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1、江蘇蘇南重工機(jī)械科技有限公司利潤中心績效考核辦法(草案)韓祝銀2015-10-18江蘇蘇南重工機(jī)械科技有限公司利潤中心績效考核方案(草案)序言目前,公司擬建立以利潤中心為核心的生產(chǎn)經(jīng)營模式,這樣的舉措值得肯定,確實管理變革已刻不容緩了。然而,利潤中心的建立,必須先行解決一些基礎(chǔ)性問題。就此,本人提出以下看法:一是同工不同酬問題:公司一直未能解決同工不同酬的問題(指公司與外聘員工簽訂的合同工資與現(xiàn)行薪酬體系規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)工資存在差額即所謂的專項補(bǔ)貼),嚴(yán)重挫傷了大多數(shù)員工的工作積極性。因此,修訂或重新建立薪酬制度已成為公司員工的迫切訴求,真正使薪酬制度起到一個激勵作用,成為激勵機(jī)制。二是標(biāo)準(zhǔn)工資組成
2、過于復(fù)雜的問題:公司員工標(biāo)準(zhǔn)工資的組成項目繁多,很不利于考核與工資核算。因此,簡化標(biāo)準(zhǔn)工資的組成很有必要;三是利潤中心管理權(quán)限問題:對利潤中心組織結(jié)構(gòu)而言,若只是在原有生產(chǎn)分廠的基礎(chǔ)上由“分廠”變?yōu)椤袄麧欀行摹薄R恍╆P(guān)聯(lián)問題未能得到解決。一是,生產(chǎn)工序流程中,穿插了一些職能部門人員的生產(chǎn)組織協(xié)調(diào)問題,致使生產(chǎn)流程間斷,問題一出現(xiàn),并相互扯皮。且分廠中的職能部門人員事實上處于被雙管位置。而利潤中心最大的優(yōu)勢就是其管理權(quán)限的獨立性。就職能部門而言,其主要職能是管理與策劃,一些生產(chǎn)類操作崗位理應(yīng)歸口于生產(chǎn)單位。因此,改革職能部門人員結(jié)構(gòu)已當(dāng)務(wù)之急(如:如動力分廠水氣電操作、質(zhì)量部質(zhì)檢操作、設(shè)備部機(jī)械
3、技術(shù)服務(wù)人員、儲運部生產(chǎn)現(xiàn)場搬運人員等)。二是,利潤中心內(nèi)部組織架構(gòu),事實上過于冗長(如分廠內(nèi)既設(shè)有調(diào)度,又同時設(shè)有作業(yè)長及分管生產(chǎn)的廠長。同時,有些分廠在質(zhì)量部質(zhì)檢站存在的情況下,又專設(shè)了分管質(zhì)量的廠長;所以,管理環(huán)節(jié)繁多,這不利于利潤中心實現(xiàn)扁平化管理。因此,利潤中心組織架構(gòu)的改革,刻不容緩四是企業(yè)管理機(jī)制與企業(yè)文化的短板:公司多年來為何在管理上很難進(jìn)步,且沒有活力與動力,其根本原因就是沒有一個企業(yè)文化的感召、沒有一個隱形動力的驅(qū)動。員工缺少追求與目標(biāo)向往。因此,管理機(jī)制與企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)作為公司今后工作的重點。五是考核方法問題:目前公司績效考核,仍舊沿用著3年前本人設(shè)計的考核辦法,但隨著時
4、代的發(fā)展,信息技術(shù)的日新月異的變化,這樣的考核已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能使用企業(yè)發(fā)展的需要。且缺少系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性、缺少激勵性,突出結(jié)果管理,忽視過程控制;同時,強(qiáng)調(diào)主觀印象性考核,忽視事實與數(shù)據(jù)的考核。因此,建立一種適合利潤中心經(jīng)營管理模式的績效考核辦法已成必然。故針對上述問題,本人提出了一種適合于利潤中心生產(chǎn)經(jīng)營管理模式的績效考核辦法“平衡計分卡”績效考核辦法,從理論上認(rèn)為可克服上述不足。但,還需要通過以后試行,并不斷的改進(jìn)完善才能真正加以推行。第一章總則第一條目的為保證公司戰(zhàn)略規(guī)劃的實施,促進(jìn)企業(yè)長足發(fā)展,建立健全績效考核體系,使企業(yè)戰(zhàn)略能真正轉(zhuǎn)化為具體行動,逐步提升公司整體管理水平,如期完成公司經(jīng)營目標(biāo)
