的風險識別（1）并購后不能很好

18、地進行企業(yè)整合的風險。企業(yè)在通過并購戰(zhàn)略進入一個新的經營領域時，并購行為的結束只是成功的一半，并購后的整合狀況將最終決定并購戰(zhàn)略的實施是否有利于企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)完成并購后面臨著戰(zhàn)略、組織、制度、業(yè)務和文化等多方面的整合。其中，企業(yè)文化的整合是最困難的。企業(yè)文化是否能夠完善地融為一體影響著企業(yè)運營的各個方面。（2）并購目標選擇不當的風險。企業(yè)在并購前，或者沒有認真地分析目標企業(yè)的潛在成本和效益，過于草率地并購，結果無法對被并購企業(yè)進行合理的管理；或者對協(xié)同效應估計過高，并購后預期的協(xié)同效應并沒有發(fā)生，結果遭到失敗。（3）支付過高的并購費用的風險。當企業(yè)想以收購股票的方式并購目標企業(yè)時，對方往往會

19、抬高股票價格，尤其是在被收購企業(yè)拒絕收購時，會為收購方設置種種障礙，導致收購代價增加。另外，企業(yè)在采用競標的方式進行并購時，也往往要支付高于標的物的價格才能成功。這種高代價并購會增加企業(yè)的財務負擔，使企業(yè)的并購風險加大。7、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的風險識別實踐表明，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是一個十分復雜的組織。據統(tǒng)計，令人不滿意的戰(zhàn)略聯(lián)盟占總戰(zhàn)略聯(lián)盟的40%70%。這是由于聯(lián)盟各方利益結構不對稱，競爭條件不同，聯(lián)盟在各企業(yè)戰(zhàn)略中所起的作用不同，各方對聯(lián)盟投入的資源不平衡，各方的企業(yè)文化不同，各方對聯(lián)盟的期望不同，各方加入聯(lián)盟的目的不同等原因，使企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟存在較大風險。8、企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風險識別（1）企業(yè)若長期采

20、用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，企業(yè)發(fā)展速度緩慢，而當今企業(yè)外部環(huán)境變化十分迅速，企業(yè)仍維持原來的戰(zhàn)略是十分危險的。（2）從穩(wěn)定型戰(zhàn)略向其他戰(zhàn)略過渡需打破原來的資源分配的平衡，為此需要較長的時間，而此時企業(yè)領導往往把眼光集中于企業(yè)內部管理模式及組織機構調整，也容易忽視外部環(huán)境變化，這都是穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風險。9、企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略的風險識別（1）企業(yè)若采用緊縮型戰(zhàn)略，企業(yè)會陷入消極狀態(tài)，職工士氣低落，這種狀態(tài)本身就威脅到企業(yè)的生存，更加劇了企業(yè)經營的困難，風險極大。（2）企業(yè)經營者在做出放棄或分離某些經營單位決策時，若決策者猶豫不決，優(yōu)柔寡斷，該放棄和分離的不能及時地放棄和分離，則有可能會把整個公司自身拖垮，以致使整個

21、公司倒閉破產，風險極大。以上簡述了各種類型戰(zhàn)略主要的風險所在，具體到企業(yè)戰(zhàn)略選擇的時候，可能還會面臨下面一些風險。（1）現(xiàn)行戰(zhàn)略已滲透到企業(yè)組織中，企業(yè)高層管理者在作戰(zhàn)略選擇時受過去戰(zhàn)略的影響較大，這種對現(xiàn)行戰(zhàn)略的繼承性及慣性有其優(yōu)點，但如果現(xiàn)行戰(zhàn)略有重大缺陷或企業(yè)外部環(huán)境已發(fā)生很大變化，而企業(yè)高層管理者仍沿用原有戰(zhàn)略而持續(xù)不改，將會給企業(yè)帶來較大風險。（2）企業(yè)領導人的價值觀及對風險態(tài)度不同對戰(zhàn)略選擇影響極大。甘冒風險，對風險持樂觀態(tài)度的決策者會選擇風險較大，收益也較大的戰(zhàn)略方案，相反就會選擇風險較小，收益也較小的方案。在某種程度上來講，企業(yè)風險受企業(yè)領導人價值觀影響很大。（3）企業(yè)戰(zhàn)略選擇

22、往往是一個協(xié)商的過程，在戰(zhàn)略決策過程中，政治行為會對戰(zhàn)略選擇施加各種影響，同時戰(zhàn)略選擇也是企業(yè)內部各方面人事關系及政治權力“博奔”或“妥協(xié)”的結果，而并不完全是理性分析的結果。如果企業(yè)最高領導人因遷就企業(yè)內部人事關系及政治權力和利益平衡，采用較為平穩(wěn)的戰(zhàn)略方案，而錯過大發(fā)展的良機，這也會給企業(yè)帶來極大風險。（4）有些戰(zhàn)略決策必須要在某個時限前作出，由于時間緊迫，來不及對戰(zhàn)略作全面的評價分析，因此這種戰(zhàn)略方案由于考慮欠周全，會給企業(yè)帶來風險。（5）一個好的戰(zhàn)略，如果出臺的時機不當，也會給企業(yè)帶來麻煩，甚至會帶來災難性后果。（6）由國有企業(yè)領導人任期制所決定，企業(yè)高層管理者只關心企業(yè)近期績效，因此

