精神領(lǐng)袖與企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理

1、.：.；績效管理的工程化研討 績效管理作為一種系統(tǒng)化的管理方法和手段，涉及到人力資源管理的方方面面，是HR經(jīng)理有效整合管理資源的手段，處于人力資源管理的中心位置。 遺憾的是，績效管理的系統(tǒng)經(jīng)常被斷章取義地曲解和誤用，導(dǎo)致了績效管理被誤解和排斥的為難局面，動搖了曾經(jīng)位之興奮，為之激動的倡導(dǎo)者HR經(jīng)理的決心和自信心。 HR經(jīng)理不得不無法地慨嘆，績效管理怎樣就這么難以實(shí)施？怎樣就這么不受待見？終究怎樣才干調(diào)動起管理層的積極性，怎樣才干讓直線管理者認(rèn)可并喜歡績效管理，怎樣才干使管理出績效？ 這些問題都是困擾HR經(jīng)理已久的問題。一、績效管理失敗的緣由分析 處理問題，必需首先很好地分析問題，找出問題的根本

2、癥結(jié)所在，然后才干對癥下藥，有效處理問題。 一觀念的問題 目前，在我國的企業(yè)中，管理的觀念還比較落后，管理層對管理重要性的認(rèn)識還比較淺薄，X型風(fēng)格的管理還在大行其道。 由于管理觀念的陳舊，管理者的思想方式和行為方式不能跟上時(shí)代的潮流，不能前瞻性地對待管理的問題，不能自愿接受新的管理觀念和管理方法，視績效管理為厭惡的多余，視績效管理為任務(wù)的額外的負(fù)擔(dān)。在他們看來，績效管理是個(gè)該死的東西，沒有最好。 觀念的問題是企業(yè)實(shí)施績效管理之路上最大的妨礙和絆腳石，要想使績效管理得到有效的實(shí)施，必需強(qiáng)調(diào)全員的績效認(rèn)識，改動管理者的觀念，搬掉這塊絆腳石。 二HR經(jīng)理的為難位置 人力資源管理的位置還比較為難，在許

3、多的企業(yè)里，人力資源管理照舊停留在人事管理的層面，HR經(jīng)理忙于詳細(xì)事務(wù)的處置，繼續(xù)充任著高級辦事員的角色，其權(quán)限和任務(wù)積極性都遭到了諸多的限制。由于HR經(jīng)理的為難位置，使得他們的威信缺乏，壓服力不夠，因此導(dǎo)致了組織實(shí)施的力度跟不上，在推銷績效概念和績效管理體系的實(shí)施上都遇到了很大的妨礙。 三HR經(jīng)理的內(nèi)功修煉不夠 在許多HR經(jīng)理的頭腦中，績效還只是一個(gè)概念，績效管理的認(rèn)識還僅停留在績效考核的階段，不能系統(tǒng)地了解績效管理的過程，曲解了績效管理的理念，以為績效管理即是績效考核，只需到達(dá)考核的目的就可以了。 我們說，新經(jīng)濟(jì)條件下，HR經(jīng)理應(yīng)是企業(yè)的管理顧問和咨詢師，全面掌握人力資源管理的理念、技藝和

4、方法是必不可少的。尤其是對績效管理的研討，更需求站在管理的前沿，進(jìn)展深化的研討和全面的掌握。 但是，HR經(jīng)理們比較實(shí)現(xiàn)實(shí)務(wù)性的東西，排斥實(shí)際的研討。這一點(diǎn)，在HR經(jīng)理們的研討會上表達(dá)的最為明顯。在與演講專家交流參會目的的時(shí)候，聽到最多的聲音是，我想知道怎樣設(shè)計(jì)績效考核表，我想學(xué)會怎樣量化考核目的，我想弄清楚怎樣把考核與薪酬管理關(guān)夠，等等。所以，許多演講專家也不得不無法地把績效管理的主題改為績效考核，拋開管理談考核。 就是這種務(wù)虛的想法和做法，使得HR經(jīng)理在追求績效的過程中走入了本人設(shè)定的圈套，走入了誤區(qū)，錯(cuò)誤地以為績效考核的勝利即是績效管理的勝利，績效表格設(shè)計(jì)的優(yōu)秀即是績效管理的優(yōu)秀。 這種務(wù)

