衰退期企業(yè)營銷戰(zhàn)略

1、衰退期的企業(yè)營銷戰(zhàn)略衰退期衰退市場的營銷戰(zhàn)略一、衰退市場的吸引力 1.1 需求條件 1.2 退出障礙 1.3 未來競爭活動的強度二、衰退市場的營銷戰(zhàn)略 2.1 收割戰(zhàn)略 2.2 維持戰(zhàn)略 2.3 獲利存活 2.4 利基戰(zhàn)略 2.5 轉型戰(zhàn)略影響衰退市場環(huán)境的吸引力的因素需求條件退出障礙競爭決定因素需求條件衰退速度衰退的確定性持久的需求產(chǎn)品差異化程度價格穩(wěn)定性小結1.產(chǎn)品的衰退基本上可以確定，并且衰退的速度比較緩慢的時候，較弱的競爭者可以更為合理的退出產(chǎn)品市場；2.當持續(xù)需求比較大，消費者對產(chǎn)品產(chǎn)生忠誠度且對價格不那么敏感時，擁有較大份額的競爭者能夠繼續(xù)獲得大量的利潤。退出障礙再投資要求資產(chǎn)年齡

2、資產(chǎn)的再銷售市場分享設備垂直一體化生產(chǎn)力過剩單一產(chǎn)品的競爭者小結1.產(chǎn)品衰退時，如果企業(yè)擁有大量相對比較新的高度專業(yè)化資產(chǎn)又難以將其轉換成資本，企業(yè)往往選擇繼續(xù)留在衰退市場；2.當衰退公司的資產(chǎn)可能與公司其他業(yè)務項目交纏時，退出市場存在內(nèi)部壓力；3.當產(chǎn)品需求衰退，主要競爭者仍存在較大的生產(chǎn)力剩余時，就可能引起價格戰(zhàn)，試圖增加銷售量，降低可變成本競爭決定因素消費者行業(yè)消費者轉換成本規(guī)模不經(jīng)濟不相似的戰(zhàn)略組合小結1.衰退的市場中，剩余目標消費者的數(shù)量和對價格的敏感程度，轉換成本的高低影響著競爭者的經(jīng)營決策；2.具有相似戰(zhàn)略組合的競爭者數(shù)量以及規(guī)模不經(jīng)濟程度的增加，會加快企業(yè)退出衰退市場的步伐；衰

3、退來了，怎么做？廣泛收集信息，準確判斷自己所處的生命周期階段，是制定策略的第一步 確定產(chǎn)品生命周期到來時，作出選擇，是繼續(xù)留在市場還是退出一、衰退市場的吸引力 1.1 需求條件 1.2 退出障礙 1.3 未來競爭活動的強度二、衰退市場的營銷戰(zhàn)略 2.1 收割戰(zhàn)略 2.2 維持戰(zhàn)略 2.3 獲利存活 2.4 利基戰(zhàn)略 2.5 轉型戰(zhàn)略衰退市場的營銷戰(zhàn)略衰退期的營銷戰(zhàn)略出售和清算收割維持獲利存活者利基轉型出售和清算 當衰退市場的市場環(huán)境變得沒有吸引力了，或者一種業(yè)務只有一個相對弱小的競爭優(yōu)勢時，公司在衰退早期出售該業(yè)務比在晚期出售能夠收回更多的投資（清算價格）。 E.g. Raytheon在196

4、0s早期出售了它的真空管業(yè)務； IBM出售PC事業(yè)部給Lenovo；通用公司出售悍馬給四川騰中重工 衰退期的營銷戰(zhàn)略 出售和清算收割維持獲利存活者利基轉型含義： 指企業(yè)為了控制成本和提高現(xiàn)金流量而減少在某一特定部門或方向上的投資 企業(yè)通常在發(fā)現(xiàn)銷售或市場份額比預想的下降時才考慮該戰(zhàn)略的實施，而且希望損失的收益由降低了的成本來彌補。收割戰(zhàn)略主要目標：最大化短期現(xiàn)金流，保持或增加邊際收益，甚至冒著市場份額下降的風險市場特點：未來的市場衰退已經(jīng)確定，但有可能以一個慢的、穩(wěn)定的比率下降競爭者特點：強有力的競爭者很少，退出障礙小，未來的競爭強度不太激烈公司特點：擁有領導者地位，有大量的忠誠顧客，即使市場

