職業(yè)經(jīng)理人的技能訓(xùn)練

1、職業(yè)經(jīng)理十項(xiàng)治理技能訓(xùn)練課程提綱通過(guò)本課程，您能學(xué)到什么？第一講 培育經(jīng)理人的治理素養(yǎng)1.引言2.職業(yè)經(jīng)理的核心價(jià)值3.職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力第二講 作為下屬的職業(yè)經(jīng)理1.職業(yè)經(jīng)理是經(jīng)營(yíng)者的替身2.作為經(jīng)營(yíng)者替身的準(zhǔn)則3.常見(jiàn)的誤區(qū)第三講 作為同事的職業(yè)經(jīng)理1.同事是我的內(nèi)部客戶2.企業(yè)中常見(jiàn)的誤區(qū)3.如何讓“內(nèi)部客戶”中意第四講 作為上司的職業(yè)經(jīng)理1.職業(yè)經(jīng)理的五大角色2.職業(yè)經(jīng)理的角色錯(cuò)位第五講 對(duì)時(shí)刻的分析1.分析時(shí)刻的重要性2.分析時(shí)刻的方法第六講 第二象限工作法1.工作四象限劃分的涵義2.第二象限工作法的應(yīng)用第七講 養(yǎng)成好適應(yīng)1.壞適應(yīng)的要緊表現(xiàn)2.壞適應(yīng)是能夠改變的3.養(yǎng)成好適應(yīng)的四個(gè)

2、時(shí)期第八講 什么緣故溝而不通1.引言2.阻礙溝通的要緊緣故3.組織溝通與人際溝通第九講 溝通的對(duì)象和渠道1.正確的溝通對(duì)象2.正確的溝通渠道第十講 溝通是傾聽(tīng)的藝術(shù)1.傾聽(tīng)的好處2.傾聽(tīng)的障礙3.傾聽(tīng)的技巧第十一講 反饋的技巧1.什么是反饋2.如何給予反饋3.如何同意反饋第十二講 如何向上司匯報(bào)1.與上司溝通的障礙2.匯報(bào)的要點(diǎn)第十三講 水平溝通1.水平溝通障礙的產(chǎn)生緣故2.水平溝通障礙的解決方法第十四講 如何向下屬推銷建議1.推銷建議的必要性2.如何向下屬推銷建議第十五講 目標(biāo)治理1.引言2.目標(biāo)治理的好處3.目標(biāo)治理的特征4.目標(biāo)治理的難點(diǎn)第十六講 好目標(biāo)的特征1.沒(méi)有好目標(biāo)的緣故2.特征

3、之一 與高層一致3.特征之二 SMART 原則4.特征之三 具有挑戰(zhàn)性第十七講 設(shè)定目標(biāo)的七個(gè)步驟 1.引言2.設(shè)定目標(biāo)的步驟第十八講 如何為下屬制定目標(biāo)1.引言2.來(lái)自下屬的阻力3.克服阻力的方法第十九講 激勵(lì)的分析1.常見(jiàn)的激勵(lì)誤區(qū)2.分析下屬需要的理論3.分析下屬需要的方法第二十講 中層經(jīng)理的激勵(lì)菜譜1.激勵(lì)菜譜的涵義2.中層經(jīng)理無(wú)法動(dòng)用的菜譜3.中層經(jīng)理能夠動(dòng)用的菜譜第二十一講 認(rèn)可與贊美1.學(xué)會(huì)認(rèn)可與贊美2.認(rèn)可與贊美的前提和環(huán)境3.認(rèn)可與贊美的要點(diǎn)第二十二講 依照人格類型進(jìn)行激勵(lì)1.人格的類型2.指揮型職員的激勵(lì)3.關(guān)系型職員的激勵(lì)4.智力型職員的激勵(lì)5.工兵型職員的激勵(lì)第二十三講

4、 中層經(jīng)理在績(jī)效考核中的角色和作用1.引言2.傳統(tǒng)考核與績(jī)效考核的區(qū)不3.傳統(tǒng)考核和績(jī)效考核的程序分析4.中層經(jīng)理的角色和作用第二十四講 如何為下屬設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)1.績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的兩個(gè)層面2.績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定第二十五講 不恰當(dāng)評(píng)分的緣故及其消除方法1.不恰當(dāng)評(píng)分的緣故2.消除不恰當(dāng)評(píng)分的方法第二十六講 績(jī)效面談1.常見(jiàn)的誤區(qū)2.面談?lì)A(yù)備3.績(jī)效面談的步驟第二十七講 對(duì)權(quán)力的分析1.引言2.權(quán)力的三個(gè)特點(diǎn)3.權(quán)力的戒律第二十八講 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(一)1.引言2.下屬進(jìn)展的四個(gè)時(shí)期3.四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格第二十九講 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(二)1.職員進(jìn)展的四個(gè)時(shí)期適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格2.對(duì)不同的職員采納不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格第三十講 做教練式的

