供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)理論與實務(wù)

1、第一節(jié) 供應(yīng)鏈成長理論 任何事物包括社會組織都和自然界的一切生命一樣，都存在一個起源-成長-成熟-衰退-解體（滅亡）的生命周期。 類似地，供應(yīng)鏈也有一個產(chǎn)生、發(fā)展的成長過程。 按照分布范圍來劃分，可將供應(yīng)鏈劃分為公司內(nèi)部供應(yīng)鏈、集團(tuán)供應(yīng)鏈、擴(kuò)展供應(yīng)鏈和全球網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈。從公司內(nèi)部供應(yīng)鏈到全球網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈，很好地體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的成長過程。 供應(yīng)鏈成長過程體現(xiàn)在企業(yè)的成熟與發(fā)展之中，通過供應(yīng)鏈管理的“合作機(jī)制”、“決策機(jī)制”、“激勵機(jī)制”和“自律機(jī)制”等來實現(xiàn)滿足顧客需求、使顧客滿意以及留住顧客等功能目標(biāo)，從而實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的三個終極目標(biāo)：社會目標(biāo)（滿足社會就業(yè)需求）。 經(jīng)濟(jì)目標(biāo)（創(chuàng)造最佳效益）。 環(huán)境

2、目標(biāo)（保持生態(tài)與環(huán)境平衡）。 三者合一（如圖2.1，P34 所示）。（見下頁）是對供應(yīng)鏈管理思想的哲學(xué)概括 戰(zhàn)略目標(biāo)：社會，經(jīng)濟(jì)，環(huán)境平衡產(chǎn)品/服務(wù)企業(yè)形象相互關(guān)系滿足需求用戶滿意留住用戶獨特性 功能 價格 交貨期 質(zhì)量品牌 文化 互利 協(xié)作 可靠 響應(yīng) 一、合作機(jī)制（Cooperation Mechanism） 供應(yīng)鏈合作機(jī)制體現(xiàn)了供應(yīng)鏈企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，通過合作來實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外資源優(yōu)化配置，以便更好的適應(yīng)現(xiàn)代市場競爭環(huán)境。二、決策機(jī)制（Decision Mechanism） 供應(yīng)鏈企業(yè)的決策機(jī)制是基于Internet /Intranet的開放信息網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下的群體決策機(jī)制。特別是由于

3、企業(yè)決策支持系統(tǒng)的不斷發(fā)展，企業(yè)決策模式自然也會發(fā)生很大變化。三、激勵機(jī)制（Encourage Mechanism） 為了調(diào)動各成員企業(yè)的積極性，并通過實施供應(yīng)鏈管理使企業(yè)在“PTQCESF”各個方面上有上佳表現(xiàn)。就必須建立、健全供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系和激勵機(jī)制，使供應(yīng)鏈管理不斷完善。四、自律（標(biāo)桿管理）機(jī)制（Benchmarking Mechanism） 是指與同行業(yè)其他企業(yè)以及行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行對比，看齊，不斷對產(chǎn)品、服務(wù)以及供應(yīng)鏈績效進(jìn)行評估，發(fā)現(xiàn)差距并不斷改進(jìn) ，以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，提高客戶滿意度、提升企業(yè)競爭力。第二節(jié) 集成化供應(yīng)鏈管理理論 從集成化的角度來研究供應(yīng)鏈管理，體現(xiàn)了由內(nèi)到外，

