企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析與管理戰(zhàn)略

1、.：.；企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析與管理戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)分析和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略無(wú)論是在體育競(jìng)賽還是在游戲中，沒(méi)有正確的戰(zhàn)略指點(diǎn)而想獲得勝利幾乎是不可想象的。企業(yè)運(yùn)營(yíng)也是一樣，只是與贏一場(chǎng)競(jìng)賽或游戲不同的是，企業(yè)制定戰(zhàn)略是為了博得市場(chǎng)。戰(zhàn)略的重要意義1還擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手任何一個(gè)企業(yè)在市場(chǎng)中的每一競(jìng)爭(zhēng)性舉動(dòng)都很有能夠會(huì)引起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相應(yīng)還擊。因此，企業(yè)必需制定戰(zhàn)略來(lái)預(yù)測(cè)這種還擊并加以應(yīng)對(duì)，否那么，企業(yè)就有能夠無(wú)法實(shí)現(xiàn)既定的目的?！景咐烤驮趲啄昵?，一家比利時(shí)石油公司大幅降價(jià)，希望借此獲取大量市場(chǎng)份額。但是，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們阻止了該公司方案的實(shí)施。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛提供更為廉價(jià)的汽油和柴油，一舉粉碎了該公司的美夢(mèng)。整個(gè)事件最后引發(fā)了價(jià)錢(qián)戰(zhàn)。197

2、7年，百事公司對(duì)它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手雄踞美國(guó)市場(chǎng)的可口可樂(lè)公司發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)正面進(jìn)攻。這次大膽的進(jìn)攻被賦予了一個(gè)非常有力的名字：百事的挑戰(zhàn)。在超級(jí)市場(chǎng)的顧客被約請(qǐng)品味兩杯飲料，一杯是百事，另一杯是可口可樂(lè)，在并不知道杯中飲料詳細(xì)品牌的情況下，讓顧客們比較兩杯飲料的優(yōu)劣，結(jié)果闡明絕大多數(shù)的顧客更喜歡百事。百事的行動(dòng)獲得了宏大勝利，在美國(guó)市場(chǎng)上的份額迅速擴(kuò)展。對(duì)此可口可樂(lè)公司不得不采取應(yīng)對(duì)措施。但是，該如何采取措施呢？最初，可口可樂(lè)公司采取的行動(dòng)包括推出一系列新產(chǎn)品，例如營(yíng)養(yǎng)可樂(lè)。這些措施確實(shí)協(xié)助 可口可樂(lè)公司捍衛(wèi)甚至加強(qiáng)了在市場(chǎng)中的位置，但是并不能從根本上擊退百事公司無(wú)畏的攻勢(shì)。最后，可口可樂(lè)公司退縮了并決

3、議改動(dòng)口味，而這正是百事公司所不斷期盼的。那幾乎就是一個(gè)災(zāi)難性的決策，不僅顧客而且連經(jīng)銷(xiāo)商都不接受新可樂(lè)，最后可口可樂(lè)公司又被迫重新推出原先的、眾人熟習(xí)的傳統(tǒng)可樂(lè)。這是一個(gè)經(jīng)典的案例，一家公司采取了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以應(yīng)對(duì)的行動(dòng)。不過(guò)，百事公司的勝利只是相對(duì)的，即使百事和可口可樂(lè)公司如今都擁有了更大的美國(guó)軟飲料市場(chǎng)的份額，這兩家公司的利潤(rùn)率都在大幅下滑。2有效的利用資源對(duì)企業(yè)而言，就好像下國(guó)際象棋一樣，只需在對(duì)手下一步棋之后，我們才干重新評(píng)價(jià)本人原先的走法。假設(shè)企業(yè)缺乏詳盡縝密的戰(zhàn)略規(guī)劃，那么易于呵斥決策失誤，導(dǎo)致投資無(wú)法收回及人力、物力等資源的浪費(fèi)?！景咐靠逻_(dá)公司是這方面的一個(gè)典型例子。在1976

4、年，柯達(dá)公司在膠卷市場(chǎng)上處于壟斷位置，但是有跡象闡明膠卷市場(chǎng)在未來(lái)會(huì)停滯不前。柯達(dá)公司有很多項(xiàng)選擇擇，后來(lái)，該公司決議集中消費(fèi)一次成像相機(jī)，不過(guò)，在一次成像相機(jī)市場(chǎng)中拍立得公司不斷處于壟斷位置。柯達(dá)公司投入了數(shù)百萬(wàn)美圓來(lái)實(shí)施本人的決策，但是拍立得公司起訴了進(jìn)犯者，聲稱(chēng)柯達(dá)公司在一次成像相機(jī)方面進(jìn)犯了拍立得的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。法院判決拍立得獲勝，柯達(dá)公司在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品消費(fèi)設(shè)備以及前期宣傳方面投入的數(shù)百萬(wàn)美圓就這樣打水漂了?？逻_(dá)的案例闡明：假設(shè)缺乏詳盡縝密的戰(zhàn)略規(guī)劃，公司就無(wú)法合理利用一項(xiàng)決策所需求的大量資源。3堅(jiān)持市場(chǎng)行為的延續(xù)性企業(yè)需求制定戰(zhàn)略以堅(jiān)持市場(chǎng)行為的延續(xù)性。方案在市場(chǎng)中堅(jiān)持強(qiáng)勢(shì)位置的企業(yè)，