23、就會選擇短期見效的戰(zhàn)略方案，而不會或較少考慮企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略方案，這也會給企業(yè)帶來風險。（7）如果企業(yè)高層領導選擇的是一種對競爭對手形成挑戰(zhàn)的進攻型戰(zhàn)略，則可能會引起競爭對手強烈的反擊，而企業(yè)又沒有充分的準備來應對這種反擊，會造成企業(yè)較大風險。（五）企業(yè)戰(zhàn)略實施的風險識別戰(zhàn)略方案確定后，企業(yè)要整合實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所需要的各種資源、能力和其他條件，如果企業(yè)已有的組織結構、資源、能力和文化無法支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施，就會導致“戰(zhàn)略錯位風險”。成功的企業(yè)戰(zhàn)略實施需要戰(zhàn)略目標與實施條件之間的高度匹配，具體表現(xiàn)在以下幾個方面。（1）當企業(yè)制定了很好的戰(zhàn)略，但執(zhí)行很差，使企業(yè)處于艱難境地，而一旦出現(xiàn)這種情況

24、，管理人員的第一個反應往往是從戰(zhàn)略本身去找問題，而不是從執(zhí)行中找問題，結果是重新修訂出來的戰(zhàn)略，仍然執(zhí)行很差，最終使戰(zhàn)略收效甚微，甚至以失敗告終，企業(yè)風險很大。（2）當企業(yè)沒有能制定出好的戰(zhàn)略，但企業(yè)卻執(zhí)行得很好，這里有兩種情況：一種情況是企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，發(fā)現(xiàn)了原有戰(zhàn)略的不足之處，采取各種措施彌補了原有戰(zhàn)略的缺陷，避免了某些失誤，挽回了一部分損失；另一種情況是企業(yè)認真地執(zhí)行了這一不良戰(zhàn)略，加速了企業(yè)的失敗，企業(yè)風險很大。（3）當企業(yè)沒有能制定出好的戰(zhàn)略，而企業(yè)也沒有很好地執(zhí)行，也會使企業(yè)遭到損失，企業(yè)風險也不小。（4）企業(yè)戰(zhàn)略的實施要求企業(yè)各個部門分工合作，才能貫徹執(zhí)行，但每個職能部門或

25、子公司都有其本位利益，這種本位利益與企業(yè)整體利益會有一些矛盾和沖突，有時也是不可避免的，若企業(yè)的這種矛盾沖突不可妥協(xié)、調解，則企業(yè)戰(zhàn)略目標將無法實現(xiàn)，企業(yè)面臨風險。（5）企業(yè)戰(zhàn)略的實施要在企業(yè)高層領導的統(tǒng)一領導、統(tǒng)一指揮下進行，企業(yè)每個部門要接受上一級的命令和指揮，但在企業(yè)實際工作中，由于企業(yè)缺少自我控制和自我調節(jié)機制，實際工作中卻經常違背這一原則，使企業(yè)戰(zhàn)略不能取得應有效果，甚至失敗，這是企業(yè)的風險。（6）企業(yè)戰(zhàn)略的實施應當貫徹權變的原則，企業(yè)處于千變萬化的不確定的外部環(huán)境中，要求企業(yè)具有預見能力、應變能力，若企業(yè)外界已經發(fā)生環(huán)境變化，而企業(yè)反應遲鈍，沒有應變能力，將使企業(yè)面臨風險。（7）企

26、業(yè)戰(zhàn)略實施有5種模式：指揮型、變革型、合作型、文化型、增長型。實際上在戰(zhàn)略實施中應當是這5種模式的綜合，有哪一方面工作沒有做好，都會使企業(yè)戰(zhàn)略實施蒙受損失。（8）企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中要完成8個方面管理任務：要建立與戰(zhàn)略相匹配的組織機構；對關鍵價值鏈的資源投入；制定實施戰(zhàn)略的政策程序，建立戰(zhàn)略計劃；提高價值鏈各環(huán)節(jié)的運作水平；建立信息系統(tǒng)；建立業(yè)績管理及薪酬激勵體系；建立與戰(zhàn)略相吻合的企業(yè)文化；發(fā)揮領導作用，不斷提高戰(zhàn)略實施水平。上述8項任務完成不好均不可能很好地實現(xiàn)戰(zhàn)略，也會給企業(yè)帶來損失。（9）在企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中，希望把各種資源分配到最能支持戰(zhàn)略獲得成功的部門去，但實踐中常會遇到一些影響資源

27、分配因素，如資源保護機制，個人價值偏好，互惠的政治交易，戰(zhàn)略的不確定性和不完整性等，因此企業(yè)戰(zhàn)略與實際資源分配嚴重脫節(jié)，不能保證戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行，給企業(yè)帶來損失。（10）在戰(zhàn)略實施過程中企業(yè)組織機構必須與戰(zhàn)略相匹配，但原有組織機構往往會制約著新戰(zhàn)略的制定和實施，因此有時新戰(zhàn)略的制定和實施在某種程度上要遷就企業(yè)原有的組織機構，這給企業(yè)發(fā)展帶來損失。（11）在戰(zhàn)略實施過程中企業(yè)文化必須與戰(zhàn)略相匹配，要實施一個新的戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略要素要發(fā)生很大的變化，而這些變化又與企業(yè)原有文化不一致，因此就必須建立新的企業(yè)文化。改變原有企業(yè)文化難度相當大，原有企業(yè)文化持續(xù)時間越久，企業(yè)規(guī)模越大，原有企業(yè)文化越深入人心，