5、,特提出如下績效考核方案。第二條適用范圍本方案適用于蘇南重工利潤中心的績效考核第三條績效考核辦法的確定推行“平衡計分卡”為績效考核辦法第四條平衡計分卡績效考核推行前提1、公司高層管理者應(yīng)給予全力支持;2、開展平衡計分卡績效考核辦法教育與培訓(xùn),并形成共識;、3、明確公司及利潤中心戰(zhàn)略;4、設(shè)定平衡計分卡績效考核項目指標(biāo)(目標(biāo));5、應(yīng)認(rèn)識到平衡計分卡有別于以往的一貫管理模式;6、平衡計分卡績效考核指標(biāo)要不斷更新;7、平衡計分卡績效考核應(yīng)視不同層次加以考核(層級越少越易于考核,扁平化最佳);8、平衡計分卡績效考核兼具績效管理的職能,并視為正常的管理工具;第五條平衡計分卡績效考核原則堅持戰(zhàn)略規(guī)劃管理
6、與實施體系具體行動相結(jié)合的原則;堅持持續(xù)溝通下的績效計劃(任務(wù))協(xié)定原則;堅持績效考核與績效過程管理相結(jié)合的原則;堅持個人自評與績效面談相結(jié)合的原則;堅持堅持突出重點、優(yōu)化配置、提高效率、績效導(dǎo)向均衡發(fā)展的原則;堅持自下而上推動戰(zhàn)略愿景實現(xiàn)與自上而下戰(zhàn)略驅(qū)動目標(biāo)分解實施原則;堅持以總經(jīng)理負(fù)責(zé)下的平衡計分卡績效考核管理模式;堅持平衡計分卡績效考核的科學(xué)、公開(平)、有效、真實、持續(xù)改進(jìn)的原則;堅持平衡計分卡績效考核結(jié)果與薪酬及個人成長掛鉤的原則。第二章利潤中心績效考核方案(建議稿)第六條績效考核的職責(zé)與權(quán)限(一級公司、二級利潤中心:三級班組:四級普通員工;)1、利潤中心普通員工(四級)的考核權(quán)限
7、員工為平衡計分卡績效考核的執(zhí)行與參與者,員工應(yīng)依據(jù)。平衡計分卡中目標(biāo),結(jié)合自身崗位職責(zé)范圍,進(jìn)行自我預(yù)防、自我檢查、自我改進(jìn);員工有權(quán)對關(guān)聯(lián)工序的監(jiān)督與考核,成為真正的客戶管理;員工有權(quán)對直接領(lǐng)導(dǎo)考核評價的不足提出異議,并在充分事實下有權(quán)否決評價結(jié)果。2、利潤中心班組長(三級)考核權(quán)限利潤中心班組長為績效考核的三級組織,它既是績效考核的具體實施者,又是考核執(zhí)行者,應(yīng)依據(jù)。平衡計分卡中目標(biāo),結(jié)合崗位說明書職責(zé)范圍,進(jìn)行自我預(yù)防、自我檢查、自我改進(jìn);有權(quán)對直接下屬分解制定績效計劃(任務(wù))方案,并主動溝通定稿;負(fù)責(zé)對對所屬員工平衡計分卡記錄的全程跟蹤;負(fù)責(zé)員工績效考核計劃(任務(wù))的草擬與溝通,并定稿
8、;具有對直接下屬行使績效考核評價權(quán),指導(dǎo)權(quán),督促改進(jìn)權(quán)、工資晉升申報權(quán),人事調(diào)整建議權(quán),問題協(xié)調(diào)權(quán),評價結(jié)果信息數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析權(quán)。有權(quán)對關(guān)聯(lián)工序或上游業(yè)務(wù)流程監(jiān)督控制權(quán)。3、利潤中心負(fù)責(zé)人績效考核權(quán)限利潤中心負(fù)責(zé)人為利潤中心績效考核的組織領(lǐng)導(dǎo)者,應(yīng)樹立績效考核理念,全面圍繞績效考核開展績效管理。依據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo),制定利潤中心戰(zhàn)略目標(biāo),并通過。平衡計分卡,在其崗位職責(zé)范圍內(nèi),組織指導(dǎo)并管理策劃績效考核及績效管理工作;對所屬班組長人員的平衡計分卡記錄的全程跟蹤;組織對直接下屬的班組長,草擬績效計劃(任務(wù))草稿與溝通,并定稿;按照本本方案規(guī)定的績效考核流程,計劃、落實、檢查、評價、溝通面談及問題改進(jìn)督
