3、中小型企業(yè)經(jīng)營管理-團隊管理

1、中小企業(yè)發(fā)展及經(jīng)營管理 團隊管理員工隊伍管理發(fā)揮員工的最大潛能建立高效的團隊發(fā)揮員工的最大潛能“以人為本”的觀念對人性的假設(shè)支配著管理的指導(dǎo)思想 授權(quán)是企業(yè)首腦分身的法術(shù)如何充分發(fā)揮員工的最大潛能“以人為本”辦企業(yè)所謂人本，即以人為本。所謂人本思維，即把人視為企業(yè)最重要的資源。實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)要依靠全體人員的干勁和智慧。企業(yè)的任何經(jīng)營活動都離不開員工的積極參與，企業(yè)首腦必須把握人本思維的本質(zhì)內(nèi)容。一是吸引、充實企業(yè)未來發(fā)展所需的人才資源，二是調(diào)動和發(fā)揮員工的積極性、創(chuàng)造性。對企業(yè)首腦來說，管理的最重要任務(wù)就是調(diào)動和發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。“以人為本”辦企業(yè)案例1 大家都是經(jīng)理 在日本的名南制作所

2、，“公司是員工的”這種現(xiàn)念得到了徹底的貫徹。在這個公司，提倡每個員工都以經(jīng)理一樣的責(zé)任。在對待工作，幾乎所有的員工都會干從設(shè)計到制造、銷售、售后服務(wù)等的全套工作。之所以能夠如此，一方面是由于大家都積極學(xué)習(xí)多種崗位技能，包括設(shè)計技術(shù)知識。另一方面則是由于有一整套職工當(dāng)家作主的體制，包括經(jīng)理在內(nèi)的全體人員的薪金，都要由選出來的員工代表來審定，公司的董事也是由員工選舉產(chǎn)生的。“以人為本”辦企業(yè)案例2 美國華人企業(yè)家、國際聯(lián)合電腦公司主席兼執(zhí)行總裁王嘉廉，是一個深受廣大員工尊敬和信任的人物。他1976年創(chuàng)辦公司時，連同員工在內(nèi)只有4個人。僅僅經(jīng)過十幾年，到90年代初便已發(fā)展成為在全世界27個國家擁有近

3、8000名員工的跨國公司，躍居世界電腦軟件市場的第二位。1991年底，該公司資產(chǎn)總值23億美元，年度收益逾14億美元，成了赫赫有名的大企業(yè)。王嘉廉經(jīng)營企業(yè)成功的秘訣，對于創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)首腦應(yīng)該有所啟示：你要搞好一個企業(yè)，首先要關(guān)心體貼你的員工，放手讓他們?nèi)ジ伞＿@樣才能真正調(diào)動起大家的積極性，群策群力搞好企業(yè)，走向成功。案例：武漢眾友的人才管理引進：以誠信和學(xué)習(xí)能力為標(biāo)準(zhǔn)培養(yǎng)：學(xué)習(xí)、工作指導(dǎo)團隊指導(dǎo)：使用：對人性的假設(shè)激勵理論 “X”理論認(rèn)為：一般人天生厭惡工作，并盡可能逃避它；大多數(shù)人要在強迫、控制、引導(dǎo)、懲罰、威脅下才會賣力工作；大多數(shù)人盡力回避責(zé)任，喜歡被領(lǐng)導(dǎo)，很少有上進心，但希望有安全感。

