領導者如何找到“第二自我”

1、.：.；指點者如何找到“第二自我？在商業(yè)世界的最外表里，我們看到的大多是一個指點者的獨角戲，“同伴也從來沒有成為管理學的語匯，至少在談到企業(yè)高層管理者時是如此。在大多數(shù)人的頭腦中，典型的公司是一個指點者和由許多其他人組成的團隊。這個喧嘩世界的傳播特性更是強化了這種印象，公司往往和一個人徹底聯(lián)絡在一同。即使那些最勝利的同伴，他們的知名程度也有著很大的差別：比如索尼的盛田昭夫和井深大，微軟的比爾蓋茨和巴爾默，戴爾公司的邁克爾戴爾和凱文羅林斯，海爾的張瑞敏與楊綿綿，萬科的王石和郁亮指點者之間的完美同伴，能夠是每個人都無時無刻不閱歷著，卻最被忽視的一個議題,有時很多人甚至被誤導以為指點的方式就是一個人

2、高高在上面。 某種程度上，我們可以說，任何勝利的指點者都是“二人組合：能夠是像盛田昭夫和井深大這樣經(jīng)常被提起的平等的、相互契合的完美同伴，能夠是柳傳志和楊元慶這樣的公司代際傳承的組合，能夠是大部分董事長和CEO之間的分工明確、有時限的職業(yè)經(jīng)理人關系，能夠是指點者和副手的關系，也能夠是CEO和助手、助理那種同伴關系。完美同伴在才干、閱歷、閱歷、個性、任務分工各個方面都相互配合，簡單地說，他們合起來像一個人。當我們說起商業(yè)中的同伴時，想起來的經(jīng)常是外面看起來非常互補的那種同伴，常用比喻也經(jīng)常是男女、夫妻，不過，這也沒有關系，從這個比喻中我們至少可以領會到同伴相互之間的融洽和互動關系。 商業(yè)史上的完

3、美組合 邁克爾戴爾和凱文羅林斯分別是戴爾公司的董事長和CEO，羅林斯是戴爾長期的副手，他們共用一間辦公室，一塊玻璃門將辦公室分成兩個部分，但那個門從來沒封鎖過。他們說話時經(jīng)常異口同聲，并且習慣性地幫對方把話說完。與大部分同伴不同，他們之間甚至沒有分工，羅林斯說，“我們關懷的是有什么事該做，我們兩個人誰有空去做。像大部分同伴一樣，他們是完全不同的人，戴爾是熱情的創(chuàng)業(yè)者，曾是管理咨詢顧問的羅林斯更為謹慎。同樣的,索尼的盛田昭夫充溢熱情，而井深大畢生追求著技術。 盛田昭夫和井深大是“商業(yè)史上最高效、最引人矚目的關系之一，他們共同運營索尼，辦公室僅有一墻之隔，按照公司傳記中的說法，他們“相互沉醉于彼此

4、的朝夕相處之中。盛田的長子盛田英男回想他們一同用餐的情景：“他們坐在那兒說話，我們在一旁聽著，但卻弄不清他們在說什么。他倆好似在說著各自的故事，對我們來說就像是沒有意義的聲音，而他們卻能相互了解。 默契以一種神奇的方式將他們聯(lián)絡在一同，井深大的孩子井深良說，“他們比情人還親密，連盛田太太都有這種覺得。他倆被一種關系嚴密地結合在一同，與其說是友誼，不如說是愛，這種關系是那樣的深沉，以致于他們在一同的時候，即使是他們的妻子也無法插入。 在與井深大的關系中，盛田到達了無我的境地，井深大是他的兄長，超越了商業(yè)上需求。盛田英男這樣描畫他的父親和井深大的關系：“他的人生尋覓需求在精神上可以倚仗的人，并不是

5、為了決策或建議，他身邊不乏提建議的人。井深不是一個商人，而是一個偉大的、具有直覺的夢想家，我父親因此而熱愛他，愛他夢想的方式。 目的明確的聯(lián)盟 不過,雖然沒有人可以單獨任務，但在我們內(nèi)心確實都有單獨任務的壓力，那些才干越強的指點者越是如此。我們可以列出協(xié)作的很多優(yōu)點，但正如海菲茲和林斯基在中所說的，有一個親密的協(xié)作者立刻會帶來一些壓力：他們會把意見強加于他，讓他不得不妥協(xié)；與他們溝通耗費時間；對于很多人來說，他們不情愿與人分享指點權和指點位置。 這些關乎本身的、能夠是無認識的、也不能言明的內(nèi)在壓力能夠很容易就壓倒一切理性的邏輯分析。這大約是經(jīng)常被強調(diào)的才干、學問、閱歷的互補沒有太多實踐意義的緣

6、由?！巴槭撬牡诙晕遥@句話道出了同伴組合的部分現(xiàn)實，同伴關系是建立信任、相互交融的學習過程，找到一個人不是終結，而是開場。 是的，這些說法很容易讓人們聯(lián)想起這個比喻：“一對心靈相通的完美夫妻。不過，這個特殊的聯(lián)盟關系是建立在這個比喻不能完全涵蓋的根底之上的：商業(yè)上的同伴必需把企業(yè)或公司的目的、使命看得比本人的一切都重要。它不是建立在個人忠實之上的。 除了目的和使命之外，同伴關系還有三個重要的方面。首先，它是在共同處置各種事務的過程中累積起來的，在這個過程中他們相互了解、相互容忍、相互改動，從而建立徹底的信任。按照杰克韋爾奇的長期助理羅林娜博得斯基的說法，韋爾奇能夠是“世界上最沒耐心的人，

7、但在他們最初協(xié)作的時候，韋爾奇卻容忍了一整年，他很實踐，知道至少花這么長時間是由于只能如此。羅林娜說，“一個有效的任務同伴雙方，無論兩人多聰明多有明智，無論在哪個公司，都應該預料到同伴關系開場時會有一個學習周期。其實，這個學習周期永遠沒有終結。 其次，才干是同伴的根底，兩個人都有才干完成任務。由于有人不能勝任任務，是無法建立真正的信任的。建立在“無能上的同伴必然是扭曲的。當然，沒有人天生擁有一切的才干，同伴關系的益處之一就在于，一方的支持可以讓另一個人有足夠的時間和空間去掌握新的才干。 第三，同伴關系容易被了解為就是溝通問題。是的，同伴之間必需堅持溝通，在做決議之前征求另一方的意見。但出現(xiàn)不調(diào)和，外表的討論不會處理問題，而通常只會加深裂痕。當有人說出“問題出在交流溝通上時，真正的問題一定不是溝通。用技術性手段是無法處理背后潛在的價值觀沖突，有的時候，需求退后一步，從全局去重新思索目的、價值觀和這種同伴關系。 大部分指點者其實都是“兩個人，這是關于同伴我們所知的最重要信息。哥倫比亞大學教授約翰惠特尼說出了這種現(xiàn)實，“不論是在商界、政界，還是在藝術界、教育界和體育界，每個天才指