讓復(fù)雜組織“輕”起來(lái)

1、讓復(fù)雜組織“輕”起來(lái)作者：伊夫莫里厄(Yves Morieux)，波士頓咨詢公司巴黎分公司高級(jí)合伙人摘自：讓復(fù)雜組織“輕”起來(lái)(Let the complex organization “l(fā)ight” rise)商業(yè)世界日趨復(fù)雜。全球化和技術(shù)進(jìn)步開(kāi)啟了新市場(chǎng)，也帶來(lái)了新競(jìng)爭(zhēng)。如今的客戶有了更 多選擇，變得更難取悅，而且非常善變。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一天比一天更難于把握，轉(zhuǎn)瞬即逝。即使 你找到了正確的方法，也只是今天管用，明天也許就行不通了。其實(shí)，面對(duì)日益復(fù)雜的商業(yè) 環(huán)境，公司不必增加更多的流程，而是要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)能讓員工相互協(xié)作，自主解決問(wèn)題的輕松 環(huán)境。如今企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)數(shù)量，平均是1955年時(shí)的6倍，財(cái)富

2、雜志正是在那一年創(chuàng)立了 500強(qiáng)企業(yè)排行榜。那時(shí)候，CEO們只需負(fù)責(zé)4-7個(gè)績(jī)效重點(diǎn)，如今這一數(shù)字已經(jīng)上升到 了 25-40個(gè)，而且其中有許多要求似乎相互矛盾：企業(yè)要讓顧客滿意，提供的產(chǎn)品就要物 美價(jià)廉；針對(duì)特定市場(chǎng)量身打造產(chǎn)品和服務(wù)，同時(shí)又要實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化以獲取最大運(yùn)營(yíng)收益；一 方面要?jiǎng)?chuàng)新，另一方面又要高效。復(fù)雜性本身不是一件壞事。它在帶來(lái)挑戰(zhàn)的同時(shí)必能帶來(lái)機(jī)遇，關(guān)鍵要看企業(yè)如何應(yīng)對(duì)。 為了協(xié)調(diào)多個(gè)相互沖突的目標(biāo)，企業(yè)管理者會(huì)重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)、績(jī)效衡量指標(biāo)和激勵(lì)措施， 根據(jù)外部挑戰(zhàn)的變化來(lái)調(diào)整員工行為。于是，組織層級(jí)越來(lái)越多，工作程序也越來(lái)越繁復(fù)。 為了順利實(shí)施這些“硬性”變革，公司又引入了形形

3、色色的“軟性”措施，以提振員工的工 作熱情，打造一個(gè)人際關(guān)系良好、充滿協(xié)作精神的工作環(huán)境。根據(jù)對(duì)100多家歐美上市公司的全面考察，波士頓公司創(chuàng)建了一個(gè)“組織復(fù)雜性指數(shù)”，用 以衡量組織的復(fù)雜程度。調(diào)查結(jié)果顯示，在過(guò)去的15年間，所有這些公司的工作程序、垂 直層級(jí)、協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)和決策審批步驟等等都增加了 50%-350%。從更長(zhǎng)的時(shí)間段來(lái)分析，企 業(yè)的復(fù)雜性平均每年要增加6.7%。企業(yè)為此付出了沉重代價(jià)。在復(fù)雜性排名居前20%的企業(yè)當(dāng)中，經(jīng)理人花40%的時(shí)間 寫報(bào)告，30%-60%的時(shí)間開(kāi)協(xié)調(diào)會(huì)。這樣一來(lái)，他們就沒(méi)有多少時(shí)間與團(tuán)隊(duì)共事了。結(jié)果 是，下屬往往失去方向，白白耗費(fèi)了大量精力。難怪這些企業(yè)的

