正極材料項目工程管理方案【參考】

1、泓域/正極材料項目工程管理方案正極材料項目工程管理方案xxx集團(tuán)有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111265099 一、 試運行階段工程咨詢單位質(zhì)量管理的工作內(nèi)容 PAGEREF _Toc111265099 h 3 HYPERLINK l _Toc111265100 二、 試運行階段業(yè)主和承包方質(zhì)量管理的工作內(nèi)容 PAGEREF _Toc111265100 h 4 HYPERLINK l _Toc111265101 三、 施工質(zhì)量驗收管理的工作內(nèi)容 PAGEREF _Toc111265101 h 6 HYPERLINK l _Toc11126510

2、2 四、 實施階段質(zhì)量管理的工作內(nèi)容 PAGEREF _Toc111265102 h 13 HYPERLINK l _Toc111265103 五、 工程項目質(zhì)量管理體系 PAGEREF _Toc111265103 h 16 HYPERLINK l _Toc111265104 六、 工程項目質(zhì)量管理 PAGEREF _Toc111265104 h 18 HYPERLINK l _Toc111265105 七、 復(fù)合式 PAGEREF _Toc111265105 h 19 HYPERLINK l _Toc111265106 八、 職能式 PAGEREF _Toc111265106 h 20 HY

3、PERLINK l _Toc111265107 九、 組織與組織計劃的含義 PAGEREF _Toc111265107 h 23 HYPERLINK l _Toc111265108 十、 制定組織計劃要注意的問題 PAGEREF _Toc111265108 h 25 HYPERLINK l _Toc111265109 十一、 項目進(jìn)度控制方法 PAGEREF _Toc111265109 h 28 HYPERLINK l _Toc111265110 十二、 項目進(jìn)度控制的依據(jù) PAGEREF _Toc111265110 h 38 HYPERLINK l _Toc111265111 十三、 工作定

4、義 PAGEREF _Toc111265111 h 39 HYPERLINK l _Toc111265112 十四、 工作順序安排 PAGEREF _Toc111265112 h 43 HYPERLINK l _Toc111265113 十五、 項目概況 PAGEREF _Toc111265113 h 56 HYPERLINK l _Toc111265114 十六、 公司簡介 PAGEREF _Toc111265114 h 59 HYPERLINK l _Toc111265115 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc111265115 h 60 HYPERLINK l _Toc

5、111265116 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc111265116 h 60 HYPERLINK l _Toc111265117 十七、 建設(shè)進(jìn)度分析 PAGEREF _Toc111265117 h 61 HYPERLINK l _Toc111265118 項目實施進(jìn)度計劃一覽表 PAGEREF _Toc111265118 h 61 HYPERLINK l _Toc111265119 十八、 項目經(jīng)濟(jì)效益評價 PAGEREF _Toc111265119 h 62 HYPERLINK l _Toc111265120 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc

6、111265120 h 63 HYPERLINK l _Toc111265121 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc111265121 h 64 HYPERLINK l _Toc111265122 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc111265122 h 66 HYPERLINK l _Toc111265123 項目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc111265123 h 68 HYPERLINK l _Toc111265124 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc111265124 h 71試運行階段工程咨詢單位質(zhì)量管理的工作內(nèi)容工程咨詢單位在試運行階段的質(zhì)

7、量管理工作主要包括：1.督促承包方編制試運行管理計劃。試運行管理計劃的主要內(nèi)容應(yīng)包括：試運行的總說明、組織及人員、進(jìn)度計劃、費用計劃、試運行文件編制要求、試運行準(zhǔn)備工作要求、培訓(xùn)計劃和業(yè)主及相關(guān)方的責(zé)任分工等內(nèi)容。試運行管理計劃應(yīng)按項目特點，合理安排試運行程序和周期，并與施工及輔助配套設(shè)施試運行相協(xié)調(diào)。2.督促承包方編制培訓(xùn)計劃。培訓(xùn)計劃應(yīng)根據(jù)合同約定和項目特點進(jìn)行編制。培訓(xùn)計劃一般包括：培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)的崗位和人員、時間安排、培訓(xùn)與考核方式培訓(xùn)地點、培訓(xùn)設(shè)備、培訓(xùn)費用以及培訓(xùn)教材等內(nèi)容。3.協(xié)助建設(shè)單位編制試運行方案。試運行方案的主要內(nèi)容應(yīng)包括：工程概況、編制依據(jù)和原則、目標(biāo)與采用標(biāo)準(zhǔn)、試運行

8、應(yīng)具備的條件、組織指揮系統(tǒng)、試運行進(jìn)度安排、試運行資源配置、環(huán)境保護(hù)設(shè)施投運安排、安全及職業(yè)健康要求、試運行預(yù)計的技術(shù)難點和采取的應(yīng)對措施等。4.考核合同目標(biāo)。合同目標(biāo)考核的時間和周期應(yīng)按合同約定或商定執(zhí)行。在考核期內(nèi)當(dāng)全部保證值達(dá)標(biāo)時，合同雙方及相關(guān)方代表應(yīng)按規(guī)定簽署合同目標(biāo)考核合格證書。試運行階段業(yè)主和承包方質(zhì)量管理的工作內(nèi)容（一）試運行準(zhǔn)備階段質(zhì)量管理工作1.編制試運行計劃和方案。承包方負(fù)責(zé)編制試運行計劃和操作手冊，明確試運行過程的質(zhì)量控制點和合格標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)主方負(fù)責(zé)提供試運行所需各種資源。業(yè)主方根據(jù)承包方的試運行計劃和各種資源的供應(yīng)落實情況編制試運行方案，并取得承包方試運行經(jīng)理的確認(rèn)后發(fā)布

9、實施。對于采用專利技術(shù)或邀請有關(guān)單位參與試運行時，試運行方案還應(yīng)征求專利權(quán)人或邀請單位的意見，2.落實準(zhǔn)備工作。承包方負(fù)責(zé)試運行現(xiàn)場的各項準(zhǔn)備工作，包括現(xiàn)場清理、設(shè)備、管道內(nèi)外部的清理以及電氣、儀表等調(diào)試。確認(rèn)各項準(zhǔn)備工作已經(jīng)完成，并達(dá)到規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)。業(yè)主方負(fù)責(zé)落實供應(yīng)的資源，包括原材料、備品配件、燃料、水、電的供應(yīng)。承包方要檢查其質(zhì)量和供應(yīng)情況，以確認(rèn)符合設(shè)計文件和試運行進(jìn)度的要求。3.做好安全保障工作。試運行范圍內(nèi)的安全設(shè)施（如禁區(qū)的設(shè)置、系統(tǒng)之間的隔離、防毒、防火設(shè)施以及應(yīng)急措施等）由業(yè)主方組織實施，承包方應(yīng)指導(dǎo)、檢查、確認(rèn)其符合安全和其他規(guī)定。4.組織培訓(xùn)考核工作。試運行人員培訓(xùn)工作由業(yè)

10、主方在承包方技術(shù)指導(dǎo)下組織。業(yè)主應(yīng)會同承包方對參加培訓(xùn)的人員進(jìn)行考核，并頒發(fā)證書。操作人員應(yīng)持證上崗，承包方在運行前要予以檢查和驗證。（二）試運行質(zhì)量管理工作1.組織實施試運行工作。每項試運行工作都由業(yè)主方組織和指揮操作人員進(jìn)行。承包方應(yīng)予指導(dǎo)、監(jiān)督并確認(rèn)試運行結(jié)果。承包方協(xié)助處理試運行出現(xiàn)的施工安裝問題。其中重要設(shè)備的試運行應(yīng)在制造廠專家指導(dǎo)和監(jiān)護(hù)下進(jìn)行，其成員編人主要崗位，負(fù)責(zé)指導(dǎo)并協(xié)助排除故障。使用專利技術(shù)時，專利權(quán)人也參加指導(dǎo)。2.嚴(yán)格執(zhí)行試運行方案。試運行操作和合格標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)遵循和符合試運行方案的規(guī)定。嚴(yán)格控制風(fēng)險。試運行中風(fēng)險較大，必須將安全工作置于首位，循序漸進(jìn)，不具備條件不得試運行

