我們?nèi)绾伟l(fā)展戰(zhàn)略

1、.：.；我們?nèi)绾伍_展戰(zhàn)略我們每個人都身處一個破破爛爛的企業(yè)，我們怎樣樣才干讓破破爛爛的企業(yè)從如今開場能像我們描寫的那樣很偉大地飛奔呢？“HOW方式本身即戰(zhàn)略席酉民：前些天，我跟諾基亞的一位管理者有過一次討論。諾基亞如今做手機、通訊設(shè)備，但明年整個戰(zhàn)略能夠完全倒向做互聯(lián)網(wǎng)。諾基亞做互聯(lián)網(wǎng)，怎樣做？這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變或定向是怎樣做出的？這就是我們一開場講的對準，究竟對到哪兒？諾基亞組織企業(yè)一切員工在網(wǎng)上公開研討此次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的走向，并隨機抽取每個部門的代表，構(gòu)成小組，集中研討。集中研討后，再上升到更上一層的討論：諾基亞的企業(yè)文化該從哪兒產(chǎn)生變化？企業(yè)業(yè)務(wù)從哪兒變化？下一步企業(yè)的組織方式從哪兒變化？這樣經(jīng)過

2、層層討論，由下而上，構(gòu)成一種新的、完全區(qū)別于原來的一種企業(yè)文化，并將于2021年1月1日開場實施。 這里面有兩種能夠性，一種能夠性是企業(yè)指點曾經(jīng)有非常明晰的導向，只是經(jīng)過這樣一種方式讓企業(yè)成員了解他，讓企業(yè)成員更明晰地認識到企業(yè)未來的共同目的。還有一種能夠，企業(yè)指點起初并沒有明確的思緒和方向，只是希望經(jīng)過集體的智慧，漸漸整合出來一個新的方向來。對于很多企業(yè)而言，能夠更大的問題就在這里。企業(yè)指點人壓根就看不清楚企業(yè)未來的方向。前幾天我與臺灣新竹科技園一個做Memory Design硬盤設(shè)計的企業(yè)交談。該企業(yè)的指點人說，“我有Vision(愿景)，我那么反問他能看透未來幾年。他說假設(shè)從消費和市場角

3、度來看，“半個月都看不透。他們的員工非常辛勞，每天任務(wù)十幾個小時，天天在那兒折騰，發(fā)明各種各樣的東西。張新國：這也是一個搶手話題，最重要的是要分清楚“What是什么和“How怎樣做。 過去，“What和“How是分開的。戰(zhàn)略雖然“What，怎樣實現(xiàn)“How那么被以為是下面執(zhí)行層的事情，下面的人不論“What，上面確定做什么，我就做什么好了，將之實現(xiàn)。 如今，戰(zhàn)略層要同時回答“What和“How。為什么？由于管理層必需本人弄清楚，本人希望的“What該用什么方法實現(xiàn)，能不能實現(xiàn)。下屬也非常情愿得到“How的方式方法。 過去，技術(shù)不太先進，市場變化又慢，做一件事，一個新的“What就可以養(yǎng)活企業(yè)好

4、多年。如今，那么不是這樣。企業(yè)剛剛弄出一個新的“What，就有一堆人跟進，沒有一個人可以做一個獨一無二的“What而永久地存活著。大量的企業(yè)與個人正好像奧林匹克運動追求“更高、更快、更遠那樣追求“更好、更快、更廉價。體育工程就這么多，想發(fā)明出一個新的體育工程，很難。不是說新工程不存在，新工程還是存在，但是可以說大多數(shù)都是同類產(chǎn)品的競爭，絕對沒有一個人在悄然地做一件什么事情。因此，新觀念以為，“How本身就是戰(zhàn)略。如今有多少東西人人都在做？這就是一個人人都在做、個體需求充分發(fā)揚本人“怎樣做的才智才干活下去的時代。 汽車工業(yè)至今依然是工業(yè)之花，但汽車工業(yè)如今還是新穎事物嗎？不是。我們不能設(shè)計出一個