5、應(yīng)該全面協(xié)調(diào)采取的各項(xiàng)行動(dòng)。二戰(zhàn)期間盟軍在諾曼底登陸行動(dòng)假設(shè)缺乏聯(lián)盟空軍、海軍和步兵的配合，就能夠成為一場(chǎng)災(zāi)難。【案例】斯巴達(dá)爾公司方案經(jīng)過(guò)提升斯巴牌礦泉水質(zhì)量?jī)?yōu)良的品牌籠統(tǒng)，從而在礦泉水市場(chǎng)中獲得強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。出于以上思索，公司確保其所制定的戰(zhàn)略不僅可以全面思索營(yíng)銷(xiāo)組合的各個(gè)方面，例如宣傳、適當(dāng)包裝以及定價(jià)等，還可以深化思索產(chǎn)品消費(fèi)方面的問(wèn)題。例如，一個(gè)外表有擦痕的瓶子能夠會(huì)損害產(chǎn)品的籠統(tǒng)，從而損害公司在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)位置。另外，該公司還必需確保其水資源所在的地域不受污染，假設(shè)比利時(shí)阿登地域出現(xiàn)嚴(yán)重的環(huán)境污染，也將會(huì)使斯巴水失去質(zhì)量?jī)?yōu)良的籠統(tǒng)。而和斯巴達(dá)爾公司相反，其他一些礦泉水消費(fèi)商預(yù)備以

6、降低本錢(qián)來(lái)進(jìn)展競(jìng)爭(zhēng)。這些競(jìng)爭(zhēng)者那么需求盡能夠地降低本錢(qián)，他們不愿投巨資提升產(chǎn)品的品牌，有的公司甚至不用自然泉水或者是運(yùn)用廉價(jià)的產(chǎn)品包裝。然而，這些公司也需求制定戰(zhàn)略以確保其市場(chǎng)行為的延續(xù)性。戰(zhàn)略的層次企業(yè)的戰(zhàn)略普通可劃分為兩個(gè)層次。第一層是公司在行業(yè)中與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)所采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略需求列出公司如何獲取并堅(jiān)持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的整體方案。第二層是集團(tuán)戰(zhàn)略，這個(gè)戰(zhàn)略決議了公司所從事的業(yè)務(wù)范圍以及公司如何協(xié)調(diào)整體資源以獲得附加的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如，比利時(shí)詹內(nèi)瑞利集團(tuán) 需求為公司進(jìn)入的每一個(gè)行業(yè)制定相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。該集團(tuán)需求為金融效力領(lǐng)域的詹內(nèi)瑞利銀行 制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，也要為非金融行業(yè)中的結(jié)合礦產(chǎn)公司 制定競(jìng)爭(zhēng)

7、戰(zhàn)略。很顯然詹內(nèi)瑞利集團(tuán)需求一系列不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。而一切這些戰(zhàn)略不一定都由位于布魯塞爾的總部來(lái)制定，各個(gè)子公司都有足夠的才干來(lái)制定各自的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。不過(guò)，集團(tuán)總部的著眼點(diǎn)是整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略。集團(tuán)應(yīng)該明確其能否在5、6個(gè)甚至更多的行業(yè)中獲得利益，以及經(jīng)過(guò)何種方式協(xié)調(diào)一個(gè)行業(yè)與其他行業(yè)的優(yōu)勢(shì)來(lái)加強(qiáng)集團(tuán)在每個(gè)獨(dú)立行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)位置。獲取并堅(jiān)持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一家企業(yè)應(yīng)該從競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中獲取什么呢？一項(xiàng)優(yōu)秀的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略不僅應(yīng)該協(xié)助 公司獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而且應(yīng)該明確公司如何才干堅(jiān)持這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及其衡量什么是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？經(jīng)過(guò)什么方式可以衡量競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？簡(jiǎn)單地說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是企業(yè)在某一方面或某些方面比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更出色的一種才干

8、，可以是管理方面、資源方面，也可以是運(yùn)營(yíng)方面乃至小到企業(yè)公關(guān)等方面。在一些行業(yè)中，例如食品行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與市場(chǎng)占有份額有關(guān)，但是，這并不是通用的規(guī)律。本質(zhì)上，假設(shè)一家公司可以每年都比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲得更好的運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)，那么這家公司就有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。普通說(shuō)來(lái)，運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)通常是比市場(chǎng)份額更好的一種衡量公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的規(guī)范。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有繼續(xù)和傳送效應(yīng)。假設(shè)一家公司比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手贏利多，該公司就能進(jìn)展更多的投資而且可以雇傭更優(yōu)秀的員工，由于該公司可以提供更高的工資與更好的職業(yè)開(kāi)展時(shí)機(jī)。同樣，由于良好的財(cái)務(wù)情況，該公司還可以擁有融資的便利渠道。因此競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以產(chǎn)生許多利益，這種利益反過(guò)來(lái)會(huì)進(jìn)一步加強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并從

9、而帶來(lái)更多的利益。簡(jiǎn)而言之，當(dāng)前的利益可以產(chǎn)生未來(lái)的利益。如何獲取并堅(jiān)持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)如何才干獲取并堅(jiān)持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)呢？作為管理者，首先需求思索所在公司怎樣才干獲利更多，而公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻無(wú)法做到？公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手需求多長(zhǎng)時(shí)間才干趕上本公司或者超越本公司？有許多戰(zhàn)略可以協(xié)助 本公司獲得并堅(jiān)持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為了找到公司獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑，管理者需求進(jìn)展競(jìng)爭(zhēng)分析?！景咐课譅柆斕剡B鎖集團(tuán)主業(yè)是零售各種非食品消費(fèi)品。沃爾瑪特絕對(duì)是建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并且堅(jiān)持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的規(guī)范典范，許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都試圖模擬沃爾瑪特的戰(zhàn)略。但是在利潤(rùn)率方面，他們卻根本無(wú)法接近薩姆沃爾頓連鎖店的運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)。在很大程度上，沃爾瑪特的勝利要?dú)w功于嚴(yán)厲的