4、由表及里，由企業(yè)內(nèi)部的分工協(xié)調(diào)到企業(yè)間的協(xié)作與聯(lián)盟，其最終目的是要提升整個供應(yīng)鏈企業(yè)群體的競爭力。一、集成化供應(yīng)鏈管理理論模型 要成功地實施供應(yīng)鏈管理，就要拋棄傳統(tǒng)的管理理念，把企業(yè)內(nèi)部及節(jié)點企業(yè)間的業(yè)務(wù)高度集成，形成集成化供應(yīng)鏈管理體系?！凹苫?yīng)鏈管理理論模型”如圖2.2 P36所示。供應(yīng)鏈管理集成化調(diào)整適應(yīng)性協(xié)調(diào)性評價價值增值性業(yè)務(wù)重組面向?qū)ο筮^程控制信息共享滿意度評價同步性評價顧客化需求集成化計劃創(chuàng)造性團(tuán)隊顧客化策略 集成化供應(yīng)鏈管理的核心是以下三個回路，供應(yīng)鏈管理正是圍繞這三個回路展開，形成一個協(xié)調(diào)的整體。（1）運(yùn)作/作業(yè)回路。由顧客化需求-集成化計劃-業(yè)務(wù)流程重組-面向?qū)ο筮^程控

5、制組成第一控制回路；（2）策略回路。由顧客化策略-信息共享-調(diào)整適應(yīng)性-創(chuàng)造性團(tuán)隊組成第二個回路；（3）性能評價回路。在作業(yè)回路與策略回路之間形成作業(yè)性能評價與提高回路。 四個性能評價回路主要涉及以下策略： “顧客化需求-顧客化策略”回路中主要涉及滿意策略與用戶滿意評價理論、面向顧客化的產(chǎn)品決策理論研究、供應(yīng)鏈的柔性敏捷化策略等。 “信息共享-同步化計劃”回路中主要涉及JIT供產(chǎn)銷一體化、供應(yīng)鏈的信息組織與集成、并行化經(jīng)營策略。 “調(diào)整適應(yīng)性-業(yè)務(wù)重組”回路中主要涉及供需合作關(guān)系、戰(zhàn)略伙伴關(guān)系、供應(yīng)鏈（重組）精細(xì)化策略等問題。 “面向?qū)ο蟮倪^程控制-創(chuàng)造性團(tuán)隊”回路中主要涉及面向?qū)ο蟮募苫?/p>

6、產(chǎn)計劃與控制策略、基于價值增值的多級庫存控制理論、資源約束理論在供應(yīng)鏈中的應(yīng)用、質(zhì)量保證體系、群體決策理論等。二、集成化供應(yīng)鏈管理的實現(xiàn) 企業(yè)從傳統(tǒng)的管理模式向集成化供應(yīng)鏈管理模式轉(zhuǎn)變，一般要經(jīng)歷五個階段，包括從最低層次的基礎(chǔ)建設(shè)到最高層的動態(tài)聯(lián)盟。如圖2.3 P37“集成化供應(yīng)鏈管理實施步驟模型圖”采購 生產(chǎn)銷售分銷物料控制物料管理制造管理分銷物料管理制造管理分銷供應(yīng)商內(nèi)部供應(yīng)鏈用戶源源供應(yīng)鏈聯(lián)盟物料流 物料流 物料流 物料流 客戶服務(wù)客戶服務(wù)客戶服務(wù)客戶服務(wù)Step1：基礎(chǔ)建設(shè) Step2：職能集成Step3：內(nèi)部供應(yīng) 鏈集成Step4：外部供應(yīng)鏈集成Step5：集成化供應(yīng)鏈動態(tài)聯(lián)盟Mat

7、erial FlowCustomer Service集成化供應(yīng)鏈管理實施步驟模型圖（一）基礎(chǔ)建設(shè) 這個階段，企業(yè)通常采用的是傳統(tǒng)的機(jī)械式組織機(jī)構(gòu)，按照專業(yè)化分工，設(shè)置職能部門，由于分工過度，職能分散，各職能部門獨立的控制著企業(yè)內(nèi)部的不同業(yè)務(wù)。這時的“供應(yīng)鏈管理”（尚未集成，或尚未開始供應(yīng)鏈管理，還是傳統(tǒng)的管理模式）主要體現(xiàn)出如下特征：（1）過分關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量，成本過高（2）缺乏協(xié)調(diào)，庫存上升 （3）部門沖突。（4）計劃缺乏前瞻性，對變化反應(yīng)不敏感 （二）職能集成 第二階段的主要目的是實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部物流的集成。為此，要圍繞供、產(chǎn)、銷等核心職能，對物流實施集成化管理。（例如：成立專門的物流部，采購和供