11、，前一試運行工序的事故原因未查明，缺陷未清除，不得進(jìn)行下一工序的試運行，決不能使風(fēng)險后移。3.在試運行過程中，當(dāng)發(fā)生不正常情況時，試運行指導(dǎo)人員應(yīng)根據(jù)現(xiàn)場情況進(jìn)行判斷，相應(yīng)做出調(diào)整工藝條件、減負(fù)荷、停止試運的決定。處理后應(yīng)及時向業(yè)主報告。在緊急情況下，崗位人員具有緊急停止試運的權(quán)力。發(fā)生事故后，試運行指導(dǎo)人員應(yīng)果斷處理，切斷事故源，防止事故擴(kuò)大，并由責(zé)任方按國家規(guī)定及時提出事故報告。4.做好試運行記錄。所有試運行項目均需填寫試運行質(zhì)量記錄，并需承包方、業(yè)主的授權(quán)人員簽字確認(rèn)。試運行記錄的格式、內(nèi)容和份數(shù)按國家現(xiàn)行規(guī)定執(zhí)行。業(yè)主應(yīng)收集和保管試運行質(zhì)量記錄。承包方保存的試運行質(zhì)量記錄由項目試運行經(jīng)

12、理組織收集、整理、編目和歸檔。5.編寫試運行總結(jié)報告。試運行總結(jié)報告由承包方試運行項目經(jīng)理組織編制，經(jīng)承包方、業(yè)主的授權(quán)人員共同簽署確認(rèn)。試運行總結(jié)報告內(nèi)容應(yīng)包括試運行項目、日期、參加人員、簡要過程、試運行結(jié)論和存在的問題。報告的文字應(yīng)簡明扼要和準(zhǔn)確。總結(jié)報告的格式和份數(shù)由承包方提出，業(yè)主確認(rèn)。施工質(zhì)量驗收管理的工作內(nèi)容施工質(zhì)量驗收是施工質(zhì)量管理的重要環(huán)節(jié)，是從輸出把關(guān)方面進(jìn)行質(zhì)量管理。其內(nèi)容包括施工過程的質(zhì)量驗收和施工項目竣工質(zhì)量驗收。施工過程的工程質(zhì)量驗收是在施工過程中、在施工單位自行質(zhì)量檢查評定的基礎(chǔ)上，參與建設(shè)活動的有關(guān)單位共同對檢驗批、分項、分部、單位工程的質(zhì)量進(jìn)行抽樣復(fù)驗，根據(jù)相關(guān)

13、標(biāo)準(zhǔn)以書面形式對工程質(zhì)量達(dá)到合格與否做出確認(rèn)。施工項目竣工質(zhì)量驗收是工程質(zhì)量管理的最后一個環(huán)節(jié)，是對施工過程質(zhì)量管理成果的全面檢驗。（一）竣工驗收條件建設(shè)工程質(zhì)量管理條例第十六條明確規(guī)定：“建設(shè)單位收到建設(shè)工程竣工報告后，應(yīng)當(dāng)組織設(shè)計、施工、工程監(jiān)理等有關(guān)單位進(jìn)行竣工驗收。”建設(shè)工程竣工驗收應(yīng)當(dāng)具備下列條件：1.完成建設(shè)工程設(shè)計和合同約定的各項內(nèi)容。主要是指設(shè)計文件所確定的、在承包合同“承包人承攬工程項目一覽表”中載明的工作范圍。承包單位必須按合同約定，按質(zhì)、按量、按時完成上述工作內(nèi)容，使工程具有正常的使用功能。2.有完整的技術(shù)檔案和施工管理資料。工程技術(shù)檔案和施工管理資料是工程竣工驗收和質(zhì)量

14、保證的重要依據(jù)之一，主要包括以下檔案和資料：（1）工程項目竣工報告；（2）分項、分部工程和單位工程技術(shù)人員名單；（3）圖紙會審和設(shè)計交底記錄；（4）設(shè)計變更通知單，技術(shù)變更核實單；（5）工程質(zhì)量事故發(fā)生后調(diào)查和處理資料；（6）隱蔽工程驗收記錄及施工日志；（7）竣工圖；（8）質(zhì)量檢驗評定資料等；（9）合同約定的其他資料。3.有工程使用的主要建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備的進(jìn)場試驗報告；4.有勘察、設(shè)計、施工、工程監(jiān)理等單位分別簽署的質(zhì)量合格文件；5.有施工單位簽署的工程保修書。工程質(zhì)量保修是指建設(shè)工程在辦理竣工驗收手續(xù)后，在規(guī)定的保修期限內(nèi)，因勘察設(shè)計、施工、材料等原因造成的質(zhì)量缺陷，由施工單位負(fù)責(zé)

15、維修，由責(zé)任方承擔(dān)維修費用并賠償損失。施工單位與建設(shè)單位應(yīng)在竣工驗收前簽署工程質(zhì)量保修書，保修書是施工合同的附件。建設(shè)工程經(jīng)竣工驗收合格的，方可交付使用。（二）施工質(zhì)量驗收的標(biāo)準(zhǔn)關(guān)于工程項目質(zhì)量的驗收，國家根據(jù)不同專業(yè)，分別發(fā)布了相應(yīng)的驗收標(biāo)準(zhǔn)。2013年11月，住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部與國家質(zhì)量監(jiān)督檢驗檢疫總局聯(lián)合發(fā)布了國家標(biāo)準(zhǔn)建筑工程施工質(zhì)量驗收統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)（GB503002013），該標(biāo)準(zhǔn)適用于建筑工程施工質(zhì)量的驗收，并作為建筑工程各專業(yè)驗收規(guī)范編制的統(tǒng)一準(zhǔn)則。所謂建筑工程，是指通過對各類房屋建筑及其附屬設(shè)施的建造和與其配套線路、管道、設(shè)備等的安裝所形成的工程實體。該標(biāo)準(zhǔn)對建筑工程施工質(zhì)量驗收的規(guī)定

16、主要有：1.檢驗批質(zhì)量驗收。合格標(biāo)準(zhǔn)是：（1）主控項目和一般項目的質(zhì)量經(jīng)抽樣檢驗合格；（2）具有完整的施工操作依據(jù)、質(zhì)量檢查記錄。檢驗批是工程驗收的最小單位，是整個建筑工程質(zhì)量驗收的基礎(chǔ)。檢驗批是施工工程中條件相同并具有一定數(shù)量的材料、構(gòu)配件或安裝項目，由于其質(zhì)量基本均勻一致，因此可以作為檢驗的基礎(chǔ)單位，并按批驗收。檢驗批驗收包括兩個方面：資料檢查、主控項目和一般項目檢驗。資料反映了檢驗批從原材料到最終驗收的各施工工序的操作依據(jù)、檢查情況記錄以及保證質(zhì)量所必須的管理制度等。對其完整性的檢查，實際是對過程控制的確認(rèn)，這是檢驗批合格的前提。檢驗批的合格質(zhì)量主要取決于對主控項目和一般項目的檢驗結(jié)果。

17、主控項目是對檢驗批的基本質(zhì)量起決定性影響的檢驗項目，因此，必須全部符合有關(guān)專業(yè)驗收規(guī)范的規(guī)定。這意味著主控項目不允許有不符合要求的檢驗結(jié)果。鑒于主控項目對基本質(zhì)量的決定性影響，必須從嚴(yán)要求。2.分項工程質(zhì)量驗收。合格標(biāo)準(zhǔn)是：（1）所含檢驗批的質(zhì)量均應(yīng)驗收合格；（2）所含檢驗批的質(zhì)量驗收記錄應(yīng)完整。分項工程質(zhì)量驗收在檢驗批驗收的基礎(chǔ)上進(jìn)行。一般情況下，兩者具有相同或者相近的性質(zhì)，只是批量的大小不同而已，將有關(guān)的檢驗批驗收匯集起來就構(gòu)成分項工程驗收。分項工程質(zhì)量驗收合格的條件比較簡單，只要構(gòu)成分項工程的各檢驗批的驗收資料文件完整，并且均已驗收合格，則分項工程驗收合格。3.分部工程質(zhì)量驗收。合格標(biāo)準(zhǔn)