5、經(jīng)理1.做教練式經(jīng)理2.做教練式經(jīng)理的八個(gè)要點(diǎn)第三十一講 授權(quán)的涵義1.授權(quán)是什么？2.授權(quán)不是什么？3.授權(quán)的障礙第三十二講 授權(quán)的四種類型1.中層經(jīng)理授權(quán)的特點(diǎn)2.必須授權(quán)的工作3.應(yīng)該授權(quán)的工作4.能夠授權(quán)的工作5.不應(yīng)授權(quán)的工作第三十三講 適度授權(quán)1.上級(jí)和下屬對(duì)授權(quán)方法不同2.授權(quán)的五個(gè)級(jí)不3.建立“約定”第三十四講 什么是好團(tuán)隊(duì)1.對(duì)團(tuán)隊(duì)的四種誤解2.好團(tuán)隊(duì)的七個(gè)特征3.從我做起第三十五講 老化團(tuán)隊(duì)的進(jìn)展1.團(tuán)隊(duì)進(jìn)展的四個(gè)時(shí)期2.突破口一：做思想工作3.突破口二：換人4.突破口三：學(xué)習(xí)先進(jìn)治理方法5.突破口四：使用“空降兵”6.突破口五：改變團(tuán)隊(duì)績(jī)效規(guī)則第三十六講 如何處理團(tuán)隊(duì)沖突

6、（一）1.引言2.人際沖突的兩種行為方式3.團(tuán)隊(duì)沖突的五種處理方式第三十七講 如何處理團(tuán)隊(duì)沖突（二）1.引言2.五種沖突處理方式的優(yōu)缺點(diǎn)3.不同情況下采納的處理方式第三十八講 團(tuán)隊(duì)角色1.團(tuán)隊(duì)角色的分析2.團(tuán)隊(duì)角色的啟發(fā)3.團(tuán)隊(duì)角色的誤區(qū)第三十九講 組織角色與團(tuán)隊(duì)角色1.團(tuán)隊(duì)角色與組織角色的差異2.團(tuán)隊(duì)角色與組織角色的互補(bǔ)3.團(tuán)隊(duì)角色的認(rèn)知第四十講 經(jīng)理人如何學(xué)習(xí)1.引言 2.職業(yè)經(jīng)理學(xué)習(xí)的特點(diǎn)3.職業(yè)經(jīng)理學(xué)習(xí)的方式4.職業(yè)經(jīng)理面臨的挑戰(zhàn)第1講 培養(yǎng)經(jīng)理人的治理素養(yǎng)【本講重點(diǎn)】職業(yè)經(jīng)理的核心價(jià)值職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力課程介紹我們所講的職業(yè)經(jīng)理，不僅僅指的是以經(jīng)理為職業(yè)的人，關(guān)鍵指的是具備或具有職業(yè)

7、經(jīng)理的治理素養(yǎng)的人；不僅僅指的是企業(yè)的高層的經(jīng)理，也包括企業(yè)的中層治理人員。專門多企業(yè)的總經(jīng)理、副總經(jīng)理等等，既是職業(yè)經(jīng)理人，也是公司的雇員，是董事會(huì)任免的。除此以外，還有更大的經(jīng)理人群體，確實(shí)是企業(yè)的中層治理人員，他們構(gòu)成了企業(yè)龐大的經(jīng)理層。如此，高層的治理人員和中層的治理人員就共同組成了企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍。職業(yè)經(jīng)理的核心價(jià)值關(guān)于職業(yè)經(jīng)理，有兩種不同的看法：觀點(diǎn)一觀點(diǎn)二假如講企業(yè)的董事會(huì)、董事長(zhǎng)或者資本的擁有者，是企業(yè)的大腦，那么作為企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，確實(shí)是實(shí)現(xiàn)大腦的方法、保持公司運(yùn)轉(zhuǎn)的脊梁，由他們把企業(yè)的高層經(jīng)營(yíng)者和企業(yè)的職員串起來(lái)。假如沒(méi)有這些職業(yè)經(jīng)理，企業(yè)高層的方法就難以在企業(yè)當(dāng)中得以

8、實(shí)現(xiàn)。分為三種類型：一是“恐龍型”，這種類型的職業(yè)經(jīng)理的特點(diǎn)是能力專門強(qiáng)，卻總是提出任務(wù)無(wú)法完成的理由。二是“小媳婦型”，他們的特點(diǎn)是整天唯唯諾諾，像一個(gè)受氣包。三是“奴才型”，這一類型的特點(diǎn)是忠誠(chéng)、能力低。要成為企業(yè)的脊梁，取決因此否能夠提高治理素養(yǎng)，是否能夠把職業(yè)經(jīng)理的能力修煉起來(lái)，以滿足企業(yè)的需要。職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力職業(yè)經(jīng)理的要緊角色那么，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)的執(zhí)行能力方面，職業(yè)經(jīng)理扮演什么角色呢？大伙兒明白，企業(yè)高層的要緊的角色是制定戰(zhàn)略。而職業(yè)經(jīng)理的要緊角色是執(zhí)行者。在專門多的教科書(shū)上，在企業(yè)的實(shí)踐中，我們把企業(yè)的經(jīng)理也叫做執(zhí)行層，也確實(shí)是講，企業(yè)的執(zhí)行要緊靠職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍去完成。假如職業(yè)經(jīng)理隊(duì)

9、伍缺乏了執(zhí)行能力，那么，企業(yè)專門多的方法就會(huì)扭曲變形。職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是業(yè)務(wù)能力，二是治理能力？【自檢】假如你是一位職業(yè)經(jīng)理，你是否認(rèn)識(shí)到你自己在公司的戰(zhàn)略執(zhí)行中發(fā)揮的作用？_職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力的構(gòu)成職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力要緊表現(xiàn)為兩個(gè)方面：業(yè)務(wù)能力和治理能力。由于不同的行業(yè)、職位的業(yè)務(wù)能力存在著專門大的差異，因此本課程要緊介紹職業(yè)經(jīng)理的治理能力。1.角色認(rèn)知能力職業(yè)經(jīng)理既是企業(yè)高層的下屬，又是下屬的上級(jí)，同時(shí)與平行部門又是同級(jí)關(guān)系，另外依舊外部的供應(yīng)商和客戶。因而，職業(yè)經(jīng)理實(shí)際上需要經(jīng)常轉(zhuǎn)換角色，這就專門容易出現(xiàn)偏差。因此，角色認(rèn)知能力在其治理作用的實(shí)現(xiàn)方面起到基礎(chǔ)作用。2.