9、促工作,行使對直接下屬的考核評價權(quán)及人事任命建議權(quán)、薪資分配最終核定權(quán);行使對利潤中心各崗位人員配置的建議權(quán);行使對業(yè)務(wù)流程部門或人員的考核評價權(quán)。負(fù)責(zé)利用信息系統(tǒng)進(jìn)行績效考核數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析與總結(jié)、改進(jìn)計劃擬定、組織實施,持續(xù)改進(jìn)權(quán);有對考核結(jié)果的最終核實權(quán);4、利潤中心負(fù)責(zé)人直接領(lǐng)導(dǎo)(分管副總)績效考核權(quán)限分管副總為利潤中心績效考核工作的總策劃,行使對所屬利潤中心負(fù)責(zé)人的績效考核評價權(quán);負(fù)責(zé)對對所屬班組長人員的平衡計分卡記錄的全程跟蹤;負(fù)責(zé)草擬利潤中心負(fù)責(zé)人績效考核計劃(任務(wù))的草擬與溝通并定稿;組織各利潤中心對績效考核工作的策劃、落實、檢查及其問題改進(jìn)及總協(xié)調(diào)工作;有權(quán)對利潤中心各層級績效
10、考核結(jié)果的初步確認(rèn)核實、指導(dǎo)與督促改進(jìn);有權(quán)對利潤中心負(fù)責(zé)人績效考核數(shù)據(jù)的搜集整理及統(tǒng)計分析、總結(jié),并主動幫助;協(xié)同利潤中心負(fù)責(zé)人解決績效考核與績效管理的問題,并提出改進(jìn)建議。5、總經(jīng)理(常務(wù)副總)績效考核權(quán)限公司總經(jīng)理(常務(wù)副總)為公司績效考核及績效管理工作的總策劃;負(fù)責(zé)對分管領(lǐng)導(dǎo)、利潤中心負(fù)責(zé)人有行使績效考核與績效管理的監(jiān)督權(quán)、指導(dǎo)權(quán)、問題改進(jìn)催促權(quán);幫助解決績效考核與績效管理中的難點重點問題,并對此類問題的改進(jìn)措施與計劃的的擬定、落實、檢查、處理結(jié)果予以跟蹤、督促;對利潤中心負(fù)責(zé)人的績效考核有最終核定權(quán)。第七條平衡計分卡績效考核原理說明1、“平衡計分卡”績效考核定義:一個經(jīng)全過程、多方位
11、(平衡式)的檢查、測量,依據(jù)工作評估標(biāo)準(zhǔn),對照績效計劃(任務(wù))進(jìn)行績效評價與績效面談,并將績效評價結(jié)果填寫于標(biāo)有工作評估標(biāo)準(zhǔn)的(電子)表格或卡片中的考核過程稱之為平衡計分卡績效考核。2、平衡計分卡與公司愿景戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)系說明圖1:公司戰(zhàn)略管理圖:公司目標(biāo)SWOT戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略任務(wù)的總體分析戰(zhàn)略任務(wù)的分解、落實o戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略成果公司成員個人績效圖2:公司戰(zhàn)略驅(qū)動效果圖個人能力素質(zhì)結(jié)果J個人行動與自我管理內(nèi)部流程結(jié)果客戶反映結(jié)果公司戰(zhàn)略驅(qū)動與指標(biāo)分析圖3:平衡計分卡是一種有效的戰(zhàn)略執(zhí)行工具說明圖上下關(guān)聯(lián)的因果關(guān)系行動間的相互關(guān)聯(lián)第八條公司戰(zhàn)略目標(biāo)1、企業(yè)年盈利額:XXX.萬元2、企業(yè)
