組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計

1、第十章 組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計引導(dǎo)問題為什么三個和尚會沒有水吃？怎樣才能吃上水？而且能愉快地干活并吃上水？為什么三個臭皮匠能頂一個諸葛亮？怎樣的情況下能頂？怎樣情況下不能頂？你有哪些體會？本章主要內(nèi)容1、 什么是組織？組織的特征是什么？韋伯的行政組織理論（回顧）2、 組織工作的主要內(nèi)容是什么？其基本原理有哪些？3、 常見的組織結(jié)構(gòu)類型有哪些？4、 組織為什么要變革？變革和創(chuàng)新應(yīng)注意哪些問題？ 一、組織結(jié)構(gòu)的定義與內(nèi)容1、什么是組織？靜態(tài)的理解：組織（organization）回顧動態(tài)的理解：組織（organizing） ，包括資源配置和權(quán)利分配兩個內(nèi)容（ P263 組織工作的主要目的）2、什么是組織結(jié)

2、構(gòu)？靜態(tài)的理解：組織結(jié)構(gòu)圖（organizational chart）動態(tài)的理解：組織結(jié)構(gòu)的搭建與變革一、組織結(jié)構(gòu)的定義與內(nèi)容3、組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容橫向結(jié)構(gòu)上：部門的劃分縱向結(jié)構(gòu)上：管理層次的劃分權(quán)利結(jié)構(gòu)上：職責(zé)的劃分4、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本要素（6個）1-6組織結(jié)構(gòu)設(shè)計管理跨度正規(guī)化部門化集權(quán)與分權(quán)指揮鏈工作專門化組織設(shè)計中的六個關(guān)鍵要素一、組織結(jié)構(gòu)的定義與內(nèi)容4、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本要素（6個）（1）工作專門化是什么：P263為什么：專業(yè)化分工與利益 工作專門化帶來的人員的非經(jīng)濟性如何做： “工作豐富化” “工作擴大化”結(jié)論：工作專門化是管理產(chǎn)生的前提，也是組織設(shè)計的前提，它并不會無休止的提高效率

3、，會產(chǎn)生一定的非經(jīng)濟性。工作專門化Work Specialization-2Impact fromEconomies ofSpecializationImpact fromHumanDiseconomiesWork SpecializationHighLowLowHighProductivity工作設(shè)計中的行為理論工作擴大化（job enlargement）指工作的橫向擴大，即增加每個人工作任務(wù)的種類，從而使他們能夠完成一項完整工作的大部分程序。工作職務(wù)輪換（job rotation）指允許員工定期輪換所做工作。工作豐富化（job enrichment）指工作的縱向擴大，即給予職工更多的責(zé)任，

4、更多參與決策和管理的機會。工作專門化Work Specialization-3一、組織結(jié)構(gòu)的定義與內(nèi)容4、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本要素（6個）（2）部門化是什么：P264為什么：有利于協(xié)調(diào)、整合與溝通如何做：5種部門化的方式與比較 （ P265圖）結(jié)論：1.部門是專業(yè)化分工在組織實施的結(jié)構(gòu)體現(xiàn) 2.顧客部門化和跨職能團隊的日益使用 部門化及部門化的五種方式-2Process過程部門化Functional職能部門化Customer顧客部門化Product產(chǎn)品部門化Geographic地區(qū)部門化一、組織結(jié)構(gòu)的定義與內(nèi)容4、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本要素（6個）（3）指揮鏈?zhǔn)裁词侵笓]鏈 P266是什么：職權(quán)、職責(zé)

5、、統(tǒng)一指揮 P266-267職權(quán)的三種類型；直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)職責(zé)統(tǒng)一指揮為什么：保證信息傳遞和任務(wù)執(zhí)行有效指揮涉及的三個基本概念（原則）指揮鏈The Chain of Command-1職權(quán) 職責(zé)統(tǒng)一指揮古典管理學(xué)派的代表人物之一法約爾曾經(jīng)說過：“責(zé)任是權(quán)力的伴生物，是權(quán)力的自然結(jié)果和必要補充，凡是行使權(quán)力的地方就要履行責(zé)任?！比绾螌M織進行設(shè)計？古典組織理論以泰羅、法約爾、韋伯等人的觀點為代表，提出了許多有重要啟示意義的原則。這些原則對現(xiàn)代組織設(shè)計仍具有十分重要的指導(dǎo)作用。巴恩斯醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)問題工作日的某一天，產(chǎn)科護士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一

6、項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。戴維斯博士，我再也干不下去了，她開始申述：我在產(chǎn)科當(dāng)護士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。昨天早上7：45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護士）給我的。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事

7、會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員）走進來質(zhì)問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護士回到產(chǎn)科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？思考：在這個案例中，你發(fā)現(xiàn)巴恩斯醫(yī)院的組織方面存在什么問題。一、組織結(jié)構(gòu)的定義與內(nèi)容4、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本要素（6個）（4）管理

