有雙匯瘦肉精事件引發(fā)的管理思考

1、雙匯瘦肉精事件始末眾所周知，雙匯食品是我們?nèi)馐钞a(chǎn)業(yè)的龍頭產(chǎn)業(yè)之一，其熟肉制品和冷鮮肉廣受大眾的喜愛。然而，本周消費(fèi)者熟悉的雙匯集團(tuán)旗下公司被央視3-15特別節(jié)目曝光，其子公司雙匯集團(tuán)濟(jì)源食品有限公司使用的肉豬在喂養(yǎng)過程中添加大量的瘦肉精，食用這種豬肉產(chǎn)品，將嚴(yán)重危害消費(fèi)者的身體健康，雙匯宣稱“十八道檢驗(yàn)、十八個(gè)放心”，但豬肉不檢測(cè)“瘦肉精”。此前，河南孟州等地添加“瘦肉精”養(yǎng)殖的有毒生豬，順利賣到雙匯集團(tuán)旗下公司，由此引發(fā)了消費(fèi)者對(duì)雙匯食品的信任危機(jī)。事后國(guó)家相關(guān)部門已展開相關(guān)調(diào)查，雙匯集團(tuán)也對(duì)其產(chǎn)品進(jìn)行召回并發(fā)表公開道歉。瘦肉精是一類動(dòng)物用藥，有數(shù)種藥物被稱為瘦肉精，例如萊克多巴胺（Ract

2、opamine）及克倫特羅（Clenbuterol）等。將瘦肉精添加于飼料中，可以增加動(dòng)物的瘦肉量、減少飼料使用、使肉品提早上市、降低成本。但因?yàn)榭紤]對(duì)人體會(huì)產(chǎn)生副作用，各國(guó)開放使用的標(biāo)準(zhǔn)不一。大量使用會(huì)對(duì)人體產(chǎn)生危害，常見有惡心、頭暈、四肢無力、手顫等中毒癥狀，特別是對(duì)心臟病、高血壓患者危害更大。長(zhǎng)期食用則有可能導(dǎo)致染色體畸變，會(huì)誘發(fā)惡性腫瘤。 法律法規(guī) 鑒于瘦肉精的嚴(yán)重危害，為保護(hù)人民身體健康，我國(guó)現(xiàn)行法律和相關(guān)司法解釋對(duì)非法生產(chǎn)、銷售、使用瘦肉精的行為及有關(guān)監(jiān)管責(zé)任人員的瀆職行為規(guī)定了嚴(yán)格的刑事責(zé)任，1.瘦肉精的生產(chǎn)和銷售者未取得藥品生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)許可證件和批準(zhǔn)文號(hào)，非法生產(chǎn)、銷售瘦肉精情節(jié)

3、嚴(yán)重的構(gòu)成非法經(jīng)營(yíng)罪，判處五年以下有期徒刑或者拘役，并處或者單處違法所得一倍以上五倍以下罰金；情節(jié)特別嚴(yán)重的，處五年以上有期徒刑，并處違法所得一倍以上五倍以下罰金或者沒收財(cái)產(chǎn)。2、豬飼料的生產(chǎn)、銷售者在生飼料中添加瘦肉精或者銷售明知是添加有該類藥品的飼料，情節(jié)嚴(yán)重的，構(gòu)成非法經(jīng)營(yíng)罪，判處五年以下有期徒刑或者拘役，并處或者單處違法所得一倍以上五倍以下罰金；情節(jié)特別嚴(yán)重的，處五年以上有期徒刑，并處違法所得一倍以上五倍以下罰金或者沒收財(cái)產(chǎn)。3、生豬的飼養(yǎng)和銷售者用含有瘦肉精的飼養(yǎng)生豬，或者銷售明知是使用該類藥品或者含有該類藥品的飼料飼養(yǎng)的供人食用的生豬的，構(gòu)成生產(chǎn)、銷售有毒、有害食品罪，處五年以下有

