論學(xué)習(xí)型組織與企業(yè)持續(xù)發(fā)展

1、論學(xué)習(xí)型組織與企業(yè)持續(xù)進(jìn)展 -方永飛殼牌石油公司企劃主任德格講：“以后企業(yè)唯一持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或許是具備比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)得更快的能力”。禪修多年，極力推崇東方文明的彼得圣吉（Peter MSenge,1990）于其巨著第五項(xiàng)修煉中斷言：“以后真正出色的企業(yè)，將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織”。揭開(kāi)了研究、建立學(xué)習(xí)型組織的序幕，近年來(lái)關(guān)于學(xué)習(xí)型組織的論述爭(zhēng)相問(wèn)世，在世界范圍內(nèi)研究學(xué)習(xí)型組織的熱潮此起彼伏，方興未艾。 第一章 學(xué)習(xí)型組織研究綜述學(xué)習(xí)型組織研究的發(fā)起美國(guó)2000年教育戰(zhàn)略指出：“今天，一個(gè)人如想在美國(guó)生活得好，僅有工作技能是不夠的，還須不斷學(xué)習(xí)，以成為更好的

2、家人、鄰居、公民和朋友。學(xué)習(xí)不僅是為了謀生，而且是為了制造生活?！币虼?，21世紀(jì)的人，不應(yīng)僅是泰勒和法約爾看成的“經(jīng)濟(jì)人”、梅奧認(rèn)為的“社會(huì)人”、馬斯洛倡導(dǎo)的“自我實(shí)現(xiàn)的人”、麥格雷戈提出的“復(fù)雜的人”；也不僅是70年代戴維思強(qiáng)調(diào)的“組織的人”、80年代追求的“文化的人”。21世紀(jì)的人是把學(xué)習(xí)看作人的天性與生命趣味盎源泉的“學(xué)習(xí)型的人”（張聲雄，1999），學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)被看成是每個(gè)人與生俱來(lái)的，人們懷著對(duì)以后前景的共同向往和追求，必將激發(fā)自我不斷學(xué)習(xí)，因?yàn)槊總€(gè)人差不多上天生的學(xué)習(xí)者。這是學(xué)習(xí)型組織研究發(fā)起的人性假設(shè)前提，為學(xué)習(xí)型組織的研究奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)?！皩W(xué)習(xí)型人”的假設(shè)或者講對(duì)人的學(xué)習(xí)天性認(rèn)識(shí)

3、并不是20世紀(jì)90年代以后的新生事物。關(guān)于人的學(xué)習(xí)的研究在某種程度講與人類(lèi)的生命史同樣悠久，然而，“學(xué)習(xí)化社會(huì)”的提出則始于1965年，當(dāng)年在聯(lián)合國(guó)教科文組織的巴黎會(huì)議上，通過(guò)保羅朗格朗（PaulLengrand,1965）的“終身教育”提案，在全球欣起了終身教育與終身學(xué)習(xí)的教育革命；繼而美國(guó)學(xué)者赫欽斯（RRHutchins,1968）出版學(xué)習(xí)社會(huì)一書(shū)，人們?cè)絹?lái)越認(rèn)識(shí)到學(xué)習(xí)社會(huì)的重要性。70年代初，聯(lián)合國(guó)教科文組織提出了“向?qū)W習(xí)化社會(huì)進(jìn)軍”的目標(biāo)，美國(guó)、日本等發(fā)達(dá)國(guó)家在80年代就制定了由學(xué)歷社會(huì)向?qū)W習(xí)化社會(huì)過(guò)渡的策略。1990年, 彼得圣吉第五項(xiàng)修煉學(xué)習(xí)型組織與實(shí)務(wù)一書(shū)的發(fā)表標(biāo)志著學(xué)習(xí)型組織理

4、論的形成，同時(shí)也是學(xué)習(xí)型組織研究奠基標(biāo)志。20世紀(jì)90年代以來(lái)，治理理論的研究與進(jìn)展異?；钴S，“危機(jī)治理”、“速度競(jìng)爭(zhēng)”、“邊緣競(jìng)爭(zhēng)”、“持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力”、“文化塑造”、“質(zhì)量治理”、“企業(yè)并構(gòu)”、“企業(yè)再造”等等，可謂學(xué)派林立，百家爭(zhēng)鳴，而為何學(xué)習(xí)型組織的研究一枝獨(dú)秀，全球的熱潮經(jīng)久不息，且有愈演愈烈之勢(shì)。我國(guó)學(xué)者周德孚（學(xué)習(xí)型組織，1998）認(rèn)為學(xué)習(xí)型組織的緣源包括七個(gè)方面：1）傳統(tǒng)治理理念亟待變革；2）企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，創(chuàng)新成為企業(yè)進(jìn)展的關(guān)鍵；3）人們的價(jià)值觀發(fā)生了深刻的變化；4）當(dāng)代終身教育思想的廣為傳播；5）對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者素養(yǎng)的更高要求；6）“人是企業(yè)最大資產(chǎn)”觀念形成共識(shí)；7）知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)

5、代的需求。沃特金斯和馬席克（Watkins and Marsick,1992）認(rèn)為學(xué)習(xí)型組織的問(wèn)世，緣于以下因素：1）全面質(zhì)量打算；2）技術(shù)的變化；3）服務(wù)觀念；4）作出出色的成績(jī)；5）參與型經(jīng)營(yíng)治理；6）節(jié)約時(shí)刻；7）全球規(guī)模的混亂和戰(zhàn)爭(zhēng)?？v觀各家研究之初衷，要緊歸于以下幾種緣由。其一、知識(shí)重新定位的挑戰(zhàn)。美國(guó)喬治華盛頓大學(xué)治理教授、世界以后學(xué)會(huì)理事威廉哈拉勒在無(wú)限的資源一書(shū)中指出，世界各國(guó)的企業(yè)正在經(jīng)歷以知識(shí)為基礎(chǔ)的“革命”，這種革命將制造出生產(chǎn)力更高、營(yíng)利能力更強(qiáng)的新型企業(yè)。在當(dāng)今各種產(chǎn)業(yè)中，最成功、最具競(jìng)爭(zhēng)力的廠商通常是那些善于開(kāi)發(fā)、傳播、更新、貯存知識(shí)，同時(shí)迅速、持續(xù)不斷地將它們轉(zhuǎn)化

6、為進(jìn)步的產(chǎn)品或勞務(wù)的佼佼者。從某種意義上講，企業(yè)組織本身確實(shí)是一個(gè)有機(jī)的知識(shí)體，它不斷地汲取知識(shí)、轉(zhuǎn)化并產(chǎn)出新知識(shí)。企業(yè)處理知識(shí)的能力決定了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，正如彼得杜拉克(Peter Drucker)所言：“知識(shí)生產(chǎn)力差不多成為企業(yè)生產(chǎn)力、競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)濟(jì)成就的關(guān)鍵。知識(shí)差不多成為首要產(chǎn)業(yè)，這種產(chǎn)業(yè)為經(jīng)濟(jì)提供必要的和重要的生產(chǎn)資源?！逼涠⒐ぷ餍再|(zhì)與工作觀的轉(zhuǎn)變挑戰(zhàn)。派瑞曼(Perelman，1984)曾指出：“到下世紀(jì)初，美國(guó)將有3/4的工作是制造和處理知識(shí)。知識(shí)工作者將意識(shí)到：持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)不僅是你得到工作的先決條件，而且是一種要緊的工作方式?！痹ǚ?Zuboff,1988)則指出，信息技術(shù)

7、差不多改變了人們對(duì)工作和學(xué)習(xí)之間的關(guān)系的差不多看法。她講：“高度信息化的組織是一個(gè)學(xué)習(xí)機(jī)構(gòu)，它的一個(gè)差不多目的確實(shí)是拓展知識(shí)。不是學(xué)術(shù)意義上的知識(shí)本身，而是使組織如何樣更有效率。學(xué)習(xí)不再是在教室里或者上崗前的孤立的活動(dòng)。人們不必撇開(kāi)工作專(zhuān)門(mén)抽出時(shí)刻來(lái)學(xué)習(xí)，相反，學(xué)習(xí)確實(shí)是工作的核心。學(xué)習(xí)與效率是同義詞。一句話，學(xué)習(xí)將是勞動(dòng)的新形式?！惫ぷ鲗W(xué)習(xí)化與學(xué)習(xí)工作化被認(rèn)為是組織職能的進(jìn)展趨勢(shì)（Peter MSenge,1990），在以后社會(huì)，假如沒(méi)有持續(xù)學(xué)習(xí)，企業(yè)將不可能生存。因此，學(xué)習(xí)成了企業(yè)的要緊工作，企業(yè)學(xué)習(xí)力構(gòu)成了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心要素（張聲雄，學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建，2000）。隨著社會(huì)的進(jìn)展、物質(zhì)的