10、本錢(qián)控制。沃爾瑪特普通在較小的城鎮(zhèn)建立相對(duì)較大的超市，從附近的配送中心向超市供貨。經(jīng)過(guò)這種方式，沃爾瑪特勝利地阻止了競(jìng)爭(zhēng)者的侵入。競(jìng)爭(zhēng)者往往在閱歷了慘敗的教訓(xùn)后才認(rèn)識(shí)到在較小的城鎮(zhèn)中根本沒(méi)有足夠的購(gòu)買(mǎi)力支撐第二個(gè)類(lèi)似的配送體系。由于星羅棋布的配送中心運(yùn)作良好，沃爾瑪特從而可以在非常低的本錢(qián)下運(yùn)營(yíng)。任何潛在競(jìng)爭(zhēng)者從剛開(kāi)場(chǎng)就處于本錢(qián)方面的優(yōu)勢(shì)，除非競(jìng)爭(zhēng)者情愿同時(shí)在不同的地方建立幾處商店。沃爾瑪特三分之一的連鎖店都沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因此處于實(shí)踐的壟斷位置。這是多么勝利的戰(zhàn)略！危險(xiǎn)僅僅來(lái)源于沃爾瑪特連鎖店所處的一些城鎮(zhèn)，假設(shè)這些城鎮(zhèn)忽然出現(xiàn)迅速增長(zhǎng)的消費(fèi)力，從而由于市場(chǎng)的擴(kuò)展，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有了立足之地。競(jìng)爭(zhēng)

11、分析的兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題競(jìng)爭(zhēng)分析需求處理兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，即行業(yè)中的長(zhǎng)期獲利時(shí)機(jī)是什么？公司的競(jìng)爭(zhēng)位置是什么？這兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題可以經(jīng)過(guò)如圖1所示的根本框架予以闡明。圖1競(jìng)爭(zhēng)分析圖中橫軸是行業(yè)中的長(zhǎng)期獲利時(shí)機(jī)以及關(guān)鍵性要素，縱軸反映的是公司以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)位置的逐漸演化。經(jīng)過(guò)比較公司與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)可以獲得公司的競(jìng)爭(zhēng)位置。普通來(lái)說(shuō)，行業(yè)中的長(zhǎng)期獲利時(shí)機(jī)由兩個(gè)要素決議：業(yè)務(wù)的預(yù)期增長(zhǎng)以及市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)猛烈程度。行業(yè)中的長(zhǎng)期獲利時(shí)機(jī)1業(yè)務(wù)預(yù)期增長(zhǎng)分析公司的競(jìng)爭(zhēng)位置取決于采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。為了制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，公司首先要分析行業(yè)中業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)前景。分析行業(yè)增長(zhǎng)率企業(yè)可主要經(jīng)過(guò)行業(yè)增長(zhǎng)率來(lái)判別業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)前景。當(dāng)然，行業(yè)

12、增長(zhǎng)率并不一定是研討行業(yè)開(kāi)展的最正確方法，快速增長(zhǎng)的行業(yè)也并不一定比慢速生長(zhǎng)的行業(yè)贏利多。例如半導(dǎo)體行業(yè)外表上正在逐漸昌盛，行業(yè)中似乎有無(wú)窮的時(shí)機(jī)，但是近期以來(lái)，許多芯片制造商甚至實(shí)現(xiàn)不了正常的利潤(rùn)率。另外一個(gè)例子是生物技術(shù)行業(yè)，這個(gè)行業(yè)有極高的增長(zhǎng)前景，但是目前平均利潤(rùn)率卻非常低。出現(xiàn)這種景象的緣由非常簡(jiǎn)單：高增長(zhǎng)的預(yù)期吸引了大量公司進(jìn)入市場(chǎng)，結(jié)果，該行業(yè)的消費(fèi)力很快就過(guò)剩，從而導(dǎo)致了較低的利潤(rùn)率。而在增長(zhǎng)下降的行業(yè)中出現(xiàn)的能夠是一種相反的情況：在20世紀(jì)70年代中，各方對(duì)紡織行業(yè)的預(yù)期非常差，以致于大多數(shù)公司決議退出這個(gè)行業(yè)，這為依然留在行業(yè)中的公司發(fā)明了時(shí)機(jī)。有時(shí)，公司的行為也類(lèi)似于鴨子

13、：假設(shè)鴨媽媽向某一方向游去，其他的一切鴨子也會(huì)緊隨其后。因此，對(duì)公司而言擁有對(duì)所處行業(yè)開(kāi)展的明晰認(rèn)識(shí)是非常重要的。分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的投資情況經(jīng)過(guò)分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的投資情況，公司可以了解他們對(duì)行業(yè)的未來(lái)預(yù)期，假設(shè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大量投資添加消費(fèi)才干，那么他們一定預(yù)期行業(yè)會(huì)增長(zhǎng)。假設(shè)他們投資重新設(shè)計(jì)本人的產(chǎn)品，那么闡明他們以為目前產(chǎn)品的范圍在未來(lái)會(huì)減少。最后，假設(shè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手改組業(yè)務(wù)流程使其自動(dòng)化或者開(kāi)場(chǎng)裁員，那么闡明他們以為市場(chǎng)需求趨于下降而且產(chǎn)品價(jià)錢(qián)將下降。分析政府的政謀劃向關(guān)注政府的政謀劃向也是判別行業(yè)增長(zhǎng)情況的一種手段。例如，假設(shè)政府取消其對(duì)酒店文娛業(yè)和奢華車(chē)零售業(yè)的稅收減免優(yōu)惠政策，將會(huì)對(duì)這兩個(gè)行業(yè)帶來(lái)嚴(yán)重