4、員工的不盡職程度高達(dá)其他 企業(yè)的3倍，而且他們對(duì)工作的滿意度更低，生產(chǎn)率也往往更低下。顯然，公司需要一種更明智的方法來(lái)管理復(fù)雜局面。通過(guò)創(chuàng)建合適的環(huán)境，讓員工在面 對(duì)復(fù)雜挑戰(zhàn)時(shí)，能夠相互協(xié)作，共同開(kāi)發(fā)出有創(chuàng)意的解決方案。組織不需要采用復(fù)雜的結(jié)構(gòu) 和流程，就能游刃有余地應(yīng)對(duì)各種經(jīng)常變化且相互矛盾的要求。這套方法包含了一系列簡(jiǎn)單有效的原則。它們可以幫助經(jīng)理人充分調(diào)動(dòng)下屬員工的技能 和智慧，原則共有六條。前三條重在“賦能”提供必要信息，讓員工了解問(wèn)題所在，授 權(quán)合適的人做出正確的選擇。后三條則重在“促動(dòng)”激勵(lì)人們竭盡所能，相互合作，這 主要是借助反饋回路，讓人們直接看到自己行動(dòng)的后果。其中的指導(dǎo)思想

5、是，讓員工感到為 復(fù)雜的績(jī)效要求尋找解決方案，遠(yuǎn)比消極懈怠、回避合作或指手畫腳更有意義。當(dāng)企業(yè)建立 了適當(dāng)?shù)姆答伝芈?，便可廢除那些繁瑣的協(xié)調(diào)機(jī)制，節(jié)約相關(guān)成本，同時(shí)也讓員工能自行找 到可創(chuàng)造更多價(jià)值的解決方案。原則一：讓員工了解彼此的工作為了巧妙應(yīng)對(duì)復(fù)雜局面，人們有必要真正了解彼此的工作：其他人有什么樣的目標(biāo)，必 須面對(duì)哪些挑戰(zhàn)，可以利用哪些資源，必須服從什么樣的約束。此類信息在正式的崗位描述 中是找不到的，只有通過(guò)觀察和互動(dòng)才能了解。某國(guó)際旅游集團(tuán)下屬的酒店部就是這樣的情況：它面臨著客房入住率下降、價(jià)格滑坡、 賓客滿意度降低等一系列問(wèn)題。酒店的很多經(jīng)理人都認(rèn)定，問(wèn)題在于前臺(tái)員工態(tài)度冷漠，客

6、戶服務(wù)技能較弱一一這些員工普遍很年輕，缺乏經(jīng)驗(yàn)，而且總是干不長(zhǎng)，技能得不到提高。 集團(tuán)總部的銷售經(jīng)理們也認(rèn)同這一看法，甚至指責(zé)前臺(tái)員工對(duì)入住率的下降負(fù)有責(zé)任一一明 明有空房，他們卻謊稱客房已滿。因此，該酒店決定，對(duì)前臺(tái)員工實(shí)施一套基于入住率和銷 售額的獎(jiǎng)懲機(jī)制，并對(duì)他們進(jìn)行客服培訓(xùn)。公司雖然下了很大的功夫來(lái)推行上述措施，結(jié)果卻不見(jiàn)任何改善。最后，銷售團(tuán)隊(duì)決定 用一個(gè)月的時(shí)間深入到前臺(tái)員工中間，看看到底是哪里出了問(wèn)題。結(jié)果他們發(fā)現(xiàn)，前臺(tái)員工 面臨的最緊迫的挑戰(zhàn)，就是應(yīng)對(duì)怨聲載道的住店客人。但這些前臺(tái)人員常常心有余而力不足， 因?yàn)樗麄兊貌坏絹?lái)自清潔、客房服務(wù)、維修等后勤部門的支持，而這些部門的行動(dòng)