8、豐足，人們的工作觀正逐漸改變。正如美國(guó)聞名民意測(cè)驗(yàn)專(zhuān)家楊克洛維琪(Daniel Yankelovich)所稱(chēng)，人們的工作觀正逐漸由“工具性”工作觀（工作是達(dá)到目的的手段）轉(zhuǎn)變?yōu)檩^“精神面”的工作觀（尋求工作的“內(nèi)在價(jià)值”）。漢諾瓦保險(xiǎn)公司(Hanover Insurance)總裁歐白恩(Bill O.Brien)講：“當(dāng)你工作兩天所賺的鈔票比你的父輩們工作一周掙的鈔票還多時(shí)，大伙兒開(kāi)始渴望建立比遮風(fēng)擋雨及滿足物質(zhì)需求層次更高的組織，而這種熱望將不竭止，直到理想實(shí)現(xiàn)。”這是促使人們朝向?qū)W習(xí)型組織邁進(jìn)的深層次的社會(huì)動(dòng)力，而這種變化也是工業(yè)社會(huì)演進(jìn)的一部分。其三、全球經(jīng)濟(jì)一體化的挑戰(zhàn)。1）今天的企業(yè)

9、不僅要在本土與本國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、與國(guó)外企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，還要走向國(guó)際市場(chǎng)，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提出了更高的要求。從短期來(lái)看，公司競(jìng)爭(zhēng)依靠的是價(jià)格、產(chǎn)品等；而從長(zhǎng)期來(lái)看，公司真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于快速開(kāi)發(fā)適銷(xiāo)對(duì)路的新產(chǎn)品、靈活把握稍縱即逝的市場(chǎng)機(jī)會(huì)的核心能力，而這些核心能力的獲得正是組織集體學(xué)習(xí)的結(jié)晶(Prahalad and Hamel, 1990)。2）隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)大、多元文化的交融，導(dǎo)致協(xié)調(diào)操縱工作的難度空前復(fù)雜，企業(yè)不能將原來(lái)的經(jīng)營(yíng)治理方法簡(jiǎn)單地推廣到全球，必須重新考慮自己的戰(zhàn)略、方針、政策以及治理制度、組織機(jī)構(gòu)等，及時(shí)依照市場(chǎng)環(huán)境和各國(guó)實(shí)際情況調(diào)整組織。這就需要企業(yè)組織具有良好的柔性和高

10、超的學(xué)習(xí)能力。其四、劇烈變化與不確定性的挑戰(zhàn)。1983年，殼牌石油公司的一項(xiàng)調(diào)查表明，1970年名列財(cái)寶(Fortune)雜志“500家大企業(yè)”排行榜的公司，有1/3差不多銷(xiāo)聲匿跡了。依殼牌石油公司的可能，大型企業(yè)的平均壽命不及40年。另?yè)?jù)調(diào)查，1997年美國(guó)倒閉了83300多家企業(yè)，美國(guó)的高新企業(yè)只有10%活過(guò)5年（張聲雄，學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建，2000）。因此，全世界的企業(yè)家與治理理論學(xué)家都面臨著一個(gè)棘手的問(wèn)題：如何讓企業(yè)活下去？企業(yè)能活多久？瑞萬(wàn)斯(Revans,1980)指出，一個(gè)有機(jī)體要想生存下來(lái)，其學(xué)習(xí)(L)的速度必須等于或大于其環(huán)境變化(C)的速度。然而，企業(yè)組織所處的正是充滿劇烈變

11、化與不確定性環(huán)境：全球經(jīng)濟(jì)一體化步伐加快，企業(yè)分崩離析、連橫合縱，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，技術(shù)進(jìn)步一日千里，社會(huì)變化日新月異。在正識(shí)操縱或減緩環(huán)境變化速度的窘境后，企業(yè)要想獲得生存和進(jìn)展，只有增強(qiáng)其學(xué)習(xí)能力。正如彼得圣吉（Peter MSenge,1990）所言：“當(dāng)世界更息息相關(guān)、復(fù)雜多變時(shí)，學(xué)習(xí)能力也要更增強(qiáng)，才能適應(yīng)變局。企業(yè)不能再只靠象福特(Henry Ford)、史隆(Alfred P. Sloan)或華生(Thomas J. Watson)那樣偉大的領(lǐng)導(dǎo)者一夫當(dāng)關(guān)、運(yùn)籌帷幄和指揮全局。以后真正出色的企業(yè)，將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織?！倍?、 學(xué)習(xí)型組織核心概念“學(xué)

12、習(xí)型組織”自1990年由圣吉提出后，十幾年來(lái)，差不多成為那個(gè)時(shí)代的流行詞。而隨其流行的擴(kuò)展與對(duì)其研究的深入，學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)涵反而模糊起來(lái)，至今仍未有一個(gè)定義明確而取得共識(shí)的概念。究其緣故，要緊是對(duì)與學(xué)習(xí)型組織相關(guān)的幾個(gè)概念的理解仍分歧較大。其一，個(gè)體學(xué)習(xí)。關(guān)于學(xué)習(xí)的研究，歷來(lái)為教育學(xué)家、心理學(xué)家、社會(huì)學(xué)家所關(guān)注，但以往人們所研究的多指?jìng)€(gè)人學(xué)習(xí)。治理學(xué)（許慶瑞，2000）中指出：“個(gè)人學(xué)習(xí)是指以個(gè)人為主的對(duì)組織內(nèi)外情況特不是學(xué)習(xí)者所處部門(mén)的結(jié)構(gòu)（運(yùn)行規(guī)則）、目標(biāo)、現(xiàn)存問(wèn)題和以后的進(jìn)展所進(jìn)行的考慮、分析?！?美國(guó)學(xué)者Barbara J.Braham(2000)將個(gè)體學(xué)習(xí)者劃為三類(lèi)，1）不愿學(xué)習(xí)者（

13、當(dāng)一天和尚撞一天鐘）；2）悠閑學(xué)習(xí)者（一切都會(huì)過(guò)去）；3）終生學(xué)習(xí)者（永久做第一個(gè)吃螃蟹的人）。在當(dāng)代社會(huì)，只有第三種學(xué)習(xí)者才能生存和進(jìn)展，是終身教育思想的擴(kuò)展，也是學(xué)習(xí)型組織中個(gè)體學(xué)習(xí)的特征。治理心理學(xué)關(guān)于個(gè)人學(xué)習(xí)的理論要緊有四種：1）經(jīng)典條件反向論；2）操作條件反向論；3）認(rèn)識(shí)學(xué)習(xí)論；4）社會(huì)學(xué)習(xí)論。（王重鳴，治理心理學(xué)，2001）其中，社會(huì)學(xué)習(xí)理論強(qiáng)調(diào)，個(gè)體不僅要通過(guò)直接經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)，還要通過(guò)觀看或聽(tīng)取發(fā)生在他人身上的情況而學(xué)習(xí)，這也是學(xué)習(xí)型組織中個(gè)體學(xué)習(xí)的要緊方式。其二，組織學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)型組織中的關(guān)鍵詞“學(xué)習(xí)”，不僅指?jìng)€(gè)體學(xué)習(xí)，更強(qiáng)調(diào)組織學(xué)習(xí)。而如何認(rèn)識(shí)和詮釋組織學(xué)習(xí)，并不是一件簡(jiǎn)單的事，盡

14、管我們從小就在組織中學(xué)習(xí)，但是我們差不多上不是從事組織學(xué)習(xí)。（馮奎，2000） 最早提出組織學(xué)習(xí)概念的是阿吉瑞斯（Argyris，1977），將組織學(xué)習(xí)定義為“發(fā)覺(jué)和改正錯(cuò)誤的過(guò)程”。在他看來(lái)，組織的學(xué)習(xí)是通過(guò)組織成員的學(xué)習(xí)來(lái)實(shí)現(xiàn)的：“個(gè)人的學(xué)習(xí)活動(dòng)，同時(shí)，也要受到由各種要素組成的類(lèi)似一種社會(huì)生態(tài)系統(tǒng)的阻礙，我們將這些要素組成的系統(tǒng)稱(chēng)為組織的學(xué)習(xí)系統(tǒng)?！贝撕笤S多學(xué)者從內(nèi)容、過(guò)程、結(jié)果等方面對(duì)組織學(xué)習(xí)進(jìn)行了描述：“組織學(xué)習(xí)是指通過(guò)更先進(jìn)的知識(shí)和更透徹的理解來(lái)改善活動(dòng)的過(guò)程”。（馬林菲爾、馬杰里A利里斯，1985）“在處理信息的過(guò)程中，假如一個(gè)組織的替在行為進(jìn)展了變化，我們就講那個(gè)組織在學(xué)習(xí)”。（

15、喬治P休伯，1991）“組織是通過(guò)將歷史推論結(jié)果納入常規(guī)行為的過(guò)程來(lái)學(xué)習(xí)的”。（芭芭拉萊維特、G馬奇，1988）“組織學(xué)習(xí)是通過(guò)共享信息、知識(shí)和精神模式形成的并建立在過(guò)去的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)即經(jīng)歷的基礎(chǔ)上?！保ɡ姿固┨?，1989）Carayannis等曾總結(jié)道，“在經(jīng)濟(jì)學(xué)中，學(xué)習(xí)被認(rèn)為是可觸摸的、可量化的價(jià)值的增殖活動(dòng)；在治理學(xué)中，學(xué)習(xí)被看作是持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)效率的源泉；更進(jìn)一步，Teece則注意到了學(xué)習(xí)的一個(gè)差不多性質(zhì)，即它既是一個(gè)個(gè)體化的過(guò)程，又是一個(gè)組織化的過(guò)程。關(guān)于組織化過(guò)程的學(xué)習(xí)來(lái)講，它是一個(gè)社會(huì)或集體現(xiàn)象，它要求共同的交流基礎(chǔ)和協(xié)調(diào)的探究程序。因而，從本質(zhì)上講，組織學(xué)習(xí)是一種包括了一系列不同于個(gè)人