5、營銷努力減少，顧客也會持續(xù)購買可能的市場行為停止研發(fā)花費和企業(yè)相關的資本投資降低營銷和銷售預算 1.很大程度上減少或停止廣告和銷售促進花費 2.使貿(mào)易促銷降到最低水平，來防止渠道覆蓋的 快速損失 3.聚焦銷售力量來獲得重復購買尋找方法來降低產(chǎn)品成本，甚至冒著產(chǎn)品質(zhì)量被緩慢侵蝕的風險提高價格來保持邊際收益企業(yè)要刪除所有在設備、廣告、研發(fā)等上面的新投資。常見的收割戰(zhàn)術包括： 減少產(chǎn)品型號；縮減銷售渠道；放棄小客戶； 降低庫存，在交貨時間、維修速度或銷售援助方面減少服務最典型的做法是撤消廣告 e.g.: 依潘娜（Ipana）牙膏和衛(wèi)寶（Lifebuoy）香皂前提：公司過去存在能賴以生存的真正優(yōu)勢，在

6、大幅削減服務質(zhì)量，終止廣告宣傳的同時，銷售量不會大幅縮減。 實施的最佳時機是在衰退階段的產(chǎn)業(yè)環(huán)境還沒有惡化到成為競相削價的痛苦戰(zhàn)爭之前。最終結果：使該業(yè)務被出售或清算。例：中國松香在國際市場上的競爭策略分析BCG矩陣：例：中國松香在國際市場上的競爭策略收割戰(zhàn)略是一種短期行為主要適用于金牛類中前景暗淡的市場對狗類和問題類的某些市場也適用。金牛類中的南亞地區(qū)可以列入此戰(zhàn)略，由于該地區(qū)市場占有率較低，市場發(fā)展?jié)摿Σ⒉皇置黠@-。狗類中的美國和南非也是這樣的地區(qū)，由于其對中國的市場并不了解，而且每一批貨的數(shù)量相對較少。衰退期的營銷戰(zhàn)略 出售和清算 收割維持獲利存活者利基轉型維持戰(zhàn)略主要目標：當市場衰退

7、時在短期內(nèi)保持市場份額，即使犧牲邊際收益市場特點：經(jīng)歷了近來的衰退，但是未來的方向和吸引力很難預測競爭者特點：強有力的競爭者很少，但是未來的競爭強度很難預測公司特點：擁有領導者地位，有相對強的競爭地位發(fā)現(xiàn)新市場，尋求新客戶重新定位，創(chuàng)造消費觀念發(fā)現(xiàn)新用途、發(fā)掘新消費方式利用改進新產(chǎn)品或換代新產(chǎn)品延長產(chǎn)品生命周期 其他方面的配合 衰退期的營銷戰(zhàn)略 出售和清算 收割 維持獲利存活者利基轉型主要目標：面向未來增加市場份額，鼓勵弱勢的競爭者退出市場特點：未來的市場衰退已經(jīng)確定，但是可能以一個慢的、穩(wěn)定的比率下降，大量的需求將繼續(xù)存在競爭者特點：強有力的競爭者很少，退出障礙小，通過公司介入能降低退出障礙