10、時(shí)刻治理能力優(yōu)秀的經(jīng)理人和糟糕的經(jīng)理人的效率可能會(huì)相差十倍以上。導(dǎo)致這種差距的重要緣故可能是對(duì)時(shí)刻治理的不同。職業(yè)經(jīng)理處在企業(yè)的樞紐地位，對(duì)時(shí)刻的治理不僅阻礙其本身的效率，也會(huì)阻礙他的上級(jí)、同級(jí)和下屬。因而，高效的時(shí)刻治理是職業(yè)經(jīng)理人必備的能力。3.溝通能力關(guān)于溝通存在兩個(gè)“70%”的講法：第一個(gè)講法是經(jīng)理人把70%時(shí)刻用于溝通方面，第二個(gè)講法是企業(yè)70%的問(wèn)題是由于溝通障礙引起的。這兩個(gè)講法都講明了一個(gè)問(wèn)題：職業(yè)經(jīng)理必須花大量的時(shí)刻和精力用于解決溝通的問(wèn)題。4.目標(biāo)治理能力假設(shè)一個(gè)企業(yè)的每一個(gè)成員都有自己的方法，而沒(méi)有共同的目標(biāo)，那么企業(yè)就專門難進(jìn)展。目標(biāo)治理確實(shí)是要實(shí)現(xiàn)大伙兒一條心，共同為

11、企業(yè)的目標(biāo)努力。5.激勵(lì)能力企業(yè)里的激勵(lì)手段一般由高層提供，如提高薪酬、晉升、股票期權(quán)、顯示地位等方式，而在職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍中占大部分的中層經(jīng)理卻沒(méi)有這么多權(quán)力或者資源為其下屬提供這些激勵(lì)，因此，關(guān)于職業(yè)經(jīng)理的激勵(lì)能力就有著更高的要求。6.績(jī)效評(píng)估能力企業(yè)每年都對(duì)職員的工作進(jìn)行績(jī)效考核，目的是評(píng)估職員的工作狀態(tài)和工作成果，并依照考核的結(jié)果進(jìn)行人事決策，那個(gè)考核關(guān)系到職員的薪酬調(diào)整、職位升遷、任免等各個(gè)方面。過(guò)去，職業(yè)經(jīng)理在那個(gè)過(guò)程沒(méi)有多大作用，然而現(xiàn)代的治理要求職業(yè)經(jīng)理必須和下屬保持績(jī)效伙伴的關(guān)系，也確實(shí)是要為下屬的工作績(jī)效的提升負(fù)責(zé)。7.領(lǐng)導(dǎo)能力關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)能力存在如此的誤區(qū)：有一些職業(yè)經(jīng)理，尤其是

12、資深的職業(yè)經(jīng)理，適應(yīng)于通過(guò)直接下命令的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)其領(lǐng)導(dǎo)作用。實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)能力是一種阻礙力，它的最高境地是使下屬自覺(jué)自愿的為公司的目標(biāo)去努力工作。8.教練技能在企業(yè)里，職員70%的能力來(lái)源于他的上司，是他的上司在工作當(dāng)中輔導(dǎo)或教練來(lái)的。另外的30%可能才來(lái)自于企業(yè)的培訓(xùn)和教育活動(dòng)。這就意味著，假如職業(yè)經(jīng)理不明白得如何去教練、培養(yǎng)、輔導(dǎo)自己的下屬，就意味著下屬專門可能不具備那70%的能力。實(shí)際工作中，專門多職業(yè)經(jīng)理都有如此的體會(huì)：感到下屬能力不夠，不敢把工作交給他們。但想一想，職業(yè)經(jīng)理教給下屬多少能力，下屬的能力是否是在我們的輔導(dǎo)下成長(zhǎng)和具備的呢？關(guān)于現(xiàn)代的職業(yè)經(jīng)理來(lái)講，教練能力是一個(gè)十分重要的能

13、力。9.授權(quán)有一些職業(yè)經(jīng)理可能會(huì)以為高層對(duì)他的授權(quán)范圍專門小，因而他無(wú)法或沒(méi)有必要對(duì)下屬授權(quán)。實(shí)際上，有調(diào)查表明，一般職員關(guān)于職業(yè)經(jīng)理在授權(quán)方面的要求比起中層關(guān)于高層在授權(quán)方面的要求更加強(qiáng)烈。由于治理一般要通過(guò)他人來(lái)達(dá)成工作目標(biāo)，因而只有對(duì)下屬進(jìn)行有效授權(quán)，才能調(diào)動(dòng)他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而努力的積極性。因此，授權(quán)關(guān)于職業(yè)經(jīng)理也是特不重要的。10.團(tuán)隊(duì)進(jìn)展現(xiàn)在，不管是跨國(guó)企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)，依舊國(guó)有企業(yè)，它們都專門注重團(tuán)隊(duì)精神和團(tuán)隊(duì)建設(shè)。實(shí)際上，一個(gè)企業(yè)進(jìn)展的關(guān)鍵，30%是能夠通過(guò)文字形式描述的治理制度，而70%則是靠團(tuán)隊(duì)協(xié)作完成的。一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，每個(gè)成員各有自己的角色，各有自己的長(zhǎng)處和短處，成員間的互補(bǔ)