18、是：（1）所含分項工程的質(zhì)量均應(yīng)驗收合格；（2）質(zhì)量控制資料應(yīng)完整；（3）有關(guān)安全、節(jié)能、環(huán)境保護(hù)和主要使用功能的抽樣檢驗結(jié)果應(yīng)符合相應(yīng)規(guī)定；（4）觀感質(zhì)量應(yīng)符合要求。分部工程質(zhì)量驗收是在所含分項工程驗收的基礎(chǔ)上進(jìn)行。分部工程驗收合格的條件是：首先，分部工程的各分項工程必須已驗收合格且相應(yīng)的質(zhì)量控制資料文件必須完整，這是驗收的基本條件。此外，由于各分項工程的性質(zhì)不盡相同，因此分部工程不能簡單地將各分項工程組合進(jìn)行驗收，尚須增加兩類檢測項目。4.單位工程質(zhì)量驗收。合格標(biāo)準(zhǔn)是：（1）所含分部工程的質(zhì)量均應(yīng)驗收合格；（2）質(zhì)量控制資料應(yīng)完整；（3）所含分部工程中有關(guān)安全、節(jié)能、環(huán)境保護(hù)和主要使用功能

19、的檢驗資料應(yīng)完整；（4）主要使用功能的抽查結(jié)果應(yīng)符合相關(guān)專業(yè)驗收規(guī)范的規(guī)定；（5）觀感質(zhì)量應(yīng)符合要求。單位工程質(zhì)量驗收也稱質(zhì)量竣工驗收，是建筑工程投入使用前的最后一次驗收，也是最重要的驗收。5.檢驗批、分項、分部、單位工程質(zhì)量驗收合格均應(yīng)符合下列規(guī)定：（1）符合工程勘察、設(shè)計文件的要求；（2）符合GB503002013標(biāo)準(zhǔn)和相關(guān)專業(yè)驗收規(guī)范的規(guī)定6.通過返修或加固處理仍不能滿足安全使用要求的分部工程、單位工程，嚴(yán)禁驗收。（三）施工質(zhì)量驗收的程序和組織建筑工程施工質(zhì)量驗收統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)對建筑工程質(zhì)量驗收的程序和組織作了具體規(guī)定。施工質(zhì)量驗收的程序（1）檢驗批由專業(yè)監(jiān)理工程師組織施工單位項目專業(yè)質(zhì)量檢查

20、員、專業(yè)工長等進(jìn)行驗收。（2）分項工程由專業(yè)監(jiān)理工程師組織施工單位項目專業(yè)技術(shù)負(fù)責(zé)人等進(jìn)行驗收。（3）分部工程應(yīng)由總監(jiān)理工程師組織施工單位項目負(fù)責(zé)人和項目技術(shù)負(fù)責(zé)人等進(jìn)行驗收?？辈?、設(shè)計單位項目負(fù)責(zé)人和施工單位技術(shù)、質(zhì)量部門負(fù)責(zé)人應(yīng)參加地基與基礎(chǔ)分部工程的驗收；設(shè)計單位項目負(fù)責(zé)人和施工單位技術(shù)、質(zhì)量部門負(fù)責(zé)人應(yīng)參加主體結(jié)構(gòu)、節(jié)能分部工程的驗收。（4）單位工程中的分包工程完工后，分包單位應(yīng)對所承包的工程項目進(jìn)行自檢，并應(yīng)按本標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的程序進(jìn)行驗收。驗收時，總包單位應(yīng)派人參加。分包單位應(yīng)將所分包工程的質(zhì)量控制資料整理完整，并移交給總包單位。（5）單位工程完工后，施工單位應(yīng)組織有關(guān)人員進(jìn)行自檢?？偙O(jiān)

21、理工程師應(yīng)組織各專業(yè)監(jiān)理工程師對工程質(zhì)量進(jìn)行竣工預(yù)驗收。存在施工質(zhì)量問題時，應(yīng)由施工單位整改。整改完畢后，由施工單位向建設(shè)單位提交工程竣工報告，申請工程竣工驗收。（6）建設(shè)單位收到工程竣工報告后，應(yīng)由建設(shè)單位項目負(fù)責(zé)人組織監(jiān)理、施工、設(shè)計、勘察等單位項目負(fù)責(zé)人進(jìn)行單位工程驗收。2.施工質(zhì)量驗收的工作要求建筑工程施工質(zhì)量驗收統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定，建筑工程質(zhì)量驗收應(yīng)按下列要求進(jìn)行：（1）工程質(zhì)量驗收均應(yīng)在施工單位自檢合格的基礎(chǔ)上進(jìn)行；（2）參加工程施工質(zhì)量驗收的各方人員應(yīng)具備相應(yīng)的資格；（3）檢驗批的質(zhì)量應(yīng)按主控項目和一般項目驗收；（4）對涉及結(jié)構(gòu)安全、節(jié)能、環(huán)境保護(hù)和主要使用功能的試塊、試件及材料，應(yīng)在

22、進(jìn)場時或施工中按規(guī)定進(jìn)行見證檢驗；（5）隱蔽工程在隱蔽前應(yīng)由施工單位通知監(jiān)理單位進(jìn)行驗收，并應(yīng)形成驗收文件，驗收合格后方可繼續(xù)施工；（6）對涉及結(jié)構(gòu)安全、節(jié)能、環(huán)境保護(hù)和使用功能的重要分部工程應(yīng)在驗收前按規(guī)定進(jìn)行抽樣檢驗；（7）工程的觀感質(zhì)量應(yīng)由驗收人員現(xiàn)場檢查，并應(yīng)共同確認(rèn)。實施階段質(zhì)量管理的工作內(nèi)容建設(shè)工程項目管理規(guī)范規(guī)定，施工質(zhì)量控制應(yīng)包括下列流程：1.施工質(zhì)量目標(biāo)分解；2.施工技術(shù)交底與工序控制；3.施工質(zhì)量偏差控制；4.產(chǎn)品或服務(wù)的驗證、評價和防護(hù)按照這個流程，工程咨詢單位在實施階段的質(zhì)量管理工作主要包括：（一）項目質(zhì)量策劃。在質(zhì)量策劃中確定質(zhì)量目標(biāo)以及實施質(zhì)量管理體系的過程和資源，

23、編制質(zhì)量計劃。（二）審查施工組織設(shè)計和質(zhì)量計劃。施工組織設(shè)計，包括施工方案、施工方法、進(jìn)度計劃、施工措施、平面圖布置等。施工組織設(shè)計是施工準(zhǔn)備和施工全過程的指導(dǎo)性文件。為了確保工程質(zhì)量，承包單位編制了專門的質(zhì)量計劃，其中包括質(zhì)量目標(biāo)、質(zhì)量管理、質(zhì)量保證措施等內(nèi)容。（三）實施PDCA循環(huán)控制。堅持預(yù)防為主的原則，按照策劃、實施、檢查、處置的循環(huán)方式開展質(zhì)量管理工作。（四）加強(qiáng)五要素過程管理。通過對人員、機(jī)具、材料、方法、環(huán)境等要素的過程管理，實現(xiàn)過程、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量目標(biāo)。根據(jù)項目管理策劃要求實施檢驗和監(jiān)測，并按照規(guī)定配備檢驗和監(jiān)測設(shè)備。對項目質(zhì)量計劃設(shè)置的質(zhì)量控制點，工程咨詢單位應(yīng)按規(guī)定進(jìn)行檢

24、驗和監(jiān)測。質(zhì)量控制點包括下列內(nèi)容：1.對施工質(zhì)量有重要影響的關(guān)鍵質(zhì)量特性、關(guān)鍵部位或重要影響因素；2.工藝上有嚴(yán)格要求，對下道工序的活動有重要影響的關(guān)鍵質(zhì)量特性、部位3.嚴(yán)重影響項目質(zhì)量的材料質(zhì)量和性能；4.影響下道工序質(zhì)量的技術(shù)間歇時間；5.與施工質(zhì)量密切相關(guān)的技術(shù)參數(shù)；6.容易出現(xiàn)質(zhì)量通病的部位；7.緊缺工程材料、構(gòu)配件和工程設(shè)備或可能對生產(chǎn)安排有嚴(yán)重影響的關(guān)鍵項目；8.隱蔽工程驗收。（五）做好施工過程中的檢查驗收工作。對于各工序的產(chǎn)出品和重要的部位，先由施工單位按規(guī)定自檢，自檢合格后，向咨詢工程師提交“質(zhì)量驗收通知單”，經(jīng)咨詢工程師檢驗確認(rèn)合格后，才能進(jìn)入下一道工序施工。（六）糾正偏差。