5、虛和急功近利使得HR經(jīng)理不能練好內(nèi)功，不能做出優(yōu)秀的績效管理體系和實(shí)施方案，不能有效壓服直線管理者，導(dǎo)致了壓服力缺乏，自自信心缺乏。 四高層指點(diǎn)支持乏力 在績效管理這個(gè)問題上，許多企業(yè)的高層指點(diǎn)只是給予了普通的支持，只是聽聽匯報(bào)，做做指示，沒有真正地把績效管理當(dāng)作一件重要的事情來抓，導(dǎo)致了指點(diǎn)支持乏力。 有一個(gè)著名的企業(yè)管理巨匠說過，績效就是企業(yè)管理層所應(yīng)努力追求的那座圣杯。從這個(gè)角度講，績效管理應(yīng)是企業(yè)管理改革的大事，是企業(yè)全體員工的事情，上至總經(jīng)理，下到基層員工，包括公司一切的人。 既然是公司的改革大事，企業(yè)老總就不應(yīng)該躲在幕后，不應(yīng)該嫌費(fèi)事，怕阻力。而是積極站到前臺，積極參與其中，給予H

6、R經(jīng)理充分的指點(diǎn)支持，讓員工和管理者都能看到這種關(guān)懷和支持，都能跟著行動起來，共同去做好這件改革大事，直至勝利。 在績效管理的實(shí)際過程中，許多企業(yè)的高層指點(diǎn)所能給予的支持大多停留在做指示的層面，許多的指示還是HR經(jīng)理懇求才做，被動地應(yīng)付。這種的乏力的指點(diǎn)支持在很大程度上助長了阻力，減弱了推進(jìn)力。 五企業(yè)的績效管理體系缺乏吸引力 由于許多企業(yè)不能系統(tǒng)地對待績效管理，不能將績效溶于管理的過程中，只是為管理者提供了簡單乏味的績效考核表，空洞且缺乏壓服力?？冃Ч芾淼倪^程也相對簡單，缺乏過程的溝通和輔導(dǎo)，只是以為必要的時(shí)候，才組織一些填表和考核的任務(wù)。整個(gè)績效的體系單一缺乏吸引力。 管理者本身就比較膩煩

7、績效任務(wù)，再讓他們填一些莫名其妙的表格，豈不更加添加了他們膩煩的心情，所以管理者反對。 這種單一績效考核給管理者的逃避呵斥了口實(shí)。二、全面了解績效管理 實(shí)際是行動的先導(dǎo)，正確的實(shí)際是正確行動的前導(dǎo)。 為了可以有效推進(jìn)績效管理，必需先很好地了解績效管理，去除觀念和方法的妨礙，在全體員工中樹立正確的觀念。 一什么是績效管理 績效管理是一個(gè)完好的系統(tǒng)，在這個(gè)系統(tǒng)中，組織、經(jīng)理和員工全部參與進(jìn)來，經(jīng)理和員工經(jīng)過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和運(yùn)營目的、經(jīng)理的職責(zé)、管理的方式和手段以及員工的績效目的等管理的根本內(nèi)容確定下來。在繼續(xù)不斷溝通的前提下，經(jīng)理協(xié)助 員工去除任務(wù)過程中的妨礙，提供必要的支持、指點(diǎn)和

8、協(xié)助 ，與員工一同共同完成果效目的，從而實(shí)現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目的。 在績效管理這個(gè)概念中，有幾個(gè)值得特別留意的地方： 1.系統(tǒng)性： 績效管理是一個(gè)完好的系統(tǒng)，而不是一個(gè)簡單的步驟。無論是在實(shí)際論述還是管理實(shí)際當(dāng)中，都會遇到這樣一個(gè)誤區(qū)：績效管理=績效考核，做績效管理就是做績效考核表。所以許多的企業(yè)在操作績效管理時(shí)，往往斷章取義地以為績效管理就是績效考核，企業(yè)做了績效考核表，量化了考核目的，年終實(shí)施了考核，就是做了績效管理了。 這種誤區(qū)使得許多企業(yè)在操作績效管理時(shí)省略了極為重要的目的制定、溝通管理等過程，忽略了績效管理中需求掌握和運(yùn)用的技巧與技藝，在實(shí)施績效管理中遇到了很多的困難和妨礙，企業(yè)

