藥品公司事業(yè)部的構建和探索分析

1、23/24華北制藥集團有限公司事業(yè)部的構建和探究一、企業(yè)概況華北制藥集團是目前國內規(guī)模最大的化學企業(yè)集團，生產抗生素、半合成抗生素、醫(yī)藥中間體、維生素、基因工程藥物、保健品、農藥、獸藥等類不的數百個品種，是國家120家試點企業(yè)集團之一，現有職員1.8萬人。集團母公司華北制藥集團有限責任公司是520戶重點國有企業(yè)和國家經貿委確定的首批六家技術創(chuàng)新試點企業(yè)之一。公司的華北制藥廠是國家“一五”打算期間的重點建設項目，由前蘇聯和民主德國援建，1958年建成投產。投產42年來，華藥不斷進展壯大，要緊經濟指標始終處于國內同行業(yè)前列。到1999年底，華藥已累計實現利潤總額64.4億元，上交國家利稅63.2億

2、元，創(chuàng)匯5億美元。2000年華北制藥集團可能完成銷售額34.6億元，利潤2.8億元。二、華藥集團原組織結構及存在的問題改革前華藥集團組織結構的演變能夠為分為兩個時期：一是從華北制藥廠建廠到1991年。在這一時期，華藥是一家產權結構單一的國有工廠，到1991年時，共有15個生產車間和6個分廠，職員1萬人，品種近百個，產值7.1億元，銷售6.7額億元。華藥這一時期內部治理的組織結構是典型的直線職能制，直屬車間主任和分廠廠長直接對總廠廠長負責，16個按專業(yè)分工的處室作為職能部門，對生產車間和分廠業(yè)務實施專業(yè)治理。二是從1992年到1999年。1992年，華北制藥廠對生產經營主體進行股份制改造，經定向

3、模仿后組建華藥股份公司。其后幾年間，依照“八五”、“九五”期間關于“加大投資力度，加快技改和新產品產業(yè)化步伐，實施產品結構調整”的戰(zhàn)略思想，華北制藥廠在1996年改制為國有獨資的華北制藥集團有限公司，它與其控股的華藥股份公司分不投資設立、購并了若干家公司，其中包括以技改和新建項目為載體設立了16家中外合資、合作公司。1994年華藥股份公司上市，圍繞上市公司又進行了一系列資產重組，并形成了現有的集團架構。目前，華藥集團公司擁有25家子公司，華藥股份公司其最大的控股子公司，下設14個生產車間、兩個分公司和12家子公司。華藥集團是以產權關系為紐帶的母子公司結構的企業(yè)集團。在這一時期華藥集團規(guī)模增長專

4、門快，到1999年，工業(yè)總產值為49億元，銷售額為33.7億元，生產品種達三百多個，職員1.8萬人。這一時期華藥集團采取的是一種“直線職能抽準事業(yè)部制”的混合型組織結構。一方面，整個集團公司具備各種職能，集團公司領導按職能分工，設有14個功能完備的職能部門實施專業(yè)治理。另一方面，大多數子公司經營相對獨立，有損益制作，具有價值鏈上產、供、銷的完整功能，接近于事業(yè)部的運作。這一組織結構能夠用圖1描述。圖1 華藥集團的混合中型組織結構華藥集團公司總經理國際部環(huán)保部企管部保衛(wèi)部生產技術部投資治理部設備動力部開發(fā)部工程部安全治理部人力資源部財務部綜合打算部總經理辦財務公司金坦公司先泰公司華北赫司特公司北

5、元公司康欣公司一一七車間一O二車間一O一車間2家分公司，24家子公司14個生產車間12家分公司（準事業(yè)部型治理）治理（職能型治理）華藥在改革前的組織結構存在幾個特不突出的問題：關聯交易和內部競爭多為吸引外交并利用三資企業(yè)的優(yōu)惠政策，華藥“八五”以來大的技改和新建項目都采取設立合資、合作子公司的形式，一些新購并的公司也差不多保持了其原有的組織形態(tài)，加之華藥在業(yè)務布局上缺乏統(tǒng)籌考慮，造成了集團成員間較多的關聯交易，給經營治理帶來了大量的組織協(xié)調工作；一些公司之間存在業(yè)務交叉、產品雷同的問題，部分醫(yī)藥中間體、抗生素原料藥和制劑、VB12都有兩個以上的公司生產，導致了內部競爭和不必要的資源白費。職能部