25、跟蹤收集實際數(shù)據(jù)并進(jìn)行整理，將項目的實際數(shù)據(jù)與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)進(jìn)行比較分析，對出現(xiàn)的偏差采取措施予以糾正和處置，必要時對處置效果和影響進(jìn)行復(fù)查。對檢驗和監(jiān)測中發(fā)現(xiàn)的不合格品，按規(guī)定進(jìn)行標(biāo)識、記錄、評價、隔離，防止非預(yù)期的使用或交付；采用返修、加固、返工、讓步接受和報廢措施，對不合格品進(jìn)行處置。（七）處理工程質(zhì)量問題和質(zhì)量事故。當(dāng)施工出現(xiàn)質(zhì)量問題時，咨詢工程師應(yīng)立即向施工單位發(fā)出通知，要求其對質(zhì)量問題進(jìn)行補(bǔ)救處理。當(dāng)出現(xiàn)不合格產(chǎn)品時，咨詢工程師應(yīng)要求施工單位采取措施予以整改，并跟蹤檢查。交工后在質(zhì)量責(zé)任期內(nèi)出現(xiàn)質(zhì)量問題時，咨詢工程師應(yīng)要求施工單位進(jìn)行修補(bǔ)或返工。對出現(xiàn)的工程質(zhì)量事故，咨詢工程師應(yīng)要

26、求施工單位報送質(zhì)量事故調(diào)查報告和經(jīng)設(shè)計等相關(guān)單位認(rèn)可的處理方案，并應(yīng)對質(zhì)量事故處理記錄整理歸檔。（八）總結(jié)改進(jìn)。總結(jié)項目質(zhì)量管理工作，審核質(zhì)量管理體系，提出持續(xù)改進(jìn)要求。工程咨詢單位應(yīng)定期對項目質(zhì)量狀況進(jìn)行檢查、分析，向建設(shè)單位提出質(zhì)量報告，明確質(zhì)量狀況、發(fā)包人及其他相關(guān)方滿意程度、產(chǎn)品要求的符合性以及工程咨詢單位的質(zhì)量改進(jìn)措施。工程項目質(zhì)量管理體系質(zhì)量管理體系基礎(chǔ)和術(shù)語（GB/T190002016）對質(zhì)量管理體系的定義可概括為：在質(zhì)量管理活動中，組織建立方針和目標(biāo)以及實現(xiàn)這些目標(biāo)過程的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的一組要素。據(jù)此，項目管理組織建立和實施質(zhì)量管理體系的基本方法和步驟是：（1）根據(jù)委托合同

27、及合同附件提出的各項具體質(zhì)量要求和規(guī)定，確定項目管理的質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)。（2）結(jié)合項目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），把質(zhì)量目標(biāo)層層分解，使各項工作目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)結(jié)合起來。（3）結(jié)合項目團(tuán)隊職能的分層次分解，把質(zhì)量管理的職能（包括直接質(zhì)量活動和間接質(zhì)量活動）分層次分解到各職能部門、各個作業(yè)人員。（4）在質(zhì)量目標(biāo)、質(zhì)量管理職能分層次分解的基礎(chǔ)上，參照企業(yè)的質(zhì)量管理體系文件，制訂出適合本工程項目的質(zhì)量管理體系文件，包括質(zhì)量手冊、質(zhì)量管理體系程序文件和作業(yè)指導(dǎo)書。（5）制訂具體的可操作的質(zhì)量計劃。質(zhì)量計劃應(yīng)盡可能簡明，便于操作，一般采取上下結(jié)合的辦法進(jìn)行，質(zhì)量計劃的內(nèi)容包括：1）明確各層次的質(zhì)量目標(biāo)和質(zhì)量

28、管理職能2）明確各層次之間的配合和接口。要做到層次清楚、接口明確、結(jié)構(gòu)合理、協(xié)調(diào)有效。3）明確實現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)的過程順序，明確過程中進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)測的環(huán)節(jié)和頻率以及標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)過程控制的原理按過程順序進(jìn)行控制，使每個工序都能保證質(zhì)量。4）確定和提供實現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)必需的資源。5）明確記錄和報告數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)表格。制訂標(biāo)準(zhǔn)表格是為了對記錄進(jìn)行規(guī)范化的整理，既是及時分析質(zhì)量執(zhí)行情況采取改進(jìn)措施的重要工具，也是及時向顧客和有關(guān)部門報告進(jìn)行溝通的重要手段。（6）按質(zhì)量計劃組織實施。按規(guī)定進(jìn)行監(jiān)測，做好監(jiān)測記錄。（7）及時清除不合格工程，并總結(jié)經(jīng)驗救訓(xùn)，分析產(chǎn)生不合格的原因，提出改進(jìn)措施，持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量管理體系。工程項目質(zhì)

29、量管理（一）工程項目質(zhì)量管理的概念質(zhì)量管理體系基礎(chǔ)和術(shù)語（GB/T190002016）對質(zhì)量管理的定義是：關(guān)于質(zhì)量的管理，即在質(zhì)量方面指揮和控制組織的協(xié)調(diào)活動。據(jù)此，我們可以確定，工程項目質(zhì)量管理是指在工程項目質(zhì)量方面指揮和控制組織的協(xié)調(diào)活動。通常包括制定質(zhì)量方針、質(zhì)量目標(biāo)和質(zhì)量計劃，以及通過質(zhì)量策劃、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)，組織實現(xiàn)這些質(zhì)量目標(biāo)的過程。工程項目質(zhì)量管理的目的，是通過管理工作，使建設(shè)項目科學(xué)決策、精心設(shè)計、精心施工、產(chǎn)品合格，保證投資目標(biāo)的實現(xiàn)。（二）工程項目質(zhì)量管理的特點與工業(yè)產(chǎn)品相比，工程項目質(zhì)量管理具有如下特點：（1）工程項目的質(zhì)量特性較多。除了項目的物理化學(xué)功能特

30、性外，還要考慮可靠性、耐久性（壽命期內(nèi)功能的持續(xù)性，減少維修量）、安全性（人身安全、運行安全）與環(huán)境的協(xié)調(diào)性。（2）工程項目形體龐大，高投入，周期長，牽涉面廣，風(fēng)險多。（3）工程項目質(zhì)量影響因素多。工程項目不僅受工程項目決策、勘察設(shè)計、工程施工的影響，還要受到材料、機(jī)械、設(shè)備的影響。工程所在地政治、經(jīng)濟(jì)、社會環(huán)境以及氣候、地理、地質(zhì)、資源等因素對工程項目質(zhì)量的影響也不容忽視。（4）工程項目質(zhì)量管理難度較大。一種工業(yè)產(chǎn)品，生產(chǎn)工藝技術(shù)成熟后，有固定的生產(chǎn)線，建立穩(wěn)定的質(zhì)量管理制度，可以連續(xù)多年進(jìn)行批量生產(chǎn)。工程項目則不同，它是一次性成果，每個項目都有各自的特點和區(qū)別，質(zhì)量管理工作需要不斷地適應(yīng)新

