企業(yè)項目管理和基本演變

1、企業(yè)項目管理和基本演變前言企業(yè)為何需要項目管理？ 企業(yè)面臨的 挑戰(zhàn)！完善企業(yè)信息化建設(shè)市場競爭不斷增強外部環(huán)境不斷變化調(diào)整管理機制提高工作效率新技術(shù)的不斷出現(xiàn)客戶需求的多樣化前言項目的大量失敗促進了企業(yè)對項目管理重視程度的提升前言 美國Standish集團在1994年對 8400余個項目的研究表明： 16%的項目實現(xiàn)了其目標 50%的項目需要補救 34%的項目徹底失敗 美國PMI主席博士在1997年對438位項目管理者的調(diào)查結(jié)果如下：29%的項目沒有達到目標17%的項目費用嚴重超支38%的項目在一定程度上費用超支35%的項目嚴重拖期34%的項目在一定程度上拖期前言 大多數(shù)項目出現(xiàn)問題的根源-缺

2、乏科學的項目管理 組織方面的問題 對需求缺乏管理 缺乏計劃與控制前言 是什么導致項目失敗?錯誤的軟硬件7%大小2%目標定義不明確17%對項目范圍和復雜性不了解17%缺乏溝通20%不恰當?shù)捻椖抗芾?2%其他5%來自一項對52家英國公司的調(diào)查結(jié)果前言 項目管理是二十世紀50年代末期發(fā)展起來的一種計劃管理方法。它一經(jīng)出現(xiàn)就為全世界所矚目。1957年，美國杜邦公司用這種方法進行設(shè)備維修，使維修停工時間由原來的125小時銳減為78小時；1958年，美國人運用項目管理技術(shù)，一舉使北極星導彈設(shè)計周期縮短整整兩年。60年代以來，項目管理在航空、航天、醫(yī)學、化工、制造、財務(wù)、廣告、法律等領(lǐng)域得到了廣泛的應(yīng)用，并

3、且范圍還在不斷地拓展。時至今日，項目管理技術(shù)已經(jīng)在眾多領(lǐng)域發(fā)揮著不可或缺的作用。前言 國際知名企業(yè)與項目管理ABB公司大部分工作要求良好的項目管理。IBM公開承認對其未來發(fā)展起關(guān)鍵作用的因素是掌握項目管理。DELL從產(chǎn)品設(shè)計、發(fā)布到銷售和服務(wù)都離不開項目管理。摩托羅拉在九十年代中期啟動了一個旨在改善其項目管理能力的計劃。前言項目經(jīng)理成為通向高層領(lǐng)導的途徑多年實踐證明：進入企業(yè)最高層的途徑有兩條，管理人員總裁；技術(shù)人員總工程師；企業(yè)第三條職業(yè)發(fā)展途徑：項目管理。康柏、IBM、ABB、摩托羅拉等公司，已經(jīng)為項目經(jīng)理構(gòu)建了職業(yè)發(fā)展途徑。 項目副總裁 項目總監(jiān) 項目策劃經(jīng)理 項目經(jīng)理 項目副經(jīng)理 前言

4、前言項目管理培訓對MBA形成有力的挑戰(zhàn) 美國從事項目管理的初級人員年薪為萬美金，中級人員為萬美金，高級人員為1130萬美金。具有項目管理專業(yè)資質(zhì)有更多的機會被政府部門和大公司聘任和重用。美國的大學開始設(shè)立項目管理的碩士學位（PMP），直接挑戰(zhàn)MBA。前言前言具備了項目管理知識和方法，你就能夠：界定項目的每個階段認清潛在的陷阱迎合“人們的需求”在每個階段使用恰當?shù)墓ぞ咔把詢?nèi) 容1.項目與項目管理 2.項目管理環(huán)境與企業(yè)戰(zhàn)略3.項目論證與評估4.項目計劃管理5.項目時間管理6.項目成本管理7.項目質(zhì)量管理8.項目信息與溝通管理9.項目組織與人力資源管理10.項目采購管理11.項目風險管理1.項目與

5、項目管理 項目概述1.2管理的系統(tǒng)方法1.3項目管理基本概念及其演變1.4工業(yè)環(huán)境中的項目管理1.5項目管理的知識體系項目概述.1項目的定義項目是一種臨時的努力，旨在創(chuàng)造出產(chǎn)品和服務(wù)。例如： 研究新產(chǎn)品或新服務(wù)。實施結(jié)構(gòu)、人員配置或機構(gòu)作風的變革；設(shè)計新的 機；建造大樓或設(shè)施；貫徹政府機關(guān)的行動；執(zhí)行新的業(yè)務(wù)程序或過程。在當今社會中，一切都是項目，一切也將成為項目。美國項目管理專業(yè)資質(zhì)認證委員會主席Paul Grace項目概述.1項目的定義一般認為：項目是一個組織為實現(xiàn)自己既定的目標，在一定的時間、人員和資源約束條件下，所開展的一種具有一定獨特性的一次性工作。PMI的定義：項目是為創(chuàng)建獨特的產(chǎn)