6、門龐大，層次多集團公司職能部門龐大，分工過細且部分職能交叉，專門多工作需要多個部門的共同完成。集團獨立核算實體多，共有40家分公司、子公司，專門多規(guī)模小的子公司也功能齊全，造成了組織資源分散，治理復雜，決策環(huán)節(jié)多，執(zhí)行層次多，辦事效率低，市場反應慢。制劑藥產銷脫節(jié)1997年為樹立統(tǒng)一的市場形象，推選統(tǒng)一的市場策略，依照制劑藥的客戶及銷售渠道的特點，成立了華北制藥集團銷售公司，統(tǒng)一銷售制劑公司、北元公司、華藥股份公司等單位生產的制劑產品，年銷售額在12億元制劑藥銷售有效地促進了華藥制劑藥銷量的增長，但也造成了制劑藥產銷脫節(jié)，以至于“生產單位沒有市場壓力，銷售單位沒有利潤壓力”。制劑生產公司依照經

7、營打算生產的制劑只需轉給銷售公司，就能夠完成打算，因此強烈要求擴大產量，并要求維持市場售價，而銷售公司以產品全部售出為目的，強烈要求降低產量和售價，集團公司打算部門為此要做大量的協(xié)調工作。這種條件下，制劑生產公司類似于一個成本中心，降低了經營者的積極性，同時削弱了華藥集團整個制劑藥市場的應變能力。經營權責不明確集團公司高層領導按職能分工，不獨立承擔損益責任；集團公司職能部門只承擔業(yè)務治理，沒有利潤壓力；華藥股份公司直屬生產車間缺乏損益“責任人”，只是作為成本中心考核。集團公司與子公司的治理界面和治理程序不專門清晰，造成職能部門對子公司業(yè)務治理上的盲目性。集團公司高層領導精力分散隨著集團規(guī)模擴大

8、，品種類型增多，子公司增加，集團公司高層治理售貨員治理幅度過寬，陷入大量日常經營性事務，不能集中精力做好企業(yè)重大事項的決策以及開展戰(zhàn)略性、前瞻性的研究。組織結構中存在的上述問題差不多嚴峻的制約了華藥的健康進展，是華藥改進治理、提高治理效率需要首先解決的問題。三、改革方案設計華藥實施組織結構改革是依照集團內外環(huán)境的變化、待業(yè)特點，從改革治理的角度進行的。1999年華藥與一家治理咨詢公司合作，進行“改進營銷和銷售能力”的專項研究咨詢，并在咨詢中提出了改革組織結構的設計方案。重點是將“直線職能制準事業(yè)部制”的混合型組織炎事業(yè)部制的組織結構。方案概述華藥目前的職能型與準事業(yè)部型混合式的組織結構帶來許多

9、問題，諸如制劑藥的產銷脫節(jié)、經營權責不明晰、高層治理精力投放不合理等，為解決這些問題，華藥將著手建立責權清晰的事業(yè)部制；成立制劑藥事業(yè)部、抗生素原料藥事業(yè)部、淀粉糖VB12事業(yè)部，按產品類型將相關子公司和生產車間劃入三個事業(yè)部，集團臨時保留一些不能歸入事業(yè)部的公司；事業(yè)部將成為差不多的運作平臺，有獨立的損益和完整的價值鏈；集團的職能部門逐步調整，以后只管一些全局性的和跨事業(yè)部的問題；成立事業(yè)部面臨一個較大的挑戰(zhàn)是解決事業(yè)部結構與法人結構不同的問題，在現時期治理結構和法律結構可分離，兩套核算體系并存，但最終目標是通過重組實現事業(yè)部結構和法律結構的吻合；三個事業(yè)部的建立都要分步驟展開，制劑藥事業(yè)部