12、年經(jīng)營收入:XXX.萬元第九條利潤中心戰(zhàn)略目標(biāo)(由公司(一級責(zé)任)戰(zhàn)略目標(biāo)分解至利潤中心:1、禾I潤中心年利潤:X萬元2、利潤中心年經(jīng)營收入:X萬元第十條利潤中心平衡計分卡績效考核執(zhí)行路徑考核目標(biāo)分解績效計劃(任務(wù))制定績效計劃(任務(wù))實施績效考核進(jìn)行時(六)績效考核進(jìn)行時(七)自我評價一客戶評價一直接領(lǐng)導(dǎo)的評價一評價反饋面談一評價結(jié)果適用(考核兌現(xiàn))注:此處所言客戶,泛指外部客戶與內(nèi)部下游工序或下游業(yè)務(wù)等客戶。第十一條利潤中心(二級)平衡計分卡績效考核內(nèi)容1、財務(wù)類績效考核指標(biāo)(指標(biāo))(該指標(biāo)為利潤中心戰(zhàn)略目標(biāo))(權(quán)重比例):1)利潤完成率:XX%)綜合成本率(成本費用占收入比重):XX%)
13、產(chǎn)品最終質(zhì)量合格率:XX%)綜合質(zhì)量賠付率:XX%)人均產(chǎn)量完成率(以定員人數(shù)計算):XX%)設(shè)備資產(chǎn)回報率(以當(dāng)期計算):XX%2、客戶類績效考核指標(biāo)(權(quán)重比例):1)交貨及時率:90%2)發(fā)出產(chǎn)品質(zhì)量合格率:98.5%3)客戶保持率:99%4)外部客戶或內(nèi)部客戶的滿意率:95%3、內(nèi)部流程類績效考核指標(biāo)(權(quán)重比例):注:內(nèi)部流程包括人員位移、設(shè)備維保、作業(yè)安全、質(zhì)量工序、物料收發(fā)、方法程序、環(huán)境5S管理等流程等1)(制度)流程制定完善率:95%2)(制度)流程實施執(zhí)行率:99%3)流程改進(jìn)完成率:99%4)計劃(任務(wù))完成率:99%5)各工序成本指標(biāo)平衡率:各工序間指標(biāo)完成率差距不大于5%
14、6)質(zhì)量過程控制正確率:99%4、創(chuàng)新與個人成長績效考核指標(biāo)(權(quán)重比例):1)(學(xué)習(xí))培訓(xùn)合格率:XX%)創(chuàng)新項目達(dá)成率:XX%)業(yè)務(wù)技能及業(yè)績提升率:XX%)員工素養(yǎng)滿意度:XX%第十一條利潤中心平衡計分卡績效考核循環(huán)圖利潤中心(二級)目標(biāo)分解活動:任務(wù):時間:績效計劃(任務(wù))與下屬一起確定考核標(biāo)準(zhǔn)與權(quán)重任務(wù)開始前績效考核活動:考核員工的績效時間:任務(wù)結(jié)束時績效考核內(nèi)容:第十二條利潤中心(二級)所屬三、四層級平衡計分卡1、三級平衡計分卡績效考核內(nèi)容:由利潤中心平衡計分卡績效考核目標(biāo)(指標(biāo))分解所得;2、四級平衡計分卡績效考核內(nèi)容:由班組三級平衡計分卡績效考核目標(biāo)(指標(biāo))分解所得;注:一級公司
15、、二級利潤中心:三級班組:四級普通員工;第十三條利潤中心績效考核平衡計分卡設(shè)計(詳見附表一、附表二)第三章績效考核第十四條績效計劃1、績效計劃的定義:為形成工作目標(biāo)及工作標(biāo)準(zhǔn)所進(jìn)行的管理溝通達(dá)成一致意見的過程,并形成績效合約;2、績效計劃的作用:它是績效管理的重要環(huán)節(jié)。也是績效管理過程中的有用工具,并作為領(lǐng)導(dǎo)決策的依據(jù)。3、績效計劃的制定原則1)堅持按照平衡計分卡四維度指標(biāo)分解制定的原則;2)堅持以關(guān)鍵指標(biāo)(KPI)為重點的制定原則;3)堅持直接主管擬稿,與員工溝通定稿的制定原則;4)足夠的激勵原則5)客觀公正原則6)綜合平衡原則7)職位特色原則4、績效計劃的分類:1)按責(zé)任主體分:公司績效計
16、劃、利潤中心(部門績效計劃)、個人績效計劃;2)按期間劃分:月度、季度、年度績效計劃(建議以月、年進(jìn)行績效計劃)第十五條績效考核過程:1、績效計劃制訂1)受評者信息:受考評者的姓名與職位寫明、崗位關(guān)鍵職責(zé)要求的提出;2)績效目標(biāo):按上層級四維度的績效指標(biāo)內(nèi)容,順序分解,確定期望指標(biāo);3)權(quán)重劃分:對整體績效的影響程度的百分比例劃分;4)績效評定:評定績效得分的依據(jù)(標(biāo)準(zhǔn));5)考評周期:計劃應(yīng)明確考評周期(視計劃完成周期而定,本公司以月為一周期);7)計劃確認(rèn):直接領(lǐng)導(dǎo)績效計劃草擬后,應(yīng)及時與受評者進(jìn)行溝通,并簽字認(rèn)同。2、績效計劃實施1)計劃執(zhí)行過程控制:績效計劃完成過程中,直接領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對執(zhí)行