14、的影響。2競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度分析為了詳查競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的來(lái)源，哈佛商學(xué)院的邁克爾波特教授研討出一種分析方法，經(jīng)過(guò)這種方法可以分析出競(jìng)爭(zhēng)的五個(gè)來(lái)源以及整個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局。內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手于行業(yè)內(nèi)的其他公司的競(jìng)爭(zhēng)被稱(chēng)為內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)或者對(duì)手。競(jìng)爭(zhēng)的程度取決于以下幾個(gè)要素：首先是集中度。假設(shè)只需少數(shù)幾家公司存在，那么這個(gè)行業(yè)就是高度集中行業(yè)。假設(shè)存在大量公司，那么這個(gè)行業(yè)集中度就比較低，該行業(yè)居分散型。在高度集中的市場(chǎng)中贏利時(shí)機(jī)通常高于分散的市場(chǎng)，由于分散市場(chǎng)中的價(jià)錢(qián)競(jìng)爭(zhēng)非常猛烈。其次，決議競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的第二個(gè)要素是每一位競(jìng)爭(zhēng)公司所建立的忠實(shí)顧客的范圍。一些顧客對(duì)特定品牌的產(chǎn)品有極強(qiáng)的偏愛(ài)。例如，他們從不試圖嘗試一下別的品牌的啤

15、酒。此類(lèi)較高的品牌忠實(shí)度減少了競(jìng)爭(zhēng)。現(xiàn)實(shí)上，在行業(yè)產(chǎn)品中也存在著品牌忠實(shí)。另外，行業(yè)內(nèi)過(guò)度的消費(fèi)才干也能引發(fā)競(jìng)爭(zhēng)。購(gòu)買(mǎi)者權(quán)益顧客帶來(lái)的降價(jià)的壓力導(dǎo)致的競(jìng)爭(zhēng)被稱(chēng)為購(gòu)買(mǎi)者權(quán)益。在大型零售行業(yè)出現(xiàn)的高度集中景象將許多食品消費(fèi)商逼到了死角。如今是銷(xiāo)售商而非供應(yīng)商決議著產(chǎn)品的價(jià)錢(qián)。有時(shí)消費(fèi)公司經(jīng)過(guò)浸透進(jìn)入流通領(lǐng)域來(lái)降低購(gòu)買(mǎi)方的權(quán)益。供應(yīng)商與購(gòu)買(mǎi)者權(quán)益相反的情況也時(shí)有發(fā)生。假設(shè)一位顧客購(gòu)買(mǎi)一臺(tái)電腦，通常他會(huì)依賴這家電腦供應(yīng)商來(lái)購(gòu)買(mǎi)軟件、配件以及任何未來(lái)所衍生出來(lái)的設(shè)備?，F(xiàn)實(shí)上，顧客可以經(jīng)過(guò)影響公司的銷(xiāo)售來(lái)影響一家公司的利潤(rùn)，而供應(yīng)商那么影響該公司的本錢(qián)。強(qiáng)大的供應(yīng)商能決議原資料、設(shè)備和機(jī)器的本錢(qián)。這種情況

16、的一個(gè)絕佳例子是鉆石業(yè)，該行業(yè)中德彼爾和瓦瑞夫、公司處于壟斷位置。進(jìn)入者市場(chǎng)的新進(jìn)入者可以給競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)根本性的影響，在一些行業(yè)周?chē)?，都有大量潛在進(jìn)入者，這樣的情況不勝枚舉。例如，在歐洲的日本汽車(chē)和彩電，在比利時(shí)市場(chǎng)中的愛(ài)爾蘭礦泉水、與郵政競(jìng)爭(zhēng)的快遞公司、在全世界設(shè)立分支機(jī)構(gòu)的外國(guó)銀行等。新進(jìn)入者不一定全于國(guó)外，即使在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中，也存在著大量試圖進(jìn)入某一市場(chǎng)的新興公司。替代品競(jìng)爭(zhēng)也于替代性產(chǎn)品，這經(jīng)常是技術(shù)革命所帶來(lái)的直接后果。例如，如今快遞效力可以和電報(bào)競(jìng)爭(zhēng)。不久以后，長(zhǎng)途特快列車(chē)將和短途飛機(jī)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。書(shū)籍將面臨電視和視頻影碟的挑戰(zhàn)，輪船的運(yùn)營(yíng)者也知道海峽隧道很快就會(huì)成為輪船跨越海峽的替代方式。