10、的基礎較好，能夠在較短時刻內建立并開始運轉，而另兩個事業(yè)部的建立和完善要通過較長的一段時刻，進展取決于與合資/合作伙伴的談判進程；華藥最終事業(yè)部結構將選擇按產品系列（如抗生素、維生素、生物農藥等）設事業(yè)部或是按原料藥、制劑藥劃分事業(yè)部，具體形式依照實際過渡的難度和事業(yè)部之間關聯的重要程度決定。上述工作完成后，華藥將從復雜的混合型的內部治理組織結構，過渡到清晰的事業(yè)部型的組織結構；從龐大的集團職能部門群，到精簡高效的職能部門設置；從最高治理層事必躬親，到最高治理層通過一些治理程序治理考核有限的治理售貨員；從利益各異的業(yè)務和職能設置，到以事業(yè)部為平臺的，利益一致的機構設置。采取事業(yè)部制的好處事業(yè)部

11、（也稱業(yè)務單元）是企業(yè)規(guī)模大型化、企業(yè)經營多樣化的條件下出現的一種分權式的組織模式。劃分事業(yè)部的要緊標準有產品、地區(qū)、顧客或銷售渠道等。事業(yè)部有以下顯著特征：一是有清晰的市場定位，明確的經營目標；二是掌握其業(yè)務系統(tǒng)內的重要職能，有完整的價值鏈，比如工程、生產、銷售、營銷；三是負責制定本部門的經營戰(zhàn)略和治理的具體運作；四是在集團公司政策同意下擁有關鍵性的人員和資金決策權；五是對集團公司負有利潤效益的責任，應按集團公司生產經營打算的要求，完成本領業(yè)部的經營效益、財務和市場業(yè)務方面的指標。事業(yè)部制的上述特征決定了華藥建立事業(yè)部制有以下幾個明顯的好處：一是解決制劑藥產銷脫節(jié)的問題。成立事業(yè)部后，生產、

12、銷售和營銷都處于同一個事業(yè)部之下，利益得到統(tǒng)一，關系協(xié)調變得容易。二是建立清晰的權責體系。事業(yè)部制的確實是清晰損益責任，事業(yè)部的主管對整個事業(yè)部的業(yè)績表現負責，高層領導對事業(yè)部的考核將特不明晰。三是建立對市場的快速反應機制。相關于職能型組織結構，事業(yè)部型的組織能夠實現更快的市場反應，因為事業(yè)部被給予更大的權責，使他們能夠積極地應變。四是明確高層治理分工，精簡集團共享職能。集團總部只設一些重要的職能，如營銷戰(zhàn)略部、財務部等，解放高層治理者，使其有更多的精力考慮戰(zhàn)略問題。五是合并一些子公司的職能部門。在建立事業(yè)部的過程中，要把一些子公司歸入一個事業(yè)部，提供了精簡子公司職能機構的機會。六是有利于培養(yǎng)

13、人才。由于制造了一些有明晰權責的職位，使華藥有機會用這些職位培養(yǎng)綜合性治理人才，給他們制造職業(yè)進展的機會。七是全球組織專業(yè)化生產。同類產品集中治理，有利于提高生產效率，保證產品質量，降低產品成本，并可集中使用各種資源。華藥總體結構設計以產品及銷售渠道為標準，組建抗生素原料藥、制劑藥和淀粉糖VB12三個事業(yè)部?？股卦纤幨聵I(yè)部由倍達公司、華勝公司等6愛抗生素原料藥公司以及華藥股份公司12個原料藥車間組成，生產十余種抗生素原料藥及醫(yī)藥中間體，客戶要緊是制劑生產廠和一些原料藥生產廠。制劑藥事業(yè)部由北元公司、制劑公司、銷售公司等5愛生產經營制劑產品的公司及華藥股份公司的兩個制劑車間組成；所有制劑生產

14、單位的均由銷售公司銷售，客戶要緊是藥品經銷商和醫(yī)院。淀粉糖VB12事業(yè)部由康欣公司和威可達公司組成，這兩家公司都征稅維生素B12。新的組織結構可用圖2表示：抗生素原料藥事業(yè)部制劑藥事業(yè)部淀粉糖VB12事業(yè)部華藥集團公司總經理倍達公司財務公司金坦公司銷售公司北元公司華勝公司威可達公司康欣公司其它子公司治理制劑車間一一四車間一O五車間原料藥車間一O二車間一O一車間依照圖2所示，華藥集團新的事業(yè)部結構（或稱治理結構）與法人結構（或稱法律結構）截然不同，最為典型的是華藥股份公司的生產車間被分不劃分到兩個事業(yè)部。事業(yè)部結構反映的是對經營業(yè)績的責任性，法人結構反映的是法律上的資產擁有權的操縱權，兩者是能夠