14、能夠?qū)崿F(xiàn)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作的功能。中層治理人員必須善于發(fā)掘下屬的優(yōu)點(diǎn)，以及在成員間發(fā)生沖突時(shí)，提出解決的方法。課程介紹本課程的結(jié)構(gòu)如下圖所示：圖1-1 課程結(jié)構(gòu)三大模塊：自我治理、績(jī)效治理和團(tuán)隊(duì)進(jìn)展。十大技能：角色認(rèn)知、時(shí)刻治理、有效溝通、目標(biāo)治理、激勵(lì)、績(jī)效評(píng)估、領(lǐng)導(dǎo)、教練、授權(quán)、團(tuán)隊(duì)進(jìn)展。提示為了把國(guó)際通行的治理方法和理念與中國(guó)治理背景相融合，本課程虛擬了一個(gè)企業(yè)，命名為“的地得集團(tuán)”，里面的人物分不為：銷售部經(jīng)理肖經(jīng)理市場(chǎng)部經(jīng)理史經(jīng)理人力資源部經(jīng)理任經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理顏經(jīng)理【本講總結(jié)】本講是整個(gè)課程的緒論。講述了職業(yè)經(jīng)理的核心價(jià)值，并提出兩種對(duì)職業(yè)經(jīng)理截然不同的評(píng)價(jià)。職業(yè)經(jīng)理必須具備專門強(qiáng)的執(zhí)行能力

15、，這種執(zhí)行能力要緊由十大技能構(gòu)成。了解和學(xué)習(xí)這十大技能的內(nèi)容，是本課程的要緊任務(wù)?！拘牡皿w會(huì)】_第2講 作為下屬的職業(yè)經(jīng)理【本講重點(diǎn)】職業(yè)經(jīng)理是經(jīng)營(yíng)者的替身作為經(jīng)營(yíng)者替身的四項(xiàng)準(zhǔn)則常見(jiàn)的誤區(qū)職業(yè)經(jīng)理是經(jīng)營(yíng)者的替身作為下屬的職業(yè)經(jīng)理確實(shí)是經(jīng)營(yíng)者的替身。職業(yè)經(jīng)理因高層經(jīng)營(yíng)者或治理者分身乏術(shù)而出現(xiàn)。只有3-5個(gè)人的小公司并不需要職業(yè)經(jīng)理。隨著公司的擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)者分身乏術(shù)，不可能完成所有的治理事務(wù)，因此就需要職業(yè)經(jīng)理為自己分擔(dān)某一方面的工作，如設(shè)置財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)治理、設(shè)置銷售經(jīng)理負(fù)責(zé)銷售、設(shè)置生產(chǎn)經(jīng)理負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)等。由于設(shè)置了具有不同職責(zé)的職業(yè)經(jīng)理，因此就實(shí)現(xiàn)了不同的分工。從業(yè)務(wù)和專業(yè)的角度看，一個(gè)人

16、不可能掌握所有的分工技能。職業(yè)經(jīng)理在自己職責(zé)上，實(shí)現(xiàn)治理的專業(yè)性。這種治理分工基礎(chǔ)上的協(xié)作，大大提高了整個(gè)組織的效能和生產(chǎn)力。作為經(jīng)營(yíng)者替身的“四項(xiàng)準(zhǔn)則”作為公司經(jīng)營(yíng)層，即高層經(jīng)理的“替身”，職業(yè)經(jīng)理必須遵守“四項(xiàng)準(zhǔn)則”：圖2-1 作為經(jīng)營(yíng)者替身的四項(xiàng)準(zhǔn)則代表公司1.代表公司進(jìn)行治理你是公司任命的職業(yè)經(jīng)理，你代表公司，或者講，代表你的上司對(duì)你所負(fù)責(zé)的部門實(shí)施治理。你的言行是一種職務(wù)行為，或者講，是一種公司行為。一個(gè)職業(yè)經(jīng)理在本部門內(nèi)部進(jìn)行工作安排，并非依據(jù)他個(gè)人的意志，而是依照職務(wù)的需要，因而他的一言一行實(shí)際上差不多上代表了公司，或者講是代表了經(jīng)營(yíng)者的意志。2.公司承擔(dān)相關(guān)責(zé)任關(guān)于權(quán)限范圍內(nèi)的