28、企業(yè)文化變革越困難。甚至要做出人事變動，以實現(xiàn)企業(yè)文化的變革，而這其中潛伏著企業(yè)危機。以上只是給出了一個戰(zhàn)略風險的評估框架，對戰(zhàn)略風險進行評估的這些方面目前還只是定性的，很難有定量的方法來對戰(zhàn)略風險進行評估。戰(zhàn)略風險的含義及分類（一）戰(zhàn)略風險的定義戰(zhàn)略風險研究是戰(zhàn)略研究和風險研究的交叉學科。國外對企業(yè)戰(zhàn)略風險的研究可以追溯到不確定性、變化對組織和績效的影響，戰(zhàn)略管理學者對風險的系統(tǒng)研究始于20世紀70年代末期，在90年代初期達到頂峰，目前已經成為風險和戰(zhàn)略管理交叉領域的前沿課題之一。雖然戰(zhàn)略風險的研究已經有20年的歷史，但是尚未形成普遍接受的研究成果，各種觀點還處于“叢林”狀態(tài)，其中戰(zhàn)略風險的

29、定義一直是戰(zhàn)略風險研究領域一個爭論的焦點。大部分學者以所使用的研究方法為基礎對戰(zhàn)略風險進行定義，例如，Andrews（1971）在其決策理論中認為，戰(zhàn)略風險就是戰(zhàn)略性決策所帶來的風險。MichaelH.Lubatki（1990）等金融學者認為，戰(zhàn)略風險是企業(yè)收益受宏觀產業(yè)經濟波動影響而發(fā)生損失的可能性，戰(zhàn)略風險主要分為系統(tǒng)風險和非系統(tǒng)風險。JanEmblemsvag（2002）等組織行為學學者認為，戰(zhàn)略風險是組織在市場競爭中為實現(xiàn)目標而呈現(xiàn)出的不可避免的風險。而在管理學研究領域，JamesBrianQuinn（1980）認為，戰(zhàn)略風險是影響整個公司的發(fā)展方向、公司文化、信息和生存能力或公司業(yè)績

30、的因素；SidneyBarton（1990）將戰(zhàn)略風險定義為當企業(yè)面臨破產等不確定性經營后果時進行決策所面臨的風險；RobertSimons（1998）認為戰(zhàn)略風險指的是一個未預料的事件或一系列事件，它們會嚴重削弱管理實施其原定企業(yè)戰(zhàn)略的能力。Christopher認為企業(yè)戰(zhàn)略風險是企業(yè)戰(zhàn)略層的風險，是整個企業(yè)范圍的風險，把戰(zhàn)略風險管理看作是企業(yè)建立競爭優(yōu)勢的手段。上述對戰(zhàn)略風險的定義還存在一定的分歧，主要集中在戰(zhàn)略風險是戰(zhàn)略性風險還是戰(zhàn)略的風險。一般認為，戰(zhàn)略風險的定義應當從企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的角度來看。企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為實現(xiàn)長期的生存與發(fā)展，充分估計未來環(huán)境的不確定性，以最小化其風險的一系

31、列行動的規(guī)劃和措施。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)長期生存與發(fā)展的前提和基礎，也是企業(yè)實現(xiàn)長期生存與發(fā)展的方式和手段。它具有長期性、全局性、指導性、競爭性、相對穩(wěn)定性、以長期利益為導向等特征。由于企業(yè)戰(zhàn)略是基于企業(yè)外部環(huán)境和內部資源與能力制定的，而外部環(huán)境和內部資源是處于動態(tài)變化之中的，再加之人們認識和知識、經驗的局限性，注定企業(yè)戰(zhàn)略從其誕生之初就存在風險。經營環(huán)境的更加動態(tài)化和復雜化，致使企業(yè)只能在動態(tài)競爭的條件下制定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略風險必須作為動態(tài)風險進行研究，而不僅僅涉及靜態(tài)的戰(zhàn)略性風險要素或可保風險要素。而戰(zhàn)略管理是指企業(yè)選擇適當的戰(zhàn)略為實現(xiàn)企業(yè)長期生存與發(fā)展的戰(zhàn)略目標而進行的一系列決策和采取的行動。隨著戰(zhàn)

32、略思想意識的深入以及日益加劇的市場競爭環(huán)境，企業(yè)戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略管理的重心也在不斷發(fā)生著轉移。以競爭優(yōu)勢為目標的企業(yè)戰(zhàn)略管理強調企業(yè)外部環(huán)境與內部條件的結合，注重影響企業(yè)戰(zhàn)略的各種風險因素的管理和控制。這些風險因素包括諸如政治、法律、技術、人口、社會、文化、企業(yè)所處行業(yè)等的外生因素和基于企業(yè)內生的諸如增長、文化、資源及信息管理等方面的因素。由此可見，從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度看，戰(zhàn)略風險因素實際包含了影響企業(yè)戰(zhàn)略的各種因素。這些因素實際上就是企業(yè)所有的外部環(huán)境因素和內部條件因素。因此，從這個意義上，可以將戰(zhàn)略風險定義為：影響企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的各種事件或可能性。這個定義有兩層含義。首先，戰(zhàn)略風險的來源包含