17、情況給予實時指導(dǎo),督促改進(jìn);受考核者應(yīng)自查自糾,實行自主與自我管理控制;2)績效信息記錄:受考評者,對周期內(nèi)績效計劃(任務(wù))執(zhí)行結(jié)果及時記錄,并及時提交直接領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn);直接領(lǐng)導(dǎo)對受考核者績效計劃完成情況進(jìn)行日常檢查或測量,并結(jié)合受考評者提交的記錄給予備份;3績效考評:1)直接領(lǐng)導(dǎo)的績效評價與溝通:績效計劃(任務(wù))完成后,直接領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)在平衡計分卡中依據(jù)日常記錄給予初步評價,并及時與受評者溝通,以保持改善,促進(jìn)提高。并讓其在平衡計分卡中簽字認(rèn)同。2)客戶(包括產(chǎn)品終端客戶與下游工序或業(yè)務(wù)客戶)評價:績效計劃完成后,客戶應(yīng)對照平衡計分卡客戶類績效考核分解指標(biāo),結(jié)合指標(biāo)實際完成數(shù)據(jù),并依據(jù)評價標(biāo)準(zhǔn)給予評價
18、。(注:詳見.平衡計分卡中評價標(biāo)準(zhǔn)描述)第十六條績效評價結(jié)果的應(yīng)用1績效考核等級劃分:)一級優(yōu)秀:95(含95)分以上;二級良好:85(含85)分95分;)三級較好:75(含75)85分;四級一般:60(含60)75分;五級不合格:60分以下。2、評分結(jié)果公示:平衡計分卡績效考核的評價結(jié)果公示,由受考核的直接領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)報送企管部統(tǒng)計公示;3考核結(jié)果處理注:月實際收入中不包含其它補(bǔ)助及福利補(bǔ)助;26天以外的加班工資,以當(dāng)?shù)刈畹凸べY計算日平均工資,1)考核結(jié)果連續(xù)1次評為一級者,晉升半級工資;連續(xù)3次評為一級者,晉升1級工資;連續(xù)4次(含4次)以上評為一級者,除晉升1.5級工資外,另給予通報嘉獎;2
19、)考核結(jié)果連續(xù)5次(含5次)以上評為二級者,晉升一級工資;連續(xù)6次(含6次)以上評為二級者,晉升1.5級工資;3)考核結(jié)果評為三級,領(lǐng)導(dǎo)面談溝通,確定改進(jìn)方向與辦法,當(dāng)下個考核周期其績效得分能提高2%以上時,擬保留再次考核晉升的權(quán)利;當(dāng)績效得分低于上次考核得分,除正常接收領(lǐng)導(dǎo)的幫助外,工資降半級處理。4)考核結(jié)果評為四級時,利潤中心領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)責(zé)成當(dāng)事人進(jìn)行自我檢查(檢查期間,績效工資部分打7折),領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)其檢查情況進(jìn)行溝通面談、培訓(xùn),并確定改進(jìn)方向與改善辦法。當(dāng)下個考核周期其績效得分能提高5%以上時,擬保留再次考核晉升的權(quán)利;當(dāng)績效得分低于上次考核得分時,工資降1級處理或調(diào)離崗位。5)考核結(jié)果評為