17、事，公司必須全力支持，并承擔(dān)相關(guān)責(zé)任。不管職業(yè)經(jīng)理的工作為公司帶來(lái)的是良好的效益依舊負(fù)面的效應(yīng)，公司都要為他的行為后果承擔(dān)全部責(zé)任。關(guān)于那個(gè)問(wèn)題存在兩種常見(jiàn)現(xiàn)象：一種情況是：一個(gè)職業(yè)經(jīng)理批判一個(gè)下屬，假設(shè)他的處理方式難以使下屬同意，然而只要那個(gè)職業(yè)經(jīng)理是按照公司的規(guī)章制度行事的，那么，即使那個(gè)經(jīng)理采取的方式有不妥之處，公司方面也是要維護(hù)那個(gè)經(jīng)理的權(quán)威，因?yàn)樗谴砉九c下屬進(jìn)行對(duì)話的。另一種情況是職業(yè)經(jīng)理代表公司和客戶談判，只要他在授權(quán)范圍內(nèi)行事，即使談判出現(xiàn)問(wèn)題，企業(yè)也要承擔(dān)那個(gè)后果。體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者的意志職業(yè)經(jīng)理與高層決策層實(shí)際上形成了托付代理的關(guān)系，你的權(quán)力是高層給予的，你的行為要體現(xiàn)高層的意

18、志，你的所有工作差不多上要實(shí)現(xiàn)高層的目標(biāo)。假如一個(gè)職業(yè)經(jīng)理有如此的方法：老總最近又胡思亂想了，又要搞什么新花樣，老總的決定不現(xiàn)實(shí)等等，能夠講，那個(gè)經(jīng)理是不稱職的。作為職業(yè)經(jīng)理，你必須意識(shí)到你是經(jīng)營(yíng)者的替身，不管上司的方法是對(duì)是錯(cuò)，首先你要做的是執(zhí)行。因此，職業(yè)經(jīng)理有義務(wù)指出上司的錯(cuò)誤決定，但前提是要有充分的證據(jù)，而在上司改變他的決定之前，你的首要任務(wù)是執(zhí)行。從經(jīng)營(yíng)者的角度考慮問(wèn)題1.具有全局觀從本部門的角度去考慮問(wèn)題，關(guān)于職業(yè)經(jīng)理人來(lái)講是不夠的。因?yàn)槭墙?jīng)營(yíng)者的替身，你必須具有全局觀，你的方法要和公司的整體戰(zhàn)略以及和其它部門的工作相銜接。假如你只是考慮你本部門的工作，當(dāng)你的部門與其它部門發(fā)生沖突

19、時(shí)，你可能就會(huì)維護(hù)本部門的利益，而沒(méi)有從公司的全局來(lái)分析問(wèn)題。這種現(xiàn)象稱為“角色錯(cuò)位”。從經(jīng)營(yíng)者的角度考慮問(wèn)題，要緊體現(xiàn)為兩個(gè)方面：一方面是如何使企業(yè)的資產(chǎn)增值，另一方面是如何提升營(yíng)業(yè)利潤(rùn)。2.做正確的情況傳統(tǒng)的治理要求職業(yè)經(jīng)理正確地做情況，現(xiàn)代治理則要求職業(yè)經(jīng)理做正確的情況。正確地做事，確實(shí)是按照規(guī)章制度的要求和標(biāo)準(zhǔn)做事，或者按照上司的要求做事。而做正確的事，則是做有助于公司目標(biāo)或部門目標(biāo)達(dá)成的事。正確地做事可能會(huì)離成功越來(lái)越遠(yuǎn)，因?yàn)閷ｉT可能越正確就錯(cuò)得越厲害。而做正確的事，就會(huì)離成功越來(lái)越近。實(shí)現(xiàn)個(gè)體價(jià)值職業(yè)經(jīng)理在為公司制造價(jià)值的同時(shí)，也要實(shí)現(xiàn)個(gè)體的價(jià)值。職業(yè)經(jīng)理與高層是托付代理的關(guān)系，有

20、權(quán)利按照約定享受一定的權(quán)力，并獵取相應(yīng)的利益。常見(jiàn)誤區(qū)誤區(qū)一：內(nèi)部人操縱職業(yè)經(jīng)理應(yīng)該體現(xiàn)的是公司的意志，然而在實(shí)際工作中，某些職業(yè)經(jīng)理由于對(duì)本部門的業(yè)務(wù)情況比上司清晰，可能就會(huì)認(rèn)為上司的決定是錯(cuò)誤的，或者與實(shí)際情況不符。在這種情況下，職業(yè)經(jīng)理可能產(chǎn)生抵觸心理，也確實(shí)是要改變上司的決定，使之符合個(gè)人的方法。這種現(xiàn)象就稱為內(nèi)部人操縱，是職業(yè)經(jīng)理人最為忌諱的。誤區(qū)二：充當(dāng)同情者的角色以下是一個(gè)充當(dāng)同情者的典型做法：這種做法是職業(yè)經(jīng)理應(yīng)當(dāng)幸免的，因?yàn)槁殕T對(duì)你是從公司方面來(lái)理解的，你在他們的眼中的形象代表著公司，扮演同情者的角色，可能導(dǎo)致職員的誤解?！咀詸z】假如你遇到下面事例中的情況，會(huì)如何去想、去做？