15、分離的。但關于子公司存在合資合作伙伴的情況下，新的治理模式一般應征得對方的認可，有必要時要通過協(xié)議確定。事業(yè)部作為一個利潤中心，將考核損益，因此財務核算體系需要重新建立。由于納稅、籌資等緣故，按法律結構進行的財務核算仍需要保留，因此當前兩套核算體系（治理報表和財務報表）并存是華藥事業(yè)部組織結構的一個特點。圖2所示華藥集團的事業(yè)部結構是個時期性結構。一方面，華藥需要進一步實施重組，減少法人數量，逐步實現治理結構和法律結構的重合，屆時兩套財力核算體系也會合而為一。另一方面，華藥集團需要對游離在事業(yè)部之外的公司逐步進行整合，形成長遠的組織結構。華藥集團最終結構將有兩選擇：一是按照銷售渠道特點治理重組

16、為制劑藥的原料藥兩大事業(yè)部，這種方案是目前圖2 所示結構的進一步進展，其優(yōu)點是最大限度地利用同一形態(tài)的銷售隊伍，缺點是相關原料藥和制劑藥之間的協(xié)調工作要在事業(yè)部之外進行；二是按產品系列劃分事業(yè)部，比如抗生素事業(yè)部（包括原料藥和制劑）維生素事業(yè)部（包括原料藥和制劑）等，這種方案鈄對現組織結構進行較大的變動，優(yōu)點是在事業(yè)部內部協(xié)調一個產品系列的經營，使全體利益最大化，缺點是可能在每個事業(yè)部下都有不同形態(tài)的銷售隊伍（原料和制劑），白費資源，只有當今后華藥開發(fā)出許多特不不同又相對獨立的產品系列，并形成一定規(guī)模時，這種結構才是可取的。因此華藥集團最終結構選擇何種方案，要服從于集團進展戰(zhàn)略的需要。職能部門

17、的整合由于治理對象發(fā)生變化，集團公司職能部門需要重新。集團公司職能部門整合的原則：一是集團總部的職能應該集中在某些全局性的問題上，比如制定長遠戰(zhàn)略，協(xié)調下屬部門間的資源分配、治理考核事業(yè)部、培養(yǎng)后備人才等；二是將職能部門和業(yè)務經營部門明確分開，各司其職；三是事業(yè)部財務部門歸集團財務部和事業(yè)部兩條線領導，以確保其可靠度；四是職能部門的設置應盡量精簡，事業(yè)部以下盡量少設職能部門；五是總部對事業(yè)部的領導、治理通過治理程序實現，包括戰(zhàn)略規(guī)劃程序，經營打算程序，人力資源打算治理程序，而不是對日?；顒拥木唧w干預。具體實施過程中集團公司一些部門職能要合并、分設或下放到事業(yè)部中去，機構要精簡。新的部門設置中，

18、營銷戰(zhàn)略部、財力部和人力資源部將是最關鍵的部門，也是與事業(yè)部關聯關系最多的部門。三項職能在集團層面和事業(yè)部層面的要緊分工是：營銷職能。集團公司營銷戰(zhàn)略部：要緊有集團戰(zhàn)略、事業(yè)部之間的協(xié)調、綜合營銷打算、市場調研、公關形象及廣告支持五項職能。要緊職責是協(xié)助集團高層領導在集團戰(zhàn)略制定過程中起驅動作用；為集團領導提供客觀全面的市場信息，使之成為高層治理決策的依據；缺點是制定和監(jiān)督；為事業(yè)部營銷提供市場調研及其它專業(yè)服務；協(xié)調事業(yè)部之間的經營關系。事業(yè)部營銷部：要緊有政府關系（藥證申請等）和產品經理兩項職能。要緊職責是事業(yè)部戰(zhàn)略、規(guī)劃及經營打算的制定，具體的產品營銷及銷售支持。財務職能。集團公司財務部