7、對(duì)客戶滿 意度的影響最大。就拿清潔部來(lái)說(shuō)，他們經(jīng)常不能及時(shí)通知維修部哪間客房的設(shè)施有損壞， 以致客人夜間投訴到前臺(tái)，令前臺(tái)員工處理起來(lái)非常被動(dòng)。為了彌補(bǔ)這種缺乏協(xié)作的局面，前臺(tái)員工往往要借助其他資源。其中一個(gè)辦法，就是結(jié) 賬時(shí)在自己的權(quán)限范圍內(nèi)給客人打折返款，以平息客人怒氣。經(jīng)過(guò)客服培訓(xùn)之后，前臺(tái)員工 和客人磋商起打折返款的事兒倒是更老練了，這無(wú)疑進(jìn)一步壓低了公司的銷售收入。前臺(tái)員工動(dòng)用的第二項(xiàng)資源，就是年輕人自身的旺盛精力。每當(dāng)有客人投訴，前臺(tái)員工 就會(huì)親自上陣解決問(wèn)題。比如，他們會(huì)離開(kāi)前臺(tái)崗位，跑去修淋浴器，或者四處尋找哪里有 備用的遙控器幫客人換上。等他們忙完這些回到前臺(tái)時(shí)，發(fā)現(xiàn)那里早已

8、排起了一長(zhǎng)列怒氣沖 沖的客人。前臺(tái)員工可以借助的第三項(xiàng)資源，就是給不滿的客人調(diào)換更好的房間。這意味著，他們 需要保留一些備用房間，這無(wú)疑會(huì)降低客房入住率。新的激勵(lì)措施之所以無(wú)效，就是因?yàn)樗?們既不能增進(jìn)后勤部門的合作，又不能改進(jìn)前臺(tái)員工處理問(wèn)題的方式。激勵(lì)方案只是顯示他 們每天本可以多拿多少獎(jiǎng)金，徒增他們的挫折感。這些年輕員工通常只能堅(jiān)持幾個(gè)星期，就會(huì)身心俱疲地失望而去。前臺(tái)員工的流失率如 此之高，并不是像銷售團(tuán)隊(duì)原先以為的，是由于員工不敬業(yè)所致。相反，前臺(tái)員工中越是滿 不在乎的人，干得越長(zhǎng)?？疾靻T工的實(shí)際工作環(huán)境，有助于管理層發(fā)現(xiàn)員工何時(shí)需要合作，合作情況如何。雖說(shuō) 你能衡量出一個(gè)群體的總產(chǎn)

9、出，但是你很難衡量其中每個(gè)成員的貢獻(xiàn)。一個(gè)項(xiàng)目所需的合作 越多，合作難度就越大。當(dāng)管理者依賴傳統(tǒng)的衡量方式和同事反饋時(shí)，結(jié)果可能反倒獎(jiǎng)掖了 那些實(shí)際上回避合作的人。當(dāng)然，不是每個(gè)公司的經(jīng)理人都能夠花費(fèi)一個(gè)月時(shí)間深入細(xì)致地 觀察一線情況。不過(guò)，對(duì)于那些無(wú)法衡量的情形，經(jīng)理人確有必要在查看那些正式衡量指標(biāo)和報(bào)告之外， 再輔以自己的觀察和判斷。很多時(shí)候，經(jīng)理人只要在基層待上一天，觀察不同職能部門的員 工如何互動(dòng)，就能洞悉組織內(nèi)的合作哪里出了問(wèn)題。一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題關(guān)鍵及根源，你就可以轉(zhuǎn) 入下一步，落實(shí)其他幾條原則了。原則二：強(qiáng)化整合者的角色前臺(tái)部門和后臺(tái)部門之間的矛盾往往是不可避免的。后臺(tái)部門通常追求工作

10、流程和內(nèi)容 的標(biāo)準(zhǔn)化，而前臺(tái)部門則必須順應(yīng)每一位客戶的具體需求。為了解決這一矛盾，組織通常的對(duì)策是設(shè)立某種形式的協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，即所謂的“中臺(tái)”。 然而，這樣做只不過(guò)是把一個(gè)問(wèn)題變成了兩個(gè)：后臺(tái)和中臺(tái)之間會(huì)有矛盾，中臺(tái)和前臺(tái)之間 也有矛盾。從縱向來(lái)看，組織也存在同樣的問(wèn)題：總部和各國(guó)運(yùn)營(yíng)單位之間協(xié)調(diào)不暢，于是 二者之間又增設(shè)了一個(gè)大區(qū)層級(jí)。另一個(gè)常見(jiàn)的解決辦法是采用某種協(xié)調(diào)程序，比如將工作 請(qǐng)求納入電腦化管理。其實(shí)，一個(gè)更好的應(yīng)對(duì)措施是授權(quán)一線員工（扮演整合者角色。無(wú)論在哪個(gè)單位，你幾 乎總能發(fā)現(xiàn)那么一兩位經(jīng)理人，已經(jīng)在與不同的利益相關(guān)者打交道。這些人能夠扮演整合者 的角色，幫助團(tuán)隊(duì)獲得他人的協(xié)作，