21、_【事例1】幾個(gè)職員議論考勤。但他們幾個(gè)人可能都不是經(jīng)常違犯者，也不是受到處罰而憤憤不平者，他們只只是找個(gè)話題議論議論罷了。職業(yè)經(jīng)理能夠保持沉默，既不表示贊同，也不反對(duì)。一般情況下，保持沉默是能夠采納的做法，但不被提倡?！臼吕?】有些人在私下進(jìn)行人身攻擊，講一些專門不行的“閑話”，或者講一些明顯違反原則和規(guī)范的話，職業(yè)經(jīng)理必須出面反對(duì)。如因?yàn)楣具^(guò)了發(fā)薪日幾天了，還沒(méi)有發(fā)工資，有人就在下面當(dāng)著某經(jīng)理的面議論講“公司還不發(fā)工資，我們手里的事先停下來(lái)，等公司什么時(shí)候發(fā)工資什么時(shí)候再干吧?！边@時(shí)，職業(yè)經(jīng)理一定要站出來(lái)表示反對(duì)。既使大伙兒不快樂(lè)，也要表示你自己的態(tài)度，因?yàn)槟闶枪镜拇?。【本講總結(jié)】本

22、講講述了職業(yè)經(jīng)理作為下屬的角色作用，以及應(yīng)該遵守的“四項(xiàng)準(zhǔn)則”和常見(jiàn)的幾個(gè)誤區(qū)。作為下屬的職業(yè)經(jīng)理的角色確實(shí)是經(jīng)營(yíng)者的替身。作為經(jīng)營(yíng)者的替身，職業(yè)經(jīng)理必須遵守四項(xiàng)準(zhǔn)則：一是代表公司，對(duì)所負(fù)責(zé)的部門實(shí)施治理；二是一切工作都要體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者的意志；三是要具有全局觀，從經(jīng)營(yíng)者的角度來(lái)考慮問(wèn)題；四是在為公司制造價(jià)值時(shí)，也要實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值。職業(yè)經(jīng)理要幸免下面兩種常見(jiàn)誤區(qū)：一是內(nèi)部人操縱；二是在處理職員的抱怨時(shí)充當(dāng)同情者的角色?！拘牡皿w會(huì)】_第3講 作為同事的職業(yè)經(jīng)理【本講重點(diǎn)】同事是我的內(nèi)部客戶常見(jiàn)誤區(qū)如何讓“內(nèi)部客戶”中意同事是我的內(nèi)部客戶客戶中意假設(shè)一個(gè)大客戶來(lái)你公司簽協(xié)議或談判，你可能的做法是：找一輛

23、高檔車，親自去機(jī)場(chǎng)迎接。假如來(lái)的是總經(jīng)理或其他高級(jí)不的人物，你會(huì)請(qǐng)公司老總出面，然后給客人安排下榻的地點(diǎn)，陪客人在公司參觀。主動(dòng)為客人介紹公司的宣傳品、產(chǎn)品樣品、試驗(yàn)報(bào)告、權(quán)威機(jī)構(gòu)認(rèn)證、產(chǎn)品等等。然后，陪客人吃飯、觀光每一個(gè)細(xì)節(jié)都考慮得專門周詳，使客戶中意。客戶中意要緊指下面三個(gè)方面：內(nèi)部客戶中意1.部門間的相處企業(yè)里，部門之間交往，要緊有兩種方式：（1）各部門按照職責(zé)要求去完成工作，也確實(shí)是各司其職。這是傳統(tǒng)的做法。（2）在履行自己職責(zé)的同時(shí)，獲知其它部門的中意度。這是本課程提倡的內(nèi)部客戶的觀念。2.內(nèi)部供應(yīng)鏈(1)內(nèi)部供應(yīng)鏈的內(nèi)容企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上是一個(gè)內(nèi)部供應(yīng)鏈，包含三個(gè)方面：信息

24、流例如，銷售部門向財(cái)務(wù)部門報(bào)告銷售情況，以及提供收款、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款等資料，確實(shí)是一個(gè)信息流。假如銷售部門把財(cái)務(wù)部門作為內(nèi)部客戶，那么，它提供那個(gè)信息流時(shí)考慮的確實(shí)是使財(cái)務(wù)部門中意，也確實(shí)是要及時(shí)、準(zhǔn)確地提供各種數(shù)據(jù)。服務(wù)流服務(wù)供應(yīng)鏈的特征有二：首先，這種供應(yīng)鏈一般不是以物流形式，而是以服務(wù)形式向內(nèi)部客戶提供。例如行政部向各部門提供辦公用品是一種服務(wù)，而不是提供產(chǎn)品。其次，這些服務(wù)供應(yīng)常常會(huì)被公司規(guī)定或上司指示的形式所掩蓋。物流例如，從生產(chǎn)部門到儲(chǔ)運(yùn)部門再到銷售部門，供應(yīng)是依據(jù)原材料和產(chǎn)品增值方向的物的流淌。這種供應(yīng)鏈形式和外部供應(yīng)鏈完全一致。(2)內(nèi)部供應(yīng)鏈的特征內(nèi)部客戶是按內(nèi)部供應(yīng)鏈次