33、了各種因素，既有已經發(fā)生的一系列的事件，也包括可以預測到的將來會影響戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的事物的變化趨勢，即可能性。這是由企業(yè)戰(zhàn)略的特點所決定的。因為戰(zhàn)略本身就是一個長遠的過程，各種因素對其目標的影響并不一定會馬上顯現(xiàn)，需要有一個時間過程。其次，盡管戰(zhàn)略風險因素來源廣泛，但并不是所有的事件或可能性都構成了戰(zhàn)略風險，只有當這些事件或可能性影響戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)時，才稱得上是戰(zhàn)略風險。戰(zhàn)略風險性質包括損失的不確定、動態(tài)性、特質性、主觀性、不可消除性等。（1）損失的不確定性是一切風險所具有的性質。（2）戰(zhàn)略風險的動態(tài)性更強調時間的變化，因為戰(zhàn)略實施過程是一個比較長的過程，在不同的時點上，由于經營環(huán)境和內部資源的

34、變化，企業(yè)的戰(zhàn)略風險也很有可能發(fā)生變化。（3）戰(zhàn)略風險的特質性是指不同的企業(yè)由于其戰(zhàn)略目標的不同、企業(yè)規(guī)模不同、擁有資源的多少不同、管理能力和經驗的不同，其含義也是不同的。這是很容易理解的，對小企業(yè)來說的戰(zhàn)略風險，對大企業(yè)來說可能僅僅是一般的風險。（4）戰(zhàn)略風險的主觀性是指對戰(zhàn)略風險的認識要受到戰(zhàn)略管理者個人因素的影響，其閱歷、經驗、能力以及風險傾向都會對企業(yè)戰(zhàn)略風險產生影響，尤其是對未來可能性的判斷上更具有主觀的色彩。（5）戰(zhàn)略風險的不可消除性是指戰(zhàn)略風險管理的目標更多的不是消除風險，而是控制風險。這是企業(yè)戰(zhàn)略的性質所決定的。企業(yè)戰(zhàn)略的一個本質特點就是創(chuàng)新性，因此其本身就是與風險聯(lián)系在一起的

35、。因此從根本的意義上說，戰(zhàn)略風險管理的目標是控制風險而不是消除風險。戰(zhàn)略風險是影響整個企業(yè)的發(fā)展方向、企業(yè)文化、信息和生存能力或企業(yè)效益的因素。戰(zhàn)略風險因素也就是對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標、資源、競爭力或核心競爭力、企業(yè)效益產生重要影響的因素。戰(zhàn)略風險管理的研究在我國還處在起步階段，應用于企業(yè)實踐更是一個比較新的課題。但是由于企業(yè)現(xiàn)實環(huán)境的壓力，對戰(zhàn)略風險管理的要求會越來越強?？梢灶A見，戰(zhàn)略風險管理如同戰(zhàn)略管理一樣，將在企業(yè)競爭環(huán)境中的生存和發(fā)展中發(fā)揮重要作用。（二）企業(yè)戰(zhàn)略風險的分類企業(yè)戰(zhàn)略風險，從不同的角度來看有不同的分類。根據企業(yè)戰(zhàn)略分析的特點，可以將企業(yè)的戰(zhàn)略風險分成外部風險和內部風險。外部風

36、險又可以分為宏觀環(huán)境風險和產業(yè)風險。內部風險是由企業(yè)自身因素所決定的。如破產風險、信息缺失、收益的損失、信用下降等。需要說明的是，這樣的劃分只是便于理解，但不科學。因為企業(yè)在日益復雜多變的環(huán)境下，其所面臨的風險很難用外部因素或內部因素來說明，更多的是多種因素綜合作用的結果。一種比較好的劃分是羅伯特，西蒙斯提出的戰(zhàn)略風險的4個來源。他把戰(zhàn)略風險的來源和構成分成4個部分：運營風險、資產損傷風險、競爭風險、商譽風險。運營風險是指企業(yè)在核心運作過程中產生的風險。主要是由企業(yè)制造或流程能力方面出現(xiàn)問題而產生的。所有通過制造或服務活動創(chuàng)造價值的公司都在不同程度上暴露在運營風險之下。當出現(xiàn)嚴重的產品或流程失

37、誤時，運營風險就轉變成戰(zhàn)略風險。資產損傷風險主要是指對實施戰(zhàn)略有重要影響的財務價值（知識產權或者是資產的自然條件）發(fā)生退化并對企業(yè)戰(zhàn)略造成影響時，資產損傷就變成一種戰(zhàn)略風險。競爭風險來源于會使企業(yè)成功創(chuàng)造價值和使自己產品或服務與眾不同的能力受損傷的競爭環(huán)境的變化。如開發(fā)高品質產品或服務方面競爭對手的活動、法令和公共政府方面的變化、顧客需求的變化、供應商定價和政策上的變化等都可能削弱企業(yè)競爭優(yōu)勢，并成為戰(zhàn)略風險。商譽風險是上述3個方面的綜合的結果。由于上述原因，當整個企業(yè)的信譽下降而使企業(yè)價值減少時，就產生了商譽風險。戰(zhàn)略管理必須解決好這4個方面的問題，這些問題解決不好，會給企業(yè)帶來風險。戰(zhàn)略風