8、公司特點：擁有領導者地位，競爭地位較強，有優(yōu)勢資源和必要的能力來鼓勵競爭者退出，或者收購競爭者獲利存活者可能的市場行為試圖在行業(yè)里成為維持且實現(xiàn)份額增長的顯著的競爭者 1. 保持或增加廣告或銷售促進預算 2.通過貿(mào)易促進來保持或增加分銷覆蓋率 3.聚焦于銷售力量以從競爭者那里贏得顧客 4.繼續(xù)產(chǎn)品和研發(fā)過程來尋找產(chǎn)品改進或成本降低考慮產(chǎn)品線延伸來吸引剩余的有需求的市場如果需要的話，降低價格來增加份額，甚至犧牲短期的邊際收益承諾為想退出行業(yè)的小公司生產(chǎn)替代零部件或進行貼牌生產(chǎn)衰退期的營銷戰(zhàn)略 出售和清算 收割 維持 獲利存活者利基轉型主要目標 : 聚焦在一個或幾個相對豐富的未來有贏利潛力的市場上

9、市場特點: 整個市場快速衰退,但是一個或多個部分將保持需求或緩慢減退競爭者特點: 在一個大市場有一個或多個強勁的競爭者,但是都不在目標市場公司特點:擁有可持續(xù)的競爭優(yōu)勢,但是整體資源有限Niche可能的市場行為繼續(xù)產(chǎn)品和流程研發(fā)來改進或修正產(chǎn)品，使之吸引目標顧客考慮進行貼牌生產(chǎn)來保持銷售額并降低可變成本聚焦在目標市場的廣告、銷售促進和個性化定制活動上，強調(diào)那些顧客的重要性保持分銷渠道能夠合理地到達目標顧客，尋找獨特的分銷方法以更有效地接近目標顧客設計服務項目來解決消費者在目標市場中的各種獨特問題衰退期的營銷戰(zhàn)略 出售和清算 收割 維持 獲利存活者 利基轉 型尼桑的復興計劃 1999年，當雷諾收

10、購了尼桑36.8%的股份時，尼桑實質(zhì)上已經(jīng)破產(chǎn)，并有高達300億美元的債務。在卡洛斯戈恩及一個由法國和日本人共同組成的執(zhí)行委員會的領導下，公司于1999年10月啟動了一項“尼桑復興計劃NRP”。在卡洛斯戈恩的領導下，短短幾年內(nèi)，公司從破產(chǎn)的邊緣恢復到顛峰狀態(tài)。 在這項復興計劃中，表面上看是卡洛斯戈恩大刀闊斧地對機構和人員進行了裁減，而轉型計劃真正的主心骨在以下6個方面： 1）根據(jù)公司的愿景設定切實的目標； 2）成立跨職能的工作組（CFT），由其推動組織結構和業(yè)務流程的調(diào)整， 到實現(xiàn)轉變、改變傳統(tǒng)思維和制度化新行為； 3）通過詳盡的分析，確認實現(xiàn)目標的行動步驟； 4）管理流程上，高層領導廣泛介入

11、行動，以保證工作組更好地完成目標； 5）根據(jù)目標建立嚴格的業(yè)績評估，并對不足的表現(xiàn)做出迅速的反應； 6）和雷諾結盟，獲取寶貴的經(jīng)驗和規(guī)模效益。 企業(yè)戰(zhàn)略轉型一、企業(yè)戰(zhàn)略轉型的概念二、企業(yè)戰(zhàn)略轉型的基本過程三、企業(yè)戰(zhàn)略轉型過程的監(jiān)控 四、企業(yè)轉型的風險與防范企業(yè)戰(zhàn)略轉型的概念 企業(yè)戰(zhàn)略轉型是指企業(yè)根據(jù)其外部環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部資源和能力狀況，為克服企業(yè)在原有經(jīng)營格局中所遇到的種種困難并獲得新的競爭優(yōu)勢，對企業(yè)的發(fā)展目標、達成目標的途徑和手段進行重新設計，并由此形成新的技術、產(chǎn)品和市場的過程。 其主要表現(xiàn)為對企業(yè)的關鍵技術、產(chǎn)品結構、目標市場以及經(jīng)營模式進行重新的調(diào)整與選擇。企業(yè) 戰(zhàn)略轉型的過程外部因