17、在面臨此類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)公司應(yīng)該采取什么措施？除了進(jìn)展多元化運(yùn)營(yíng)和推出替代性產(chǎn)品，企業(yè)很少有別的選擇。公司的競(jìng)爭(zhēng)位置企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)位置是由其在行業(yè)中的相對(duì)贏利才干而決議的。一家公司的競(jìng)爭(zhēng)位置取決于它的戰(zhàn)略，假設(shè)公司真正了解市場(chǎng)的開(kāi)展過(guò)程以及行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局，再加上公司所采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模擬，那么這家公司就真正獲得了強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)位置。因此，公司一項(xiàng)重要的任務(wù)就是仔細(xì)分析市場(chǎng)中不同競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略，這項(xiàng)任務(wù)可以經(jīng)過(guò)察看競(jìng)爭(zhēng)者的不同特征而勝利完成。公司要特別留意競(jìng)爭(zhēng)者之間的差別并且盡量分析這些差別如何影響競(jìng)爭(zhēng)者在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)位置。1明確與競(jìng)爭(zhēng)位置有關(guān)的問(wèn)題經(jīng)過(guò)研討以下問(wèn)題可以發(fā)現(xiàn)一些重要的戰(zhàn)略性要素。公司的產(chǎn)

18、品市場(chǎng)范圍有多大？產(chǎn)品差別和分銷(xiāo)渠道方面的差別是什么？產(chǎn)質(zhì)量量方面的特性是什么？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)產(chǎn)品本錢(qián)、縱向整合、多元化、財(cái)務(wù)與股權(quán)構(gòu)造、管理層和組織等方面的影響是什么？公司應(yīng)該仔細(xì)研討每一項(xiàng)戰(zhàn)略特點(diǎn)以及它們?nèi)绾螌?duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)位置產(chǎn)生影響。2明確競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，一家公司的關(guān)鍵任務(wù)是知道哪些競(jìng)爭(zhēng)者與本公司采取同樣戰(zhàn)略而哪些競(jìng)爭(zhēng)者采取另外的戰(zhàn)略。這樣做的緣由有三個(gè)：使公司將重點(diǎn)放在直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手身上；協(xié)助 公司評(píng)價(jià)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將采取的戰(zhàn)略性行動(dòng)；使公司發(fā)現(xiàn)最有能夠在未來(lái)的市場(chǎng)中獲勝的競(jìng)爭(zhēng)者。制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略當(dāng)公司知道影響行業(yè)贏利性的重要要素以及了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)位置以后，公司就應(yīng)該著手制定本人的競(jìng)

19、爭(zhēng)戰(zhàn)略。對(duì)于預(yù)備制定新戰(zhàn)略或者評(píng)價(jià)現(xiàn)有戰(zhàn)略的任務(wù)而言，競(jìng)爭(zhēng)分析極其重要。當(dāng)然，現(xiàn)實(shí)上不能夠準(zhǔn)確地指出一項(xiàng)戰(zhàn)略正好適宜于某一家特定公司。通用的戰(zhàn)略選擇方案假設(shè)一家公司提早公開(kāi)宣布它的戰(zhàn)略規(guī)劃，那么這項(xiàng)戰(zhàn)略就失去了一切的價(jià)值，因此，本書(shū)所能做到的只是引見(jiàn)通用的戰(zhàn)略選擇方案。1能動(dòng)地減少行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)為能動(dòng)地減少行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)，一種方式是公司經(jīng)過(guò)收買(mǎi)提高行業(yè)集中度，或者經(jīng)過(guò)與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手建立戰(zhàn)略聯(lián)盟來(lái)提高行業(yè)的集中度；另一種減少競(jìng)爭(zhēng)的方式是阻止新進(jìn)入者進(jìn)入該行業(yè)。對(duì)日本汽車(chē)的進(jìn)口限制就是一個(gè)典型的例子。有時(shí)，公司也試圖經(jīng)過(guò)簽署卡塔爾協(xié)定來(lái)減少競(jìng)爭(zhēng)。以上減少競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略當(dāng)然比較吸引人，但是它們都屬于防御性行為

20、，而且長(zhǎng)此以往會(huì)在根本上損害公司的競(jìng)爭(zhēng)才干。較佳的戰(zhàn)略是提高公司的競(jìng)爭(zhēng)位置。提高公司的競(jìng)爭(zhēng)位置有兩種方式，公司可以經(jīng)過(guò)提供比新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更優(yōu)秀的產(chǎn)品和效力來(lái)獲得更高的利潤(rùn)，要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的，或者是提高產(chǎn)品或效力的質(zhì)量，或者比競(jìng)爭(zhēng)者更大幅度地削減本錢(qián)。2差別化戰(zhàn)略一家公司假想象以更高的價(jià)錢(qián)銷(xiāo)售本人的產(chǎn)品，就必需讓顧客心甘情愿地支付更多的金錢(qián)。顧客情愿接受更高定價(jià)的緣由有許多：產(chǎn)品或者效力是獨(dú)一的或者是獨(dú)有的；產(chǎn)品能夠擁有特殊的質(zhì)量或者非常耐用；或者產(chǎn)品擁有一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌，此時(shí)公司該當(dāng)采取差別化的戰(zhàn)略。公司采取差別化戰(zhàn)略需求思索以下幾個(gè)問(wèn)題：能夠耗資宏大實(shí)施差別化戰(zhàn)略能夠耗資宏大。如派瑞爾假設(shè)沒(méi)有強(qiáng)大的