38、險的構成要素是企業(yè)戰(zhàn)略風險發(fā)生的必要條件，有學者根據企業(yè)戰(zhàn)略風險的構成要素，將其分為戰(zhàn)略環(huán)境風險、戰(zhàn)略資源風險、戰(zhàn)略定位風險以及戰(zhàn)略執(zhí)行風險。戰(zhàn)略風險的構成要素是企業(yè)戰(zhàn)略風險發(fā)生的必要條件，有學者根據企業(yè)戰(zhàn)略風險的構成要素，將其分為戰(zhàn)略環(huán)境風險、戰(zhàn)略資源風險、戰(zhàn)略定位風險以及戰(zhàn)略執(zhí)行風險。戰(zhàn)略環(huán)境是企業(yè)賴以生存的土壤，包括政治經濟環(huán)境、法律制度環(huán)境、技術發(fā)展環(huán)境和行業(yè)競爭環(huán)境。戰(zhàn)略資源是企業(yè)所具有的關鍵性資源，對于不同的企業(yè)，它是企業(yè)獨家掌握的先進技術，或者數量龐大的客戶資源，也包括特殊的運營模式等。而戰(zhàn)略定位工作需要深入分析企業(yè)所處的環(huán)境和所具備的資源，找到有效利用資源滿足環(huán)境需要的切入點，

39、制定企業(yè)生存的使命和目標。戰(zhàn)略執(zhí)行是保證企業(yè)資源利用方式符合戰(zhàn)略定位要求。以上四方面因素中的任何一種不確定加大，都將增加企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的風險。流程風險的特征與其他類型的風險相比，流程風險在以下方面具有明顯的特征。（1）普遍存在性和復雜性。企業(yè)業(yè)務流程是企業(yè)經營活動的基礎，不僅在企業(yè)內部運行（如企業(yè)部門內的業(yè)務流程和跨部門的業(yè)務流程），有時還可能延伸到企業(yè)外部（如供應商管理流程、業(yè)務外包流程等），從而與企業(yè)相關的合作伙伴、競爭對手和客戶以及外部的政治、經濟、法律環(huán)境，甚至與所提供產品和服務相關的所有人員、設備、資金等各種要素相關。這些因素之間縱橫交錯、復雜多變，直接導致了企業(yè)流程風險的普遍存在

40、性和復雜性。（2）動態(tài)性和擴大的傳遞性。業(yè)務流程是由相互之間具有密切邏輯關系的一系列活動組成的集合體，這些活動需要協(xié)調配合方能維持企業(yè)的正常運轉。如果業(yè)務流程的某個或幾個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，那么將影響其他環(huán)節(jié)的工作。一個環(huán)節(jié)發(fā)生的風險，會沿著流程的方向向后傳遞，在傳遞過程中還可能放大其影響，并改變整個流程的輸出結果。這種現(xiàn)象就好像多米諾骨牌游戲，一張牌的倒下會引起下一張牌、再下一張牌的連續(xù)倒下，直至最后一張牌。（3）風險的可控性。流程風險看起來十分復雜，然而其發(fā)生常常是在業(yè)務流程的關鍵控制點。如果能夠對關鍵控制點進行判別，對關鍵控制點設計和執(zhí)行有效的控制措施，并通過某些指標對其執(zhí)行情況進行監(jiān)測并預警

41、，則或者可能避免風險事件的發(fā)生，或者在風險事件發(fā)生的情況下，使其難以進一步沿著流程的方向繼續(xù)傳遞，從而有可能實現(xiàn)對整個業(yè)務流程的有效風險管理。企業(yè)業(yè)務流程管理自20世紀90年代初，企業(yè)業(yè)務流程管理概念由美國的兩位管理學專家首次正式提出后，迅速引起全球范圍內的重視。業(yè)務流程管理按照其變革的程度可分為3個層次：業(yè)務流程的建立、業(yè)務流程的優(yōu)化和業(yè)務流程的重組。這3個不同層次的變革分別適用于不同階段和管理基礎的企業(yè)。（一）業(yè)務流程的建立在企業(yè)建立初期，由于企業(yè)生存的壓力，管理者普遍關注市場和銷售，對流程和制度不重視，運作基本靠員工的經驗和一些簡單的制度，企業(yè)的成功往往取決于企業(yè)主的個人能力和一些偶然的