5、全新的車，所以，我們只能將汽車制造得越來越好，越來越廉價。如今，美國人與英國人也開場青睞日本的豐田車，他們過去可都不喜歡日本車。為什么？既然豐田車質(zhì)量又好又廉價，又何必去購買那些本地的名車呢？ 這就是豐田車的戰(zhàn)略。所以，什么叫戰(zhàn)略？戰(zhàn)略本身曾經(jīng)有“How的很大成分。著名的管理巨匠波特Porter在其最新著作里，對戰(zhàn)略的定義有所調(diào)整，“戰(zhàn)略不再是一個很大的愿景，戰(zhàn)略就是企業(yè)的活動。企業(yè)怎樣組織資源，使本人的事情可以做得跟他人不一樣Do Different Way。戰(zhàn)略基于差別，但差別包含兩種，一種是做不同事，一種是做不同的事，用不同的方式Do Same Thing in Different Wa

6、y。我們做同樣一件事情，但我做事情的方法不一樣，我可以做得又好又快又廉價，我就比他利潤高，生存力強，而且開展快。 做到這一步之后，由于企業(yè)底層的關(guān)系理得很順，支撐戰(zhàn)略實現(xiàn)的資源和才干與企業(yè)戰(zhàn)略之間的對應(yīng)關(guān)系足夠好，企業(yè)指點層就會有更多的精神，而且在企業(yè)的實際中可以騰出精神關(guān)注企業(yè)未來。這對企業(yè)的下一步戰(zhàn)略又是非常有利的。 這當然是最為理想的形狀，Different Way與hat之間相互促進。而現(xiàn)實情況往往并非如此。指點層被當前事情弄得焦頭爛額，處處都在“救火。試問，在一個救火太多的企業(yè)，當前的路都走不動，指點層還能看多遠，走多遠？只需在現(xiàn)實中走得順利之人，才干拿起望遠鏡看得遠，走得遠。這是第

7、二步。 戰(zhàn)略的第三步，就是要設(shè)計真正的新業(yè)務(wù)，那就是所謂商業(yè)方式的創(chuàng)新，技術(shù)產(chǎn)品的創(chuàng)新。新的商業(yè)模型無非就是Continues Innovation繼續(xù)性創(chuàng)新與Diversity(多元化)。很多人將Disruption談成是“破壞性創(chuàng)新，我個人倒更傾向于將之看成是斷裂式創(chuàng)新。“破壞含有對原來東西的舍棄與糟蹋，斷裂那么只是闡明不按照原來的途徑往前走。蘋果的iPod并沒有將原來的音響業(yè)給破壞掉，只是新開辟了網(wǎng)上銷售數(shù)字音樂方式，按下載的量與下載次數(shù)收費而已。iPod與MP3、MP4用途一樣，只是基于不同的元素。 所謂管理，就是獲取并組織資源實現(xiàn)目的的才干。首先，管理需求有目的。沒有目的不行，目的太

8、多，不知道怎樣實現(xiàn)也不行。第二，即使想實現(xiàn)目的，但依然沒有方法去實現(xiàn)。麥當勞不就類似于西安的肉夾饃嗎？西安肉夾饃很難做嗎？麥當勞究竟有什么創(chuàng)新？麥當勞就是商業(yè)方式的創(chuàng)新。不是人們學不會做一個麥當勞產(chǎn)品，而是人們學不會麥當勞運營店鋪的獨特方式。 所以，方式本身曾經(jīng)成為戰(zhàn)略的重要組成部分。這是一個很大的變化。如今，曾經(jīng)不是純粹的“What起作用，是“What+“How在共同起作用。 波特最近為他的一書寫了一個新的序文。在序文中，波特改動了此前他對戰(zhàn)略的描畫，這一次，他運用了“Activity活動一詞，并且，運用的是復(fù)數(shù)。他說，“Activity與Process是同義詞。假設(shè)不在活動的層面上討論戰(zhàn)略

9、，那個戰(zhàn)略將會墮入空洞。波特還說，“新的戰(zhàn)略，實踐上就是對價值鏈設(shè)計、重構(gòu)以及改良的才干。價值鏈如何設(shè)計、如何改良、又怎樣重構(gòu)？這塊拿出去，那塊拿進來，這塊賣掉，那塊拼接。這種才干本身就是戰(zhàn)略。席酉民：有“What很難，有了“What怎樣設(shè)計“How也不容易。張新國：最近，美國的系統(tǒng)科學家與經(jīng)濟學家都在研討經(jīng)濟開展過程中，不約而同地發(fā)現(xiàn)：做一件事的“How包括本錢、質(zhì)量、效力速度、價錢等，當它變成原來量級的十倍時，對應(yīng)的“What也就變了，游戲規(guī)那么也順勢而變。席酉民：有“What很難。從“What到“How，是一個戰(zhàn)略實施的過程。從“How到“What，那么是根據(jù)技術(shù)或者做事情方式的改動延續(xù)