31、情況。同時，建設(shè)項目的周期長，實施過程中情況不斷變化，許多新因素不斷加入，這就給工程項目質(zhì)量管理帶來難度。（5）工程項目質(zhì)量具有隱蔽性。工程項目中分項工程交接多，中間產(chǎn)品多，隱蔽工程多，如不及時進(jìn)行監(jiān)督檢查，事后很難發(fā)現(xiàn)內(nèi)在的質(zhì)量問題。因此，必須加強(qiáng)過程中的監(jiān)督檢查。復(fù)合式(一）復(fù)合式的組織結(jié)構(gòu)形式所謂復(fù)合式項目結(jié)構(gòu)有兩種含義：一是指在公司的項目組織結(jié)構(gòu)形式中有職能式、項目式或矩陣式兩種以上的組織結(jié)構(gòu)形式；二是指在一個項目的組織結(jié)構(gòu)形式中包含上述兩種結(jié)構(gòu)以上的模式，例如職能式項目組織結(jié)構(gòu)的子項目采取項目式組織結(jié)構(gòu)等。(二）復(fù)合式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點復(fù)合式項目組織結(jié)構(gòu)的最大特點是方式靈活。公司可根據(jù)

32、具體項目與公司情況確定項目管理的組織結(jié)構(gòu)形式，而不受現(xiàn)有模式的限制。因而，在發(fā)揮項目優(yōu)勢與人力資源優(yōu)勢等方面具有方便靈活的特點。與此同時，復(fù)合式組織結(jié)構(gòu)也因此產(chǎn)生不足，即在公司的項目管理方面容易造成管理混亂，項目的信息流、項目的溝通容易產(chǎn)生障礙，公司的項目管理制度不易較好地貫徹執(zhí)行。職能式(一）職能式的組織結(jié)構(gòu)形式項目職能式組織結(jié)構(gòu)形式是最基本的，也是目前使用比較廣泛的項目組織結(jié)構(gòu)形式。職能式項目管理組織結(jié)構(gòu)有兩種表現(xiàn)形式。一種是將一個大的項目按照公司行政、人力資源、財務(wù)、各專業(yè)技術(shù)、營銷等職能部門的特點與職責(zé)，分成若干個子項目，由相應(yīng)的各職能單位完成各方面的工作。例如，某咨詢公司負(fù)責(zé)一大型通

33、信企業(yè)規(guī)劃項目，公司主管副總牽頭，工作內(nèi)容按公司相關(guān)部門職能分工如下：有關(guān)技術(shù)方面的分析工作由通信項目部負(fù)責(zé)，財務(wù)分析部分由技術(shù)經(jīng)濟(jì)部負(fù)責(zé)，企業(yè)管理組織方面由公司研究所負(fù)責(zé)完成等等。具體地說，在公司高級管理者的領(lǐng)導(dǎo)下，由各職能部門負(fù)責(zé)人構(gòu)成項目協(xié)調(diào)層，由各職能部門負(fù)責(zé)人具體安排落實本部門內(nèi)人員，完成項目的相關(guān)任務(wù)。協(xié)調(diào)工作主要在各部門負(fù)責(zé)人之間進(jìn)行。職能部門分配到項目團(tuán)隊中的成員可能暫時是專職，也可能是兼職，但總體上看，沒有專職人員從事項目工作。項目可能只工作一段時間，也可能持續(xù)下去，團(tuán)隊中的成員可能由各種職務(wù)的人組成，項目領(lǐng)導(dǎo)或項目經(jīng)理可能是某位副總裁，或職能部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任。職能式的另一種形

34、式就是對于一些中小項目，在人力資源、專業(yè)等方面要求不高的情況下，根據(jù)項目專業(yè)特點，直接將項目安排在公司某一職能部門內(nèi)。在這種情況下，項目團(tuán)隊的成員主要由該職能部門人員組成，這種形式目前在國內(nèi)各咨詢公司中常見。(二）職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點項目團(tuán)隊中各成員無后顧之憂。由于項目各成員來自各職能部門，在項目工作期間所屬關(guān)系沒有發(fā)生變化，項目成員不會為將來項目結(jié)束時的去向擔(dān)憂，因而能客觀地為項目去考慮、去工作。各職能部門可以在本部門工作任務(wù)與項目工作任務(wù)的平衡中去安排力量。當(dāng)項目團(tuán)隊中的某一成員因故不能參加時，其所在的職能部門可以重新安排人員予以補(bǔ)充。當(dāng)項目工作全部由某一職能部門負(fù)責(zé)時，項目的人員管理與使

35、用變得更為簡單，使之具有更大的靈活性。項目團(tuán)隊的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術(shù)支撐，有利于項目專業(yè)技術(shù)問題的解決。有利于公司項目發(fā)展與管理的連續(xù)性。由于是以各職能部門作基礎(chǔ)，所以項目管理的發(fā)展不會因項目團(tuán)隊成員的流失而有過大的影響。(三)職能式組織結(jié)構(gòu)的缺點雖然職能式組織結(jié)構(gòu)有一些優(yōu)點，但是其缺點也是很明顯的：項目管理沒有正式的權(quán)威性。由于項目團(tuán)隊成員分散于各職能部門，團(tuán)隊成員受其所在職能部門與項目團(tuán)隊的雙重領(lǐng)導(dǎo)，而相對于職能部門來說，項目團(tuán)隊的約束顯得更為無力。項目團(tuán)隊中的成員不易產(chǎn)生事業(yè)感與成就感。團(tuán)隊中的成員普遍會將項目的工作視為額外工作，對項目的工作不容易激發(fā)更多的熱情。這對項目的質(zhì)量

36、與進(jìn)度都會產(chǎn)生較大的影響。對于參與多個項目的職能部門，特別是具體到個人來說，不容易安排好在各項目之間投入力量的比例。不利于不同職能部門的團(tuán)隊成員之間交流。項目的發(fā)展空間容易受到限制。組織與組織計劃的含義(一）項目組織通常認(rèn)為項目管理組織具有兩個方面的含義：一是作為名詞概念的工程項目的組織結(jié)構(gòu)形式，即按照一定的體制、部門設(shè)置、層次劃分及職責(zé)分工而構(gòu)成的有機(jī)體；二是作為動詞概念的組織管理過程，即為達(dá)到一定目標(biāo)，運用組織所賦予的權(quán)力，對所需的資源進(jìn)行合理配置，以有效地實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。組織的關(guān)鍵不在于同一個建筑內(nèi)辦公、或一套政策和程序，其核心是組織內(nèi)成員之間，成員與職責(zé)、任務(wù)，成員與資源之間的關(guān)系

37、。工程項目管理組織可以是一個公司，也可以是一個專業(yè)項目部，還可能是為完成某一項目而成立起來的項目團(tuán)隊。(二）項目組織計劃項目團(tuán)隊組織計劃是指為保證工程項目的良好開展，對項目團(tuán)隊有關(guān)人員職位與責(zé)任的設(shè)置構(gòu)架。對于大多數(shù)項目來說，項目團(tuán)隊組織計劃可能很早就開始了，甚至提前與業(yè)主進(jìn)行了溝通。但為保證整個項目的持續(xù)力，對項目團(tuán)隊組織計劃應(yīng)進(jìn)行定期審查，如果開始制定的計劃不再適合項目的發(fā)展，就應(yīng)及時對其進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷摹?三）項目組織的作用一個優(yōu)良的組織其基本作用是避免組織內(nèi)個體力量的相互抵消，尋求個體力量匯聚和放大的效應(yīng)。項目管理組織的作用從不同的角度分析可以有不同的認(rèn)識。從組織與項目目標(biāo)關(guān)系的角度看，

38、項目管理組織的根本作用是通過組織活動，匯聚和放大項目組織內(nèi)成員的力量，保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：合理的管理組織可以提高項目團(tuán)隊的工作效率。管理組織的合理確定，有利于項目目標(biāo)的分解與完成。合理的項目組織可以優(yōu)化資源配置，避免資源浪費。良好的項目組織工作有利于平衡項目組織的穩(wěn)定與調(diào)整?？茖W(xué)合理的項目組織工作有利于項目內(nèi)外關(guān)系的協(xié)調(diào)。(四）影響項目組織的因素對工程項目組織的影響因素包括影響項目組織結(jié)構(gòu)形式的形成和影響項目組織管理過程兩方面。其影響因素表現(xiàn)為社會因素和項目所在組織內(nèi)部因素。(三)社會因素國際通行的項目管理方法與慣例。國家經(jīng)濟(jì)管理環(huán)境和與項目相關(guān)的管理制度。項目規(guī)模與項