19、：要緊有財務、打算統(tǒng)計、資金運作、會計等四項職能。要緊職責是確立集團的財務目標、政策和操作方法；指導財務戰(zhàn)略和行動打算，關心實現集團的業(yè)績目標；確保集團合理、安全的財務和資本結構，規(guī)避支付風險。事業(yè)部財務部：承擔財務、會計與統(tǒng)計、資金等職能。要緊職責是在集團財務方針的指導下執(zhí)行事業(yè)部經營中的具體財務操作，包括對資金流淌的操縱及財務報告；在事業(yè)部經營打算的制定和監(jiān)督執(zhí)行中提供技術支持。事業(yè)部財務主管由集團公司財務主管任命。人力資源部。集團公司人力資源部：要緊有人才培養(yǎng)、勞動人事、激勵薪酬等職能。要緊職責是制訂集團人力資源戰(zhàn)略及實施打算；建立有效的人員招聘及保留體系；協(xié)助事業(yè)部做好對從略資源的開發(fā)

20、、培養(yǎng)和優(yōu)化配置；建立和完善與人才戰(zhàn)略相配套的獎懲機制，不斷形成優(yōu)勝劣汰、競爭上崗，優(yōu)秀人才脫穎而出的良好氛圍。事業(yè)部人力資源部：要緊職責是在集團的總體戰(zhàn)略方針與原則下，制定與事業(yè)部經營特點相符的人才資源調配方法和內部人員的具體獎懲制度，對事業(yè)部主管和副主管以下人員進行調配和定員的治理（事業(yè)部財務主管除外），培養(yǎng)選拔優(yōu)秀人員來充實事業(yè)部下屬治理職位。四、方案的實施及效果上述組織結構改革方案是華藥集團“改進營銷和銷售能力”咨詢項目的一個重要組成部分。這一項目的其它內容分不是“集團營銷組織建設”、“集團經營打算及審議程序改革”、“制劑藥銷售組織及銷售隊伍治理程序改革”。為突出重點，保證其它各項改革

21、工作的順利推行，保持企業(yè)平衡轉制，華藥在實施上述方案時采取了逐步推進的方式。即：在2000年首先組建了抗生素原料藥、制劑藥和淀粉糖VB12三個產品事業(yè)部，但當年改革的重點是制劑藥事業(yè)部。因為建立制劑事業(yè)部的條件較為成熟，而且與“集團營銷組織建設”、“制劑藥銷售組織及銷售隊伍治理程序改革”關系緊密，是生產經營的當務之急?？股卦纤幨聵I(yè)部和淀粉糖VB12事業(yè)部重組逐步推行，當年的重點是加強同類品種經營打算的協(xié)調和市場開發(fā)工作的協(xié)調。集團公司職能部門的改革也采取了穩(wěn)妥的做法，重在調整與事業(yè)職能的劃分，而沒有趕忙大幅度地對部門進行調整。方案實施的預備工作為保證改革方案的有效推進，成立了由最高治理層直

22、接領導的幾個改革推進小組。分不是：制劑藥事業(yè)部、抗生素原料藥事業(yè)部和淀粉糖VB12事業(yè)部推進小組，三個小組負責組建三個事業(yè)部，包括設置機構、選聘人員、制定各項治理制度；營銷組織推進小組，負責組建集團公司營銷戰(zhàn)略部；職能重組和人員資源推進小組，要緊負責調整集團公司治理職能，設計治理程序，選派人員；系統(tǒng)推進小組，要緊負責變革進程中所需的系統(tǒng)支持，如財務核算和信息系統(tǒng)方面的的支持。幾個推進小組制定各自的表，緊密配合，互通信息，協(xié)調工作進度。在方案制定時期，定期召開項目報告會，使要緊的治理售貨員了解改革思路并參與方案制定。在改革方案最終確定后，開展各個層次的宣傳溝通工作，包括在全集團中層干部大會以及職

23、工代表大會上進行動員，使干部職工了解變革的緣故、本質和意義，統(tǒng)一思想，消除疑慮，明確自己在變革中的角色和做好相應的思想和業(yè)務工作的預備。通過企業(yè)報刊和電視臺展開宣傳，介紹改革的要緊內容和進展情況。組建三個事業(yè)部2000年初，抗生素原料藥、制劑藥和淀粉糖VB12三個事業(yè)部按照既定方案分不成立，三名集團公司副總經理（或總經理助理）分不擔任了三個事業(yè)部的主管。在事業(yè)部內的組織結構上，三個事業(yè)部均設立了包括營銷、銷售在內的若干職能部門，但具體運作方式各不相同?，F時期抗生素原料藥事業(yè)部重點加強對華藥股份公司抗生素生產車間的治理，對倍達、華勝等子公司要緊在經營打算、技術、市場策略等方面加強協(xié)調，各子公司仍