11、以實(shí)現(xiàn)更大價(jià)值。一旦識(shí)別出這樣的人選，你就應(yīng)當(dāng)強(qiáng) 化對(duì)他們的授權(quán)，讓他們擔(dān)當(dāng)更多的責(zé)任，在影響他人的問(wèn)題上給予他們更多的發(fā)言權(quán)。廢 除一些正式的規(guī)則和繁文縟節(jié)，也有助于加強(qiáng)這些整合者的自由裁量權(quán)。公司規(guī)模越大，就 越需要這樣的整合者，因此正式的規(guī)則越少越好。只可惜，現(xiàn)在大多數(shù)管理者的想法恰恰與 此相反。回過(guò)頭再看那個(gè)陷入困境的酒店集團(tuán)，管理層認(rèn)識(shí)到，前臺(tái)員工可以在全體員工與客戶 之間充當(dāng)關(guān)鍵的整合者角色。然而，該集團(tuán)并沒(méi)有采用正式程序來(lái)協(xié)調(diào)他們的互動(dòng)，而是決 定在后勤人員升職的問(wèn)題上，給予前臺(tái)員工更大的發(fā)言權(quán)。很快，清潔人員就開(kāi)始表現(xiàn)出積極合作的態(tài)度，他們會(huì)在打掃房間時(shí)檢查所有用具和電 器的狀

12、況，維修人員也很樂(lè)意在白天做好維修工作，這樣住店客人就不會(huì)在晚間發(fā)現(xiàn)問(wèn)題了。 這個(gè)變化帶來(lái)了滾雪球般的積極影響，客人的滿意度大大提升，退房時(shí)便不需要給他們打折 返款，而前臺(tái)員工也一有空房就主動(dòng)提供給客人。結(jié)果，在不到一年半的時(shí)間里，該公司的 毛利便增長(zhǎng)了 20%。原則三：賦予員工更多權(quán)力通常情況下，組織中最沒(méi)權(quán)的人承擔(dān)著最大的合作重任，得到的褒獎(jiǎng)卻最少。當(dāng)他們意 識(shí)到這一點(diǎn)時(shí)，往往就會(huì)放棄合作努力，退縮到自己的小天地里。公司若想避免這種情形， 增進(jìn)員工之間的合作，就需要賦予他們更多權(quán)力，鼓勵(lì)他們走出小圈子，信任他人，工作積 極主動(dòng)，增加績(jī)效透明度。我們可以從一家大型零售商的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)中，清楚地看

13、出這一原則是如何應(yīng)用的。該公司 決定集中收回原來(lái)下放給各門店的采購(gòu)和人力資源管理權(quán)，以期降低成本、加強(qiáng)專業(yè)性。這 樣一來(lái)，各門店的店長(zhǎng)便失去了很大一部分權(quán)力。顯然，很多和店員利害攸關(guān)的事情，現(xiàn)在 都?xì)w總部統(tǒng)一掌管。店長(zhǎng)變成了 “好心卻無(wú)用的管家婆”角色，有人正是這樣形容他們。然而，店長(zhǎng)理應(yīng)在店內(nèi)發(fā)揮重要作用，他們要確保員工積極回應(yīng)客戶需求，提供店面布 局的創(chuàng)新思路，還要主持門店的日常運(yùn)營(yíng)。如果手上沒(méi)有權(quán)力，他們又怎能做到這一切？為 了解決這個(gè)問(wèn)題，公司高管層向顧客宣布：各門店收銀臺(tái)前的等候隊(duì)伍保證不會(huì)超過(guò)一定長(zhǎng) 度。這一點(diǎn)關(guān)系到門店業(yè)績(jī)，因?yàn)榕抨?duì)情況會(huì)極大地影響顧客忠誠(chéng)度和回頭率。高管層授予