21、廣告宣傳行動(dòng)，就絕不會(huì)擁有名牌產(chǎn)品；貝卡特輪胎需求在消費(fèi)過(guò)程中經(jīng)過(guò)特殊的處置，才擁有優(yōu)良的質(zhì)量；而梅賽迪斯飛馳公司投入巨資進(jìn)展技術(shù)研討來(lái)消費(fèi)高質(zhì)量的轎車(chē)。市場(chǎng)能否有對(duì)昂貴商品足夠的需求公司要思索市場(chǎng)能否有對(duì)昂貴商品足夠的需求，額外的本錢(qián)能否被較高的利潤(rùn)所抵消，以及這種戰(zhàn)略對(duì)本人市場(chǎng)份額的影響。例如，一家公司推出一種比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手昂貴的產(chǎn)品，這樣，沒(méi)有人知道額外的本錢(qián)能否經(jīng)過(guò)擴(kuò)展的市場(chǎng)份額而抵消，只需在較大的市場(chǎng)份額導(dǎo)致單位本錢(qián)較低的情況下，這種名牌戰(zhàn)略才會(huì)奏效。迪斯尼文娛主題公司就是一個(gè)勝利的實(shí)例。必需思索競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況許多著名品牌例如卡蒂爾、勞考斯蒂和古奇等經(jīng)常遭到冒牌貨的侵?jǐn)_，因此，僅是將質(zhì)量

22、優(yōu)良的產(chǎn)品推向市場(chǎng)還是不夠的，公司還必需研討競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能否模擬本人的戰(zhàn)略。3削減價(jià)錢(qián)除上述兩種戰(zhàn)略方案外，企業(yè)也可以經(jīng)過(guò)削減價(jià)錢(qián)來(lái)到達(dá)獲得競(jìng)爭(zhēng)位置的目的。要到達(dá)這種結(jié)果可以采取多種方式：例如大規(guī)模消費(fèi)、擴(kuò)展產(chǎn)品銷(xiāo)售范圍、產(chǎn)品分類(lèi)、產(chǎn)品消費(fèi)自動(dòng)化、消費(fèi)簡(jiǎn)化以及流程合理化或者將產(chǎn)品消費(fèi)基地建在人工本錢(qián)低的地方等等。不過(guò)，削減本錢(qián)并不能自動(dòng)地使公司擁有耐久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只需在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法同樣削減本錢(qián)的情況下，公司才會(huì)自動(dòng)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遇到貿(mào)易聯(lián)盟的妨礙無(wú)法將消費(fèi)基地轉(zhuǎn)移到低工資程度的地域。唐尼公司就是由于無(wú)法經(jīng)過(guò)轉(zhuǎn)移消費(fèi)來(lái)降低本錢(qián)，在網(wǎng)球拍市場(chǎng)中失去了競(jìng)爭(zhēng)位置。對(duì)企業(yè)而言，一個(gè)正確的戰(zhàn)略只

23、是勝利的一半，最終能否勝利還直接取決于戰(zhàn)略的實(shí)施情況。在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，管理者要明確公司的不同部門(mén)對(duì)實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略所作的奉獻(xiàn)，并確保公司的每個(gè)部門(mén)都要為實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略做出相應(yīng)的任務(wù)。例如，一項(xiàng)名牌的產(chǎn)生并不僅僅是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員單獨(dú)發(fā)明的，產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員以及產(chǎn)品消費(fèi)人員也應(yīng)做出應(yīng)有的奉獻(xiàn)。制定勝利競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的四項(xiàng)根本原那么1將公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略及實(shí)現(xiàn)方式提煉為一句話要制定勝利的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，第一項(xiàng)根本原那么是將公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的精華提煉成一句話，并且將公司實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方式明晰地表現(xiàn)出來(lái)。例如：不要說(shuō)“我們要成為歐洲最大的金融效力公司。而應(yīng)該這樣說(shuō)，“我們的目的是經(jīng)過(guò)規(guī)模擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)低本錢(qián)運(yùn)營(yíng)并且為客戶提供便利的效力渠

24、道。第一句話只是一個(gè)口號(hào)，而第二句話那么闡明了公司將如何獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。不要說(shuō)“我們公司的戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)25%的利潤(rùn)周轉(zhuǎn)率。而應(yīng)該這樣說(shuō)，“我們公司方案設(shè)計(jì)消費(fèi)客戶情愿購(gòu)買(mǎi)的高檔貴重產(chǎn)品，但不會(huì)相應(yīng)添加消費(fèi)本錢(qián)。2防止“比利時(shí)阿登高地周末綜合癥第二項(xiàng)根本原那么是防止“比利時(shí)阿登高地周末綜合癥。公司管理層每年一次聚集到一個(gè)僻靜地方共同思索公司的未來(lái)和戰(zhàn)略，這種傳統(tǒng)做法對(duì)確保公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而言是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。其實(shí)，這是一種危險(xiǎn)的任務(wù)方式，由于有能夠每日或每周的日常運(yùn)營(yíng)決策同一年一度的戰(zhàn)略決策之間構(gòu)成宏大的差距。這使公司戰(zhàn)略的實(shí)踐執(zhí)行變得非常困難。3由公司的一線業(yè)務(wù)經(jīng)理?yè)?dān)任公司戰(zhàn)略第三項(xiàng)根本原那么是應(yīng)該由公司

25、一線經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理而非行政經(jīng)理來(lái)?yè)?dān)任公司的戰(zhàn)略。然而，經(jīng)常看到許多公司讓行政管理部門(mén)中遠(yuǎn)離實(shí)踐業(yè)務(wù)的人士來(lái)?yè)?dān)任制定戰(zhàn)略。這種做法的缺陷大于優(yōu)點(diǎn)；在眾多的管理者當(dāng)中必定有人擔(dān)任思索公司的戰(zhàn)略，可是最終是誰(shuí)來(lái)確保戰(zhàn)略得以執(zhí)行與實(shí)施呢？基于這個(gè)緣由，應(yīng)該讓消費(fèi)線的經(jīng)理人員來(lái)參與公司戰(zhàn)略的制定。同樣，將公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略僅僅交由營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理來(lái)?yè)?dān)任也是一種錯(cuò)誤的做法，畢竟，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是整個(gè)公司的重要大事。4讓公司每位經(jīng)理親密關(guān)注特定的某一競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手第四項(xiàng)根本原那么是讓公司每位經(jīng)理親密關(guān)注特定的某一競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。閱歷闡明公司經(jīng)常有才干制定一項(xiàng)戰(zhàn)略，但是卻忘記預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)該項(xiàng)戰(zhàn)略的應(yīng)對(duì)措施。對(duì)此，一種補(bǔ)救方法是每年檢查一次