12、素分析內(nèi)部因素分析企業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略戰(zhàn)略轉型的選擇重構企業(yè)支持系統(tǒng)資源分配的執(zhí)行和追蹤不確定性分析SWOT分析戰(zhàn)略轉型的行動與業(yè)績戰(zhàn)略轉型分析戰(zhàn)略轉型選擇戰(zhàn)略轉型執(zhí)行戰(zhàn)略轉型監(jiān)控反饋衡量和業(yè)績評估企業(yè)戰(zhàn)略轉型分析 (一)宏觀環(huán)境分析（二）行業(yè)及競爭環(huán)境分析（三）企業(yè)內(nèi)部條件分析（四）不確定性分析 宏觀環(huán)境分析企業(yè)轉型PESTEL分析政治(P)、經(jīng)濟(E)、社會文化(S)、技術(T)、環(huán)保與生態(tài)(E)以及法律(L)行業(yè)及競爭環(huán)境分析行業(yè)競爭對手吸引力經(jīng)濟特性競爭結構戰(zhàn)略轉型行業(yè)分析框架1.市場規(guī)模 2.行業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭的范圍3.市場增長速度 4.行業(yè)所處的生命周期階段5.進入/退出壁壘 6.技術變革的速

13、度7.市場集中度 1.行業(yè)的成長潛力2.競爭力量增強或減弱3.平均盈利水平1.新進入者2.供應者3.購買者4.替代品的生產(chǎn)者5.現(xiàn)有競爭者1.能力分析2.優(yōu)劣、勢分析3.現(xiàn)行的戰(zhàn)略分析4.未來戰(zhàn)略目標分析 企業(yè)內(nèi)部條件分析 企業(yè)轉型內(nèi)部條件分析框架經(jīng)濟效益狀況分析企業(yè)面臨的轉型問題企業(yè)目前的戰(zhàn)略運行效果核心能力分析企業(yè)價值鏈分析資源強、劣勢分析人力資源開發(fā)與管理狀況分析產(chǎn)品競爭力及市場營銷狀況分析組織效能與管理現(xiàn)狀分析戰(zhàn)略轉型的不確定性分析企業(yè)轉型過程中，將受到許多不確定因素的影響。產(chǎn)生不確定性的因素有：1、通貨膨脹和物價變動2、技術裝備和生產(chǎn)工藝變革3、國家經(jīng)濟政策和法規(guī)、規(guī)定的變化4、競爭

14、對手的反應5、行業(yè)標準的確立6、新產(chǎn)品或者服務的顧客需求量7、政治社會的不穩(wěn)定性企業(yè)戰(zhàn)略轉型方向的識別識別企業(yè)戰(zhàn)略轉型的選擇1、按戰(zhàn)略的重要性和戰(zhàn)略的可行性區(qū)分： 首選戰(zhàn)略、培養(yǎng)戰(zhàn)略、過度戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略2、根據(jù)經(jīng)營特點分: 產(chǎn)品與市場轉型、業(yè)務過程轉型、行業(yè)轉型 3、按轉型的時機分： 非危機轉型和危機轉型企業(yè)轉型風險與防范企業(yè)轉型風險定義 由于外部環(huán)境的難以預測性，所選目標事物的可能性以及目標發(fā)展的不可預見性，或企業(yè)自身能力的有限性，所導致的企業(yè)實施轉型戰(zhàn)略達到預期目標及可能后果的不確定性。1.環(huán)境風險 企業(yè)作為一個開放系統(tǒng)，始終處于一個動態(tài)、復雜多變的環(huán)境之中，企業(yè)的生存與發(fā)展在很大程度上取決于它與變化著的外部環(huán)境相適應的程度。 例子：富士 2.定位風險 例子：海爾撤出制造，轉型服務。 3. 轉型力度風險轉型的步伐小，無法達到轉型的目標，在未來新的環(huán)境下，經(jīng)營和競爭就會滯后轉型的攤子鋪得過大，那么傳統(tǒng)業(yè)務就不足以支撐轉型業(yè)務，所以就必須確定一個轉型的“度”，把握好這個“度”非常重要。 4. 技術風險技術創(chuàng)新所需要的相關技術不配套，不成熟，技術創(chuàng)新所需要的相應設施、設備不夠完善。