24、承擔相應的損益責任，是較為分權的治理模式。淀粉糖VB12事業(yè)部現時期也重點加強兩公司在技術和市場方面的協(xié)調，并為實施資產重組積極開展工作。制劑藥事業(yè)部因和方面條件較為成熟，實施了比較全面的重組，在事業(yè)部內采取了集權的治理模式。制劑藥事業(yè)部的建設制劑藥事業(yè)部包括5個獨立核算的生產經營制劑藥的公司以有華藥股份公司兩個制劑生產車間。5個公司是北元公司、制劑公司、華藥股份公司所屬的天翔分公司、華泰公司、銷售公司、兩個生產車間是華藥股份公司的105車間和114車間。重組前5個公司均有較完整的治理層，承擔損益責任。事業(yè)部正式成立后，實施了較大規(guī)模的重組。取消了下屬公司一級的治理層設置，有關治理人員經重新選

25、聘后組成了制劑藥事業(yè)部的六個職能部門營銷部、銷售部、綜合質量治理部、生產部、財務部、公共支持部，各公司保留車間級治理人員，公司盡管未注銷，但不承擔獨立的損益責任，由利潤中心轉成為成本中心。事業(yè)部采取直線職能型治理模式，生產車間向事業(yè)部主管負責，職能部門輔助決策，實施專業(yè)治理。為了使華藥股份公司105車間、114車間在財務核算上與抗生素原料藥事業(yè)部分清同時物流走向更為順暢，將兩個車間重組為華藥股份公司制劑分公司，但該公司也只作為一個財務核算的載體，不設治理機構。重組后的制劑藥事業(yè)部結構如圖3所示。事業(yè)部主管銷售部營銷部公共支持部生產部財務部治理部綜合質量西南大區(qū)西北大區(qū) 。華北大區(qū)天翔公司華泰公

26、司北元公司制劑公司三車間制劑公司二車間制劑公司一車間股份公司一一四車間股份公司一O五車間事業(yè)部六個職能部門要緊職責是：營銷部參與事業(yè)部年度經營打算的制定，通過產品經理對銷售部門提供營銷支持（策略、促銷、廣告等），對銷售部門考核監(jiān)督，組織新制劑的開發(fā)，開展相關政策研究及市場調研，為其它治理部門提供市場信息。銷售部負責國內銷售網絡珠治理；與營銷部門共同制定制度銷售打算，將銷售打算分解到各大區(qū)，再由大區(qū)經理向下分解；監(jiān)督銷售運行狀況，及時解決銷售中出現的問題，并就相關問題及時與其它部門溝通；負責物流治理，依靠營銷部門支持，采取有效措施，擴大銷售，保證回款。財務部在集團財務方針的指導下執(zhí)行事業(yè)部經營中

27、的具體財務操作；集中治理事業(yè)部資金運作，參與制定事業(yè)部的經營打算及預算，對本領業(yè)部具體經營情況進行財務方面的統(tǒng)計與分析，按集團統(tǒng)一的格式與制度完成本領業(yè)部的財務報表。生產部參與年度事業(yè)部經營打算的制定，從生產能力和成本的角度對經營打算加以確認；資金運經營目標詳細分解到各車間；監(jiān)督生產運行狀況，及時解決生產中出現的問題和與其它部門協(xié)調；與營銷部定期溝通生產情況。綜合質量治理部質量操縱、人事治理和人力資源開發(fā)，產品售后服務。公共支持部生產運行的保障部門，負責物資供應、設備治理等生產支持保障工作。財務核算方面，事業(yè)部的5個獨立核算公司及新成立的華藥股份公司制劑分公司接著作為核算的載體，各公司生產車間發(fā)生的成本費用按制度分攤到各公司。事業(yè)部的利潤完成情況為所有公司利潤未完成情況的匯總數。這些工作由事業(yè)部財務部門完成。即財務部要同時完成多份財務報表。制劑藥事業(yè)部組建后的另一項工作重點是在