8、跨度（管理幅度）回顧：管理者為什么要分層（三個原因）是什么：P268如何做：“高聳”與“扁平”管理層次與管理跨度之間關(guān)系從管理成本角度考慮，管理跨度越大，管理成本會下降，組織就越有效率。但是，在達到某一程度后，由于管理者能力和精力的有限，管理效率和效果會下降。（如下圖）管理跨度與管理效率管理跨度HighLowLowHigh管理效率高聳結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)優(yōu)點：管理嚴(yán)密；分工明確；政令通達；提升機會增加。優(yōu)點：信息縱向傳遞快管理費用低被管理者有較大的主動性、積極性和滿足感缺點：信息傳遞速度慢，易失真影響下屬積極性計劃控制比較復(fù)雜缺點： 主管對下屬指導(dǎo)和監(jiān)督有限上下級協(xié)調(diào)性差提升機會少組織結(jié)構(gòu)中高聳結(jié)構(gòu)與

9、扁平結(jié)構(gòu)的比較一、組織結(jié)構(gòu)的定義與內(nèi)容4、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本要素（6個）（5）集權(quán)與分權(quán)是什么：P269（回顧：目標(biāo)制定）為什么：領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)威、資源配置、提高管理效率（倒金字塔）如何做：影響集權(quán)與分權(quán)的權(quán)變因素 P270集權(quán)與分權(quán)-2HigherEmployee Empowerment 集權(quán)CentralizationDecentralization分權(quán)HigherLowerTop Management ControlLower分權(quán)與授權(quán)現(xiàn)代觀點：什么時候要實行員工授權(quán)？思考：分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別分權(quán)（制度分權(quán)）授權(quán)（領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)）看下面的案例-“為什么都不滿意？”為什么都不滿意？制度分權(quán)，是在組織設(shè)計

10、時，考慮到組織規(guī)模和組織活動的特征，在工作分析、崗位形成和部門設(shè)計的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限。有一定的必然性（直線職權(quán)）而授權(quán)則是擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者在實際工作中，為充分利用專門人才的知識和技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部分解決問題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某個或某些下屬。有一定的隨機性。 （職能職權(quán)）分權(quán)意味著權(quán)、責(zé)、利的相當(dāng)。授權(quán)既是一種科學(xué)，也是一種藝術(shù)。一、組織結(jié)構(gòu)的定義與內(nèi)容4、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本要素（6個）（6）正規(guī)化是什么：P271 標(biāo)準(zhǔn)化程度舉例：生產(chǎn)部門和營銷部門 編輯和記者為什么：自由與限制的把握如何做：底線遵守前提下的自由與自主 倒

11、金字塔的管理模式麥克雷戈的X、Y理論舉例P271二、影響組織設(shè)計的因素1、機械式與有機式組織是什么：P272特征比較：P272（下圖）有機式 Organic 跨職能團隊 跨層級團隊 信息自由流動 寬的管理跨度 分權(quán)化 低度正規(guī)化機械式 Mechanistic 高度的專門化 僵化的部門劃分 指揮鏈明確 窄的管理跨度 集權(quán)化 高度正規(guī)化組織形式一般模型二、影響組織設(shè)計的因素如何做：權(quán)變因素（特別是外部環(huán)境的不確定性）2、權(quán)變因素戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu)服務(wù)于戰(zhàn)略 公司戰(zhàn)略的變化導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化（錢德勒） 創(chuàng)新 成本最低（領(lǐng)先） 模仿（標(biāo)桿效應(yīng)） 有機式 機械式 有機+機械式規(guī)模 大型組織傾向于比小型組織

12、具有更高程度 的專門化、部門化和集權(quán)化 注意：隨著規(guī)模的擴大，規(guī)模對結(jié)構(gòu)的影 響會降低。技術(shù) 機械式的組織結(jié)構(gòu)與常規(guī)技術(shù)配合 有機式的組織結(jié)構(gòu)與非常規(guī)技術(shù)配合環(huán)境的不確定性 穩(wěn)定的環(huán)境下機械式組織 動態(tài)的環(huán)境下有機式組織簡單+穩(wěn)定機械式組織復(fù)雜+穩(wěn)定機械式組織簡單+動態(tài)有機式組織復(fù)雜+動態(tài)有機式組織穩(wěn)定不穩(wěn)定 簡單 復(fù)雜What Determines the Best Structure?戰(zhàn)略 Strategy規(guī)模 Size技術(shù) Technology環(huán)境 Environment組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原理目標(biāo)一致原則專業(yè)化分工與協(xié)作原則管理幅度（跨度）原則統(tǒng)一指揮原則權(quán)責(zé)一致原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則