9、的績效管理的程度也處于低層次彷徨。 所以，我們必需系統(tǒng)地戰(zhàn)略地對待績效管理。 2.目的性 績效管理與目的管理很好地結(jié)合使得績效管理更有效果。 目的管理的一個(gè)最大的益處就是員工明白本人努力的方向，經(jīng)理明確如何更好地經(jīng)過員工的目的對員工進(jìn)展有效管理，提供支持協(xié)助 。同樣，績效管理也強(qiáng)調(diào)目的管理，目的+溝通的績效管理方式被廣泛提倡和運(yùn)用。 只需績效管理的目的明確了，經(jīng)理和員工的努力才會有方向，才會更加地團(tuán)結(jié)一致，共同努力于績效目的的實(shí)現(xiàn)，共同提高績效才干，更好地效力于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠(yuǎn)景目的。 3.強(qiáng)調(diào)溝通 溝通在績效管理中起著決議性的作用。制定績效要溝通，協(xié)助 員工實(shí)現(xiàn)目的要溝通，年終評價(jià)要溝通，

10、分析緣由尋求提高要溝通，總之，績效管理的過程就是員工和經(jīng)理繼續(xù)不斷溝通的過程。分開了溝通，企業(yè)的績效管理將流于方式。 許多管理活動失敗的緣由都是由于溝通出現(xiàn)了問題，績效管理就是努力于管理溝通的改善，全面提高管理者的溝通認(rèn)識，提高管理的溝通技巧，進(jìn)而改善企業(yè)的管理程度和管理者的管理素質(zhì)。 二績效管理的組成部分 通常，績效管理由如下五個(gè)部分組成： 1.績效方案 2.繼續(xù)不斷的溝通 3.搜集信息、做文檔記錄 4.年終績效評價(jià) 5.績效的診斷和提高 一績效方案 績效方案是績效管理的開場。在這個(gè)階段，管理者和員工經(jīng)過溝通主要完成以下義務(wù)： 1.員工的主要任務(wù)義務(wù)是什么； 2.如何衡量員工的任務(wù)規(guī)范？ 3

11、.每項(xiàng)任務(wù)的時(shí)間期限？ 4.員工的權(quán)限？ 5.員工需求的支持協(xié)助 ？ 6.經(jīng)理如何協(xié)助 員實(shí)現(xiàn)目的？ 7.其他相關(guān)的問題：技藝、知識、培訓(xùn)、職業(yè)開展等； 以上是制定績效管理目的的過程，最終結(jié)果是構(gòu)成經(jīng)理和員工共同簽字的文字記錄，我們稱之為績效管理目的。 通常，一份有效的績效目的必需具備以下幾個(gè)條件： 1.效力于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠(yuǎn)景目的； 2.基于員工的職務(wù)闡明書而做； 3.目的具有一定的挑戰(zhàn)性，具有鼓勵作用 4.目的符合SMART原那么，即Specific明確的，Measurable可衡量的， Aligned相關(guān)的， Realistic現(xiàn)實(shí)的， Timed有截止期限的。 二繼續(xù)不斷的溝通 溝通

12、是一切管理所必不可少的重要手段，我們在溝通的前面用繼續(xù)不斷修飾，尤其強(qiáng)調(diào)績效溝通的關(guān)鍵性作用。 普通，溝通應(yīng)符合以下幾個(gè)原那么： 1.溝通應(yīng)該真誠 一切的溝通都是以真誠為前提的，都是為預(yù)防問題和處理問題而做。真誠的溝通才干盡能夠地從員工那里獲得信息，進(jìn)而協(xié)助 員工處理問題，提供協(xié)助 ，不斷提高經(jīng)理的溝通技藝和溝通效率。 2.溝通應(yīng)該及時(shí) 績效管理具有前瞻性的作用，在問題出現(xiàn)時(shí)或之前就經(jīng)過溝通講之消滅于無形或及時(shí)處理掉，所以及時(shí)性是溝通的又一個(gè)重要的原那么。 3.溝通應(yīng)該詳細(xì) 溝通應(yīng)該具有針對性，詳細(xì)事情詳細(xì)對待，不能泛泛而談。泛泛的溝通既無效果，也不講效率。所以管理者必需珍惜溝通的時(shí)機(jī)，關(guān)注于