26、戰(zhàn)略制定任務(wù)，跟蹤分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，察看其應(yīng)對(duì)措施及其戰(zhàn)略。這種角色扮演方法非常有用。歐洲1992年巨變對(duì)公司競(jìng)爭(zhēng)的影響背景引見(jiàn)歐洲1992年巨變將會(huì)對(duì)公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略產(chǎn)生什么影響？為了評(píng)價(jià)相應(yīng)的影響，首先要了解1992年前后歐洲發(fā)生的各種各樣的變化。在1992年一月份，歐盟委員會(huì)方案實(shí)施三項(xiàng)主要變革，歐盟委員會(huì)12個(gè)成員國(guó)的邊境限將被取消，妨礙產(chǎn)品和效力流通的國(guó)家規(guī)定將失效。例如，家用電器的平安規(guī)那么要構(gòu)成一致的規(guī)范，公共采購(gòu)方面要解除限制。大家都在拭目以待，到達(dá)目的期限時(shí)這項(xiàng)宏偉的方案能否全面執(zhí)行、實(shí)施。歐盟內(nèi)部邊境限的廢除將帶來(lái)財(cái)政上的趨同，這必然會(huì)引起歐盟成員政府內(nèi)部的重重阻力。雖然如此，假

27、設(shè)一家公司以為以后幾年歐洲不會(huì)發(fā)生任何變化，就顯得太不明智了。1992年歐洲改革的直接結(jié)果就是歐洲范圍內(nèi)貿(mào)易本錢(qián)會(huì)降低。如商品運(yùn)輸本錢(qián)，由于在邊境不會(huì)再有時(shí)間上的遲延，包括另外一些行政性規(guī)定也都遭到了限制。但是，歐洲一體化對(duì)于公司整體本錢(qián)的影響將不會(huì)非常大。只需對(duì)于那些幾乎不需求調(diào)整就可以在整個(gè)歐洲市場(chǎng)銷(xiāo)售的產(chǎn)品或者效力而言，本錢(qián)才會(huì)相應(yīng)降低。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的影響1992年巨變使公司可以進(jìn)入一個(gè)大歐洲市場(chǎng)，整個(gè)歐洲的從事商業(yè)的公司都能享遭到這一有利變化。根本性的結(jié)果會(huì)是逐漸猛烈的競(jìng)爭(zhēng)，由于各種公司將在對(duì)方的市場(chǎng)中開(kāi)展更多的業(yè)務(wù)。因此，有必要研討一致的歐洲市場(chǎng)對(duì)一家公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的影響，仔細(xì)研討其競(jìng)爭(zhēng)

28、中的變動(dòng)要素，公司經(jīng)理可以真正了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將會(huì)遭到什么樣的影響。當(dāng)然，1992年歐洲變革對(duì)不同行業(yè)的影響也不同。1購(gòu)買(mǎi)者權(quán)益1992年歐洲變革會(huì)為顧客、消費(fèi)者帶來(lái)更大的購(gòu)買(mǎi)權(quán)益。畢竟，消費(fèi)者可以買(mǎi)到歐洲市場(chǎng)中不同制造商提供的商品，而且這樣的變化會(huì)給那些在各個(gè)不同歐洲國(guó)家設(shè)立銷(xiāo)售組織的公司帶來(lái)許多困難。法國(guó)消費(fèi)者過(guò)去習(xí)慣購(gòu)買(mǎi)法國(guó)零售公司的商品，1992年后將可以從同一公司的意大利或者德國(guó)分支機(jī)構(gòu)購(gòu)買(mǎi)該產(chǎn)品了。結(jié)果，歐洲市場(chǎng)中現(xiàn)有的宏大價(jià)錢(qián)差別將迅速消逝。2內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手1992年公司對(duì)消費(fèi)流程要進(jìn)展合理化改造。有的消費(fèi)工廠將會(huì)消逝，有的那么會(huì)擴(kuò)展。假設(shè)一家公司原先總是為某些顧客提供特定的產(chǎn)品，在1

29、992年以后就會(huì)失去幾位顧客。行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)加劇，至少在開(kāi)場(chǎng)的時(shí)期是這樣。每一家公司都試圖將他們的工廠進(jìn)展擴(kuò)張來(lái)獲取以前在分割的歐洲市場(chǎng)所無(wú)法實(shí)現(xiàn)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。假設(shè)一切的競(jìng)爭(zhēng)者都同時(shí)進(jìn)展擴(kuò)張，那么競(jìng)爭(zhēng)將變得異常猛烈，這也從另一方面解釋了目前歐洲大量存在的公司收買(mǎi)和兼并景象的緣由。但是從長(zhǎng)期來(lái)看，繼續(xù)添加的行業(yè)集中度將對(duì)競(jìng)爭(zhēng)起到一定的削減作用。歐盟委員會(huì)非常關(guān)注公司之間競(jìng)爭(zhēng)的銳減，擔(dān)憂未來(lái)只需幾家大型競(jìng)爭(zhēng)者瓜分整個(gè)市場(chǎng)。歐盟委員會(huì)正積極與權(quán)益的高度集中進(jìn)展斗爭(zhēng)來(lái)防止壟斷寡頭們占據(jù)市場(chǎng)。3供應(yīng)商1992年以后，供應(yīng)商將同樣獲得更大的力量，由于他們不用再將本人的顧客局限于當(dāng)?shù)刭?gòu)買(mǎi)者了。這意味著一家公