4、期徒刑或者拘役，并處或者單處銷售金額百分之五十以上二倍以下罰金；造成嚴(yán)重食物中毒事故或者其他嚴(yán)重食源性疾患，對(duì)人體造成嚴(yán)重危害的，處五年以上有期徒刑，并處銷售金額百分之五十以上二倍以下罰金；致人死亡或者對(duì)人體健康造成特別嚴(yán)重危害的依照生產(chǎn)銷售假藥罪處罰，最高可以判處死刑。4、生豬的屠宰加工者明知是使用瘦肉精等禁止的藥品或者含有該類藥品的飼料飼養(yǎng)的生豬，而提供屠宰等加工服務(wù)，或者銷售其制品的，構(gòu)成生產(chǎn)、銷售有毒、有害食品罪，處五年以下有期徒刑或者拘役，并處或者單處銷售金額百分之五十以上二倍以下罰金；造成嚴(yán)重食物中毒事故或者其他嚴(yán)重食源性疾患，對(duì)人體造成嚴(yán)重危害的，處五年以上有期徒刑，并處銷售金額

5、百分之五十以上二倍以下罰金；致人死亡或者對(duì)人體健康造成特別嚴(yán)重危害的依照生產(chǎn)銷售假藥罪處罰，最高可以判處死刑。5、動(dòng)物檢疫機(jī)關(guān)的檢疫人員徇私舞弊，偽造檢疫結(jié)果的，構(gòu)成動(dòng)物檢疫徇私舞弊罪，處五年以下有期徒刑或拘役，造成嚴(yán)重后果的處五年以上十年以下有期徒刑；對(duì)應(yīng)當(dāng)檢疫的檢疫物不檢疫或者出錯(cuò)證，造成國(guó)家利益遭受重大損失的構(gòu)成動(dòng)植物檢疫失職罪，處三年以下有期徒刑或拘役。除承擔(dān)以上刑事責(zé)任外，相關(guān)責(zé)任人員和單位還要依法承擔(dān)相應(yīng)的民事賠償和行政責(zé)任“瘦肉精”利益有多大？ 不法養(yǎng)殖戶使用瘦肉精主要還是為了巨額利潤(rùn)。據(jù)農(nóng)業(yè)部統(tǒng)計(jì)，如果用瘦肉精把一頭普通豬變成“瘦肉型豬”，只需要10到20天的時(shí)間，成本只要8元

6、錢，而凈利則高達(dá)22元錢，利潤(rùn)率為275%。在利益驅(qū)動(dòng)下，養(yǎng)殖戶鋌而走險(xiǎn)。 以雙匯問題豬肉為例，添加“瘦肉精”喂出的生豬出欄價(jià)格比普通豬每公斤貴0.4元左右，以每頭豬出欄時(shí)100公斤計(jì)算，一頭豬能夠多賣四五十元。一般一個(gè)小養(yǎng)殖戶養(yǎng)百來頭，能多賣4000來元。 中國(guó)企業(yè)應(yīng)該何去何從由雙匯瘦肉精事件引發(fā)的管理思考看到的這些在讓我們深思的同時(shí)，不僅又讓一個(gè)已經(jīng)慢慢淡出我們視野的一個(gè)名稱從新跳了出來三鹿三氯氰胺事件。同樣發(fā)生在食品行業(yè)的衛(wèi)生安全事故，讓我們對(duì)這些企業(yè)哀其不幸，怒其不爭(zhēng)的同時(shí)。似乎也在問中國(guó)的企業(yè)到底出了什么問題。在經(jīng)受了五千多年傳統(tǒng)道德文化熏陶的中國(guó)為什么會(huì)出現(xiàn)這種貪圖經(jīng)濟(jì)利益而枉法殉

7、德的行為？下面讓我們回顧一下三鹿事件的始終。此后經(jīng)媒體報(bào)道和政府部門的介入，三鹿集團(tuán)才開始進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)品的召回并且對(duì)相關(guān)受害者進(jìn)行賠償并公開道歉。但是此時(shí)的三鹿集團(tuán)已經(jīng)回天乏力了2008年10月10日三鹿集團(tuán)宣布破產(chǎn)，曾經(jīng)中國(guó)奶制品行業(yè)的巨頭就這樣消失在歷史的記憶力。其實(shí)在三氯氰胺事件擴(kuò)大化很長(zhǎng)時(shí)間之前，三鹿集團(tuán)就已經(jīng)知道了相當(dāng)數(shù)量的兒童在飲用了三鹿嬰幼兒奶粉后出現(xiàn)的病狀，當(dāng)時(shí)集團(tuán)內(nèi)部有兩種觀點(diǎn)外資方面的意見是勇于承擔(dān)責(zé)任，并積極的防治事件的擴(kuò)大化，而國(guó)內(nèi)的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為正值奧運(yùn)期間決定將事情“捂下”這也直接導(dǎo)致了數(shù)千患兒沒有得到及時(shí)正確的治療，最終導(dǎo)致事件擴(kuò)大化造成了極壞的社會(huì)影響，這也是三鹿集