16、學(xué)習(xí)的活動(dòng)其三，學(xué)習(xí)型組織?！皩W(xué)習(xí)型組織確實(shí)是組織中存在這種組織學(xué)習(xí)，并為企業(yè)立身的一個(gè)差不多原則的組織形式，它能認(rèn)識(shí)環(huán)境，適應(yīng)環(huán)境，進(jìn)而能動(dòng)地作用于環(huán)境?！保ㄔS慶瑞，治理理學(xué)，2000） 是否是具備了組織學(xué)習(xí)的組織就能夠講差不多是學(xué)習(xí)型組織呢？正因?yàn)閷W(xué)習(xí)型組織為每個(gè)人所提及和運(yùn)用，都會(huì)附加每個(gè)人的不同理解，而有多少種如此的理解，就有多少種對(duì)學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)涵的界定。彼得圣吉（Peter MSenge,1990）認(rèn)為，真正的學(xué)習(xí)，關(guān)于個(gè)人而言，涉及人之因此這人此一意義的核心，透過(guò)學(xué)習(xí)，我們重新制造自我；關(guān)于組織而言，組織為適應(yīng)與生存而學(xué)習(xí)盡管是差不多而必要的，但必須與開(kāi)創(chuàng)性的學(xué)習(xí)結(jié)合起來(lái)，才能站

17、大伙兒在組織內(nèi)工作中活出生命的意義。并進(jìn)一步將學(xué)習(xí)型組織定義為具有以下特征的組織，“在這種組織里，你不可能不學(xué)習(xí)，因?yàn)閷W(xué)習(xí)差不多完全成了生活的不可分割的一部分。”同時(shí)，他認(rèn)為學(xué)習(xí)型組織是“一群能不斷增強(qiáng)自身的制造他們想要制造的東西的能力的人組成的集合或團(tuán)隊(duì)?！澳軌蛲ㄟ^(guò)改變信息處理和評(píng)估的規(guī)劃方式來(lái)適應(yīng)新的信息的要求的一個(gè)團(tuán)隊(duì)，能夠稱(chēng)謂學(xué)習(xí)型組織?！保∕cGill et al,1992）“學(xué)習(xí)型組織是把學(xué)習(xí)系統(tǒng)組合起來(lái)的組織。”（Watkins and Marsick,2000）“學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)能熟練地制造、獵取和傳遞知識(shí)的組織，同時(shí)也要善于修正自身的行為，以適應(yīng)新的知識(shí)和見(jiàn)解?！保―avid

18、 A.Garvin,1993）“所謂學(xué)習(xí)型組織，確實(shí)是充分發(fā)揮每個(gè)職員制造性的能力，努力形成一種布滿于群體與組織的學(xué)習(xí)氣氛，憑借著學(xué)習(xí)，個(gè)體價(jià)值得到體現(xiàn)，組織績(jī)效得以大幅度提高?！保T奎，2000）“治理心理學(xué)把學(xué)習(xí)型組織定義為“整個(gè)組織主動(dòng)制造，獵取和轉(zhuǎn)換知識(shí)，并依照新的知識(shí)和觀點(diǎn)改變組織的行為。”那個(gè)含義包括三個(gè)關(guān)鍵成分，1）學(xué)習(xí)的前提條件是要有新的思路，2）新的知識(shí)必須在整個(gè)組織中轉(zhuǎn)換，新的知識(shí)更新結(jié)果導(dǎo)向的行為。（王重鳴，治理心理學(xué)，2001）“學(xué)習(xí)型組織確實(shí)是把學(xué)習(xí)者和工作者系統(tǒng)地、持續(xù)地結(jié)合起來(lái)，以支持組織在個(gè)人、工作團(tuán)隊(duì)及整個(gè)組織系統(tǒng)這三個(gè)不同層次上的進(jìn)展。“（Paul Wool

19、ner）野中郁次郎用“知識(shí)制造型公司”來(lái)描述學(xué)習(xí)型組織，指出，知識(shí)制造型公司的特征是“發(fā)明新知識(shí)不是一項(xiàng)專(zhuān)門(mén)的活動(dòng)它是行動(dòng)的一種方式，是存在的一種方式，在其中，每個(gè)人差不多上知識(shí)工作者”。 派得勒(1989)認(rèn)為：“學(xué)習(xí)型公司是促使公司中的每一個(gè)成員都努力學(xué)習(xí)，并不斷改革自身的組織。” 馬恰德指出：“系統(tǒng)地看，學(xué)習(xí)型組織是能夠有力地進(jìn)行集體學(xué)習(xí)，不斷改善自身收集、治理與運(yùn)用知識(shí)的能力，以獲得成功的一種組織?！?科姆則認(rèn)為，幾乎所有的組織都會(huì)學(xué)習(xí)，不管其是有意依舊無(wú)意。學(xué)習(xí)型組織是指那些有意識(shí)地激勵(lì)組織學(xué)習(xí)，使自己的學(xué)習(xí)能力不斷增強(qiáng)的組織；而一般組織則對(duì)組織學(xué)習(xí)聽(tīng)之任之，從而一步步削弱了其學(xué)習(xí)能

20、力。 個(gè)人學(xué)習(xí)、組織學(xué)習(xí)與學(xué)習(xí)型組織是三個(gè)緊密相關(guān)的概念，東京大學(xué)石滋誼博士（1997）指出：學(xué)習(xí)有三個(gè)層次，首先是個(gè)體學(xué)習(xí)，接下來(lái)是組織學(xué)習(xí)，最后才是學(xué)習(xí)型組織，闡明了三者的遞進(jìn)關(guān)系。Weick(1991)認(rèn)為學(xué)習(xí)的特征是它是對(duì)同一刺激物和不同反應(yīng)的聯(lián)合,在他看來(lái)，“有如此的一種極端但又是差不多的觀點(diǎn)，確實(shí)是當(dāng)人們對(duì)同樣的刺激因素作出不同的反應(yīng)時(shí)確實(shí)是個(gè)人學(xué)習(xí)，同樣，當(dāng)整個(gè)群體成員對(duì)不同的刺激因素作出同樣的反應(yīng)則是組織學(xué)習(xí)?！倍鴮?duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)講，個(gè)體學(xué)習(xí)是構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的基礎(chǔ)，任何形式的學(xué)習(xí)最終都有個(gè)人來(lái)完成；組織學(xué)習(xí)是個(gè)體學(xué)習(xí)的系統(tǒng)性整合，一個(gè)人人都學(xué)習(xí)的組織，并不一定是組織學(xué)習(xí)，它是以組織

21、學(xué)習(xí)效益為核心的高級(jí)學(xué)習(xí)形式；同樣，存在組織學(xué)習(xí)的組織，亦不一定確實(shí)是學(xué)習(xí)型組織，由上述概念可知，學(xué)習(xí)型組織是組織學(xué)習(xí)的學(xué)習(xí)指導(dǎo)理念與奮斗目標(biāo)。三、學(xué)習(xí)型組織的特征在對(duì)學(xué)習(xí)型組織核心概念研究的后,仍混淆學(xué)習(xí)型組織的研究者與實(shí)踐者的一個(gè)問(wèn)題是:具備如何樣的特征才確實(shí)是建成了學(xué)習(xí)型組織?問(wèn)題的答案與問(wèn)題本身一樣成為學(xué)習(xí)型組織的研究焦點(diǎn).組織行為學(xué)家羅賓斯概括出學(xué)習(xí)組織的五個(gè)特性(Stephen P.Robbins,1997):1)有一個(gè)人人贊同的共同構(gòu)想;2)在解決問(wèn)題和從事工作時(shí),摒棄舊的思維方式和常規(guī)程序;3)作為相互關(guān)系系統(tǒng)的一部分,成員們對(duì)所有的組織過(guò)程、活動(dòng)、功能和環(huán)境的相互作用進(jìn)行考慮