6、品或服務(wù)，為達到一個特定目標而臨時進行的一次性努力。.2項目與作業(yè)的區(qū)別項目概述.3項目的特性目的性：任何一個項目都是為實現(xiàn)特定的組織目標服務(wù)的。獨特性：項目所生成的產(chǎn)品或服務(wù)與其他產(chǎn)品或服務(wù)都有一定的獨特之處。一次性：每一個項目都有自己明確的時間起點和終點，都是有始有終的，而不是不斷重復、周而復始的。整體性：需要多目標綜合實現(xiàn)。制約性：每個項目都在一定程度上受客觀條件的制約。最主要的制約是資源的制約。有一個主要發(fā)起人或客戶：其它特性：項目的不確定性、風險性、項目過程的漸進性、項目成果的不可挽回性、項目組織的臨時性和開放性等等。管理的系統(tǒng)方法1.管理的概念1.系統(tǒng)的概念整體性目的性相關(guān)性層次性

7、動態(tài)性環(huán)境適應(yīng)性管理的系統(tǒng)方法1.管理的系統(tǒng)方法決策者問題描述確定目標制定標準資源/約束替代方法分析模型接收替代方法重作系統(tǒng)分析否定替代方法第一階段第二階段第三階段第四階段陳述研究分析/判斷確認項目管理基本概念及其演變1.項目觀念與傳統(tǒng)管理 項目管理是在特定的組織環(huán)境中，為了有效地管理目標明確的工作，運用科學的理論和方法，對項目進行計劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)而制定的一整套原則、方法、輔助手段和技術(shù)、技巧。范圍、時間、費用、質(zhì)量、組織1.項目管理概念1.項目管理五要素項目管理基本概念及其演變1.項目管理過程 根據(jù)PMBOK 2000，項目管理分為39個項目管理過程。這些管理過程可以被分為5個項

8、目管理過程組：啟動過程：包括開始或結(jié)束項目及項目的相關(guān)活動。計劃過程：包括擬定、編制和修訂一個項目或項目階段的工作目標、工作計劃方案、資源供應(yīng)計劃、成本預算、計劃應(yīng)急措施等方面的工作。實施過程：包括協(xié)調(diào)人力資源和其它資源來執(zhí)行項目計劃，并產(chǎn)生項目產(chǎn)品或者項目可交付成果的相關(guān)活動?？刂七^程：包括按照項目計劃測量項目進度，并在需要時采取糾正措施來確保項目目標能被滿足的相關(guān)活動。收尾過程：包括階段或者項目最終能被接受的相關(guān)活動。啟動過程計劃過程實施過程控制過程收尾過程項目管理基本概念及其演變1.項目管理過程項目管理中的重大挑戰(zhàn)：系統(tǒng)規(guī)模與復雜性的增長對技能專業(yè)化要求增加科學家、工程師、技術(shù)員、經(jīng)理組

9、織及人員目標的不同組織適應(yīng)于快速變化環(huán)境的困難創(chuàng)造性努力的獨特性1、缺乏由經(jīng)驗得來的標準，以指導在嚴格的時間、費用限 制下有目的地研究發(fā)展工作2、不確定性工作起主導作用項目管理基本概念及其演變1.項目管理過程影響項目成功的因素： 項目的目標、范圍是否明確； 是否獲得領(lǐng)導的積極支持； 項目的組織是否健全、穩(wěn)定； 是否建立了有序的、有效的、良好的溝通渠道； 是否具有有效、全面的項目管理，嚴格的變更控制； 是否建立了良好的、積極的、團隊合作的工作氛圍； 項目經(jīng)理PM的經(jīng)驗；項目失敗的主要因素：項目目標不明確缺乏有力的領(lǐng)導缺乏高層管理者的支持技術(shù)問題沒有解決不合理的預測跨部門協(xié)作不得力計劃和控制不力

10、過多的不可控變動責、權(quán)、利不清資源配備、供給欠佳缺乏有效的溝通項目經(jīng)理缺乏魅力、影響力項目管理基本概念及其演變1.3.5 項目階段和項目生命周期1. 項目階段 每個項目通常都分為多個項目階段（Project Phase）。項目階段的集合組成一個項目生命周期。 典型的項目階段包括以下階段：概念（Concept）開發(fā)/規(guī)劃（Development/Planning）實施/執(zhí)行（Implementation/Executing）收尾/結(jié)束（Close-out/Termination） 其中，前兩個階段也稱為項目可行性階段；后兩個階段稱為項目獲得階段。項目可行性階段項目獲得階段概念開發(fā)實施收尾管理計劃