13、精干高效原則穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合原則三、常見的組織設(shè)計簡單結(jié)構(gòu)（直線制結(jié)構(gòu) 有機式）職能型結(jié)構(gòu)事業(yè)部結(jié)構(gòu)（P276）現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)矩陣制結(jié)構(gòu)基于團隊的結(jié)構(gòu)無邊界組織學(xué)習(xí)型組織傳統(tǒng)組織直線型組織結(jié)構(gòu) 直線型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)勢 統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)，快速，靈活。劣勢 不設(shè)職能部門，對最高領(lǐng)導(dǎo)要求高適用范圍 初創(chuàng)期，小型企業(yè)，技術(shù)、產(chǎn)品單一。職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)勢 增設(shè)了職能部門，將從事相似工作任務(wù)的員工組合在一起，避免重復(fù)配置劣勢 部門之間壁壘明顯，協(xié)調(diào)性差，溝通不暢適用范圍 較大型企業(yè)，單一產(chǎn)品生產(chǎn)，環(huán)境穩(wěn)定直線職能制組織廠長車間主任車間主任班組長班組長班組長職能科室

14、職能科室職能科室職能科室車間主任職能組職能組直線-職能組織結(jié)構(gòu)優(yōu)勢 既保留直線制統(tǒng)一指揮的優(yōu)勢，又保留職能制發(fā)揮專業(yè)管理的長處，便于提高組織管理效率劣勢 職能層與管理層協(xié)調(diào)有難度適用范圍 大、中型企業(yè)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財務(wù)處人事處計劃處供應(yīng)處設(shè)備處研究開發(fā)部電池事業(yè)部經(jīng)理微型電池事業(yè)部經(jīng)理銷售科財務(wù)科電瓶廠電木廠銷售科干電池廠手電筒廠工業(yè)用電池廠生產(chǎn)計劃科微型電池廠微型電池研究室汽車用電池事業(yè)部經(jīng)理銷售服務(wù)部事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)勢 聚焦于結(jié)果事業(yè)部經(jīng)理對他們的產(chǎn)品服務(wù)負(fù)責(zé)劣勢 行動或資源的重復(fù)設(shè)置會增加成本并降低效率。適用范圍 大型企業(yè)通用汽車公司事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)

15、行副總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁電器零件部機械零件部轎車和貨車部車身裝配部出口汽車部凱迪拉克分部BUCK分部奧克蘭分部歐滋莫比爾分部通用貨車分部雪佛蘭分部頭頓工程實驗室布朗-利普查平部羅吉斯特鋼產(chǎn)品部海厄德軸承部(二)現(xiàn)代的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置團隊結(jié)構(gòu)整個組織由工作小組或工作團隊構(gòu)成并完成工作任務(wù)的組織結(jié)構(gòu)。團隊結(jié)構(gòu)優(yōu)勢 員工參與與員工授權(quán)的程度更高 組織內(nèi)各職能領(lǐng)域之間的壁壘減少劣勢 沒有清晰的指揮鏈。工作小組或團隊承受更大的績效壓力。適用范圍 技術(shù)型、科技型企業(yè)矩陣式組織廠長職能部門（1）職能部門（2）職能部門（3）職能部門（4）甲產(chǎn)品（項目）辦公室乙產(chǎn)品（項目）辦公室丙產(chǎn)品（項目）辦公室項目結(jié)構(gòu)矩陣

16、-項目結(jié)構(gòu)優(yōu)勢 組織設(shè)計靈活、能夠快速應(yīng)對外部環(huán)境的變化。劣勢 為工作項目分派合適的人員時所面臨的復(fù)雜性。 工作任務(wù)和員工性格之間的沖突。無邊界組織boundaryless organization定義: 不被各種預(yù)先設(shè)定的橫向、縱向（內(nèi)部邊界）或外部邊界所定義或限制的一種組織。（韋爾奇杜撰）無邊界組織舉例：P286 虛擬組織學(xué)習(xí)型組織-1定義(P288)Y假設(shè) 培養(yǎng)出持續(xù)學(xué)習(xí)、適應(yīng)和改變的能力的組織學(xué)習(xí)型組織的特征： 信息共享 加強協(xié)作 相互學(xué)習(xí) 獲得充分授權(quán)的 工作團隊Peter Senge彼得圣吉,美國麻省理工學(xué)院(MIT)斯隆管理學(xué)院資深教授，國際組織學(xué)習(xí)協(xié)會(SoL)創(chuàng)始人、主席。他是暢銷書第五項修煉：學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)、第五項修煉實踐篇、變革之舞、學(xué)習(xí)型學(xué)校等書的作者或合著者。四、現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的思考突出：協(xié)作的重要性靈活的重要性溝通的重要性團隊的重要性工作協(xié)作的優(yōu)點和缺點P289為獲得協(xié)作而組織內(nèi)部協(xié)作1.跨職能團隊 有來自不同領(lǐng)域的專業(yè)人員組成的一個工作團隊2.特別行動組 為了解決某個具體的、影響許多部門的短期問題而組建的臨時委員會或工作團隊。3.實踐社區(qū) 他們共同關(guān)注某個事項或一系列問題，或者對某個主題懷有激情，并且通過持續(xù)不斷的互動和交流來深化他們在該領(lǐng)域的知識和專業(yè)技能。外部協(xié)作1.開放式創(chuàng)新 把研究