42、機會，比如擁有該行業(yè)成功所需要的特定資源。處于這個層次的企業(yè)，在解決了生存問題，開始走向規(guī)模化的時候，面臨著從人治向法治的轉變。這個時候的企業(yè)通常會出現(xiàn)組織結構不健全，機構因人設崗，權責不清和沒有系統(tǒng)性的制度流程等問題。企業(yè)的運作基本上依賴于人的經驗和慣性，經常會發(fā)生越級指揮事件，同時會表現(xiàn)出高度集權的特點。此時，流程風險處于最高程度，如果不能及早建立起基本的流程和規(guī)范，如業(yè)務運作流程、作業(yè)指引、崗位說明書、人力資源管理體系等，企業(yè)可能迅速地由盛轉衰。我國許多民營企業(yè)，例如，“愛多VCD”就是此類問題的典型案例。（二）業(yè)務流程的優(yōu)化隨著規(guī)模的擴大，企業(yè)的組織機構日漸龐大，職責分工越來越細。此時

43、，企業(yè)官僚化程度也在隨著增加，流程風險的主要表現(xiàn)是效率低下。這個時候的企業(yè)，通常會出現(xiàn)部門間合作不暢，跨部門流程工作效率低下，決策時間長，雖制定有系統(tǒng)性的制度流程，但沒有達到精細化的程度，且制度流程執(zhí)行不到位。為應對此種情況，企業(yè)通常可采用的方法是先對現(xiàn)有流程的績效進行評估，識別缺失的關鍵環(huán)節(jié)和需要改善的環(huán)節(jié)，然后通過對現(xiàn)有流程的簡化、整合、增加、調整等方式來提升流程效率，還可以通過明確流程責任人的形式來監(jiān)督流程的整體表現(xiàn)，從而減少部門間責任推諉等問題。（三）業(yè)務流程的重組這個時候往往是公司的戰(zhàn)略轉型期，企業(yè)的流程本身并沒有很多的問題，但是往往不能適應新的戰(zhàn)略，因而需要對流程進行根本性的變革。

44、為了盡可能地減少重組過程中，以及重組后業(yè)務流程管理的風險，企業(yè)需要全面評估業(yè)務流程，并根據戰(zhàn)略需要對流程進行重新設計以適應公司的要求。業(yè)務流程重組往往伴隨著IT系統(tǒng)的實施、重大的組織變革和業(yè)務模式的變革。內部技術風險的特征1、內部技術風險是一種可以管理的風險無論是哪一類技術風險，如果管理得當，都能將其限制在可容忍的范圍之內。例如，技術創(chuàng)新風險。為了保持企業(yè)在技術上的領先地位，企業(yè)需要投入人力、物力和財力進行技術開發(fā)。如果開發(fā)不成功，則不僅使相關的投入成了損失，而且使企業(yè)在經營上處于困境。為此，企業(yè)必須加強對其的風險管理。比如，在對信息系統(tǒng)投資前，進行可行性評估，充分權衡其投入產出；在信息系統(tǒng)使

45、用過程中，加強組織管理，樹立風險意識。從而在一定程度上防范和控制風險損失的發(fā)生和發(fā)展，使受控的技術創(chuàng)新活動向預期目標發(fā)展。2、內部技術風險是一種動態(tài)風險內部技術的開發(fā)或運用過程，是一個動態(tài)的過程。所有的過程都是有目的、有組織地進行，每個階段都包含有分析、評價、決策和實施等符合邏輯的理性行為。不同階段呈現(xiàn)不同的風險特征。由此決定了技術風險管理過程會受到許多可變因素以及事先難以估測的不確定性因素的作用和影響。這些因素的影響使技術風險管理的結果具有不確定性。因而需要針對不同特征的風險進行系統(tǒng)性的考慮，使風險處于受監(jiān)測狀態(tài)，以減少風險發(fā)生的可能性及降低風險可能造成的損失。信息系統(tǒng)風險及其管理隨著信息技

46、術的發(fā)展，企業(yè)借助計算機系統(tǒng)支持日常經營運作和管理越來越廣泛。如使用企業(yè)資源計劃系統(tǒng)、辦公自動化系統(tǒng)、財務軟件等協(xié)助企業(yè)進行信息管理；使用電子郵件，文件服務器等手段進行公司內外部信息的傳遞和溝通；利用互聯(lián)網，進行網上宣傳、網上調查等開拓市場；使用客戶關系管理系統(tǒng)，收集客戶資料，分析客戶需求，制定公司營銷策略等。信息系統(tǒng)包括一般信息系統(tǒng)和應用信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)風險包括系統(tǒng)的適用性、數據的真實性與完整性、系統(tǒng)能力、未經授權的入侵和使用以及各種意外事故中恢復業(yè)務運作能力等。企業(yè)在使用上述信息系統(tǒng)過程中會涉及自動化和人工成分。其中，自動化成分涉及信息系統(tǒng)本身的運行風險，人工成分涉及信息系統(tǒng)操作風險。（

47、1）信息系統(tǒng)運行風險。信息系統(tǒng)運行風險指系統(tǒng)本身存在的不確定性。例如，信息系統(tǒng)的不穩(wěn)定，信息系統(tǒng)本身設計中的漏洞等。（2）信息系統(tǒng)操作風險。即使信息技術使自動化控制達到很高程度，人工因素仍然會存在于各種信息系統(tǒng)當中。而人工因素的參與，必然帶來不確定性。例如：在未得到授權的情況下訪問數據，或處理了不正確的數據，或對數據進行了不恰當的修改等。項目基本情況（一）項目投資人xxx有限責任公司（二）建設地點本期項目選址位于xx園區(qū)。（三）項目選址本期項目選址位于xx園區(qū)，占地面積約67.00畝。（四）項目實施進度本期項目建設期限規(guī)劃12個月。（五）投資估算本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金