4、 “丫理論認(rèn)為：一般人并不是天生厭惡工作，從工作中也可以獲得某種滿足；外在控制不是促使人們努力的惟一途徑，人們可以在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中自我引導(dǎo)、自我控制；作出奉獻可提供的最重要的回報是個人需求的滿足感；一般人在合適情況下都樂于承擔(dān)責(zé)任，許多人愿意為集體問題的解決貢獻自己的一份力量；普遍的情況是人們的潛能并未得到充分利用。對人性的假設(shè)支配著管理的指導(dǎo)思想 對作為個體人的個性、態(tài)度、行為特征的研究，正確認(rèn)識人的因素在企業(yè)中的地位和作用，正確認(rèn)識人性及其本質(zhì)。要認(rèn)識人，至少包括兩個方面的內(nèi)容，第一，對人性假設(shè)、個體的個性、態(tài)度、行為特征的研究；第二，對人在企業(yè)中的地位和作用的認(rèn)識。關(guān)于人的本性，我國自

5、古就有“人之初，性本善”的“性善論”和與之相對的“性惡論”。格拉斯麥格雷戈提出了“X”理論與“Y理論：授權(quán)是企業(yè)首腦分身的法術(shù) 首先，作為企業(yè)首腦，你要決定什么該授權(quán)與什么不該授權(quán)。 其次，要決定授權(quán)給誰。 再次，要對你的授權(quán)決定做好充分的溝通。 最后，要做好授權(quán)的管理與激勵。如何充分發(fā)揮員工的最大潛能 1給員工創(chuàng)造發(fā)展?jié)撃芘c貢獻才智的機會 2獎勵與員工持股計劃 3加強和改善企業(yè)的考核與培訓(xùn)創(chuàng)造發(fā)展?jié)撃芘c貢獻的機會 英國富聲公司是一家年收入 122萬英鎊的 hifi連鎖店，為鼓勵員工產(chǎn)生創(chuàng)意，其創(chuàng)始人富先生在一家酒館里每月舉行一次頭腦風(fēng)暴會議，該酒館就是為其12個連鎖店的員工建立的。公司將合理

6、化建議的數(shù)量作為獎勵的評分標(biāo)準(zhǔn)。 創(chuàng)造發(fā)展?jié)撃芘c貢獻的機會要搞好合理化建議活動，必須認(rèn)真計劃并提供資源與管理以支持其長期發(fā)展。有許多合理化建議活動因沒能很好地計劃和管理而虎頭蛇尾，草草收場。新推出的合理化建議活動應(yīng)該吸引員工的興趣，并需要不斷加以宣傳。有價值的建議應(yīng)快速高效地實施。 獎勵與員工持股計劃 有關(guān)數(shù)字顯示，在五年期內(nèi)采用此計劃的企業(yè)比沒有采用此計劃的企業(yè)增長快11。A公司是一家汽車出租公司，自從1987年由員II00的持股后，服務(wù)改善了，利潤增長也很穩(wěn)健。甚至像惠頓鋼鐵公司這個一度陷入困境的企業(yè)，自從1984年通過員工持股計劃被員工買斷后，也逐漸趕上了競爭對手。加強和改善企業(yè)的考核與

7、培訓(xùn) 考核是評估、提高并發(fā)展員工表現(xiàn)的重心。但要使其成為有效的工具，需要嚴(yán)格地由有這方面專業(yè)知識的人去實施。 案例：公司的考核 英國的I公司是為醫(yī)藥行業(yè)提供營銷服務(wù)的。兩年前，其考核體系很不完善。一是并非對所有的管理人員都進行考核；二是一些考核面談只用半小時左右走走過場，缺乏明確的目標(biāo)；三是只根據(jù)個人印象而不是根據(jù)業(yè)績結(jié)果來進行考核。但最大的問題還是缺乏后備管理人才，這很容易成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸?，F(xiàn)實的需要是要發(fā)展能在英國和歐洲經(jīng)營業(yè)務(wù)的人才。今天的管理人才與未來需要的相距甚遠，正如董事長高先生所說：“關(guān)鍵是努力尋找人才和培養(yǎng)發(fā)展人才?！边@樣做的關(guān)鍵機制是考核。三、建立高效的團隊 1、等級制結(jié)構(gòu)