11、初步成本分析3層的WBS項目計劃預算成本估計6層以上的WBS最底層工作包確定的成本估計績效報告完成的工作經(jīng)驗教訓客戶接受項目管理基本概念及其演變1.3.5 項目階段和項目生命周期1. 項目階段 每個項目階段的結(jié)束以一個對主要的項目可交付成果和績效進行評審作為標志，稱為階段出口（Phase Exit）或終止點（Kill Point）。 項目的階段特性體現(xiàn)在：項目可交付成果（每個階段結(jié)束都要提供有形的、可檢驗的工作成果）管理評審（項目經(jīng)理、項目利益相關(guān)者評審項目是否繼續(xù)到下一階段）階段出口判別標準2. 項目生命周期的定義 項目作為一種創(chuàng)造獨特產(chǎn)品與服務(wù)的一次性活動是有始有終的，項目從始到終的整個過

12、程構(gòu)成了一個項目的生命周期。萌芽期生長期成熟期衰亡期 概念階段開發(fā)階段實施階段結(jié)束階段項目管理基本概念及其演變1.3.5 項目階段和項目生命周期3. 項目生命周期管理的內(nèi)容: 1）項目的階段 項目的主要階段劃分和各主要階段之間的接續(xù)關(guān)系。 2）項目的時限 一個項目或一個項目各個階段的起點和終點。 3）項目的任務(wù) 項目各個階段的主要任務(wù)和主要任務(wù)中的主要活動。 4）項目的成果 項目各階段的成果項目階段里程碑。4. 項目生命周期的特性：成本和人員的配備在項目開始時是最低的，在向?qū)嵤╇A段進展時逐漸增高，在項目接近收尾時快速降低。成功完成項目的概率在開始時是最低的，風險和不確定性是最高的。項目的利益相

13、關(guān)者影響項目產(chǎn)品最終特性的能力在項目開始時是最高的，然后隨著項目的繼續(xù)而逐漸降低。項目管理基本概念及其演變1.3.5 項目階段和項目生命周期4. 項目生命周期的特性：項目生命周期的特性示意圖開始結(jié)束時間開始階段最后階段一個或多個中間階段項目資源風險和不確定性項目管理基本概念及其演變1.3.5 項目階段和項目生命周期明確需求、策劃項目調(diào)查研究、收集數(shù)據(jù)確立目標進行可行性研究明確合作關(guān)系風險分析擬訂戰(zhàn)略方案進行資源測算提出組建項目組方案提出項目建議書獲準進入下一階段概念階段：確定項目組主要成員項目最終產(chǎn)品的范圍確定實施方案研究項目質(zhì)量標準的確定項目的資源保證項目的環(huán)境保證主計劃的制訂項目經(jīng)費及現(xiàn)金

14、流量的預算項目的工作結(jié)構(gòu)分解（WBS）項目政策與程序的制訂風險評估確認項目有效性提出項目概要報告獲準進入下一階段開發(fā)階段：項目管理基本概念及其演變1.3.5 項目階段和項目生命周期建立項目組織建立與完善項目聯(lián)絡(luò)渠道實施項目激勵機制建立項目信息控制系統(tǒng)建立項目工作包，細化各項技術(shù)需求執(zhí)行WBS的各項工作獲得訂購物品及服務(wù)指導/監(jiān)督/預測/控制：范圍、質(zhì)量、進度、成本解決實施中的問題實施階段：最終產(chǎn)品的完成評估與驗收清算最后帳務(wù)項目評估文檔總結(jié)資源清理轉(zhuǎn)換產(chǎn)品責任者解散項目組結(jié)束階段：項目管理基本概念及其演變1.3.5 項目階段和項目生命周期 要解決的 想法、問 題和事項 目標的可行性 明確結(jié)果并

15、做 好一切安排 行動： 得出先前確 定的結(jié)果 收尾交付項 目，總結(jié)經(jīng) 驗，吸取 教訓1.設(shè)定數(shù)量和質(zhì)量目標2.計劃并安排時間和成本3.實施計劃4.評估項目結(jié)果項目管理基本概念及其演變1.3.5 項目階段和項目生命周期項 目 里 程 碑 管 理里程碑是工程重點的重要事件，它通常是項目階段發(fā)生變化的標志；重復本階段或前面的幾個階段、項目結(jié)束或開始下一個階段；在實際的項目中這些階段經(jīng)常相互交迭。項目管理基本概念及其演變項目生命周期管理描述: （1）一般工程建設(shè)項目的生命周期描述 階段1階段2階段3階段4項目上與不上的決策主要承包合同已簽署完成設(shè)施的建設(shè)全面投入使用可行性研究項目建議書可行性研究初步設(shè)