39、目技術(shù)復(fù)雜性。項目的經(jīng)濟(jì)合同關(guān)系與形式。項目管理的范圍以及項目工作的種類、規(guī)模、性質(zhì)和影響力。(四)組織內(nèi)部的因素上級組織的管理模式與制度。公司與項目管理目標(biāo)。上級組織領(lǐng)導(dǎo)層及各部門之間的運作方式。組織領(lǐng)導(dǎo)及成員的素質(zhì)。制定組織計劃要注意的問題在項目組織計劃的制定與執(zhí)行中，要注意以下幾個方面的問題：(一）項目界面(1)組織界面。組織界面是指項目組織內(nèi)部各組織單元之間職責(zé)與任務(wù)相互交叉中的分工與銜接。在項目組織計劃中，要正式或非正式地明確不同組織單元之間的這種組織界面關(guān)系。在實際工作中，可根據(jù)項目的具體情況或繁或簡地進(jìn)行這一工作。例如，一個大型水利工程的項目組織管理系統(tǒng)內(nèi)各組織單元之間的相互關(guān)系

40、和一個簡單的飲料生產(chǎn)項目相比，前者的復(fù)雜程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于后者。(2)技術(shù)界面。技術(shù)界面是指項目內(nèi)部各專業(yè)之間的“接口”，包括在專業(yè)交叉與銜接點上如何進(jìn)行相互分工與協(xié)作等。在項目組織計劃中，對于不同專業(yè)之間的界面關(guān)系應(yīng)當(dāng)正式或非正式地予以明確。技術(shù)界面既可發(fā)生在項目階段內(nèi)部，也可能發(fā)生在項目階段之間。例如，項目場（廠）址選擇時，市政工程專業(yè)必須與建筑結(jié)構(gòu)工程專業(yè)很好地配合，是發(fā)生在一個階段的內(nèi)部；而對于一個汽車制造廠的技改項目，總裝車間的擴(kuò)能改造必須與發(fā)動機(jī)生產(chǎn)能力改造配套，則是發(fā)生在不同階段之間。(3)人際關(guān)系界面。人際關(guān)系界面是指項目組織內(nèi)部不同個人之間工作交叉中的分工與銜接。在項目工作當(dāng)中，正

41、式或非正式地明確不同個人之間的這種人際關(guān)系界面，對于項目團(tuán)隊中每個人很好地完成各自的任務(wù)與職責(zé)，對于高質(zhì)量地完成項目團(tuán)隊的整體目標(biāo)都是非常必要的。(二）人員配備計劃要與需求一致人員配備計劃是整個人力資源計劃的重要部分。在進(jìn)行計劃的制定時，一定要盡可能按項目對人力資源在時間、技能、合作、數(shù)量等方面的需求來安排，以保證項目的進(jìn)度與質(zhì)量。在研究需求時要注意明確項目在各時間階段、各不同組織單元中或小組內(nèi)的具體要求。(三）約束條件這種約束就是指限制項目團(tuán)隊選擇的各項因素，主要包括：（1）項目的組織結(jié)構(gòu)。不同的組織結(jié)構(gòu)形式，對項目的人力資源有不同的要求。例如基本組織結(jié)構(gòu)為強(qiáng)矩陣式時，對項目管理者的領(lǐng)導(dǎo)和組

42、織能力方面的要求與弱矩陣形式下相比則有較大的不同。（2）共同達(dá)成的有關(guān)協(xié)議。在項目角色安排與職責(zé)分工時，有時會受到一些特殊的協(xié)議與有關(guān)規(guī)定的影響與制約。例如，同工會或其他雇員團(tuán)體之間的協(xié)議可能要求在項目中給某些特定群體中的人員或具體某人以一定的角色或明確一定的關(guān)系。（3）項目管理層的偏好。對于以往取得的成功經(jīng)驗或方法，人們不由自主地會產(chǎn)生一種依從心理。如果項目管理層成員在過去的項目中用某種組織方式取得了成功，他們在將來很可能主張采用類似的組織方式。（4）預(yù)期的人員安排。在項目所涉及的各類群體中，每個人對項目產(chǎn)生的影響都可能有所不同。在理論上項目的組織計劃應(yīng)根據(jù)項目的具體情況和項目管理理論等來確

43、定，但實際上項目如何組織實施常常受到一些特殊個別人的能力和水平影響，由于這種影響的存在，使項目的組織計劃與行為不得不進(jìn)行改變和調(diào)整。項目進(jìn)度控制方法（一）進(jìn)度監(jiān)測的系統(tǒng)過程在工程項目實施過程中，咨詢工程師應(yīng)經(jīng)常地、定期地對進(jìn)度計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)問題后，及時采取措施加以解決。進(jìn)度計劃執(zhí)行中的跟蹤檢查對進(jìn)度計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤檢查是計劃執(zhí)行信息的主要來源，是進(jìn)度分析和調(diào)整的依據(jù)。跟蹤檢查的主要工作是定期收集反映工程實際進(jìn)度的有關(guān)數(shù)據(jù)，收集的數(shù)據(jù)應(yīng)當(dāng)全面、真實、可靠，不完整或不正確的進(jìn)度數(shù)據(jù)將導(dǎo)致判斷不準(zhǔn)確或決策失誤。為了全面、準(zhǔn)確地掌握進(jìn)度計劃的執(zhí)行情況，咨詢工程師應(yīng)認(rèn)真做好以下三

44、方面的工作：（1）定期收集進(jìn)度報表資料；（2）現(xiàn)場實地檢查工程進(jìn)展情況；（3）定期召開現(xiàn)場會議。實際進(jìn)度數(shù)據(jù)的加工處理為了進(jìn)行實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度的比較，必須對收集到的實際進(jìn)度數(shù)據(jù)進(jìn)行加工處理，形成與計劃進(jìn)度具有可比性的數(shù)據(jù)。例如，對檢查時段實際完成工作量的進(jìn)度數(shù)據(jù)進(jìn)行整理、統(tǒng)計和分析，確定本期累計完成的工作量，本期已完成的工作量占計劃總工作量的百分比等。實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度的對比分析將實際進(jìn)度數(shù)據(jù)與計劃進(jìn)度數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，可以確定工程實際執(zhí)行狀況與計劃目標(biāo)之間的差距。常用的進(jìn)度比較方法有趨勢分析、關(guān)鍵路徑法和掙值管理。趨勢分析趨勢分析檢查項目績效隨時間的變化情況，以確定績效是在改善還是在惡化。圖形

45、分析技術(shù)有助于理解當(dāng)前績效，并與計劃的完工日期進(jìn)行對比。橫道圖比較法橫道圖比較法是指將項目實施過程中檢查實際進(jìn)度收集的數(shù)據(jù)，經(jīng)加工整理后直接用橫道線平行繪于原計劃的橫道線下，進(jìn)行實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度的比較方法。其特點是形象、直觀。工程項目中各項工作的進(jìn)展情況不一定是勻速的。根據(jù)工程項目中各項工作的進(jìn)展是否勻速，可分別采取以下兩種方法進(jìn)行實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度的比較：勻速進(jìn)展橫道圖比較法。指在工程項目中每項工作在單位時間內(nèi)完成的任務(wù)量相等，此時，每項工作累計完成的任務(wù)量與時間成線性關(guān)系，完成的任務(wù)量可以用實物工程量、勞動消耗量或費用支出表示，或用其物理量的百分比表示。非勻速進(jìn)展橫道圖比較法。指當(dāng)工作在

46、不同單位時間里的進(jìn)展速度不相等時，在用涂黑粗線表示工作實際進(jìn)度的同時，還要標(biāo)出其對應(yīng)時刻完成任務(wù)量的累計百分比，并將該百分比與其同時刻計劃完成任務(wù)量的累計百分比相比較，判斷工作實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度之間的關(guān)系。前鋒線比較法前鋒線比較法是通過繪制某檢查時刻工程項目實際進(jìn)度前鋒線，進(jìn)行工程實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度比較的方法，它主要適用于時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃。所謂前鋒線，是指在原時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃上，從檢查時刻的時標(biāo)點出發(fā)，用點劃線依次將各項工作實際進(jìn)展位置點連接而成的折線。前鋒線比較法就是通過實際進(jìn)度前鋒線與原進(jìn)度計劃中各工作箭線交點的位置來判斷工作實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度的偏差，進(jìn)而判定該偏差對后續(xù)工作及總工期影響程度的一種