8、應(yīng)兩個職能部門整合為一個部門 ） 職能集成強(qiáng)調(diào)滿足客戶需求。但這一階段一般采用MRP系統(tǒng)對生產(chǎn)物料進(jìn)行計劃和控制。由于MRP無法對銷售物流進(jìn)行集成，因而企業(yè)不能準(zhǔn)確地理解需求信息，導(dǎo)致客戶需求不能得到及時響應(yīng)，往往出現(xiàn)計劃失靈，業(yè)務(wù)失控的情況。 該階段的“供應(yīng)鏈管理”（仍未集成）主要體現(xiàn)如下特征： （1）強(qiáng)調(diào)滿足客戶需求；（2）強(qiáng)調(diào)降低成本；（3）強(qiáng)調(diào)訂單滿足率（將訂單滿足率作為績效評價的主要指標(biāo)）；（4）職能型組織結(jié)構(gòu)，各部門均有緩沖庫存；（5）控制標(biāo)準(zhǔn)較完善（如庫存水平、采購批量、生產(chǎn)批量、采購/銷售折扣等）。 （三）內(nèi)部供應(yīng)鏈集成 第三階段要實現(xiàn)企業(yè)直接控制領(lǐng)域的集成，即要實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部供

9、、產(chǎn)、銷等主要業(yè)務(wù)活動的一體化，形成企業(yè)內(nèi)部集成化供應(yīng)鏈。 本階段企業(yè)管理的核心是要提高企業(yè)內(nèi)部集成化供應(yīng)鏈管理的效率，主要應(yīng)考慮在優(yōu)化資源配置及能力的基礎(chǔ)上，以最低的成本、最快的速度生產(chǎn)出最好的產(chǎn)品，及時滿足客戶需求。 本階段的供應(yīng)鏈管理主要要有以下特征： （1）關(guān)注企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)、運(yùn)作效率，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)術(shù)而非戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)效率而非效果，保證盡快生產(chǎn)出客戶需要的產(chǎn)品；（2）制定中期計劃，實施集成化的計劃和控制體系；（3）形成完整的企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)（供、產(chǎn)、銷系統(tǒng)清晰可見）。（四）外部供應(yīng)鏈集成 外部供應(yīng)鏈集成是實現(xiàn)“集成化供應(yīng)鏈管理”的關(guān)鍵。 本階段要將企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部供應(yīng)商和客戶實現(xiàn)集成，形成所謂集成

10、化供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，并與關(guān)鍵客戶和供應(yīng)商建立良好的合作伙伴關(guān)系即所謂的“供應(yīng)鏈合作伙伴” （ Supply Chain Partnership），尤其是戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，這是集成化供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵之關(guān)鍵。 本階段的供應(yīng)鏈管理主要有以下特征：（1）實行集成化供應(yīng)鏈管理；（2）特別強(qiáng)調(diào)成員企業(yè)間的合作（建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系，尤其是戰(zhàn)略伙伴關(guān)系）； （3）充分利用信息技術(shù)手段實現(xiàn)信息共享；（4）采用動態(tài)用戶約束點策略；（5）供應(yīng)鏈流程再造。（五）集成化供應(yīng)鏈動態(tài)聯(lián)盟 經(jīng)過上述四個階段的集成后，供應(yīng)鏈企業(yè)間已經(jīng)形成一個網(wǎng)鏈化的企業(yè)群體，我們稱之為供應(yīng)鏈共同體，其戰(zhàn)略目標(biāo)是占據(jù)市場領(lǐng)先地位。一方面隨著市場競爭的加劇