25、序形成的。像外部供應(yīng)鏈一樣，上游是下游的供應(yīng)商，下游是上游的客戶。在公司內(nèi)部，誰(shuí)是誰(shuí)的客戶的關(guān)系是固定的。三種形式的供應(yīng)鏈交錯(cuò)在一起，特不是服務(wù)供應(yīng)鏈和信息供應(yīng)鏈容易交錯(cuò)在一起，容易引起人們對(duì)內(nèi)部客戶關(guān)系的誤解。【事例】按服務(wù)供應(yīng)鏈：財(cái)務(wù)部柴經(jīng)理是供應(yīng)商，銷售部肖經(jīng)理是客戶。按信息供應(yīng)鏈：財(cái)務(wù)部柴經(jīng)理是客戶，銷售部肖經(jīng)理是供應(yīng)商。兩種供應(yīng)鏈交錯(cuò)，形成公司內(nèi)部各部門、各職業(yè)經(jīng)理在角色上既是客戶，又是供應(yīng)商。服務(wù)有明確的對(duì)象，信息有明確的流向。只有確定前提，才能推斷誰(shuí)是客戶，誰(shuí)是供應(yīng)商。為銷售部門提供報(bào)銷、借支、承兌、核算等服務(wù)時(shí)，財(cái)務(wù)部是供應(yīng)商，銷售部是客戶，財(cái)務(wù)部應(yīng)當(dāng)從客戶服務(wù)的角度為銷售部服

26、務(wù)。當(dāng)統(tǒng)計(jì)銷售額、銷量、區(qū)域銷售狀況、銷售合同執(zhí)行信息、款項(xiàng)回收信息、經(jīng)銷商返點(diǎn)信息等情況時(shí)，財(cái)務(wù)部是客戶，銷售部是供應(yīng)商。3.內(nèi)部客戶中意在內(nèi)部供應(yīng)鏈上，下游應(yīng)是上游的內(nèi)部客戶，上游部門有義務(wù)使下游部門中意。假如公司經(jīng)理，都能夠以下游為客戶，將下游的中意度視為自己職責(zé)履行好壞的標(biāo)準(zhǔn)，那么，那個(gè)企業(yè)一定是一個(gè)不可戰(zhàn)勝的、高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，是一個(gè)“夢(mèng)之隊(duì)”、一個(gè)“勝利之師”。下面是如何使內(nèi)部客戶中意的幾個(gè)事例：依照打算，研發(fā)中心經(jīng)理想在下月度招聘幾個(gè)工程師。還沒(méi)有等你去找，人力資源部經(jīng)理差不多打來(lái)電話：“老顏，你們部門原來(lái)打算在下個(gè)月招聘幾名工程師，那個(gè)打算有沒(méi)有變化，需要我那個(gè)地點(diǎn)做些什么預(yù)備”銷

27、售部經(jīng)理接到行政部邢經(jīng)理的電話：“肖經(jīng)理嗎？下一周公司要召開(kāi)董事會(huì)，車輛比較緊張，你們下周假如有什么接送工作，這周就把單子給我們，以防我那個(gè)地點(diǎn)誤了你的事”研發(fā)中心經(jīng)理拿著那張收據(jù)去報(bào)銷，財(cái)務(wù)部柴經(jīng)理講：“依照公司規(guī)定，一律憑發(fā)票報(bào)銷，你剛才也介紹了這張收據(jù)屬于專門專門的情況，如此吧，你放在那個(gè)地點(diǎn)，我回頭請(qǐng)示一下老總，好不行？你們不要來(lái)回跑了”常見(jiàn)誤區(qū)其他部門為我提供服務(wù)是應(yīng)該的有的銷售人員、銷售經(jīng)理認(rèn)為“公司的收入、利潤(rùn)是我們掙回來(lái)的，所有人都靠我們養(yǎng)活，因此你們?yōu)槲覀冏鍪裁床畈欢嗌蠎?yīng)該的?！比ゾ频瓿燥?，為了保證有座位，應(yīng)打電話預(yù)約，而不是去后蠻橫地拿著鈔票大聲嚷嚷：“老子花鈔票來(lái)了，還不

28、趕快伺候？”內(nèi)部客戶也是一樣的，不要認(rèn)為其他部門為你提供服務(wù)是應(yīng)該的。財(cái)務(wù)部門為你報(bào)銷費(fèi)用，你應(yīng)有禮貌。例如，規(guī)定周一是報(bào)銷發(fā)票的時(shí)刻，而你周二下午嚷嚷著要報(bào)銷，你責(zé)備財(cái)務(wù)部不給你報(bào)銷確實(shí)是沒(méi)有道理的。這時(shí)你就像一個(gè)沒(méi)有禮貌、不明白規(guī)矩的食客：原來(lái)訂的是周一下午去吃飯，結(jié)果周二下午去了，看人家座位滿了，便大聲嚷嚷，責(zé)備人家服務(wù)不周，什么緣故沒(méi)有給自己留座位。這些差不多上錯(cuò)誤的做法。在公司內(nèi)部，常常會(huì)發(fā)生這種情況：不提早約定，推門進(jìn)來(lái)就要求辦事。早就簽了給供應(yīng)商打款的合同，卻不及時(shí)同財(cái)務(wù)部門溝通，到打款時(shí)才到財(cái)務(wù)部要支票，財(cái)務(wù)部正好現(xiàn)金緊張，因此就指責(zé)財(cái)務(wù)部“早干什么去了”。某部門讓人力資源部在