22、；4）人們之間坦率地相互溝通（跨越縱向和水平界限，不必?fù)?dān)心受到批判或懲處；5）人們摒棄個(gè)人利益和部門(mén)利益，為實(shí)現(xiàn)組織的共同構(gòu)想一起工作。沃特金斯和馬席克（Watkins and Marsick,1992）從學(xué)習(xí)型組織畫(huà)像的角度，指出了學(xué)習(xí)型組織與非學(xué)習(xí)型組織在四個(gè)層次上的不同：1）個(gè)人層次，學(xué)習(xí)是持續(xù)性的；學(xué)習(xí)被子戰(zhàn)略性地結(jié)合到以后的組織需求上；能夠時(shí)期性地培養(yǎng)地學(xué)習(xí)；自我超越，對(duì)條件挑戰(zhàn)、探究地學(xué)習(xí)。2）團(tuán)隊(duì)層次，學(xué)習(xí)的焦點(diǎn)放在集團(tuán)的進(jìn)展和共同性的技能上；酬勞對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)和整個(gè)部門(mén)；功能橫斷性、自我治理型。3）組織層次，在以往所獲得技能的基礎(chǔ)上進(jìn)行學(xué)習(xí)；制造促進(jìn)大伙兒學(xué)習(xí)的靈活結(jié)構(gòu)。4）社會(huì)層

23、次，相互依存性的認(rèn)識(shí)和對(duì)整個(gè)社會(huì)的貢獻(xiàn)；為建立理想的以后，持續(xù)地調(diào)查、預(yù)測(cè)以后的趨勢(shì)。在此基礎(chǔ)上，二人提出了以“7C”為標(biāo)志的學(xué)習(xí)型的特點(diǎn)：1）持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)（Continuous）；2）親熱合作的關(guān)系（Collaborative）；3）彼此聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò)（Connected）；4）集體共享的觀念（Collective）；5）創(chuàng)新進(jìn)展的精神（Creative）；6）系統(tǒng)存取的方法（Captured and Codified）；7）建立能力的目的（Capacity building）。長(zhǎng)城企業(yè)戰(zhàn)略研究所王德祿通過(guò)對(duì)一些國(guó)外大公司的觀看與研究，發(fā)覺(jué)學(xué)習(xí)型組織要緊有以下七個(gè)個(gè)特點(diǎn)：1）適應(yīng)于團(tuán)隊(duì)工作而不

24、是個(gè)人工作； 2）適應(yīng)于項(xiàng)目工作而不是職能性工作；3）適應(yīng)于創(chuàng)新而不是重復(fù)性的任務(wù)；4）有利于職員的相互阻礙、溝通和知識(shí)共享；5）有利于企業(yè)的知識(shí)更新和深化；6）有利于企業(yè)集中資源完成知識(shí)的商品化；7）有利于企業(yè)增強(qiáng)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力。（王德祿，知識(shí)治理競(jìng)爭(zhēng)力之源，2000）馬約（1993）歸納了學(xué)習(xí)型組織的特征：1）“學(xué)習(xí)”是一個(gè)在日常用語(yǔ)中使用頻繁的詞；2）治理者將職員的進(jìn)展看作是工作的中的一個(gè)關(guān)鍵部分；3）評(píng)估和進(jìn)展規(guī)劃所用的文件，為由個(gè)人及治理者共同的學(xué)習(xí)打算提供資料；4）提供和同意反饋是常見(jiàn)的工作；5）治理者和其他人能夠分析自己偏愛(ài)的學(xué)習(xí)風(fēng)格，然后從眾多學(xué)習(xí)方法中選擇一種適合自己的；6

25、）個(gè)人在學(xué)習(xí)時(shí)比較愛(ài)爭(zhēng)論，但又對(duì)同事的學(xué)習(xí)采取支持的態(tài)度；7）人們有興趣從對(duì)突發(fā)事件的分析中學(xué)到知識(shí)；8）寬容錯(cuò)誤，并注重從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)；9）注重的是工作所提供的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，而不是工作的地點(diǎn)；10）團(tuán)隊(duì)成員共享新點(diǎn)子的經(jīng)驗(yàn)；11）組織擁有使用方便且不斷更新的數(shù)據(jù)庫(kù)，并向職員開(kāi)放；12）組織經(jīng)常把自己和“最強(qiáng)的對(duì)手”進(jìn)行比較；13）自發(fā)和非正式的網(wǎng)絡(luò)的存在被子認(rèn)為是合法的。周德孚（周德孚，學(xué)習(xí)型組織，1998）提出了學(xué)習(xí)型組織的八大特征：1）組織成員擁有一個(gè)共同的愿景；2）組織由若干制造性團(tuán)體構(gòu)成；3）善于不斷學(xué)習(xí)；這是學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)特征，包括四方面的內(nèi)涵，即“終身學(xué)習(xí)”、“全員學(xué)習(xí)”、“全過(guò)程學(xué)

26、習(xí)”、“團(tuán)體學(xué)習(xí)”。4）地點(diǎn)為主的扁平式結(jié)構(gòu)；5）自主治理；6）組織的邊界將被重新界定；7）職員家庭與工作的平衡；8）領(lǐng)導(dǎo)者的新角色。鈔票平凡博士（鈔票平凡，組織轉(zhuǎn)型，1999）認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織是一種以“地點(diǎn)為主”（Localness）為差不多構(gòu)架的扁平式組織，其有五大特點(diǎn)：1）企業(yè)組織的目標(biāo)不再以“戰(zhàn)略規(guī)劃”為指導(dǎo)，而是由共同愿景驅(qū)動(dòng)；2）決策向基層移坳；3）企業(yè)組織與個(gè)人之間不再是通過(guò)“契約(Contract)”來(lái)聯(lián)結(jié)，而是通過(guò)“盟約(Convenant)”，把組織與個(gè)人連成一個(gè)不可分割的整體；4）企業(yè)組織的職員不再持有“工具性”的工作觀，即把工作作為達(dá)到目的的手段，而是追求“精神面”的工

27、作觀，即尋求工作的“內(nèi)在價(jià)值”；5）企業(yè)組織的職員不再是抱著“遵從(Compliance)”的態(tài)度去完成指定任務(wù)，而是抱著“奉獻(xiàn)(Commitment)”的精神去積極制造新價(jià)值。英國(guó)學(xué)者Philip Sadler(1999)指出，建立學(xué)習(xí)型企業(yè)的目的確實(shí)是把全體雇員作為客戶(hù)來(lái)對(duì)待，向他們提供不分地區(qū)、機(jī)會(huì)均等的高質(zhì)量的學(xué)習(xí)和進(jìn)展的服務(wù)。在一定意義上探究了學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)，我國(guó)學(xué)者張聲雄（學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建，2000）對(duì)學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)進(jìn)行了歸納后指出，其“真諦”包括三句話：1）全體成員全身心投入并有學(xué)習(xí)能力的組織，2）讓組織成員體會(huì)到工作中生命意義的組織；3）通過(guò)學(xué)習(xí)能制造自我、擴(kuò)大制造以后能量

28、的組織。他進(jìn)而總結(jié)出學(xué)習(xí)型組織的六大特點(diǎn)：1）精簡(jiǎn)；2）扁平化；3）有彈性；4）不斷自我制造；5）善于學(xué)習(xí)；6）自主治理。英國(guó)經(jīng)常家情報(bào)社與IBM咨詢(xún)集團(tuán)（EIU IBM,學(xué)習(xí)型組織-為經(jīng)營(yíng)成功而治理知識(shí)，2000）對(duì)全球企業(yè)出現(xiàn)的組織學(xué)習(xí)和知識(shí)治理的實(shí)踐進(jìn)行了深入研究，通過(guò)大量調(diào)查分析表明，學(xué)習(xí)型組織沒(méi)有固定的模式，并從四方面闡明了學(xué)習(xí)型組織的特征：1）領(lǐng)導(dǎo)，成功的夢(mèng)想、與職員溝通、由司令官到支持者、授權(quán)、共擔(dān)戰(zhàn)略聯(lián)合責(zé)任、由特權(quán)和治理權(quán)權(quán)威到知識(shí)、技巧和效率權(quán)威；2）文化，尊重個(gè)人自由、老實(shí)、從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)、個(gè)人和公司不斷學(xué)習(xí)的重要性、批判、探究性學(xué)習(xí)、共享智慧、支持他人成功；3）結(jié)構(gòu)和過(guò)程

29、，識(shí)不和評(píng)估知識(shí)、信息技術(shù)系統(tǒng)、組織鼓舞、從外部資源和過(guò)去經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的手段、保留離開(kāi)人員知識(shí)的程序；4）將人作為資產(chǎn)治理，公司業(yè)績(jī)的非貨幣度量、自我知識(shí)和個(gè)人成長(zhǎng)、培訓(xùn)和進(jìn)展、理解公司。綜上所述，各家關(guān)于學(xué)習(xí)型組織特點(diǎn)的論述存在較大的分歧，這是學(xué)習(xí)型組織的應(yīng)然狀態(tài)在他們頭腦中的反映。美國(guó)當(dāng)代治理學(xué)家達(dá)夫特（達(dá)夫特，組織理論與設(shè)計(jì)精要，1999）向他的讀者提問(wèn)：“那個(gè)概念（學(xué)習(xí)型組織）大概不太現(xiàn)實(shí)？”羅賓斯(Stephen P.Robbins,1997)斷定，從來(lái)也不可能出現(xiàn)真正的學(xué)習(xí)型組織；圣吉（Peter MSenge,1990）也承認(rèn)，你永久不能講：“我們差不多是一個(gè)學(xué)習(xí)型組織”。正是因?yàn)閷W(xué)