48、。根據謹慎財務估算，項目總投資27882.97萬元，其中：建設投資22717.77萬元，占項目總投資的81.48%；建設期利息318.68萬元，占項目總投資的1.14%；流動資金4846.52萬元，占項目總投資的17.38%。（六）資金籌措項目總投資27882.97萬元，根據資金籌措方案，xxx有限責任公司計劃自籌資金（資本金）14875.53萬元。根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額13007.44萬元。（七）經濟評價1、項目達產年預期營業(yè)收入（SP）：60500.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：52255.48萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：5995.80萬元。4、財

49、務內部收益率（FIRR）：14.36%。5、全部投資回收期（Pt）：6.48年（含建設期12個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：30284.98萬元（產值）。（八）主要經濟技術指標主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積44667.00約67.00畝1.1總建筑面積81816.40容積率1.831.2基底面積29033.55建筑系數65.00%1.3投資強度萬元/畝314.372總投資萬元27882.972.1建設投資萬元22717.772.1.1工程費用萬元18846.402.1.2工程建設其他費用萬元3322.082.1.3預備費萬元549.292.2建設期利息萬元318.68

50、2.3流動資金萬元4846.523資金籌措萬元27882.973.1自籌資金萬元14875.533.2銀行貸款萬元13007.444營業(yè)收入萬元60500.00正常運營年份5總成本費用萬元52255.486利潤總額萬元7994.407凈利潤萬元5995.808所得稅萬元1998.609增值稅萬元2084.3510稅金及附加萬元250.1211納稅總額萬元4333.0712工業(yè)增加值萬元15476.7713盈虧平衡點萬元30284.98產值14回收期年6.48含建設期12個月15財務內部收益率14.36%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元407.53所得稅后產業(yè)環(huán)境分析“十三五”時期，杭州經濟社會發(fā)展的

51、總體目標是：在全國全省率先高水平全面建成小康社會，為建設世界名城打下更加堅實的基礎。各項具體目標如下：綜合實力更強。在質量和效益持續(xù)提高的基礎上，經濟保持中高速增長，全市地區(qū)生產總值年均增長7.5%以上，力爭提前實現(xiàn)全市地區(qū)生產總值、人均生產總值、城鄉(xiāng)居民收入比2010年翻一番，全市經濟綜合實力、國際競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力顯著增強。發(fā)展質效更高。產業(yè)邁上中高端水平，工業(yè)化和信息化融合水平全國領先，形成更高水平的服務經濟。中國（杭州）跨境電子商務綜合試驗區(qū)、國家自主創(chuàng)新示范區(qū)的試點示范作用充分顯現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)不斷完善，自主創(chuàng)新能力顯著增強，研究和試驗發(fā)展經費支出占生產總值比重達到3.5%，

52、規(guī)模以上高新技術產業(yè)增加值占工業(yè)增加值比重達到50%，人才總量達到250萬人，科技進步貢獻率達到65%以上，基本形成以創(chuàng)新為支撐的經濟發(fā)展方式，建成人才強市和創(chuàng)新型城市。城市功能更全。城市國際化取得突破性進展，基本形成與國際接軌的營商環(huán)境，努力建成具有國際影響力的“互聯(lián)網+”創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新中心。新型城鎮(zhèn)化深入推進，常住人口城鎮(zhèn)化率達到77%，戶籍人口城鎮(zhèn)化率達到71%。主體功能區(qū)戰(zhàn)略實施效果顯著，市域功能布局更加完善，形成更加協(xié)調的城鄉(xiāng)區(qū)域關系，在杭州都市區(qū)中的極核作用明顯增強，服務全省發(fā)展的能力不斷提升，“一基地四中心”優(yōu)勢更加凸顯。生態(tài)環(huán)境更優(yōu)美。能源和水資源消耗、建設用地、碳排放總量得到有效控

53、制，開發(fā)利用效率顯著提高，主要污染物排放總量大幅減少。生態(tài)環(huán)境質量明顯改善，黑臭河和地表水劣V類水質全面消除，錢塘江（杭州段）、苕溪（杭州段）水質基本達到或優(yōu)于類水，細顆粒物（PM2.5）濃度逐步下降，建成國家生態(tài)文明先行示范區(qū)，杭州的天更藍、地更凈、水更清、山更綠。治理體系更完善。重點領域和關鍵環(huán)節(jié)的改革舉措實現(xiàn)重大突破，政府績效管理體系持續(xù)完善，市場配置資源能力顯著增強，平安杭州和法治杭州建設取得新成效，治理法治化、制度化、規(guī)范化、程序化、信息化、專業(yè)化水平穩(wěn)步提升，努力形成高品質、高績效的公共治理和政府服務的“杭州標準”，治理體系和治理能力現(xiàn)代化邁上新臺階。人民生活更美好。城鄉(xiāng)居民收入持