8、團(tuán)倒閉的直接原因。一個(gè)被釘上了歷史的恥辱柱而等待雙匯的三鹿和雙匯所面臨的情況，我們管理學(xué)的稱之為公關(guān)危機(jī)，當(dāng)公關(guān)危機(jī)發(fā)生時(shí)所采取的應(yīng)對(duì)是否得是能否成功化解危機(jī)的的關(guān)鍵。而且國(guó)內(nèi)外不乏成功的案例如百事可樂針頭事件。百事可樂公司對(duì)“針頭事件”的處理 百事可樂與可口可樂幾度爭(zhēng)搶霸主地位。但在激烈競(jìng)爭(zhēng)過程中，一次突發(fā)事件險(xiǎn)些使百事可樂陷入被擠出市場(chǎng)的危機(jī)，這就是“針頭事件”。久聞百事可樂清新爽口的威廉斯太太從超級(jí)市場(chǎng)買了兩筒百事可樂給孩子?；丶液?，喝完一筒，覺得味道不錯(cuò)，無意中將罐筒倒扣于桌上，竟然有枚針頭被倒了出來。威廉斯太太大驚失色，立即向新聞界捅出此事，可口可樂公司也趁機(jī)大肆宣傳自己的產(chǎn)品，一時(shí)

9、間，百事可樂難得有人問津。 百事可樂公司一得到“針頭事件”消息，立即采取了措施，一方面通過新聞界向威廉斯太太道歉，并請(qǐng)她講述事件經(jīng)過，感謝她對(duì)百事可樂的信任，感謝她給百事可樂把了質(zhì)量關(guān)，給予威斯太太一筆可觀的獎(jiǎng)金以示安慰。還通過媒介向廣大消費(fèi)者宣布：誰(shuí)若在百事可樂中再發(fā)現(xiàn)類似問題，必有重獎(jiǎng)。另一方面，在公司百事可樂生產(chǎn)線上更加嚴(yán)格地進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)，并請(qǐng)威廉斯太太參觀，使威廉斯太太確信百事可樂質(zhì)量可*，并贏得了這位女士的贊揚(yáng)。在對(duì)“針頭事件”的處理中，百事可樂公司充分利用了“奇正相生”的原理。一方面，向威廉斯太太道歉和賠償是“正”，體現(xiàn)了企業(yè)的誠(chéng)信品質(zhì)；另一方面，通過媒介向廣大消費(fèi)者宣布的有獎(jiǎng)宣傳

10、則“奇”；然后返過頭來在產(chǎn)品質(zhì)量上進(jìn)行嚴(yán)格的質(zhì)量檢驗(yàn)，又是“正”。正是通過這一系列的危機(jī)應(yīng)對(duì)措施，不僅使企業(yè)順利地度過了危機(jī)，還達(dá)到了宣傳的目的，真正做到了化被動(dòng)為主動(dòng)。兩者相對(duì)比可以很明顯的看出相對(duì)于國(guó)際知名的大型企業(yè)，我們的企業(yè)面對(duì)公關(guān)危機(jī)時(shí)，缺乏成套的有理論支持的企業(yè)危機(jī)公關(guān)策略雙匯你會(huì)怎么去做本人從這個(gè)道歉信中看出了一下幾點(diǎn) 第一出事的不是我本身，我有點(diǎn)無辜。 第二我會(huì)派人去處理這事。 第三，我會(huì)從自身做起杜絕這樣的事情在發(fā)生 第四，讓大家看著我改，這樣你好我也好由雙匯的道歉信我們可以看出雙匯集團(tuán)將這次事件的主要責(zé)任推給了濟(jì)源雙匯食品公司，認(rèn)定其為單個(gè)獨(dú)立的事件。在本人看來這與其說是一