30、習(xí)型組織的這種理想境地的特性，致使學(xué)習(xí)型組織的熱衷者聯(lián)想翩翩，為我們構(gòu)勒出了學(xué)習(xí)型組織的一個(gè)個(gè)閃光點(diǎn)，從多個(gè)角度闡釋學(xué)習(xí)型組織的完美狀態(tài)。在某種意義上講，學(xué)習(xí)型組織是一種理念，甚至是一種信仰。而現(xiàn)存的問(wèn)題既不是嚴(yán)格意義上統(tǒng)一關(guān)于學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)想，更不是以某種尺度去衡量現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)是否具備了學(xué)習(xí)型組織的特點(diǎn)，能夠堪稱(chēng)是學(xué)習(xí)型組織。而所面臨的問(wèn)題是我們是否是樹(shù)立了學(xué)習(xí)型組織的理念？在向?qū)W習(xí)型組織進(jìn)軍的道路走了多遠(yuǎn)？同時(shí)要相信“只要找到路，就不怕路遠(yuǎn)”。四、學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)成自學(xué)習(xí)型組織問(wèn)世以來(lái)，人們對(duì)如何創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織研究的熱潮一直激情澎湃，對(duì)如何創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織實(shí)踐的努力更是樂(lè)此不疲。受牛頓經(jīng)典理論

31、的阻礙，人們的研究總以整體由部分構(gòu)成為導(dǎo)向。因此對(duì)學(xué)習(xí)型組織這一理想境地進(jìn)行分解，致力于其構(gòu)成要素的研究，以期達(dá)到從部分入手，而創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織整體的意圖。圣吉（Peter MSenge,1990）從建立過(guò)程角度，以五項(xiàng)修煉概括了學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)成，并以第五項(xiàng)修煉將其整合為一個(gè)整體。第一項(xiàng)修煉：自我超越( Personal Mastery )，是學(xué)習(xí)不斷厘清并加深個(gè)人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地觀看現(xiàn)實(shí)的過(guò)程。它是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。第二項(xiàng)修煉：改善心智模式( Improving Mental Models )，是把鏡子轉(zhuǎn)向自己，發(fā)掘自己內(nèi)心世界深處的秘密，并客觀地審視，借以改善自身

32、的心智模式，更利于自己深入地學(xué)習(xí)。第三項(xiàng)修煉：建立共同愿景( Building Shared Vision )，建立共同的愿望、理想、遠(yuǎn)景或目標(biāo)（愿景）。第四項(xiàng)修煉：團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)( Team Learning )，團(tuán)隊(duì)中的成員互相學(xué)習(xí)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，不僅使團(tuán)隊(duì)整體的績(jī)效大幅提升，而且使團(tuán)隊(duì)中的成員成長(zhǎng)得更快。第五項(xiàng)修煉：系統(tǒng)考慮( Systems Thinking )，在于擴(kuò)大人們的視野，讓人們“見(jiàn)樹(shù)又見(jiàn)林”?！跋到y(tǒng)考慮”的修煉是特不重要的，它是整合其他各項(xiàng)修煉成一體的理論與實(shí)務(wù)。然而，“系統(tǒng)考慮”也需要其他四項(xiàng)修煉來(lái)配合，以發(fā)揮它的潛力?！敖⒐餐妇啊迸囵B(yǎng)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的長(zhǎng)期承諾；“改善心智模式”使人

33、專(zhuān)注于以開(kāi)放的方式體認(rèn)我們認(rèn)知方面的缺失；“團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)”是發(fā)揮團(tuán)體力量，全面提升團(tuán)隊(duì)整體力量的技術(shù)；而“自我超越”是不斷反照個(gè)人對(duì)周邊阻礙的一面鏡子，缺少了它，人們將陷入簡(jiǎn)單的“壓力反應(yīng)”式的結(jié)構(gòu)困境。因此，五項(xiàng)修煉是一個(gè)有機(jī)整體，不能孤立或分割開(kāi)來(lái)。Marquadatt從靜態(tài)結(jié)構(gòu)角度分析，認(rèn)為學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，由五個(gè)子系統(tǒng)組成：1）學(xué)習(xí)子系統(tǒng)，指學(xué)習(xí)的層次、類(lèi)型以及學(xué)習(xí)方法與技巧。它位于組織學(xué)習(xí)系統(tǒng)的核心，又滲透于其他四個(gè)子系統(tǒng)中。2）組織子系統(tǒng)，組織是個(gè)體、團(tuán)隊(duì)乃至整個(gè)組織學(xué)習(xí)的環(huán)境，其本身也構(gòu)成組織學(xué)習(xí)系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)，要緊有四個(gè)要素：觀念(vision)、文化、結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略。3）

34、人員子系統(tǒng)，由治理者、職員、顧客、業(yè)務(wù)伙伴（如供應(yīng)商、經(jīng)銷(xiāo)商、分包商、戰(zhàn)略伙伴等）以及社團(tuán)等成分構(gòu)成，其中最重要的是公司職員和領(lǐng)導(dǎo)者。4）知識(shí)子系統(tǒng)，是對(duì)組織獵取或產(chǎn)生的知識(shí)加以治理的系統(tǒng)，包括知識(shí)的獵取、傳遞、儲(chǔ)存與利用等方面，它們構(gòu)成一條環(huán)環(huán)相扣的“知識(shí)鏈”。5）技術(shù)子系統(tǒng)，是支持、整合學(xué)習(xí)過(guò)程和信息交流的技術(shù)、方法與網(wǎng)絡(luò)體系，包括先進(jìn)的信息技術(shù)、學(xué)習(xí)的先進(jìn)理論、方法與工具等。我國(guó)學(xué)者張聲雄在1999年7月召開(kāi)的“99世界治理大會(huì)”上提出了構(gòu)成學(xué)習(xí)型組織的六大要素：1）擁有終身學(xué)習(xí)的理論和機(jī)制；2）建有多元回饋和開(kāi)放的系統(tǒng)；3）形成學(xué)習(xí)共享與互動(dòng)的組織氛圍；4）具有實(shí)現(xiàn)共同愿景的不斷增長(zhǎng)的

35、學(xué)習(xí)力；5）工作學(xué)習(xí)化使成員活出生命意義；6）學(xué)習(xí)工作化使組織不斷創(chuàng)新進(jìn)展。哈佛大學(xué)教授大衛(wèi)加爾文（David A.Garvin,1993）在闡述學(xué)習(xí)型組織的基石時(shí)，從學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)內(nèi)容角度指出其構(gòu)成：1）系統(tǒng)地解決問(wèn)題，指利用科學(xué)的方法收集數(shù)據(jù)，系統(tǒng)地分析問(wèn)題產(chǎn)生的緣故，把握不同因素之間的聯(lián)系，并從中找出解決問(wèn)題的高杠桿解的過(guò)程；2）試驗(yàn)，是面向以后，為了把握機(jī)會(huì)、拓展空間而展開(kāi)的制造和檢驗(yàn)新知識(shí)的活動(dòng)，可分為持續(xù)性試驗(yàn)與示范性試驗(yàn)；3）從自己的過(guò)去與經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，其精髓在于使公司養(yǎng)成認(rèn)清有價(jià)值的失敗(productive failure)與無(wú)意義的成功(unproductive succe

36、ss)的思想形式；4）向他人學(xué)習(xí)，其內(nèi)容幾乎囊括企業(yè)整個(gè)外部環(huán)境，其中向同行企業(yè)學(xué)習(xí)與向顧客學(xué)習(xí)是兩種要緊的學(xué)習(xí)形式；5）促進(jìn)組織內(nèi)的知識(shí)擴(kuò)散，要求全體成員、所有部門(mén)都積極行動(dòng)起來(lái)，促進(jìn)知識(shí)在組織內(nèi)部快捷流暢地傳播。對(duì)學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)成的研究與對(duì)其特點(diǎn)研究一樣，仍未有得出達(dá)成共識(shí)的結(jié)論。人們?cè)谥铝τ趯W(xué)習(xí)型組織的構(gòu)成研究中，認(rèn)識(shí)到學(xué)習(xí)型組織的千姿百態(tài)，任何欲想窮盡其構(gòu)成內(nèi)容而一統(tǒng)其面貌研究的努力都背離了學(xué)習(xí)型組織理念性這一特點(diǎn)。這種先假想出一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，由整體分解成部分的研究方式的效微，將引導(dǎo)著另一種研究方式的開(kāi)端，即在歸納大量現(xiàn)象的基礎(chǔ)上抽象出學(xué)習(xí)型組織的理念構(gòu)成，進(jìn)而探求學(xué)習(xí)型組織的理念全貌