8、與團隊結(jié)構(gòu)各有用場 2、什么是高效的團隊 3、建立高效的團隊任重道遠等級制結(jié)構(gòu)與團隊結(jié)構(gòu)等級制結(jié)構(gòu) 團隊結(jié)構(gòu) 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 適用環(huán)境 經(jīng)營環(huán)境相對穩(wěn)定，企業(yè)知道如何去做經(jīng)營環(huán)境不斷變化，企業(yè)不知道如何反應(yīng)，但擁有學(xué)習(xí)的能力內(nèi)部：無需正式結(jié)構(gòu)的幫助，迅速傳遞信息和學(xué)習(xí) 外部：為了對外界施加影響和向外界學(xué)習(xí)適用情形 當(dāng)速度非常重要時當(dāng)廣泛的經(jīng)驗非常重要時 當(dāng)多種多樣的能力非常重要時 等級制組織與團隊網(wǎng)絡(luò)組織的區(qū)別 等級制 團隊網(wǎng)絡(luò) 將擁有類似技能的員工組織起來，以獲得規(guī)模經(jīng)濟 通過將具有不同技能的人組織起來獲得及時反應(yīng)和更短的周期時間 把員工看作可替代的零件，以使交流技能和學(xué)習(xí)的需要最小化的方式來組織

9、工作 員工被視作是資產(chǎn)，他們的價值可以增加 按指令行事的方式限制了信息的傳播 傳播信息幫助員工創(chuàng)造價值 提供狹窄的職能性職業(yè)升遷路徑 以及多樣化的職業(yè)機會 建立團隊條件相互依賴程度共性相互依賴程度相互依賴為零：公司只期望靠各個人的能力和努力來實現(xiàn)目標(biāo)，每個人要完成任務(wù)并不需要別的成員；個人憑自己的本事賺錢；相互依賴：每個人的工作都和其他成員的工作密切相關(guān)，其他人工作不出成果他也沒有成果。（項目為基礎(chǔ)的工作）思考：你所工作的組織的相互依賴程度有多高？ 你所見到的其他組織相互依賴程度？對每個組織的特點、成員工作方式、相互關(guān)系的影響？共性團體目標(biāo)在多大程度上凌駕于各成員的個人目標(biāo)？組織目標(biāo)的實現(xiàn)是個

10、人成績的“帕斯卡”求和還是具有系統(tǒng)約束性？教師職業(yè)具有帕斯卡性、產(chǎn)品銷售數(shù)量具有帕斯卡性、產(chǎn)品生產(chǎn)具有瓶頸約束性高效的團隊的定義 團隊是由數(shù)目較少但具有互補技能的人所組成的，他們致力于共同的目的和共同的績效目標(biāo)，并為此共同承擔(dān)責(zé)任?，F(xiàn)實世界中號稱團隊的種種情況： “數(shù)目較少的人” “互補技能” “共同的目的” 。 “共同承擔(dān)責(zé)任”怎樣建立團隊一是確保團隊成員能夠有效地共同工作二是當(dāng)團隊組織和等級制結(jié)構(gòu)試圖并行運作時，企業(yè)會發(fā)現(xiàn)它們面臨著一系列新的挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)大多是由誰掌握最終決策權(quán)的問題引發(fā)的。團隊活動的四個層面程序：團隊的日常工作程序結(jié)構(gòu)：職務(wù)和非職務(wù)的任務(wù)分配行為：隊員之間的相互影響方式（如：會議討論的發(fā)言時間分配）社會：團隊成員之間的關(guān)系權(quán)利和任務(wù)的分配的滿意度；個人關(guān)系的緊張程度、相互之間是討厭或是親近；建立高效的團隊任重道遠 管理理論家把提高團隊生產(chǎn)力的無數(shù)理論拋給了實際管理者：比如，社會成員心理研究及測定理論，窗口理論，群體形成理論，社會技術(shù)設(shè)計理論，交互作用分析，認(rèn)知平衡理論，必需品多樣性法則等。其中有