11、，另一方面由于成員企業(yè)間的互相選擇，必然使供應(yīng)鏈演變成為能夠快速重構(gòu)的動態(tài)組織結(jié)構(gòu)，即集成化供應(yīng)鏈動態(tài)聯(lián)盟。 需要說明的是，以上五個階段并無嚴(yán)格的界限，每一個階段僅是管理的側(cè)重點有所不同。第三節(jié) BPR與供應(yīng)鏈管理組織 供應(yīng)鏈管理是一種全新的管理思想和方法，其運(yùn)作需有相應(yīng)的組織保障。面對全球化和信息化浪潮的沖擊，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的需要，必須徹底實現(xiàn)組織轉(zhuǎn)型。一、傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程特征 傳統(tǒng)企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)多為按照專業(yè)分工設(shè)置職能部門來處理企業(yè)業(yè)務(wù)流程的管理模式，這種模式尤其適合大量、大批生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的企業(yè) 。 這種勞動分工的思想又被應(yīng)用到企業(yè)管理的組織設(shè)計上，將企

12、業(yè)管理劃分成許多職能、形成了許多分工細(xì)致的職能部門，管理流程更加專業(yè)化。專業(yè)分工成為社會化大生產(chǎn)的標(biāo)志，成為傳統(tǒng)組織設(shè)計的一條基本原則。直到今天，職能專業(yè)化管理模式在企業(yè)管理中仍然占據(jù)主導(dǎo)地位。 然而，在信息網(wǎng)絡(luò)時代，企業(yè)一般要處理大量的信息，一項工作花在檢查、核對、協(xié)調(diào)上的時間及相關(guān)成本大大增加，從而降低了專業(yè)化分工本應(yīng)產(chǎn)生的高效率。由此可見，分工并非越細(xì)越好，而應(yīng)該有一個合適的“度”。 為了對職能部門進(jìn)行有效的管理和控制，傳統(tǒng)的企業(yè)常常采用一種縱向“金字塔”型的層級式組織機(jī)構(gòu)（圖見下頁），這種組織機(jī)構(gòu)具有職能多，部門多，等級制度嚴(yán)格等特點，比較適合經(jīng)營環(huán)境穩(wěn)定，產(chǎn)品導(dǎo)向的大規(guī)模生產(chǎn)（這正是

13、過去的賣方市場環(huán)境），因而這種“科層式”組織結(jié)構(gòu)又有“機(jī)械式”組織之稱。 結(jié)果一項任務(wù)或完整的項目所包含的各項作業(yè)在職能部門之間被分解得支離破碎，既造成了部門之間在銜接中的大量等待，又使各部門增加了很多重復(fù)的勞動，大大延長了完成任務(wù)所花的時間。 單業(yè)務(wù)公司組織結(jié)構(gòu)（金字塔）雙向影響雙向影響執(zhí)行層管理者運(yùn)作主管職能經(jīng)理多元化公司組織結(jié)構(gòu)（金字塔）雙向影響雙向影響雙向影響公司管理者 業(yè)務(wù)經(jīng)理 職能經(jīng)理運(yùn)作主管 由于“金字塔”結(jié)構(gòu)存在的業(yè)務(wù)流程協(xié)調(diào)差的的問題，再加上顧客日益挑剔、競爭日益激烈、變化日益頻繁這三股力量的沖擊，現(xiàn)代企業(yè)必須徹底改變傳統(tǒng)的工作組織方式，從更好地滿足企業(yè)內(nèi)外顧客需求出發(fā)，將業(yè)