30、司應(yīng)該思索這樣的能夠性：公司業(yè)務(wù)重組將會(huì)使一些傳統(tǒng)供應(yīng)商封鎖或者重新?lián)Q位。4進(jìn)入者新的市場(chǎng)進(jìn)入者將會(huì)面臨什么情況呢？對(duì)于那些歐盟之外的公司，他們的出路變得不明確。位于歐洲社會(huì)之外的大量公司比較擔(dān)憂鞏固的歐洲城堡會(huì)將它們拒之門(mén)外。瑞典、芬蘭、美國(guó)和日本的公司曾經(jīng)購(gòu)買(mǎi)或者建立歐洲分公司以成為歐洲社會(huì)中的一員。日本汽車(chē)制造商尼桑公司，在英國(guó)建立了汽車(chē)裝配線就是一個(gè)很好的例子。5替代品競(jìng)爭(zhēng)也于替代性產(chǎn)品，這經(jīng)常是技術(shù)革命所帶來(lái)的直接后果。由于一致的歐洲內(nèi)部市場(chǎng)公司為了堅(jiān)持本身的競(jìng)爭(zhēng)力，各公司競(jìng)相推出替代品，新產(chǎn)品設(shè)計(jì)將變得更有效率，從而加快新產(chǎn)品上市的速度。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的影響1992年的變革將對(duì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

31、產(chǎn)生什么樣的影響？公司應(yīng)該思索三個(gè)問(wèn)題：一是公司應(yīng)該如何在特定的歐洲市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)？二是公司應(yīng)該怎樣才干最有效地利用現(xiàn)有的消費(fèi)設(shè)備？三是公司應(yīng)該在什么地方消費(fèi)產(chǎn)品？1如何在特定的歐洲市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)在這個(gè)市場(chǎng)上，影響競(jìng)爭(zhēng)的要素主要有兩個(gè)，第一種是當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)者的力量，第二種是國(guó)外向當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)提供產(chǎn)品或效力的本錢(qián)，如圖2所示。圖2 如何在特定的歐洲市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)首先看一下1992年以前的情況，以此來(lái)討論以后能夠發(fā)生的情況。假設(shè)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)較弱，或者由于官僚制度的弊病導(dǎo)致從國(guó)外的供貨本錢(qián)較高，而當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)足夠大的時(shí)候，公司應(yīng)該在當(dāng)?shù)爻闪⒆庸?。另一種能夠性是與一家當(dāng)?shù)毓窘Y(jié)成聯(lián)盟，特別是與一家強(qiáng)大公司結(jié)成聯(lián)盟。假設(shè)沒(méi)有

32、適宜的當(dāng)?shù)貐f(xié)作同伴，那么公司最好放棄這個(gè)市場(chǎng)。1992年以后，由于進(jìn)入本錢(qián)大幅降低，從國(guó)外供應(yīng)本地市場(chǎng)會(huì)變得越來(lái)越容易。假設(shè)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)依然很弱，那么公司最好直接向該市場(chǎng)出口產(chǎn)品并且封鎖當(dāng)?shù)氐淖庸?。尤其?dāng)公司在其他國(guó)家有閑置的消費(fèi)才干時(shí)，這項(xiàng)決議就有著特殊的意義。在1992年以后能夠出現(xiàn)的另一件事就是一些國(guó)家中產(chǎn)生許多新的市場(chǎng)時(shí)機(jī)，即使有很強(qiáng)大的本地競(jìng)爭(zhēng)也妨礙不了這種趨勢(shì)?；蛟S這是對(duì)那些1992年前無(wú)法在這些地域銷(xiāo)售的特殊商品的開(kāi)放時(shí)機(jī)，換句話說(shuō)，是實(shí)施產(chǎn)品差別戰(zhàn)略的時(shí)機(jī)。2如何最有效地利用現(xiàn)有消費(fèi)設(shè)備要最有效地利用現(xiàn)有消費(fèi)設(shè)備，企業(yè)該當(dāng)思索兩種影響要素：第一種是消費(fèi)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，第二種是公司現(xiàn)有消費(fèi)中心所能覆蓋的市場(chǎng)范圍，如圖3所示。圖3如何最有效地利用現(xiàn)有消費(fèi)設(shè)備詳細(xì)分析1992年前后的區(qū)別，滿負(fù)荷運(yùn)營(yíng)的消費(fèi)工廠曾經(jīng)不能夠經(jīng)過(guò)擴(kuò)展消費(fèi)才干降低本錢(qián)，于是只好非常依賴當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。1992年變革將不會(huì)對(duì)這類(lèi)消費(fèi)公司產(chǎn)生多少影響，即使他們所處的市場(chǎng)有所增長(zhǎng)。但是，也有一些例外，假設(shè)一家公司勝利地在整個(gè)歐洲建立了知名品牌，那么就可以在整個(gè)歐洲購(gòu)買(mǎi)或者建立較小的消費(fèi)中心。這是一項(xiàng)明智的決策，由于它會(huì)減少異常猛烈競(jìng)爭(zhēng)的危險(xiǎn)。由于市場(chǎng)被人為的限制，就像過(guò)