20、五級時,作待崗處理(待崗期間按照放假工資發(fā)放),并責(zé)成自我檢討,利潤中心各級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)主動介入組織對當(dāng)事人的培訓(xùn)。培訓(xùn)不合格者,勸其離職。4、考核結(jié)果總結(jié)1)評價分析:利潤中心負(fù)責(zé)人應(yīng)在考核完畢后對績效得分進(jìn)行系統(tǒng)分析總結(jié),發(fā)現(xiàn)問題,對績效得分高低偏差現(xiàn)象的出現(xiàn),除通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計與分析的方法分析外,還應(yīng)深入實際聽取員工或關(guān)聯(lián)部門的意見,最終找到問題真正的原因;2)解決問題:首先從目標(biāo)制定角度解決問題,若目標(biāo)值制定與實際偏移過大,應(yīng)盡快做出調(diào)整,再行試行;其次,在目標(biāo)制定認(rèn)為合理時,應(yīng)從目標(biāo)實施的具體做法的正確與否或是否明確具體做法上進(jìn)行總結(jié),由此而導(dǎo)致得分偏低的,同樣應(yīng)主動與當(dāng)事人進(jìn)行交流溝通,并及
21、時補(bǔ)充完善;其三,對利潤中心各層級主管而言,利潤中心負(fù)責(zé)人應(yīng)主動幫助其建立與下屬員工的伙伴關(guān)系,這是平衡計分卡績效考核區(qū)別于以前考核的特點之一(以前是單向考核,現(xiàn)在是雙向考核)也證明了績效存在的榮辱與共的利益關(guān)系,以增強(qiáng)團(tuán)體凝聚力;其四,通過考核,主管們應(yīng)主動積極地去幫助員工采取引導(dǎo)、扌指導(dǎo)、建議,以改善或提高員工技能為目的,去尋求問題解決的辦法,以達(dá)到持續(xù)改進(jìn)的目的,這才是我們考核的最終追求。五是,提高績效考核,從中判定培訓(xùn)是否有效的依據(jù),掌握培訓(xùn)的主導(dǎo)方向。為下一步培訓(xùn)計劃的制定提供依據(jù)。第四章、績效考核薪酬第十七條有關(guān)工資說明:1、標(biāo)準(zhǔn)工資=固定工資(或底薪)+參與考核工資基數(shù)其中,固定
22、工資(或底薪)=參與考核工資基數(shù)=標(biāo)準(zhǔn)工資的50%;2、月實際收入=固定工資(或底薪)+參與考核工資基數(shù)*績效得分+26天外加班工資+事故考核工資第五章考核執(zhí)行紀(jì)律第十九條績效考核工資管理1、加班工資:鑒于公司擬實行平衡計分卡績效考核辦法,本公司以月上班26天計算,每月加班4.25天的加班工資,已在平衡計分卡中體現(xiàn),具體以權(quán)重32%比例納入考核。詳見利潤中心.績效考核平衡計分卡所注說明)。26日以外的加班工資,可根據(jù)勞動法,依據(jù)當(dāng)年地區(qū)最低工資的日平均工資,計算26天以外的加班工資。,2、兼職工資:兼職人員因兼職增加了工作量,除了給予正??冃Э己说梅滞?,增加工作量績效得分。增加工作量績效得分二
23、當(dāng)日兼職工時*0.154分/h;兼職工資=參與考核工資基數(shù)*增加工作量績效得分【注:小時工時績效得分=32分/26*8h=0.154分,即兼職12小時可增加考核得分1.848分】3、計劃任務(wù)不足工資:當(dāng)日工作量不足部分的得分=0.154分/h*無計劃(任務(wù))時間*.70%全天無工作計劃(任務(wù)),每月不得超過1天(且當(dāng)日得分以8h*0.7*0.154計算),其它無計劃任務(wù)的出勤一列不計得分;4、事故考核工資:參照蘇南重工事故考核制度執(zhí)行。第二十條考核執(zhí)行情況的考核1、平衡計分卡管理:根據(jù)第六條“績效考核的職責(zé)與權(quán)限”,對利潤中心分管領(lǐng)導(dǎo)、利潤中心負(fù)責(zé)人、利潤中心班組長、利潤中心普通員工的四類人員,應(yīng)嚴(yán)格按照平衡計分卡傳遞路徑(具體路徑為:受評者自評受評者主動送評(客戶評+直接領(lǐng)導(dǎo)評)被評與評價者相互溝通面談直接領(lǐng)導(dǎo)裁定得分直接領(lǐng)導(dǎo)總結(jié)利潤中心考核員匯總利潤中心考核員月底計薪)實施對平衡計分卡的傳遞。平衡計分卡的傳遞跟蹤由受評人自己負(fù)責(zé),不得
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