14、店長(zhǎng)組建救急團(tuán)隊(duì)的職權(quán)：一旦發(fā)現(xiàn)收銀臺(tái)前的隊(duì)伍有可能超出規(guī)定長(zhǎng)度，店長(zhǎng)就可從店內(nèi) 任何一個(gè)部門召集人手，去給收銀員幫忙。這件事也關(guān)系到門店員工：由于公司已經(jīng)公開(kāi)承 諾杜絕排長(zhǎng)隊(duì)現(xiàn)象，顧客心中有不滿就會(huì)直接說(shuō)出來(lái)，而要安撫這些吵吵嚷嚷發(fā)泄不滿的顧 客，可不是件小事。店長(zhǎng)有權(quán)根據(jù)需要調(diào)派員工，因此能夠在日常運(yùn)營(yíng)和創(chuàng)新中督促大家盡 心盡力、團(tuán)結(jié)協(xié)作。管理者還可以圍繞培養(yǎng)專業(yè)能力、傳播知識(shí)等方面創(chuàng)設(shè)新的權(quán)力源。在項(xiàng)目經(jīng)理和部門 經(jīng)理都需要更多權(quán)力的情況下，這種做法尤其有效。項(xiàng)目經(jīng)理可以評(píng)估并獎(jiǎng)勵(lì)與項(xiàng)目相關(guān)的 績(jī)效，而部門經(jīng)理可以決定誰(shuí)將獲得學(xué)習(xí)更高管理技能的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，這種培訓(xùn)將使員工的升 職前景更樂(lè)觀

15、。原則四：增加互惠互助的需求促進(jìn)組織內(nèi)建設(shè)性合作的一個(gè)好辦法，就是擴(kuò)展整合者的職責(zé)，讓他們負(fù)責(zé)一些超出自 己直接控制范圍的事務(wù)。讓整合者的工作目標(biāo)更加復(fù)雜多樣，將促使他們想方設(shè)法尋求權(quán)衡 之策，而不是知難而退。反之，如果你評(píng)價(jià)下屬時(shí)只看他自己可以控制的事情，那么當(dāng)你在 其他許多問(wèn)題上需要他們貢獻(xiàn)力量的時(shí)候，他們就會(huì)避而遠(yuǎn)之。來(lái)看某航空公司的例子。該公司想在資產(chǎn)利用率上和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拼個(gè)高下，但又不想犧牲 顧客滿意度。為了在兩方面都做到出類拔萃，這家公司要求機(jī)組成員負(fù)責(zé)機(jī)艙保潔和地勤服 務(wù)。當(dāng)乘客抱怨機(jī)艙內(nèi)環(huán)境不整潔或者登機(jī)速度太慢時(shí)，機(jī)組成員就無(wú)法責(zé)怪他人，例如承 擔(dān)清潔工作的外包商。上述政策果然

16、“逼”出了超乎尋常的成效，各機(jī)組在機(jī)艙清潔、客戶 體驗(yàn)和航班周轉(zhuǎn)速度等各方面取得了平衡，其中航班周轉(zhuǎn)速度要比其他航空公司快一倍。假 如公司不肯放手讓員工自行針對(duì)具體情況采取相應(yīng)措施，而是一切按照預(yù)先規(guī)定的程序、按 部就班地去做，對(duì)員工的評(píng)價(jià)也主要視其是否循規(guī)蹈矩，那就永遠(yuǎn)不可能取得這樣的成績(jī)。在擴(kuò)展員工職責(zé)范圍以取得某種成果的同時(shí)，你不要覺(jué)得一定得給他們提供更多的資 源。事實(shí)上，如果從他們手中拿走一些資源，效果往往會(huì)更好。當(dāng)一個(gè)家庭里擁有五臺(tái)電視 機(jī)的時(shí)候，各人愛(ài)看哪個(gè)頻道就看哪個(gè)頻道，根本不必和別人商量。這種自給自足的后果是 家庭生活氛圍蕩然無(wú)存。奪去一些資源，是讓人們彼此依賴、相互合作的好