13、詳細(xì)問題的討論和處理。 4.溝通應(yīng)該定期 經(jīng)理和員工要商定好溝通的時(shí)間和時(shí)間間隔，堅(jiān)持溝通的延續(xù)性。 5.溝通應(yīng)該具有建立性 溝通的結(jié)果應(yīng)該是具有建立性的，給員工未來績效的改善和提高提供建立性的建議，協(xié)助 員工提高績效程度。 三信息的搜集、做文檔記錄 績效目的最終要經(jīng)過績效評價(jià)進(jìn)展衡量，因此有關(guān)員工績效的信息資料的搜集就顯得特別重要。在這個(gè)環(huán)節(jié)中，經(jīng)理要留意察看員工的行為表現(xiàn)，并做記錄，同時(shí)要留意保管與員工溝通的結(jié)果記錄，必要的時(shí)候，請員工簽字認(rèn)可，防止在年終考評的時(shí)候出現(xiàn)意見分歧。 做文檔的一個(gè)最大的益處是使績效評價(jià)時(shí)不出現(xiàn)以外，使評價(jià)的結(jié)果有據(jù)可察，更加地公平、公正。 四績效評價(jià) 績效評價(jià)

14、普通在年底舉行。員工績效目的完成的怎樣樣，企業(yè)績效管理的效果如何，經(jīng)過績效評價(jià)可以一目了然。 績效評價(jià)也是一個(gè)總結(jié)提高的過程，總結(jié)過去的結(jié)果，分析問題的緣由，制定相應(yīng)的對策，便于企業(yè)績效管理的提高和開展。 同時(shí)，績效評價(jià)的結(jié)果也是企業(yè)薪酬分配、職務(wù)提升、培訓(xùn)開展等管理活動的重要根據(jù)。 五績效的診斷和提高 沒有完美的績效管理體系，任何的績效管理都需求不斷改善和提高。因此，在績效評價(jià)終了后，全面審視企業(yè)績效管理的政策、方法、手段及其他的細(xì)節(jié)進(jìn)展診斷，不斷改良和提高企業(yè)的績效管理程度。 三績效管理中存在的誤區(qū) 認(rèn)識了績效管理的體系，還需求肅清其中容易引起的誤區(qū)，以便于我們更加正確地認(rèn)識和操作績效管理

15、任務(wù)。 目前企業(yè)績效管理存在以下誤區(qū)： 一、將績效評價(jià)等同于績效管理。 這是比較普遍的一種誤解，企業(yè)的管理者沒有真正了解績效管理系統(tǒng)的真實(shí)含義，沒有將之視為系統(tǒng)，而是簡單地以為就是績效評價(jià)，以為做了績效評價(jià)就是績效管理。 這是非常嚴(yán)重的錯(cuò)誤認(rèn)識，績效管理的概念通知我們，它是經(jīng)理和員工繼續(xù)的雙向溝通的一個(gè)過程，在這個(gè)過程中，經(jīng)理和員工就績效目的達(dá)成協(xié)議，并以此為導(dǎo)向，進(jìn)展繼續(xù)的雙向溝通，協(xié)助 員工不斷提高任務(wù)績效，完成任務(wù)目的。 假設(shè)簡單地以為績效評價(jià)就是績效管理，就忽略了績效溝通，缺乏溝通和共識的績效管理一定會在經(jīng)理和員工之間設(shè)置一些妨礙，妨礙績效管理的良性循環(huán)，呵斥員工和經(jīng)理之間認(rèn)識的分歧，