14、務(wù)流程所涉及到的一系列跨職能、跨邊界的活動集成和整合、以首尾相連、完整連貫的一體化流程取代以往被各職能部門割裂的、片段粘合式的破碎性流程。正是在這種背景下，業(yè)務(wù)流程重組的潮流在全球掀起。二、BPR（業(yè)務(wù)流程重組）的基本內(nèi)涵 BPR的基本內(nèi)涵是以業(yè)務(wù)流程為中心，提倡市場需求導(dǎo)向，組織變通，員工授權(quán)及正確地運(yùn)用信息技術(shù)，以達(dá)到適應(yīng)快速變化的市場競爭環(huán)境的目的。 其核心思想就是要打破企業(yè)按職能設(shè)置部門的管理模式，圍繞業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計企業(yè)管理過程。BPR強(qiáng)調(diào)集成，追求全局性優(yōu)化組合和整體經(jīng)營效益，其理論核心是“過程”觀點和“再造”觀點。 我們可以從另一個角度來看BPR的內(nèi)涵： “BPR”是“為在反映企

15、業(yè)績效和關(guān)鍵因素，如成本、質(zhì)量、服務(wù)和交貨速度等方面取得重大進(jìn)展，而對企業(yè)整體活動進(jìn)行的根本性重新設(shè)計”。（而不是對某個環(huán)節(jié)、某個部門運(yùn)作流程的改善） 換言之，BPR是為了顯著提高企業(yè)的綜合競爭力而對企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)經(jīng)營過程從根本上進(jìn)行重新思考和徹底重構(gòu)的技術(shù)和方法。它是伴隨著管理信息系統(tǒng)在企業(yè)中的應(yīng)用而產(chǎn)生的新思想，是企業(yè)實現(xiàn)高效益、高質(zhì)量、高柔性、低成本的戰(zhàn)略舉措。 地方銷售員 經(jīng)辦員（14人）信用部估價部商務(wù)部 文書組業(yè)務(wù)處理周期：6天 14天 業(yè)務(wù)流程重組后：由一個通才專案員業(yè)務(wù)處理周期：4小時 案例：IBM信用公司的融資BPR三、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程的變化 供應(yīng)鏈管理思想改變了

16、傳統(tǒng)的思維方式，把企業(yè)資源的范疇從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到企業(yè)外部，力求實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外資源的優(yōu)化配置，增強(qiáng)了企業(yè)內(nèi)部以及企業(yè)間業(yè)務(wù)流程的緊密性。 信息技術(shù)在企業(yè)管理中的應(yīng)用使并行作業(yè)成為可能。 在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，借助于ERP等信息技術(shù)手段，當(dāng)輸入經(jīng)營計劃、市場預(yù)測、訂貨合同等數(shù)據(jù)信息后，即可同步得到生產(chǎn)計劃、物料需求/供應(yīng)計劃，采購計劃和車間作業(yè)計劃。 借助于信息系統(tǒng)，企業(yè)經(jīng)營者還可以同時獲得集成的財務(wù)報表，保證物流與資金流的同步，便于實時做出相應(yīng)的管理決策。 由于信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程與傳統(tǒng)相比發(fā)生了顯著變化。其典型特點就是將研發(fā)、工程設(shè)計、工藝開發(fā)、原材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、

17、產(chǎn)品分銷以及其他支持業(yè)務(wù)進(jìn)行交叉運(yùn)作，從而使產(chǎn)品開發(fā)從一開始就考慮到產(chǎn)品生命周期中的所有因素，包括質(zhì)量、成本、響應(yīng)速度和用戶需求，原材料供應(yīng)等等，這極大的提高了企業(yè)的運(yùn)營效率。四、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)特征 企業(yè)要適應(yīng)快速變化的經(jīng)營環(huán)境就須從傳統(tǒng)的“機(jī)械式組織”向“有機(jī)式組織”轉(zhuǎn)變，這種組織機(jī)構(gòu)具有精益化、智能化、敏捷化、柔性化等特征。（一）精益化 精益即意味著去除多余的成分、部門或環(huán)節(jié)，只保留最有效、最精干的部分。 （二）智能化 智能化是指企業(yè)組織具有極強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，能夠根據(jù)環(huán)境的變化與新形式的要求不斷豐富和更新原有的知識與技能，不斷將企業(yè)內(nèi)外部資源和能力進(jìn)行集成，以提升企業(yè)及其所在