37、。第二章 學(xué)習(xí)型組織的實(shí)踐 一、學(xué)習(xí)型組織引發(fā)的治理神話自第五項(xiàng)修煉學(xué)習(xí)型組織與實(shí)務(wù)問(wèn)世以來(lái)，彼得圣吉被財(cái)寶雜志稱(chēng)為學(xué)習(xí)型組織的“理論和精神的首領(lǐng)”，所謂的“學(xué)習(xí)型組織”也儼然取得了教派的地位。（Quinn Spitzer and Ron Evans,2000） 關(guān)于學(xué)習(xí)型組織的著述充斥治理界的角角落落，MIT的學(xué)習(xí)中心尤為世人矚目。學(xué)習(xí)型組織理論的實(shí)踐更是在全球范圍內(nèi)爭(zhēng)先效尤，制造一個(gè)又一個(gè)的學(xué)習(xí)型組織神話：世界排名前100家企業(yè)已有40%按“學(xué)習(xí)型組織”模式進(jìn)行完全改造；美國(guó)排名前25家企業(yè)中80%按照“學(xué)習(xí)型組織”模式改造自己；荷蘭成立“組織學(xué)習(xí)研究中心”；新加坡國(guó)防部開(kāi)設(shè)系統(tǒng)考慮研習(xí)營(yíng)

38、，最近提出創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型政府”；1991年4月美國(guó)提出了“把美國(guó)變成人人學(xué)習(xí)之國(guó)”、“把社會(huì)變成大課堂”兩項(xiàng)教育進(jìn)展戰(zhàn)略；江澤民同志提出要把中國(guó)建成“人人學(xué)習(xí)之邦”；上海市政府提出要把上海市建成“學(xué)習(xí)型都市”的目標(biāo)等等。（張聲雄，學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建，2000）。微軟成功的七大秘訣中重要的一條確實(shí)是“創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織”（Michael A.Cusumano and Richhard W.Selby, Microsoft Secrets,1995）我國(guó)也出現(xiàn)了聯(lián)想、施貴寶、寶鋼、伊利、實(shí)達(dá)、金星、信誼、聯(lián)華等一批努力于創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的單位；英國(guó)Rover振興的秘訣從高層領(lǐng)導(dǎo)到一線職工都一致認(rèn)為最大的“功

39、臣”首推公司致力于成為學(xué)習(xí)型組織的努力。等等?？傊?，學(xué)習(xí)型組織被認(rèn)為是以后成功企業(yè)的模式（馮奎，2000），甚至有人認(rèn)為學(xué)習(xí)型組織是的治理的終結(jié)，是治理的最高境地，即“沒(méi)有治理的治理”，也確實(shí)是中國(guó)的“無(wú)為而無(wú)所不為”境地。二、學(xué)習(xí)型組織的實(shí)踐表現(xiàn) 聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)建于1984年，誕生以來(lái)一直健康迅速進(jìn)展，成為行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)和成功的典范。聯(lián)想的成功是有多方面的緣故的，但不可忽視的是聯(lián)想極富特色的組織學(xué)習(xí)實(shí)踐，使得聯(lián)想能夠順應(yīng)環(huán)境的變化、及時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)治理方式，從而健康成長(zhǎng)。聯(lián)想具有以下幾個(gè)組織學(xué)習(xí)方式：從合作中學(xué)習(xí)（與惠普、英特爾、微軟東芝等保持良好的合作關(guān)系）、向他人學(xué)習(xí)（前車(chē)之鑒、后車(chē)之師，它

40、山之石、能夠攻玉，以及向顧客學(xué)習(xí)等）、從自己過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)。聯(lián)想的學(xué)習(xí)機(jī)制：會(huì)議、教育和培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)議事機(jī)制、委員會(huì)和工作小組。聯(lián)想的組織學(xué)習(xí)保證和促進(jìn)機(jī)制：“鴕鳥(niǎo)理論”（只有比不人有特不明顯的優(yōu)勢(shì)時(shí)，才具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）、建立共同愿望（把聯(lián)想建設(shè)成為長(zhǎng)久的、有規(guī)模的高技術(shù)企業(yè)）、企業(yè)文化認(rèn)同、領(lǐng)導(dǎo)以身作則、及時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、人員合理流淌、建立健全治理制度、合理的知識(shí)收傳播和利用。面對(duì)21世紀(jì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，企業(yè)除了實(shí)行制度化治理之外，中國(guó)杉杉集團(tuán)總裁鄭永剛認(rèn)為，更要緊一條是建立學(xué)習(xí)型組織。近幾年中國(guó)企業(yè)有一種專(zhuān)門(mén)不行的現(xiàn)象確實(shí)是“短命”，專(zhuān)門(mén)多我們熟悉的企業(yè)輝煌三五年后，突然死亡，其緣故除了體制

41、、治理等因素外，最全然的緣故確實(shí)是缺乏持久的創(chuàng)新。杉杉集團(tuán)向?qū)W習(xí)型企業(yè)轉(zhuǎn)變過(guò)程中，最重要的一項(xiàng)舉措確實(shí)是加強(qiáng)人員的培訓(xùn)。培訓(xùn)是昂貴的，但不培訓(xùn)更昂貴，不培訓(xùn)確實(shí)是死亡，確實(shí)是倒閉。以后的中國(guó)企業(yè)必須是學(xué)習(xí)型企業(yè)。學(xué)習(xí)型企業(yè)是如何樣的呢？對(duì)每個(gè)企業(yè)來(lái)講確實(shí)是要跳出“人管人、人看人”的老路，讓每一個(gè)企業(yè)人員在一種輕松、愉悅的文化環(huán)境中，通過(guò)自覺(jué)自愿的自我約束，來(lái)實(shí)現(xiàn)自身的最大價(jià)值，從而把他們的工作熱忱最大限度地調(diào)動(dòng)起來(lái)，制造更高更好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。安徽江淮汽車(chē)集團(tuán)公司董事長(zhǎng)左延安在談到創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型企業(yè)”時(shí)提出：今天的學(xué)習(xí)能力確實(shí)是改日的生存本領(lǐng)的觀點(diǎn)。他認(rèn)為，學(xué)習(xí)型的企業(yè)確實(shí)是要培養(yǎng)更多的高

42、科技人才，要有杰出的治理者，有拔尖的操作工，也有獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策的智囊群體。創(chuàng)建中國(guó)的學(xué)習(xí)型企業(yè)是勢(shì)在必行了，但學(xué)習(xí)型企業(yè)的建設(shè)并非一蹴而就，企業(yè)必須精心設(shè)計(jì)各種學(xué)習(xí)活動(dòng)，長(zhǎng)期地灌溉滋養(yǎng)職員們的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)，塑造學(xué)習(xí)文化，而真正重要的是，一旦企業(yè)積蓄了深厚的學(xué)習(xí)能力，其他任何企業(yè)都無(wú)法輕易模仿，并將成為企業(yè)最重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。上海復(fù)星高科技（集團(tuán)）有限公司從一家注冊(cè)資金10萬(wàn)元、自有資金3.8 萬(wàn)元的小型科技咨詢(xún)公司起步，進(jìn)展成為至2001年6 月，集團(tuán)凈資產(chǎn)超過(guò)25億元，總資產(chǎn)42億元，擁有5 家上市公司的大型控股企業(yè)集團(tuán)。以現(xiàn)代生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)，房地產(chǎn)業(yè)、信息產(chǎn)業(yè)共同進(jìn)展的產(chǎn)業(yè)框架；在堅(jiān)持產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)并取

43、得核心優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，積極開(kāi)展資本經(jīng)營(yíng)，進(jìn)一步提出人才進(jìn)展戰(zhàn)略，逐步形成了產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)、資本經(jīng)營(yíng)、人才經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)進(jìn)展的格局。建設(shè)企業(yè)文化，歸結(jié)到一點(diǎn)確實(shí)是做人的工作，確實(shí)是研究和實(shí)踐如何最大限度地開(kāi)發(fā)、治理和維護(hù)好企業(yè)的人力資源，把職員個(gè)人的進(jìn)展與企業(yè)進(jìn)展高度關(guān)聯(lián)，把企業(yè)進(jìn)步與個(gè)人價(jià)值的提升高度融合。產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)、資本經(jīng)營(yíng)和人才經(jīng)營(yíng)是企業(yè)在不同進(jìn)展時(shí)期，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的不同形式，相關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)，人才經(jīng)營(yíng)具有更大的收益率。開(kāi)展人才經(jīng)營(yíng)，首先要在觀念和制度上都要把人才當(dāng)作企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)。像保管有形資產(chǎn)一樣，“維護(hù)”、“保管”好人力資源。其次將人才引進(jìn)作為一種投資行為，同時(shí)是具有最高收益率的投資行為

44、。用投資的眼光來(lái)看待人才的引進(jìn)。把關(guān)于企業(yè)人才引進(jìn)問(wèn)題看透、分析透。第三，搞好人才經(jīng)營(yíng)捷徑是加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，搞好人才經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)效機(jī)制是建立學(xué)習(xí)型組織。美國(guó)的勞倫斯彼得博士經(jīng)多年研究，總結(jié)出“彼得原理”，即：在層級(jí)組織里，每位職員都將晉升到自己不能勝任的階層。通過(guò)實(shí)際觀看，這種情況在企業(yè)中幾乎是不是幸免的。為了改善這一狀況，領(lǐng)導(dǎo)者一般能夠采取以下方法：一是作人事上的調(diào)整；二是鼓舞其學(xué)習(xí)；三是為其配備互補(bǔ)型的團(tuán)隊(duì)。后兩條是積極的解決方法，其中第三條是更有效、快捷的方法，這也是復(fù)星在實(shí)際工作中一直運(yùn)用的方法和遵循的原則。此外，在我們企業(yè)，許多治理者已認(rèn)識(shí)到：一名好的經(jīng)理的價(jià)值不僅在于努力將企業(yè)帶至整個(gè)行