47、方法。S形曲線比較法s形曲線比較法是將項目的各檢查時間實際完成的工作量在S形曲線圖上進(jìn)行實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度相比較的一種偏差分析方法。對大多數(shù)項目而言，在其開始實施階段和將要完成的階段，由于準(zhǔn)備工作及其他配合事項等因素的影響，其進(jìn)展程度一般都較慢一點，而在項目實施的中間階段，一切趨于正常，進(jìn)展程度也稍快一些。通過將項目進(jìn)度基準(zhǔn)計劃的S形曲線和實際S形曲線繪制在同一張圖上，可以得到項目實際進(jìn)度比計劃進(jìn)度超前或拖后的時間，項目實際進(jìn)度比計劃進(jìn)度超額或拖欠的工作量完成情況。另外，還能進(jìn)行后續(xù)的進(jìn)度預(yù)測。香蕉曲線比較法香蕉曲線是由兩條S形曲線組合而成的閉合曲線。在一個坐標(biāo)上，繪制一條各工作均按最早開始時

48、間安排進(jìn)度的S曲線（簡稱ES曲線），再繪制一條各工作均按最遲開始時間安排進(jìn)度的S曲線（簡稱LS曲線），兩條曲線形成香蕉狀。在項目進(jìn)度實施過程中，實際進(jìn)度曲線應(yīng)當(dāng)落在ES曲線和LS曲線包含的區(qū)域內(nèi)。利用香蕉曲線進(jìn)行比較，所獲得的信息和S形曲線基本一致，但是由于它存在按照最早開始時間的計劃曲線和最遲開始的計劃曲線構(gòu)成的合理進(jìn)度區(qū)域，從而使得判斷實際進(jìn)度是否偏離計劃進(jìn)度以及對總工期是否會產(chǎn)生影響更為明確、直觀。列表比較法當(dāng)工程進(jìn)度計劃用非時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖表示時，可以采用列表比較法進(jìn)行實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度的比較。這種方法是記錄檢查日期應(yīng)該進(jìn)行的工作名稱及其已經(jīng)作業(yè)的時間，然后列表計算有關(guān)時間參數(shù)，并根據(jù)工作總

49、時差進(jìn)行實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度比較的方法。關(guān)鍵路徑法通過比較關(guān)鍵線路的進(jìn)展情況來確定進(jìn)度狀態(tài)。關(guān)鍵線路上的差異將對項目的結(jié)束日期產(chǎn)生直接影響。評估次關(guān)鍵路徑上的工作進(jìn)展情況，有助于識別進(jìn)度風(fēng)險。掙值管理采用進(jìn)度績效測量指標(biāo)，如進(jìn)度偏差（SV）和進(jìn)度績效指數(shù)（SPI），評價實際進(jìn)度偏離初始進(jìn)度基準(zhǔn)的程度。總時差和最早結(jié)束時間偏差也是評價項目時間績效的基本指標(biāo)。進(jìn)度控制的重要工作包括：分析偏離進(jìn)度基準(zhǔn)的原因與程度，評估這些偏差對未來工作的影響，確定是否需要采取糾正或預(yù)防措施。例如，非關(guān)鍵線路上的某個工作發(fā)生較長時間的延誤，可能不會對整體項目進(jìn)度產(chǎn)生影響；而某個關(guān)鍵或次關(guān)鍵工作的稍許延誤，卻可能需要立即

50、采取行動。（二）進(jìn)度調(diào)整的系統(tǒng)過程在項目進(jìn)度監(jiān)測過程中，一旦發(fā)現(xiàn)實際進(jìn)度偏離計劃進(jìn)度，即出現(xiàn)進(jìn)度偏差時，必須認(rèn)真分析產(chǎn)生偏差的原因及其對后續(xù)工作及總工期的影響，并采取合理的、有效的進(jìn)度計劃調(diào)整措施，確保進(jìn)度目標(biāo)的實現(xiàn)。分析產(chǎn)生偏差的主要原因進(jìn)度拖延是工程項目建設(shè)過程中經(jīng)常發(fā)生的現(xiàn)象。對進(jìn)度拖延原因分析可采用因果關(guān)系分析圖、影響因素分析表，工程量、勞動效率對比分析等方法，詳細(xì)分析進(jìn)度拖延的各種影響因素，及各因素影響量的大小。進(jìn)度拖延的原因是多方面的，常見的有：工程項目各相關(guān)單位之間的協(xié)調(diào)配合工程項目是一個多專業(yè)、多方面協(xié)調(diào)合作的復(fù)雜過程，如果政府部門、業(yè)主、咨詢單位、設(shè)計單位、施工單位、物資供應(yīng)

51、單位、貸款單位、監(jiān)理單位等各單位之間，以及土建、水電、通信、運輸?shù)雀鲗I(yè)之間沒有形成良好的協(xié)作，必然會影響工程建設(shè)的順利實施。工程變更邊界條件的變化，如設(shè)計變更、設(shè)計錯誤、外界（如政府，上層機(jī)構(gòu)）對項目提出新的要求或限制。當(dāng)工程項目在已施工的部分發(fā)現(xiàn)一些問題或者由于業(yè)主提出了新的要求而必須進(jìn)行工程變更時，會影響設(shè)計工作進(jìn)度。例如，材料代用、設(shè)備選用的失誤將會導(dǎo)致原有工程設(shè)計失效而重新進(jìn)行設(shè)計。風(fēng)險因素風(fēng)險因素包括政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)及自然等方面的各種預(yù)見或不可預(yù)見因素。政治方面有戰(zhàn)爭、內(nèi)亂、罷工、拒付債務(wù)、制裁等；經(jīng)濟(jì)方面有延遲付款、匯率浮動、換匯控制、通貨膨脹、分包單位違約等；技術(shù)方面有工程事故

52、、試驗失敗、標(biāo)準(zhǔn)變化等；自然方面有地震、洪水等。工期及相關(guān)計劃的失誤和管理過程中的失誤計劃工期及進(jìn)度計劃超出現(xiàn)實可能性；管理過程中的失誤，如計劃部門與實施者之間，總、分包商之間，業(yè)主和承包商之間缺少溝通、工作脫節(jié)等等。分析進(jìn)度偏差是否影響到其后續(xù)工作和總工期當(dāng)某項工作發(fā)生實際進(jìn)度偏差時，要分析該進(jìn)度偏差是否影響到其后續(xù)工作的進(jìn)展以及是否影響了總工期，這在實際工作中需要借助網(wǎng)絡(luò)計劃進(jìn)行判斷。根據(jù)該項工作是否處于關(guān)鍵線路、其進(jìn)度偏差是否超過該項工作的總時差和自由時差來判斷對后續(xù)工作和總工期的影響。進(jìn)度計劃調(diào)整進(jìn)度計劃的調(diào)整措施包括調(diào)整工作的邏輯關(guān)系，增、減工作，調(diào)整資源的投人，調(diào)整工作的持續(xù)時間等

53、。調(diào)整邏輯關(guān)系當(dāng)工程項目實施中產(chǎn)生的進(jìn)度偏差影響到總工期，且有關(guān)工作的邏輯關(guān)系允許改變時，可以改變關(guān)鍵線路和超過計劃工期的非關(guān)鍵線路上的有關(guān)工作之間的邏輯關(guān)系。在工作面及資源允許的情況下組織流水作業(yè)是其中的典型方法。增、減工作的調(diào)整方法增、減工作時應(yīng)符合下列規(guī)定：不打亂原網(wǎng)絡(luò)計劃總的邏輯關(guān)系，只對局部邏輯關(guān)系進(jìn)行調(diào)整。在增減工作后應(yīng)重新計算時間參數(shù)，分析對原網(wǎng)絡(luò)計劃的影響；當(dāng)對工期有影響時，應(yīng)采取調(diào)整措施，以保證計劃工期不變。調(diào)整資源的投入當(dāng)資源供應(yīng)發(fā)生異常時，應(yīng)采用資源優(yōu)化方法對計劃進(jìn)行調(diào)整，或采取應(yīng)急措施，使其對工期的影響最小。調(diào)整工作的持續(xù)時間這種方法通過采取增加資源投入、提高勞動效率等