10、在原來的體系里。最難的還是如何產(chǎn)生新的“What。因此，真正的戰(zhàn)略，能夠是一個與大家一樣的東西，經(jīng)過技術(shù)晉級或其他換代，變成一個十倍于人家的東西，然后，整個產(chǎn)品、效力以及游戲規(guī)那么，統(tǒng)統(tǒng)發(fā)生改動。當然，也能夠是一個全新的東西。破爛的現(xiàn)實席酉民：還有一個問題更為關(guān)鍵，就是現(xiàn)實中，我們?nèi)绾稳プ鲆患虑?，我們怎樣去開展戰(zhàn)略。 有一個幻燈片非常有意思。滿山遍野的貓都在瘋狂地奔跑，有幾個人騎著馬，看管著。他們需求拿貓的毛線編織其他東西，這是他們的一個產(chǎn)業(yè)。其中一個就說，這些貓幾乎就沒有方法去管理，另一個說，只需一個方法，就是讓他們知道回家的路就行了。這里面沒有流程，只講結(jié)果。由于人們無法控制每一只貓的流

11、程。養(yǎng)貓是為了產(chǎn)生價值，產(chǎn)生毛線，貓白天怎樣跑都行，但只需知道晚上回家的路，控制住這個總流程就行。實踐上未來的知識任務(wù)者的管理，如大學教授的管理，不能夠知道每個教授每天怎樣任務(wù)怎樣生活，但只需使其知道“回家的路就行，這就是把研討做好、教學做好就行，其他就不用管了。 還有一個幻燈片，一架飛機在空中飛行，上面坐滿了人，但飛機本身是不完好的，一會兒這兒少個輪子，一會兒上面的蓋子都不在了，空中一幫人對飛機進展安裝和修繕。最后飛機正常飛行，修繕人員飛離飛機并很高興地說我們喜歡這項任務(wù)。實踐上，我們每一位管理者，都不是事先將飛機造好，才飛到空中去。大多數(shù)的管理者，就像在空中制造/修繕飛機一樣，我們面對的組

12、織這架破飛機曾經(jīng)開場飛行，我們的使命是怎樣樣讓它越飛越好。也就是說，我們每個人都身處一個破破爛爛的企業(yè)，我們怎樣樣才干讓破破爛爛的企業(yè)從如今開場能像我們描寫的那樣很偉大地飛奔呢？張新國：體制永遠是相對的。人們有時也會覺得本人的企業(yè)很好，很先進，但是跟先進的企業(yè)比，我們所處的企業(yè)，又都還是破爛的。所以，這里就有一個問題，愿景、戰(zhàn)略是目的，人們的努力方向怎樣產(chǎn)生？這就是減去現(xiàn)狀。這是一個恒等式：目的-現(xiàn)狀=要做出的努力。我們?nèi)缃褡h論管理變革，大量的人都在議論目的，從來不診斷現(xiàn)狀。由于我們不隨便去分析現(xiàn)狀，所以老在設(shè)定目的，總覺得理想越大越好。包括我們本人以為本人的企業(yè)很破爛。可是，破爛到什么程度？

13、如今哪怕有個窟窿，我們先修窟窿，哪怕缺一個機翼，我們先裝機翼。假設(shè)連這個現(xiàn)狀也不明晰，就要超音速飛行，那么企業(yè)最后必垮無疑了。 假設(shè)是一架破爛飛機，那絕對不能高速飛行，而只能漸漸飛行，人才干活下去，假設(shè)速度太快，還爛一個大窟窿，那么整個飛機就解體了。 中醫(yī)的號脈、診斷是見高低的真功夫。中醫(yī)近些年來的高速開展，也主要是由于診斷檢測手段的提升，彩色B超、CT、核磁共振等等。所以說，診斷最重要，要弄清楚病因和病情。席酉民：現(xiàn)實的情況是，大家對現(xiàn)狀非常不滿，怨言非常多。讓他們本人干吧，他們又不好好干，叫他們走也不走，還年年埋怨，年年走老路。在這樣的情況下，我們需求一個指點來推進，需求有智慧的人來推進。