18、供應(yīng)鏈的競爭力。 （三）敏捷性 敏捷意指靈活、快速、高效。組織的敏捷性表現(xiàn)在企業(yè)能迅速捕捉市場需求信息，迅速調(diào)動企業(yè)內(nèi)外一切可以利用的資源，以最快的速度滿足市場需求。 （四）柔性化 企業(yè)的柔性是指企業(yè)對市場需求、技術(shù)變革等環(huán)境變化能夠及時、低成本地進(jìn)行能動反應(yīng)，包括生產(chǎn)柔性，機(jī)器（設(shè)備）柔性，組織結(jié)構(gòu)柔性、工藝流程柔性、人員柔性等多方面的內(nèi)容。 組織柔性和敏捷性是相輔相成的，但兩者又有區(qū)別；敏捷性強(qiáng)調(diào)組織應(yīng)變的快速，高效靈活；柔性則強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)換的方便，且成本低廉，強(qiáng)調(diào)組織具有適應(yīng)不同環(huán)境變化的能力。五、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模型 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)圍繞業(yè)務(wù)流程來重構(gòu)，這不僅要

19、求減少、消除非增值環(huán)節(jié)，使企業(yè)經(jīng)營流程一體化、整合化，更應(yīng)以經(jīng)營流程為核心，建立面向流程的、扁平化乃至水平型的、專家小組自我管理的組織體系，徹底改變傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式。 基于BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)如圖 2.4（P47）所示（見下頁）。 關(guān)于供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的組織機(jī)構(gòu)有幾點需要重點說明： 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模型 信息技術(shù)（IT）企業(yè)戰(zhàn)略決策層人力資源流程1流程2流程n職能1職能2（1）企業(yè)應(yīng)是流程型組織 以關(guān)鍵流程為核心重構(gòu)組織結(jié)構(gòu)，徹底打破傳統(tǒng)的按職能專業(yè)化分工的組織結(jié)構(gòu)模式。（2）流程經(jīng)理（Flow manager）具有重要作用 流程經(jīng)理是指管理完整的業(yè)務(wù)流程的最高負(fù)責(zé)人。流程

20、經(jīng)理應(yīng)擁有決策權(quán)和獎懲權(quán)，以便于人員調(diào)動和工作安排，并能發(fā)揮溝通、協(xié)調(diào)、激勵、鼓舞等作用。 （3）職能部門也應(yīng)存在 職能部門的重要性已經(jīng)退居流程之后，這些職能部門一般主要有激勵、協(xié)調(diào)、培訓(xùn)等功能。 （4）人力資源開發(fā)極為重要 圍繞流程而組建的工作團(tuán)隊，不僅需要成員具有互補(bǔ)的技能，更需要有整體意識與團(tuán)隊精神。 因為，流程再造后的企業(yè)組織往往授權(quán)予跨職能、跨組織邊界的團(tuán)隊以高度自主決策，自我管理的權(quán)利（即充分授權(quán)予員工），這對團(tuán)隊成員的素質(zhì)要求往往很高。由此可見，人力資源開發(fā)顯得尤為重要。 （5）信息技術(shù)是重要手段 借助于現(xiàn)代化信息技術(shù)手段，執(zhí)行者被授予更多的決策權(quán)，并能實現(xiàn)工作匯總、決策支持、信息傳遞快速準(zhǔn)確、實現(xiàn)數(shù)據(jù)集成、信息共享、推動組織創(chuàng)新、支持流程再造、對企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作起到有力的支持作用。 在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，隨著流程再造改革的深化，企業(yè)縱向金字塔的層級組織機(jī)構(gòu)逐漸扁平化、乃至水平化，企業(yè)內(nèi)外出現(xiàn)低分化度的“無邊界組織”形態(tài)，企業(yè)與供應(yīng)商、