17、辦法，因?yàn)闆](méi)有 了資源緩沖，人們的行為就會(huì)更多地影響到彼此的效能。以各種方式消除組織內(nèi)的壟斷，比 如制造責(zé)權(quán)重疊、將各種活動(dòng)捆綁打包，甚至建立外部聯(lián)盟等，也能夠增進(jìn)組織成員之間互 惠互助的可能性，從而促進(jìn)合作。原則五：讓員工感受到“未來(lái)的陰影”決策后果顯現(xiàn)得越遲，就越難追究決策者的責(zé)任。如果是一個(gè)為期三年的項(xiàng)目，待到完 成之日，許多起初參與項(xiàng)目啟動(dòng)的人員早已離開(kāi)。無(wú)論他們當(dāng)初采取了什么行動(dòng)，做過(guò)什么 樣的取舍，或者與他人協(xié)作得多么出色，這一切所造成的結(jié)果對(duì)于今天的他們已經(jīng)再無(wú)影響。 如果用博弈論專家羅伯特阿克塞爾羅德的話來(lái)形容，可以說(shuō)“未來(lái)的陰影”罩不到他們頭 上。作為領(lǐng)導(dǎo)者，如果能把未來(lái)拉近

18、一些，人們便更容易感受到未來(lái)的陰影。例如，公司里 許多項(xiàng)目或工作流程從啟動(dòng)到結(jié)束的時(shí)間常?？梢源蠓瓤s短。另一個(gè)辦法就是直接指派經(jīng) 理人負(fù)責(zé)下游工作。例如，一家工業(yè)品公司為避開(kāi)新競(jìng)爭(zhēng)，需要延長(zhǎng)某種產(chǎn)品的質(zhì)保期。公 司向工程設(shè)計(jì)部下達(dá)指令，要他們?cè)O(shè)法讓產(chǎn)品更容易修理，以達(dá)到較高的成本效益。但是，工程師們的工作負(fù)荷已經(jīng)相當(dāng)大了，需要滿足多個(gè)方面的要求：外形要小巧，能 耗要低，抗腐蝕能力要強(qiáng)。每個(gè)要求都附帶有一套目標(biāo)、激勵(lì)機(jī)制和監(jiān)督人?，F(xiàn)在，管理層 又在這份要求表上新添了一個(gè)“便于修理”！公司為此新建立了一個(gè)職能部門，負(fù)責(zé)與全體 工程專家，尤其是機(jī)械和電子兩個(gè)專家組，協(xié)調(diào)所有影響易修性的決策。另外，

19、公司還制定 了相關(guān)的工作流程，出臺(tái)了配套的績(jī)效指標(biāo)和激勵(lì)措施。然而，這一切變革都徒勞無(wú)功。和其他方面的獎(jiǎng)勵(lì)力度相比，工程師們從提高產(chǎn)品易修 性上所得的回報(bào)，簡(jiǎn)直微不足道。這部分獎(jiǎng)金最多只能讓工程師們的薪酬提高0.8%，而總 體技改要求變得更加復(fù)雜。此外，新設(shè)立的協(xié)調(diào)部門也無(wú)法讓機(jī)械專家和電子專家為了提高 產(chǎn)品的易修性而通力合作。公司原本采取了大量“軟性”措施來(lái)拉近兩個(gè)部門之間的人際關(guān) 系，但這反倒使得他們怕彼此傷感情，而不愿意在電子和機(jī)械設(shè)計(jì)問(wèn)題上做出艱難的取舍。 其實(shí)，真正的合作不是處好關(guān)系就可以了，而是要在自己行動(dòng)和決策時(shí)考慮對(duì)方的局限和目 標(biāo)。如果人們不是真正地合作，反倒更容易處好關(guān)系。