54、措施來縮短某些工作的持續(xù)時間，使工程進(jìn)度加快，以保證按計劃工期完成該項目。這些被壓縮了持續(xù)時間的工作是位于關(guān)鍵線路和超過計劃工期的非關(guān)鍵線路上的工作。如果某項工作進(jìn)度拖延的時間超過其總時差，那么無論它是否處于關(guān)鍵線路，都將會對后續(xù)工作和總工期產(chǎn)生影響，在這種情況下，為了減少對總工期的延誤，應(yīng)采取措施縮短關(guān)鍵線路上后續(xù)工作的持續(xù)時間，并用工期優(yōu)化的方法對原網(wǎng)絡(luò)計劃進(jìn)行調(diào)整。其調(diào)整方法視限制條件及其對后續(xù)工作的影響程度的不同而有所區(qū)別，一般分為以下三種情況：網(wǎng)絡(luò)計劃中某項工作進(jìn)度拖延的時間已超過其自由時差但未超過其總時差當(dāng)一項工作拖延的時間未超過其自由時差時，這種拖延對后續(xù)工作沒有任何影響，該項工

55、作仍可正常進(jìn)行，不需為此再作什么調(diào)整；當(dāng)一項工作拖延的時間已超過其自由時差時，這種拖延對其后續(xù)工作必有影響；然而，由于其拖延的時間尚未超過總時差，其后續(xù)工作還有相應(yīng)的自由時差來彌補(bǔ)這個拖延，所以，它對進(jìn)度計劃總工期并無影響，但延誤后續(xù)工作的開始時間會帶來一系列問題和損失，如設(shè)計工作拖延造成施工延遲，從而產(chǎn)生人員、機(jī)具的窩工浪費并由此引起索賠和合同紅紛。因此，尋求合理的調(diào)整方案，把進(jìn)度拖延對后續(xù)工作的影響減少到最低程度，是咨詢工程師的一項重要工作。網(wǎng)絡(luò)計劃中某項工作進(jìn)度拖延的時間超過其總時差如果網(wǎng)絡(luò)計劃中某項工作進(jìn)度拖延的時間超過其總時差，則無論該工作是否為關(guān)鍵工作，其實際進(jìn)度都將對后續(xù)工作和總

56、工期產(chǎn)生影響。此時，進(jìn)度計劃的調(diào)整方法又可分為以下三種情況：項目總工期不允許拖延如果工程項目必須按照原計劃工期完成，則只能采取縮短關(guān)鍵線路上后續(xù)工作持續(xù)時間的方法來達(dá)到調(diào)整計劃的目的。這種方法實質(zhì)上就是前面所述的工期優(yōu)化方法。項目總工期允許拖延如果項目總工期允許拖延，則此時只需以實際數(shù)據(jù)取代原計劃數(shù)據(jù)，并重新繪制實際進(jìn)度檢查日期之后的簡化網(wǎng)絡(luò)計劃即可項目總工期允許拖延的時間有限如果項目總工期允許拖延，但允許拖延的時間有限。則當(dāng)實際進(jìn)度拖延的時間超過此限制時，也需要對網(wǎng)絡(luò)計劃進(jìn)行調(diào)整，以滿足要求。具體的調(diào)整方法是以總工期的限制時間作為規(guī)定工期，對檢查日期之后尚未實施的網(wǎng)絡(luò)計劃進(jìn)行工期優(yōu)化，即通過

57、縮短關(guān)鍵線路上后續(xù)工作持續(xù)時間的方法來使總工期滿足規(guī)定工期的要求。網(wǎng)絡(luò)計劃中某項工作進(jìn)度超前在建設(shè)工程設(shè)計階段所確定的工期目標(biāo)，往往是綜合考慮了各方面因素而確定的合理工期。因此，時間上的任何變化，無論是進(jìn)度拖延還是超前，都可能造成其他目標(biāo)的失控。如果這項工作超前完成對后續(xù)工作的協(xié)調(diào)不會帶來什么影響，這時無須對其進(jìn)行調(diào)整。但當(dāng)該工作提前完成，會打亂對人、材、物等資源的合理安排，造成協(xié)調(diào)工作的困難和項目實施費用的增加時，即應(yīng)通過減少資源投入量或改變資源分配的方法對其進(jìn)度進(jìn)行調(diào)整，使其進(jìn)度減慢，以使不利影響減少到最低程度。（三）項目管理軟件項目管理軟件能夠跟蹤和比較計劃日期和實際日期的完成程度，預(yù)測

58、實際的或潛在的進(jìn)度變更的后果，因此是進(jìn)度計劃控制的有力工具。項目進(jìn)度控制的依據(jù)項目管理計劃項目管理計劃中包含進(jìn)度管理計劃和進(jìn)度基準(zhǔn)。進(jìn)度管理計劃描述了應(yīng)該如何管理和控制項目進(jìn)度。進(jìn)度基準(zhǔn)作為與實際結(jié)果相比較的依據(jù)，用于判斷是否需要進(jìn)行變更、采取糾正或預(yù)防措施項目進(jìn)度計劃批準(zhǔn)的項目進(jìn)度計劃，稱為進(jìn)度基準(zhǔn)計劃。進(jìn)度基準(zhǔn)計劃在技術(shù)和資源方面都必須是可行的。進(jìn)度報告進(jìn)度報告提供了有關(guān)進(jìn)度績效的信息，如哪些計劃的日期已經(jīng)達(dá)到，哪些還沒有。進(jìn)度報告還可提醒項目團(tuán)隊注意將來有可能引起問題的事項。項目日歷在一個進(jìn)度模型中，可能需要采用不止一個項目日歷來編制項目進(jìn)度計劃，因為有些工作需要不同的工作時段，可能需要

59、對項目日歷進(jìn)行更新。進(jìn)度數(shù)據(jù)在控制進(jìn)度的過程中，需要對進(jìn)度數(shù)據(jù)進(jìn)行審查和更新。組織過程資產(chǎn)能夠有效進(jìn)度控制的組織過程資產(chǎn)包括與進(jìn)度控制有關(guān)的政策、程序和指南，進(jìn)度控制工具以及監(jiān)督和報告進(jìn)度的方法等。工作定義工作定義，就是對工作分解結(jié)構(gòu)（WBS)中規(guī)定的可交付成果或半成品的產(chǎn)生所必須進(jìn)行的具體工作（活動或作業(yè)）進(jìn)行定義，并形成相應(yīng)的文件，包括：工作清單和工作分解結(jié)構(gòu)的更新。在工程項目中，工作具有層次性，且工作的范圍可大可小，需根據(jù)具體情況和需要來確定。例如：挖土、墊層、磚基礎(chǔ)、回填土各是一項工作，也可以把上述四項工作綜合為一項基礎(chǔ)工程。(一)工作定義的依據(jù)進(jìn)度管理計劃進(jìn)度管理計劃規(guī)定了管理工作所

60、需的詳細(xì)程度。項目范圍說明書在工作定義過程中，應(yīng)明確考慮范圍說明書中的項目交付成果、限制性條件和假設(shè)等。項目交付成果是各層次子產(chǎn)品的總和，當(dāng)交付成果均達(dá)成后，標(biāo)志著項目的完成。限制性條件是指限制項目團(tuán)隊進(jìn)行選擇的因素，比如因管理或合同要求的里程碑事件的強(qiáng)制完成事件。假設(shè)是指在項目管理中被當(dāng)成真實的、現(xiàn)實的或確定的因素來使用的條件，比如每周的工作時間或工程實施年限。工作分解結(jié)構(gòu)（WBS)范圍管理中做出的WBS是工作定義的基本依據(jù)。WBS通過子單元來表達(dá)主單元，每一工作的編碼都是唯一的，因此十分明確。任何工作項目都可通過計算其下層工作的成本、進(jìn)度得到該工作的成本和進(jìn)度。由于WBS是從粗到細(xì)、分層劃