45、業(yè)的前列，更重要的是應(yīng)制造一個(gè)學(xué)習(xí)型的環(huán)境，使職員在為企業(yè)工作的同時(shí)，自身能力不斷提高，從而身價(jià)也不斷提升，提出了“以進(jìn)展來(lái)吸引人，以事業(yè)來(lái)凝聚人，以工作來(lái)培養(yǎng)人，以業(yè)績(jī)來(lái)考核人”的人才觀。要樹(shù)立職員“為自己以后投資”的理念，提高其學(xué)習(xí)的自覺(jué)性，產(chǎn)生學(xué)習(xí)型組織持久的推動(dòng)力；要制造一套評(píng)估學(xué)習(xí)成果的體系，維持適度的學(xué)習(xí)壓力，保持“學(xué)習(xí)型組織”外在推動(dòng)力。我們利用一切機(jī)會(huì)教育職員：只有他自己才應(yīng)該為自己的以后負(fù)責(zé)，為自己以后投資是十分明智之舉，鼓舞他們努力學(xué)習(xí)、積極培訓(xùn)、銳意進(jìn)取、刻意從師，使復(fù)星的工作崗位成為他們?cè)鲩L(zhǎng)才能的課堂。不管是聯(lián)想、杉杉、上海復(fù)星、以及上海寶鋼、伊利集團(tuán)、長(zhǎng)沙卷煙廠等等國(guó)

46、內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)，依舊像GE、杜邦、殼牌石油等500強(qiáng)企業(yè)，他們都在大力地推動(dòng)學(xué)習(xí)型組織的實(shí)踐，而且實(shí)踐給他們及其企業(yè)帶來(lái)了飛速的進(jìn)展，引發(fā)了一個(gè)又一個(gè)的治理神話！第三章 學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建在對(duì)學(xué)習(xí)型組織構(gòu)成的研究的基礎(chǔ)上，人們對(duì)學(xué)習(xí)型組織的整風(fēng)光貌進(jìn)行了探究，構(gòu)勒出一幅幅關(guān)于學(xué)習(xí)型組織的畫(huà)像，并設(shè)計(jì)出不同的創(chuàng)建策略。創(chuàng)建的模型。約翰瑞定(P.Redding)要緊從戰(zhàn)略規(guī)劃角度，區(qū)分出三種組織戰(zhàn)略改革模型：1）第一種模型強(qiáng)調(diào)打算，與傳統(tǒng)的命令-操縱型治理模式相一致；2）第二種模型，即“打算-執(zhí)行-打算”；3）第三種模型，即“預(yù)備-打算-實(shí)施”。瑞定在前三種模型的基礎(chǔ)上提出了第四種模型，即學(xué)習(xí)型企業(yè)，即

47、“持續(xù)預(yù)備-不斷打算-即興推行-行動(dòng)學(xué)習(xí)”。梅耶在對(duì)學(xué)習(xí)型組織的研究中，綜合了復(fù)雜組合的各種因素，提出了梅耶模型。該模型表明沖擊和吃驚成了學(xué)習(xí)型組織的開(kāi)端，沖擊能夠依照組織的行為理論來(lái)解釋?zhuān)谴_實(shí)是戰(zhàn)略和文化結(jié)合起來(lái)的東西。其中，戰(zhàn)略是整個(gè)組織對(duì)環(huán)境的態(tài)度，而文化是導(dǎo)出行為的信念和價(jià)值的組合；結(jié)構(gòu)和可利用的剩余資源制約了學(xué)習(xí)和改革的可能性。見(jiàn)圖1在構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織方面，彼得圣吉及其MIT組織學(xué)習(xí)研究中心的同事們又提出了學(xué)習(xí)型組織構(gòu)架(architecturing)的概念，即學(xué)習(xí)型組織由哪些“部件”組成以及這些“部件”如何構(gòu)成一個(gè)高效、有序、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)的學(xué)習(xí)型組織等問(wèn)題。建立學(xué)習(xí)型組織的實(shí)際工作也必

48、須先有明確、清晰的“構(gòu)架”，由“指導(dǎo)觀念”、“基礎(chǔ)設(shè)施創(chuàng)新”與“理論、方法和工具”等三部分組成。1）指導(dǎo)觀念，觀念是由遠(yuǎn)見(jiàn)、價(jià)值觀與目的等相互作用而成的。2）理論、方法與工具，這是連接觀念與實(shí)際工作的橋梁。它使抽象的觀念變得富有現(xiàn)實(shí)意義，同時(shí)實(shí)際可行。3）基礎(chǔ)設(shè)施創(chuàng)新，指的是組織運(yùn)用各種可用的資源來(lái)支持成職員作的機(jī)制、途徑、渠道等。職員在工作中需要時(shí)刻、信息、資本、治理支持以及與同事接觸等，組織必須通過(guò)適當(dāng)?shù)幕A(chǔ)設(shè)施及時(shí)供給。試圖建立學(xué)習(xí)型組織就必須大膽進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施創(chuàng)新，以促進(jìn)學(xué)習(xí)。沖擊失敗前 景是什么刺激了學(xué)習(xí)觀念戰(zhàn)略行為理論是如何樣的信念和價(jià)值觀導(dǎo)致行為關(guān)于環(huán)境，組織總的態(tài)度和做法如何樣選

49、擇刺激如何樣對(duì)待組織反應(yīng)剩余資源結(jié)構(gòu)對(duì)應(yīng)變化，組織能夠利用怎能樣的資源和能力對(duì)上述刺激組織怎能樣反應(yīng)組織中相關(guān)的系統(tǒng)有何特征成 果靈活性組織如何保持新的活力+保 持+ 組織如何消除沖擊失敗的阻礙圖1學(xué)習(xí)型組織的梅耶模型創(chuàng)建的原則許慶瑞（2000）提出了創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)原則：1）系統(tǒng)考慮原則；2）目標(biāo)統(tǒng)一原則，要求目標(biāo)明確，更要任務(wù)明確、落實(shí)；3）自愿、熟練工作原則，要求組織成員在精通工作原理的前提下努力工作；4）有效小組學(xué)習(xí)原則，要求組織結(jié)構(gòu)、組織文化氛圍能確保組織內(nèi)的正式、非正式組織能以積存的、相互阻礙的、有目的的行為方式，對(duì)有關(guān)問(wèn)題作出觀看、評(píng)價(jià)并作出反映；5）認(rèn)識(shí)模型原則，要求盡可能

50、地使用權(quán)組織成員對(duì)組織有一個(gè)全面準(zhǔn)確的了解，同時(shí)保持認(rèn)知模型的一致性。沃特金斯和馬席克（Watkins and Marsick,1992）提出了創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的六大行為準(zhǔn)則：1）制造不斷學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)治理者是教練；2）促進(jìn)探討和對(duì)話交換知識(shí)；3）鼓舞共同合作和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)系統(tǒng)能力；4）建立學(xué)習(xí)及學(xué)習(xí)共享系統(tǒng)“聯(lián)機(jī)處理”；5）促使成員邁向共同愿景“啟發(fā)因子”；6）使組織與環(huán)境相結(jié)合依存共生。創(chuàng)建的方法與工具沃特金斯和馬席克（Watkins and Marsick,1992）提出了制造學(xué)習(xí)型組織三大行為技術(shù)：1）行為研究，是由介入、收集關(guān)于介入效果的數(shù)據(jù)、反省成果、設(shè)計(jì)新的介入所構(gòu)成的相互作用的過(guò)程，其焦

51、點(diǎn)在于解決問(wèn)題；2）行為反省學(xué)習(xí)，由于人們通?？刹荒軐?duì)自己所熟悉和認(rèn)可的條件發(fā)出疑問(wèn)，行為反省學(xué)習(xí)向這種條件挑戰(zhàn)，其焦點(diǎn)在于邊學(xué)會(huì)邊行為邊學(xué)習(xí)上；3）行為科學(xué)，其焦點(diǎn)在于“我們講是自己想做的事什么緣故不做的理由上”。并強(qiáng)調(diào)行為技術(shù)的核心是學(xué)習(xí)和行為的結(jié)合。Barbata J.Braham(2000)在如何評(píng)價(jià)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)型工具時(shí)，對(duì)比傳統(tǒng)的組織（被告訴型組織）與學(xué)習(xí)型組織提出了八種學(xué)習(xí)工具連續(xù)體：1）學(xué)費(fèi)補(bǔ)償，2）正式培訓(xùn)，3）職員之間“傳幫帶”，4）在職培訓(xùn)，5）開(kāi)發(fā)/學(xué)習(xí)打算，6）團(tuán)隊(duì)協(xié)作，7）學(xué)習(xí)標(biāo)準(zhǔn)，8）合作伙伴關(guān)系。唐棣（經(jīng)濟(jì)參考報(bào)-以后周刊，1999，7，15）指出構(gòu)建學(xué)習(xí)