16、員工反對，經(jīng)理逃避就再所難免了。 其實(shí)，績效評價(jià)方案只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期任務(wù)的總結(jié)和評價(jià)，遠(yuǎn)非績效管理的全部，假設(shè)只把員工釘在績效評價(jià)上面，必然要偏離實(shí)施績效管理的初衷，依然處理不了職責(zé)不清，績效低下，管理混亂的局面，甚至有越做越糟的能夠。 只注重績效評價(jià)的管理者以為績效評價(jià)的方式特別重要，總想設(shè)計(jì)出即省力又有效的績效評價(jià)表格，希望可以找到萬能的評價(jià)表，以實(shí)現(xiàn)績效管理。所以，他們在尋覓績效評價(jià)任務(wù)和方法上破費(fèi)了大量的時(shí)間和精神，卻終不得其法，一直找不到可以處理一切問題，適宜一切員工的評價(jià)方式。遺憾的是，他們一直走不出這種誤區(qū)，鉆牛角尖，所以績效管理沒有真正得到實(shí)施，實(shí)踐

17、上從源頭上就產(chǎn)生了解錯(cuò)誤的認(rèn)識。 我想這也與我們有些管理者的觀念有關(guān)，觀念上一直轉(zhuǎn)變不過來，或者說一直沒有真正地花時(shí)間去研討績效管理的原理，而想當(dāng)然地以為績效管理就是我們以前的任務(wù)考評，以為只需方法改良就好了。這種觀念不轉(zhuǎn)變，企業(yè)實(shí)施績效管理只能停留在書面和口頭，不能夠有任何的改動。 二、角色分配上的錯(cuò)誤。 企業(yè)普遍的一個(gè)認(rèn)識是人力資源管理是人力資源部的事情，績效管理是人力資源管理的一部分，當(dāng)然由人力資源部來做，我們的一些總經(jīng)理只做一些關(guān)于實(shí)施績效管理的指示，剩下的任務(wù)全部叫給人力資源部，做的不好就是人力資源部的責(zé)任，這也是我們的績效管理得不到有效實(shí)施的一個(gè)非常重要的緣由。 沒錯(cuò)，人力資源部對

18、績效管理的有效實(shí)施負(fù)有責(zé)任，但絕不是完全的責(zé)任，人力資源部在績效管理實(shí)施中主要扮演流程/程序的制定者、任務(wù)表格的提供者和咨詢顧問的角色，至于點(diǎn)頭推行那么與人力資源部無關(guān)，人力資源部也做不了這樣的任務(wù)，根本推行不下去。 推行的責(zé)任在企業(yè)的高層，尤其要獲得高層的支持和鼓勵，分開了高層的努力，人力資源部的一切任務(wù)都是白費(fèi)。高層的努力不是開場的發(fā)動那么簡單，而是要貫穿整個(gè)一直，直到績效管理的完全實(shí)施最高管理層都不能放手，由于還有績效管理系統(tǒng)的完善更新提高，這里的每一步都離不開最高管理者的關(guān)懷支持。 所以那些以為績效管理就是人力資源部事情的高層管理者們應(yīng)該馬上轉(zhuǎn)變觀念，親力親為，積極當(dāng)人力資源部的啦啦隊(duì)

19、長、鼓舞者、支持者，協(xié)助 人力資源部將這項(xiàng)重要的任務(wù)推行下去。 三、過于追求完美。 追求完美是我們許多管理的一個(gè)共同特點(diǎn)，凡事總是想找到一個(gè)完美的處理方案，希望它可以處理一切問題。所以管理者在績效管理的方式上表現(xiàn)出了極大的關(guān)注，績效管理方案改了又改，績效表格設(shè)計(jì)了一個(gè)又一個(gè)，卻總是找不著覺得，總是沒有稱心的，使得人力資源部疲于應(yīng)付，費(fèi)力費(fèi)心。 這種認(rèn)識呵斥了人力資源部大量的任務(wù)浪費(fèi)，無形中浪費(fèi)了許多的人力資本，更打擊了人力資源部的積極性，影響了他們的任務(wù)熱情和發(fā)明性，努力地任務(wù)卻沒有成果，得不到認(rèn)可，這是誰也愿看到的。 其實(shí)，做好了績效方案和繼續(xù)的溝通，其他的方式的東西都是次要的，績效管理絕對