11、封道歉信還不如說是在推脫責(zé)任，管理理論有這么句話，出現(xiàn)問題不是下屬的錯(cuò)，而是管理者的錯(cuò)。雖然是為了增強(qiáng)管理塲責(zé)任感，但是用在這里也是很合適的。其實(shí)，雙匯集團(tuán)內(nèi)部有著相當(dāng)完善的掌控體系，其檢疫信息系統(tǒng)是相當(dāng)完善的。但是問題就像雙匯集團(tuán)將錯(cuò)誤推給其下屬分廠一樣，其自身根本沒有認(rèn)真的考慮過出現(xiàn)這種情況的根本原因到底是什么，瘦肉精事件在媒體報(bào)道之前雙匯集團(tuán)是否知情，如果不知情難么問題出再來其監(jiān)督管理體系，也就是雙匯集團(tuán)的硬件管理系統(tǒng)的漏洞。如果管理層對(duì)這個(gè)事情知情而且采取的是縱容放任的態(tài)度那么就是集團(tuán)自身價(jià)值觀出現(xiàn)了問題，管理層過份關(guān)注銷售指標(biāo)和銷售業(yè)績(jī)，忽略“瘦肉精”對(duì)企業(yè)的危害。雙匯這個(gè)事情是價(jià)值

12、觀不明確的情況下，僥幸心理勝出的結(jié)果。如果雙匯采用全檢就需要一個(gè)億的檢測(cè)成本，當(dāng)檢測(cè)出不合格的產(chǎn)品，要還是不要？制度缺乏剛性的，價(jià)值觀亦對(duì)瘦肉精的風(fēng)險(xiǎn)控制估計(jì)不足的時(shí)候，冒險(xiǎn)的精神往往會(huì)沖上來了，僥幸的心理就會(huì)進(jìn)入因此管理層在發(fā)表這封道歉信的時(shí)候完全沒有在其自身找原因而是單純的吧責(zé)任推給了其他的人為因素和體系有三鹿集團(tuán)的前車之鑒，如果雙匯挺不過這一關(guān)其下場(chǎng)也會(huì)和三鹿一樣，這就讓我們不僅要思考如何去規(guī)避這些風(fēng)險(xiǎn)，而且要從從管理角度去看，去思考。 雙匯事件的內(nèi)部病因在哪里？ 企業(yè)應(yīng)如何避免雙匯式危機(jī)重演？ 根據(jù)三鹿和雙匯事件我們總結(jié)出一下幾點(diǎn)第一，我們的企業(yè)大多沒有完善的危機(jī)應(yīng)急系統(tǒng)。第二，缺少集

13、團(tuán)掌控和風(fēng)險(xiǎn)管理的雙輪驅(qū)動(dòng)，后者明顯缺失。第三，內(nèi)部監(jiān)督體系與外部監(jiān)管體系同時(shí)失語(yǔ)。 怎 樣 做 ？完善企業(yè)公關(guān)危機(jī)的應(yīng)對(duì)策略1建立企業(yè)公關(guān)危機(jī)發(fā)生前預(yù)防策略2建立企業(yè)公關(guān)危機(jī)發(fā)生后處理策略3建立企業(yè)公關(guān)危機(jī)平息后恢復(fù)策略企業(yè)公關(guān)危機(jī)發(fā)生前的預(yù)防策略企業(yè)應(yīng)該建立完善的危機(jī)預(yù)防體系，爭(zhēng)取在危機(jī)爆發(fā)前找出危機(jī)根源，消除危機(jī)，這樣可以將危機(jī)所造成的影響控制在最小限度之內(nèi)。 1.樹立全員危機(jī)公關(guān)意識(shí) 2.成立危機(jī)公關(guān)日常管理機(jī)構(gòu) 3.制定危機(jī)公關(guān)管理計(jì)劃： 4.加強(qiáng)危機(jī)識(shí)別與預(yù)警：。企業(yè)公關(guān)危機(jī)處理的程序（1）企業(yè)危機(jī)管理小組全權(quán)處理危機(jī)事務(wù)；（2）收集企業(yè)危機(jī)信息；（3）診斷企業(yè)危機(jī)；（4）明確危機(jī)