20、公司的售后團(tuán)隊(duì)仍在為高昂的維修成本而頭痛不已，產(chǎn)品質(zhì)保期也無(wú)法延長(zhǎng)。無(wú)奈之下， 公司嘗試了一個(gè)新辦法：新產(chǎn)品一經(jīng)投入市場(chǎng)，就把一部分工程師安排到售后網(wǎng)絡(luò)中，命其 主管質(zhì)保預(yù)算。這意味著，他們將親身體驗(yàn)自己的設(shè)計(jì)對(duì)這一塊預(yù)算造成的影響。工程師們 的態(tài)度隨即發(fā)生了轉(zhuǎn)變：他們不再像原來(lái)那樣只顧維持一團(tuán)和氣、回避真正的合作，而是很 快開(kāi)始絞盡腦汁，左右權(quán)衡。他們最終提出的創(chuàng)新解決方案，使公司既做到了產(chǎn)品易修理， 又滿足了其他要求。不久，公司便宣布了延長(zhǎng)產(chǎn)品質(zhì)保期的政策，并撤消了協(xié)調(diào)部門，同時(shí) 也取消了相關(guān)流程、績(jī)效計(jì)分卡和激勵(lì)措施。提高績(jī)效評(píng)估的頻率，也能讓員工更多地感受到未來(lái)的陰影。某電信系統(tǒng)生產(chǎn)商

21、正在努 力整合它的硬件和軟件工程部門。公司管理層發(fā)現(xiàn)，當(dāng)他們把檢驗(yàn)軟、硬件匹配性的測(cè)評(píng)由 原來(lái)的每半年一次變成兩周一次，兩個(gè)部門的合作情況就大為改善。以前，兩個(gè)部門的工程 師們完全可以逃避合作，并至少在5個(gè)月又29天里不必為此承擔(dān)后果?，F(xiàn)在，他們的“逍 遙期”只剩13天了。原則六：責(zé)罰不合作者有些活動(dòng)需要很久才能看到結(jié)果，以致管理者無(wú)法建立直接的反饋回路，讓員工承擔(dān)自 身行為所造成的后果。還有一種情形，就是員工彼此相隔遙遠(yuǎn)，很難通過(guò)直接的反饋回路使 他們感到自己與其他人之間的相互依存性。在這樣的情況下，管理者必須自行連接反饋回路， 辦法就是明確引入獎(jiǎng)懲制度：對(duì)不肯合作解決問(wèn)題的人或單位進(jìn)行處罰

22、，哪怕問(wèn)題并不出在 他們的管轄范圍；同時(shí)，當(dāng)各單位成功合作時(shí)，要增加對(duì)他們所有人的獎(jiǎng)勵(lì)。某鐵路公司就是這么做的。這家公司正在努力提高列車準(zhǔn)點(diǎn)率，多年來(lái)，它的列車準(zhǔn)點(diǎn) 率從未超過(guò)80%。公司嘗試過(guò)很多方法，包括升級(jí)調(diào)度指揮系統(tǒng)、聘用更多人員、向負(fù)責(zé) 晚點(diǎn)監(jiān)控的部門劃撥更多資源、縮短某些操作流程。然而，每一項(xiàng)措施在稍稍提高準(zhǔn)點(diǎn)率的 同時(shí)，都會(huì)對(duì)成本、質(zhì)量或安全等其他績(jī)效要求產(chǎn)生不可接受的負(fù)面影響。于是，這家公司改弦易轍。它先確定哪些部門的表現(xiàn)會(huì)影響列車準(zhǔn)點(diǎn)率，并把關(guān)注重點(diǎn) 放在它們之間的合作上。顯然，每個(gè)部門都可以通過(guò)合作來(lái)預(yù)料、化解和彌補(bǔ)其他單位遇到 的問(wèn)題和造成的延誤。然而，公司管理層也認(rèn)識(shí)到，各部門工作人員最關(guān)心的并不是如何減 少列車晚點(diǎn)，而是盡量撇清自己的責(zé)任。之所以