20、不是簡單處理考核一個(gè)問題，更多地轉(zhuǎn)變管理者的管理方式和員工的任務(wù)方式，提示大家關(guān)注績效，經(jīng)理和員工共同就績效進(jìn)展努力并獲得成果，這就夠了，我想，只需留意了這一點(diǎn)，其他的任何方式都不是問題。 所以丟棄他的完美的夢想吧，沒有完美的績效管理，員工和經(jīng)理可以共同覺悟共同關(guān)懷績效，并能制定績效方案繼續(xù)進(jìn)展雙向溝通就夠了，過分地注重方式，除了方式主義，其他他什么都得不到。 四、以為績效管理是經(jīng)理對員工做某事 這種認(rèn)識也是與觀念有關(guān)，沒有跳出以前績效考核的誤區(qū)，繼續(xù)地以為只需管理者知道績效管理就可以了，員工知不知道無所謂，更為嚴(yán)重的是除了人力資源部和總經(jīng)理之外，沒有人知道績效管理是怎樣回事，這也是績效管理得

21、不到推行的一個(gè)重要緣由。 無論什么東西，了解了才會，完全不了解的東西，硬丟給經(jīng)理和員工，結(jié)果一定是沒人會用，沒人情愿用。 直線經(jīng)理不明白，他們就沒法仔細(xì)執(zhí)行，更談不上融會貫穿，員工不明白，本身就對考核持有恐懼心思，一種新的管理手段實(shí)施，員工更加會敬而遠(yuǎn)之。 所以，必要的培訓(xùn)不可忽缺，要讓員工明白績效管理對他們的益處他們才樂意接受，才會配合經(jīng)理做好績效任務(wù)，做好績效方案和績效溝通。讓經(jīng)理明白對本人的益處，經(jīng)理們才情愿接受、參與和推進(jìn)。因此，在正式實(shí)施績效管理之前，必需就績效管理的目的意義作用和方法等問題對經(jīng)理和員工進(jìn)展仔細(xì)培訓(xùn)，這個(gè)任務(wù)萬萬不可省略。三、績效管理的工程化 分析了績效管理失敗的緣由

22、，認(rèn)識了績效管理的系統(tǒng)，理清了績效管理中存在的誤區(qū)，接下來的任務(wù)就是如何實(shí)際和推行的問題了。 鑒于績效管理的重要性和系統(tǒng)性，我建議企業(yè)將之作為一個(gè)管理工程，仔細(xì)地研討立項(xiàng)，實(shí)施工程化運(yùn)作和管理。 一立項(xiàng) HR經(jīng)理首先就上述問題理出思緒，仔細(xì)研討立項(xiàng)的可行性，繼續(xù)不斷地與總經(jīng)理堅(jiān)持績效的溝通，使總經(jīng)理認(rèn)識到績效管理的益處，弄懂績效管理的思緒和流程，獲得企業(yè)總經(jīng)理的支持，并讓總經(jīng)理參與其中，任工程經(jīng)理。 這個(gè)任務(wù)能夠需求幾個(gè)月的時(shí)間，由于段時(shí)間了解績效管理的方方面面也是不太現(xiàn)實(shí)的。所以，HR經(jīng)理應(yīng)有耐心和決心，不斷地與總經(jīng)理舉行績效談判，讓總經(jīng)理認(rèn)可績效管理并情愿提供支持，最好能自動出擊，提供更多更好的任務(wù)思緒。 二組成果效管理團(tuán)隊(duì) 直線經(jīng)理是績效管理實(shí)施的主體和中堅(jiān)力量，上對企業(yè)的績效管理體系擔(dān)任，下對本人所主管部門員工的績效擔(dān)任。 HR經(jīng)理在推銷績效概念之初就應(yīng)吸引他們參與進(jìn)來，立項(xiàng)之后，他們更是當(dāng)仁不讓的主力。 所以吸引他們的參與進(jìn)來組成果效管理團(tuán)隊(duì)是立項(xiàng)之后最為重要的事情。 成立團(tuán)隊(duì)之后，根據(jù)績效管理的流程和理念給予每個(gè)人一個(gè)角色，賦予每個(gè)人相關(guān)的權(quán)限和責(zé)任，給予每個(gè)人一份職責(zé)明確的任務(wù)闡明書，確立他們的任務(wù)目的和努力方向。 這個(gè)任務(wù)往往容易被忽視和省略，希望可以引起足夠的注重