14、這就是大部分企業(yè)的現(xiàn)實。張新國：組織的內(nèi)部評價往往和外部的評價相去甚遠。假設(shè)企業(yè)實踐上曾經(jīng)出現(xiàn)了很嚴重的問題，企業(yè)指點層愿不情愿揭開這個鍋？由于人們都喜歡鶯歌燕舞，以此來振奮心情，但實踐上這是自欺欺人。怎樣辦？第一步，很簡單，傾聽客戶之聲。看看顧客對我們的產(chǎn)品、效力究竟有什么意見？傾聽真正客戶的聲音。 第二，傾聽員工之聲。利用信息化網(wǎng)絡(luò)，讓全體員工在網(wǎng)上無記名發(fā)表任何意見。只需這樣，他才干聽到真正的意見。誰還會到指點辦公室，給指點提意見？那不是自找費事嗎？只需不見面，大家才敢說。這樣，我們就知道我們的企業(yè)，真正是一個怎樣的企業(yè)。席酉民：如今最大的問題是全國人民都在埋怨，每一個單位的人都在埋怨，

15、他們對企業(yè)很不稱心。企業(yè)家大部分也很焦急，但改動有限。張新國：這也是我們的一種國民習慣，什么都非黑即白走極端。關(guān)起門來向朋友同窗吹噓本人的企業(yè)，覺得非常好，跟同事們在一同又猛埋怨。主要由于參考系發(fā)生了變化，在這個參考系里這么說，換一個參考系那么說。這其實是小細胞和大系統(tǒng)的對稱。如今大家都認識到要將利益對準，國好家才好，企業(yè)好了，個人才會好。 某個事業(yè)單位，曾經(jīng)就員工上下班時間調(diào)整了三次，而且每次試行一個月，用實際來檢驗，然后大家在網(wǎng)上發(fā)布反響意見。最后的結(jié)果是，正負15分鐘都算正常上下班，由于既要照顧老同志接孫子，又要照顧年輕人睡懶覺，等等。像這樣的問題，他就需求尋覓中間點，情愿早走就早走，情

16、愿晚來就晚來，假設(shè)照著一種人的想法做就不現(xiàn)實，所以必需得立體設(shè)計。我們說“人民當家作主，我看西方公司就真的這樣做到了，它們很多制度都是根據(jù)員工的需求制定的。所以，與員工切身利益相關(guān)的事還是要聽取員工的意見，對于員工反對的事，管理層應(yīng)立刻關(guān)注。 如今，西方的工會都不流行游行了，而是與波音、空客、GE等公司簽署合同，要求企業(yè)必需針對未來幾年的需求對員工進展培訓。企業(yè)高層要想好，企業(yè)未來510年要做什么樣的管理變革？是精益思想、六西格瑪還是其他？如今就說出來，趕緊設(shè)計課程，提早幾年對員工進展培訓，而不是幾年后解雇員工。企業(yè)不能等到幾年后，說員工的學習才干不行，員工的知識構(gòu)造老化。他提早進展培訓，我不

17、就什么都行了嗎？席酉民：但如今中國的情況不一樣。張新國：中國企業(yè)老說員工不行，然后又不培訓，都是在干中學，邊干邊學。這樣的代價，就是低質(zhì)量的任務(wù)。席酉民：我們處在一個快速膨脹的階段，所以，企業(yè)往往會先抓住這個時機再說。這樣，能夠高本錢，沒有流程，沒有精細，但我先把這個攤子捂住，捂住之后再進展精細管理。張新國：企業(yè)的指點人總是假設(shè)有人天生笨有人天生聰明，其實大家的智商差不多，我以為最根本的問題是人的眼界。很多人漸漸走上指點任務(wù)崗位或者管的事越來越多，成為管理者以后，好似越來越聰明。智商還是那樣的智商，只是，輸入信息發(fā)生很大的變化，眼界不一樣，思想方式變了。在崗位任務(wù)的人眼界全被鎖得很窄。所以，為了讓大家了解流程，看清一件事的全貌，就必需讓員工經(jīng)過各種方式換崗、一人多能、團隊任務(wù)等，知道事情的全貌。讓他們知道前面人怎樣干，后面人怎樣干，我該怎樣干，該怎樣與人銜接?！叭炙妓鳎糠中袆拥姆绞较啾取安糠炙妓?，部分行動的方式，所產(chǎn)生的結(jié)果完全不同。席酉民：當我們回頭總結(jié)這些勝利