14、處理的重點(diǎn)；（5）確定危機(jī)處理方案；（6）執(zhí)行危機(jī)方案；（7）尋求外在幫助；（8）加強(qiáng)危機(jī)溝通；（9）提高公關(guān)危機(jī)期間企業(yè)的凝聚力。參考資料： 國(guó)際危機(jī)管理的研究揭示了危機(jī)管理應(yīng)遵循鯉魚(CARPS）原則Continuable-Avoid-Rank Result-Problem-Solution危機(jī)公關(guān)的溝通渠道1）與員工溝通2）與股東溝通3）與消費(fèi)者溝通4）與政府部門和社會(huì)中介組織的溝通5）與供應(yīng)商、經(jīng)銷商、社區(qū)公眾的溝通危機(jī)公關(guān)的媒介傳播策略（1）與媒介合作，盡快公開真實(shí)信息；（2）開誠(chéng)布公，勇于承擔(dān)責(zé)任；（3）平息危機(jī)，重塑形象；（4）有效控制媒介傳播走向；（5）用統(tǒng)一的聲音說話強(qiáng)化上下

15、游供應(yīng)鏈管理 和三鹿集團(tuán)不同，三聚氰胺反映的是上下游產(chǎn)業(yè)鏈怎么合作的問題，就是怎么把源頭做好， 而雙匯本身自己是沒有問題的，但是它的源頭和下游生豬收購(gòu)出現(xiàn)了問題。 這也給我們現(xiàn)今的企業(yè)敲響了警鐘，本人認(rèn)為對(duì)于集團(tuán)發(fā)展來說，一個(gè)集團(tuán)在擴(kuò)張?jiān)鏊侔l(fā)展的過程中，除了要關(guān)注自身的發(fā)展外，也要將管理的觸角擴(kuò)散到上游及下游供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)。在這里 雙匯集團(tuán)提出解決源頭和下游生豬收購(gòu)問題的解決方法為建設(shè)雙匯自己的生豬養(yǎng)殖基地。因?yàn)槭萑饩录脑搭^就是生豬的收購(gòu)，所以僅針對(duì)這個(gè)事件來說這是這也說得上是一個(gè)可以解決問題的方法在國(guó)外的先進(jìn)企業(yè)，他們會(huì)將上游供應(yīng)商真正納入到合作伙伴的行列，除了設(shè)定健全的監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)，比如在質(zhì)量

16、、社會(huì)責(zé)任等方面需要他們符合一定的標(biāo)準(zhǔn)ISO 9001，HACCP等之外，他們還會(huì)幫助上游企業(yè)與自身一起共同成長(zhǎng) ，因此如果中國(guó)的企業(yè)想要在以后避免類似的情況發(fā)生就要努力建立完善屬于自己的產(chǎn)業(yè)鏈條，學(xué)習(xí)西方國(guó)家?guī)椭嚓P(guān)的上游企業(yè)設(shè)定健全的監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)，在自身企業(yè)發(fā)展的同時(shí)讓上游企業(yè)的水平標(biāo)準(zhǔn)一同發(fā)展。如何完善監(jiān)管和控制風(fēng)險(xiǎn) 作為一個(gè)學(xué)生我沒沒有接觸過社會(huì)上的齷齪，但是我在信奉道家的無為而治的同時(shí)也相信“性本惡”我堅(jiān)信如果沒有合理的監(jiān)督體系的話，單靠個(gè)人的道德操守很少有人能在利益面前堅(jiān)持住自己的道德底線，尤其是這種類型的犯罪，當(dāng)事人沒有自己參與而且對(duì)人體傷害效果不明顯不會(huì)給人照成很大的負(fù)罪感，加上如果出了事情受損的是企業(yè)，以上這些都讓“人”這個(gè)因素成了企業(yè)鏈條運(yùn)行中最危險(xiǎn)也是最需要監(jiān)管的環(huán)節(jié)。企業(yè)內(nèi)部掌控與外部監(jiān)管結(jié)合內(nèi)控是一個(gè)系統(tǒng)工程，它的確不是一個(gè)部門的事情，內(nèi)控的第一責(zé)任人是誰(shuí)？董事長(zhǎng)。管理團(tuán)隊(duì)？是執(zhí)行人。董事長(zhǎng)、董事會(huì)是第一責(zé)任人。如果企業(yè)內(nèi)部不把這種監(jiān)督意識(shí)做到人人心中的話單靠企業(yè)內(nèi)審那是完全不可能的。然后各部門對(duì)內(nèi)控承擔(dān)職能部門，所以這個(gè)大家一定要知道，如果一個(gè)企業(yè)沒有這種文化控制內(nèi)控，只可能是頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳。在視頻中我們看到“健