54、續(xù)增長，收入差距進一步縮小。就業(yè)、教育、文化體育、社保、醫(yī)療衛(wèi)生、住房等公共服務體系更加健全，城鎮(zhèn)保障性安居工程建設超過20萬套，新增城鎮(zhèn)就業(yè)人口85萬人，調查失業(yè)率保持在5%以內。中國夢和社會主義核心價值觀更加深入人心，公民文化素質和社會文明程度明顯提升。鋰電設備行業(yè)發(fā)展趨勢1、下游需求的推動鋰電設備行業(yè)的發(fā)展鋰電設備制造業(yè)上游包括機械零件，鋼材、鋁材等毛坯料，伺服、氣缸、人機界面觸摸屏等電氣元件。鋰電設備制造業(yè)下游主要是各鋰離子電池生產制造商。目前，國外主要國家通過制定政策來促進新能源汽車產業(yè)發(fā)展。優(yōu)惠政策的主要方式就是購車補貼、稅費減免、投入資金支持研發(fā)等，并通過行政手段強制提高新能源汽

55、車滲透率。我國也出臺多項政策鼓勵促進新能源汽車產業(yè)發(fā)展。2020年3月31日國務院常務會議提出，為促進汽車消費，會議確定，將新能源汽車購置補貼和免征購置稅政策延長2年。這意味著，原計劃在2020年后取消對新能源汽車的補貼政策將暫緩執(zhí)行，補貼政策將延續(xù)到2022年底。此外，我國提出的“2030年碳達峰、2060年碳中和”的總體目標，實際也為新能源汽車發(fā)展指明了方向、拓展了空間，帶來了重要機遇。我國新能源汽車銷量整體保持較高增速。銷量由2015年的33.1萬輛增長到2020年的136.7萬輛，年復合增長率達到32.8%，電動化率從2019年的4.7%提升至5.4%。除2019年受補貼退坡影響銷量小

56、幅下滑4.0%外，其他年份均保持正增長，即使在新冠肺炎疫情影響的2020年仍保持10.9%的增速。2021年1-7月，我國新能源汽車銷量147.8萬輛，同比大增197.1%。2021年上半年我國新能源汽車滲透率提高到9.4%，7月份單月滲透率提升到10.24%。受新能源汽車銷量高增長影響，我國動力鋰電池出貨量也保持增長態(tài)勢。我國動力電池出貨量由2015年的15.7GWh增長到2020年的63.6GWh，年復合增速為32.3%。2021年1-6月，我國動力電池裝機量為52.49GWh，同比大增200%；全球動力電池裝機量約115GWh，同比增長156%左右。起點研究院（SPIR）預計，到2025

57、年全球新能源汽車年銷量有望突破1500萬輛，對應的動力電池需求將超過900GWh，動力電池年復合增速將超過30%。新能源汽車的高速增長帶動上游鋰電生產商及鋰電設備行業(yè)的增長。目前消費電子產品（包括PC、平板電腦、移動設備和手機）仍然是鋰離子電池應用的最重要領域。消費電子產品銷量經歷多年的上漲之后，總需求保持穩(wěn)定。2020年疫情影響下，遠程辦公、遠程教育、線上游戲等催生了對筆記本電腦、平板電腦的需求，5G的推廣應用有望帶來新一輪換機潮，智能穿戴（智能手環(huán)、智能手表、TWS耳機等）、自動駕駛等新型終端也蓄勢待發(fā)，這都將進一步推動對3C行業(yè)制造設備的需求。由于消費類電子產品存在產品更新快、使用周期短

58、的特征，新產品中有相當部分需要使用新型號的鋰離子電池；同時，隨著智能手機、平板電腦等的推廣普及，人們對鋰離子電池的容量和穩(wěn)定性要求越來越高，鋰離子電池產品同樣存在快速更新的情況，從而帶動相關鋰離子電池生產設備需求持續(xù)快速增長。隨著各國政府對儲能產業(yè)的相關支持政策陸續(xù)出臺，儲能市場投資規(guī)模不斷加大，進而成長為鋰電設備需求的重要增長極。儲能裝機主要分為發(fā)電側、電網側和用戶側。據測算，預計到2025年全球儲能裝機量約為297GWh，國內儲能裝機量約98GWh。2、技術要求不斷提高鋰電池的制造對工藝的要求較為苛刻，在保證鋰電池足夠安全的情況下，需要盡可能提升電池的性能、壽命，以及在不同溫度、狀態(tài)下能夠

59、正常運作的能力，此外制作成本要盡可能低，這些制作要求顯示出鋰電設備的性能對于鋰電池產品的性能有著極為重要的影響。目前鋰電池受限于整體技術水平，整體儲放水平仍有較大發(fā)展空間，而發(fā)展鋰電池的其中一個關鍵基礎是設備水平的支撐，預計隨著鋰電池行業(yè)整體技術水平需求提升，鋰電設備技術將快速發(fā)展。必要性分析1、現(xiàn)有產能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求作為行業(yè)的領先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力

60、，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產業(yè)升級，公司產品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅動，不斷研發(fā)新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內領先地位。人力資源配置（一）人力資源配置根據中華人民共和國勞動法的要求，本期工程項目勞動定員是以所需的基本生產工人為基數，按照生產崗位、勞動定額計算配備相關人員；