52、型組織的方法要緊是強(qiáng)化三方面的建設(shè)：1）領(lǐng)導(dǎo)與治理，在學(xué)習(xí)型組織中，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人和經(jīng)理人員為從事學(xué)習(xí)的個(gè)人和團(tuán)隊(duì)提供強(qiáng)有力的支持；2）組織文化，學(xué)習(xí)型組織的文化必須做到：支持并獎(jiǎng)勵(lì)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新；提倡探究、切磋、冒險(xiǎn)和試驗(yàn)；同意犯錯(cuò)，并將錯(cuò)誤視為學(xué)習(xí)的良機(jī)；關(guān)注全體職員的福利。3）交流和知識(shí)系統(tǒng)，學(xué)習(xí)型組織的生命線確實(shí)是一個(gè)自由、開(kāi)放、便于信息交流和知識(shí)傳播的系統(tǒng)。創(chuàng)建的時(shí)期Barbata J.Braham(2000)在談如何創(chuàng)建學(xué)習(xí)型時(shí)，將其學(xué)習(xí)分為五個(gè)時(shí)期：1）沒(méi)意識(shí)到無(wú)能(unconscious incompetent)，2）意識(shí)到無(wú)能(conscious incompetent)，3）意識(shí)到

53、有能力(conscious competent)，4）沒(méi)意識(shí)到有能力(unconscious competent)，5）精通(mastery)。并認(rèn)為第四時(shí)期容易發(fā)生的兩種危險(xiǎn)是，驕傲自大和厭煩，而第五時(shí)期“精通”意味著不斷變革，即另一種類(lèi)型的“觀念轉(zhuǎn)變”，是學(xué)習(xí)的最高時(shí)期。王德祿（知識(shí)治理競(jìng)爭(zhēng)力之源，2000）指出，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，學(xué)習(xí)型組織成為企業(yè)做好知識(shí)治理工作和提高競(jìng)爭(zhēng)能力的必要條件。在第五項(xiàng)修煉一書(shū)中，彼得圣吉差不多向我們展示了建立學(xué)習(xí)型組織的一整套方法。盡管這五項(xiàng)修煉差不多是從抽象的角度來(lái)談的，但卻不能脫離組織結(jié)構(gòu)、治理模式、組織文化而孤立存在，也確實(shí)是構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的三個(gè)

54、時(shí)期：1）企業(yè)要想將自身改造為學(xué)習(xí)型組織，必須從建立適合于學(xué)習(xí)的組織結(jié)構(gòu)入手；2）在具備了一定的組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)后，企業(yè)還要著重塑造組織的學(xué)習(xí)文化，培養(yǎng)組織的學(xué)習(xí)適應(yīng)和學(xué)習(xí)氣氛。3）企業(yè)要更好地提高自己的學(xué)習(xí)能力，并注意積極地向外界學(xué)習(xí)，組建知識(shí)聯(lián)盟。鮑爾沃爾納（P.Wooler）運(yùn)用實(shí)證研究方法，從企業(yè)教育與培訓(xùn)活動(dòng)這一角度，歸納出了學(xué)習(xí)型企業(yè)進(jìn)展的五時(shí)期模型，如圖2所示。學(xué)習(xí)型企業(yè)的進(jìn)展模式時(shí)期重點(diǎn) 時(shí)刻 面對(duì)危機(jī) 對(duì)組織的 跨度 的程度 的沖擊第五時(shí)期學(xué)習(xí)與工作的融合個(gè)人 長(zhǎng)期 高 大工作團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)個(gè)人 短期 低 小第四時(shí)期確定企業(yè)學(xué)習(xí)的日程第三時(shí)期學(xué)習(xí)引入了企業(yè)：開(kāi)端第二時(shí)期消費(fèi)性學(xué)習(xí)第一時(shí)

55、期無(wú)意識(shí)學(xué)習(xí)：組織尚無(wú)有意識(shí)開(kāi)發(fā)的學(xué)習(xí)項(xiàng)目圖2 學(xué)習(xí)型企業(yè)進(jìn)展模式關(guān)于學(xué)習(xí)型組織的研究不僅為綜上所述，在其他領(lǐng)域的研究亦是相當(dāng)深入。如構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的障礙因素方面、對(duì)學(xué)習(xí)型組織的評(píng)估方面，從多學(xué)科角度研究組織學(xué)習(xí)的成果已專(zhuān)門(mén)豐富，如心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、治理學(xué)、組織學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、人類(lèi)學(xué)等。關(guān)于學(xué)習(xí)型組織研究的方法更是千姿百態(tài)，百花齊放，各競(jìng)其艷。如案例分析法、數(shù)量統(tǒng)計(jì)、系統(tǒng)論方法、動(dòng)力學(xué)方法、多學(xué)科方法等。參考文獻(xiàn)：1彼得圣吉著，郭進(jìn)隆譯第五項(xiàng)修煉，上海三聯(lián)書(shū)店出版，1997年；2Barbara J.Braham 著,夏銀平譯制造一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，清華大學(xué)出版社，2000年；3彼得德魯克等著知識(shí)治理，中

56、國(guó)人民大學(xué)出版社，1999年；4赫塞爾本等主編以后的組織，四川人民出版社，1998年；5赫塞爾本等主編以后的領(lǐng)導(dǎo)，四川人民出版社，1998年；6達(dá)爾尼夫主編知識(shí)經(jīng)濟(jì)，珠海出版社，1998年；7保羅麥耶斯主編知識(shí)治理與組織設(shè)計(jì)，珠海出版社，1998年；8維娜艾莉著知識(shí)的進(jìn)化，珠海出版社，1998年；9羅賓斯著組織行為學(xué)，中國(guó)人民大學(xué)出版社，1997年；10羅賓斯著治理學(xué)，中國(guó)人民大學(xué)出版社，1997年；11周德孚等著學(xué)習(xí)型組織，上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，1998年；12郁義鴻著組織修煉，上海譯文出版社，1998年；13達(dá)夫特著組織理論與設(shè)計(jì)精要，南開(kāi)大學(xué)出版社，1999年；14張聲雄編著學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)

57、建，上?？茖W(xué)普及出版社，2000年；15沃特金斯 馬席克著21世紀(jì)學(xué)習(xí)型組織，世界圖書(shū)出版社，2000年；16馮奎編著學(xué)習(xí)型組織：以后成功企業(yè)的模式，廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2000年；17王重鳴著治理心理學(xué)，人民教育出版社，2001年；18EIU等著以后組織設(shè)計(jì)，新華出版社，2000年；19福斯編著阻礙力經(jīng)典，中國(guó)人口出版社，1998年；20戈登薩利文等著希望不是出路，紅旗出版社，1998年；21邁克爾科索馬羅等著微軟的秘密，北京大學(xué)出版社，1996年；22阿里德赫斯著長(zhǎng)壽公司，紅旗日?qǐng)?bào)出版社，1998年；23珍妮特沃斯等著學(xué)習(xí)革命，上海三聯(lián)書(shū)店，1998年；24保羅郎格郎著終身教育導(dǎo)論，華夏出版社

58、，1988年；25約翰奈斯比特著大趨勢(shì)，中國(guó)社會(huì)科學(xué)出版社，1984年；26查爾斯?jié)h迪著非理性的時(shí)代，華夏出版社；2000年；27菲利蒲塞德勒著組織設(shè)計(jì)成功的基石，中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，2000年；28托馬斯彼得斯著追求卓越，中央編譯出版社，2000年；29德魯克著治理實(shí)踐，上海譯文出版社，1999年；30杜拉克著有效的治理者，學(xué)苑出版社，1988年；31許慶瑞主編治理學(xué)，高等教育出版社，2000年；32王海從20世紀(jì)最大悲劇講起，載人力資源開(kāi)發(fā)，2001，2；33張聲雄如何實(shí)踐學(xué)習(xí)型組織，載中外治理，2001，2；34阿里德吉斯規(guī)劃與學(xué)習(xí)載哈佛商業(yè)評(píng)論，1988，3/4；35黃鍵學(xué)習(xí)型企業(yè)的興起與

59、構(gòu)建模型，載山東職工教育，1997，4；36吳泗宗現(xiàn)代企業(yè)制度的變遷與我國(guó)學(xué)習(xí)型企業(yè)的建立，載江西社會(huì)科學(xué)，1998，6；37邁諾爾夫迪爾克斯等主編組織學(xué)習(xí)與知識(shí)創(chuàng)新，上海人民出版社，2001年；38張華勝等中小民營(yíng)企業(yè)跨越進(jìn)展的學(xué)習(xí)機(jī)制，載科研治理，2001，1；39Annion, M.(1994), “Grasping the Learning Organization,” Training & Development, June 1994；40Argyris, C.(1982), “The Executive Mind and Double-Loop Learning”, Organizational Dynamics , Autumn 1982；41Argyris, C.(1993), “Education for Leading-Learning,” Organizational Dynamics, Winter 1993；42Ashmos, D. P. and Huber G. P.(1987), “The System Paradigm in Organization Theory：Correcting the Record and Suggesting the Future,” Academy of