29、十天之內(nèi)招聘一位美國(guó)MBA畢業(yè)生，同時(shí)要有IT行業(yè)五年工作經(jīng)歷。招聘不到就指責(zé)人力資源部不支持、工作不到位：“到時(shí)候，誤了工作可不能怪我們?！备魉酒渎毑徽撈髽I(yè)是“金字塔式”的或是“扁平式”的組織結(jié)構(gòu)，都有高層、中層和低層之分。從公司的規(guī)章制度和職能分工看，每一個(gè)職員都直接對(duì)上司負(fù)責(zé)，不需要對(duì)其它部門負(fù)責(zé)。實(shí)際上每個(gè)部門的運(yùn)營(yíng)完全是圍繞著上司的打算進(jìn)行的，這種做法不能講是不對(duì)，只能講是不夠。公司的總目標(biāo)必須通過(guò)各個(gè)部門的分目標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)，一方面需要分工，一方面需要良好的協(xié)作。如何讓“內(nèi)部客戶”中意內(nèi)部客戶圖3-1向“內(nèi)部客戶的觀念”轉(zhuǎn)換讓用戶訂貨過(guò)去的情況是上司訂貨（制定你的工作目標(biāo)），把用戶排除在

30、外，現(xiàn)在應(yīng)該讓其他部門也參與到你的工作目標(biāo)的制定中來(lái)。你要依照其他部門經(jīng)理的工作目標(biāo)和工作打算，相應(yīng)地制定出你的相關(guān)工作目標(biāo)和工作打算。也確實(shí)是，你的工作目標(biāo)和工作打算是以配合和支持其他部門經(jīng)理的工作目標(biāo)和工作打算為前提的。1.共同制定公司目標(biāo)讓所有的職業(yè)經(jīng)理參加，共同制定公司的年度目標(biāo)。這種共同制定不僅僅是各部門經(jīng)理介紹關(guān)于本部門的工作設(shè)想，而且是共同研究公司的狀況（STATE分析）、優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅（SWOT分析），充分了解公司和其他部門的期望和需求。2.目標(biāo)對(duì)話在制定工作目標(biāo)時(shí)，與你的內(nèi)部客戶進(jìn)行目標(biāo)對(duì)話。充分了解其他部門的工作目標(biāo)，并介紹自己的工作目標(biāo)，從中了解其他部門的工作方式

31、、工作進(jìn)程和期望值?！臼吕客ㄟ^(guò)與研發(fā)中心顏經(jīng)理進(jìn)行目標(biāo)對(duì)話，人力資源部任經(jīng)理了解到：研發(fā)中心今年在人力資源方面的需求有兩個(gè)：一是能否在打算時(shí)刻內(nèi)招聘到合適的工程師；二是如何將核心技術(shù)人員留住，不讓人挖走。人力資源部任經(jīng)理確實(shí)是在與各個(gè)部門經(jīng)理進(jìn)行如此的目標(biāo)對(duì)話中，制定自己的工作目標(biāo)和工作打算。從內(nèi)部客戶處發(fā)覺(jué)商機(jī)商業(yè)機(jī)會(huì)是從客戶那兒發(fā)覺(jué)的，工作目標(biāo)和工作內(nèi)容也是從客戶那兒發(fā)覺(jué)的。工作不僅僅來(lái)自于上司的指示，更多地來(lái)自于內(nèi)部客戶（上司、下屬，特不是其他部門的職業(yè)經(jīng)理）的需求。然后，依照他們的需求調(diào)整和制定工作目標(biāo)和打算。（1）讓職業(yè)經(jīng)理明白：假如不能從內(nèi)部客戶那兒，特不是從其他職業(yè)經(jīng)理那兒發(fā)覺(jué)

32、你的工作重心和工作內(nèi)容。那么，你什么緣故還要工作？或者，什么緣故還要你工作？（2）通過(guò)科學(xué)的績(jī)效考核，使職業(yè)經(jīng)理的工作成果指向其服務(wù)的對(duì)象，而不僅僅指向上司。（3）建立定期的、有效的溝通機(jī)制，關(guān)心職業(yè)經(jīng)理互相了解對(duì)方的需求。讓內(nèi)部客戶中意1.讓內(nèi)部客戶中意要做到的兩個(gè)方面（1）治理上讓上司中意；（2）服務(wù)上讓其它部門中意。將同事看成是內(nèi)部客戶，最終要落在“讓內(nèi)部客戶中意”上。也確實(shí)是講，你做得好不行，行不行，不是由你自己講了算，而是由你的內(nèi)部客戶講了算。你不能講：“我差不多盡到了責(zé)任”、“我做了我份內(nèi)的事”、“該我做的我差不多做了，不該我做的，我也做了許多”。這些講法依舊以你自己為中心，以你自己對(duì)自己的評(píng)估為標(biāo)準(zhǔn)，顯然是不行的。你也不能夠講：“老總都講我做得不錯(cuò)”、“上司交辦的工作都做完了”、“年初制定的工作目標(biāo)都圓滿完成了”。即使你完成得專門好，也只能講你向一個(gè)重要的內(nèi)部客戶你的上司能夠交待了，那個(gè)客戶中意了。然而，如此是不夠的。只有你也讓其他部門、其他職業(yè)經(jīng)理也中意了，他們對(duì)你的工作的評(píng)價(jià)也專門高，表示中意，才確實(shí)是你“盡到了責(zé)任”，達(dá)成了工作目標(biāo)，完成了工作打算。確實(shí)是講，所有的內(nèi)部客戶中意是你工作成果優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)。2.內(nèi)部客戶是否中意的兩種評(píng)估方式（1）日常性工作，按照內(nèi)部供應(yīng)鏈，用“好”或“不行”來(lái)評(píng)價(jià)比如財(cái)務(wù)部為公司各部門報(bào)銷費(fèi)用，這