16、計項目審批風險分析規(guī)劃與設(shè)計技術(shù)設(shè)計造價預算計劃安排合同訂立詳細計劃實施構(gòu)件發(fā)運工程實施安裝檢驗交付使用 檢驗完畢 投入使用一般工程建設(shè)項目生命周期示意圖完成程度 100%項目管理基本概念及其演變項目生命周期管理描述: （2）美國新藥物開發(fā)項目的生命周期描述 臨床前實驗和新藥研究調(diào)查申請形成穩(wěn)定性批準后期階段審驗活動遞交新藥申請注冊實驗開發(fā)過程后期審驗審批過程臨床前開發(fā)注冊工作藥物探源尋找和識別遞交與審批新藥研究調(diào)查申請研究過程發(fā)現(xiàn)臨床前開發(fā)搜尋后期活動發(fā)現(xiàn)搜尋至少十年專利形成過程毒理研究藥理研究臨床實驗3臨床實驗2臨床實驗1美國新藥開發(fā)項目生命周期描述項目管理基本概念及其演變1.項目的利益相

17、關(guān)者分析和管理項目主要的相關(guān)利益主體： 1) 項目的業(yè)主 2) 項目的客戶 3) 項目經(jīng)理 4) 項目實施組織 5) 項目團隊 6) 其他相關(guān)利益主體（項目供應(yīng)商、貸款銀行、政府主管部門，項目涉及的市民、社區(qū)、公共社團等）項目相關(guān)利益主體之間的利益關(guān)系：1) 項目業(yè)主與項目實施組織之間的利益關(guān)系 雙方利益一致而形成委托和受托的關(guān)系。雙方利益的對立和沖突需按互利原則解決。 2) 其他人相關(guān)利益主體之間的利益關(guān)系 其他不同項目相關(guān)利益主體之間的利益沖突應(yīng)采用合作伙伴式管理（Partnering Management）等方法解決。項目管理基本概念及其演變1.項目的利益相關(guān)者分析和管理項目全團隊管理的

18、模型：業(yè)主用戶承包商供應(yīng)商項目促進人政府社區(qū)等項目全團隊管理項目管理基本概念及其演變1.項目管理的歷史發(fā)展項目管理有悠久的實踐歷史，標志性成果：長城、埃及金字塔、古羅馬的供水渠 項目和項目管理起源于工程和工程管理傳統(tǒng)的項目和項目管理起源于建筑業(yè)現(xiàn)代項目管理開始于大型國防工業(yè)：20世紀40年代，“曼哈頓計劃”，60年代“阿波羅”計劃項目管理基本概念及其演變1.項目管理的歷史發(fā)展1傳統(tǒng)項目管理階段 從40年代中期到60年代，主要是應(yīng)用于國防工程建設(shè)和工民建工程建設(shè)。傳統(tǒng)項目管理方法主要是致力于項目預算、規(guī)劃和為達到特定目標而借用的一些運營管理的方法，在相對較小的范圍內(nèi)所開展的一種管理活動。 從60

19、年代起，建立起兩大國際性項目管理協(xié)會，即：以歐洲為主的國際項目管理協(xié)會（International Project Management AssociationIPMA）和以美國為首的美國項目管理協(xié)會（Project Management InstitutePMI）以及各國相繼成立的項目管理協(xié)會，為推動項目管理的發(fā)展發(fā)揮了積極的作用、做出了卓越的貢獻。2現(xiàn)代項目管理階段 80年代之后項目管理進入現(xiàn)代項目管理階段，項目管理的應(yīng)用領(lǐng)域在這一階段也迅速擴展到社會生產(chǎn)與生活的各個領(lǐng)域和各行各業(yè)，并且在企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和日常經(jīng)營中的作用也越來越重要。 今天，項目已經(jīng)成了社會創(chuàng)造精神財富、物質(zhì)財富和社會福利

20、的主要方式，所以現(xiàn)代項目管理也就成了發(fā)展最快和使用最為廣泛的管理領(lǐng)域之一。項目管理基本概念及其演變1.項目管理的歷史發(fā)展當代的項目管理已發(fā)展成為：一門學科：廣泛開展“項目管理知識體系”的研究一個專業(yè)：在大學開設(shè)“項目管理”專業(yè)，可授予學士、碩士和博士學位一種職業(yè)：職業(yè)項目經(jīng)理項目管理專業(yè)資質(zhì)認證國際項目管理發(fā)展的趨向：項目管理的全球化: 主要表現(xiàn)在國際間的項目合作日益增多、國際化的專業(yè)活動日益頻繁、項目管理專業(yè)信息的國際共享。項目管理的多元化: 行業(yè)領(lǐng)域及項目類型的多樣性，導致了各種各樣的項目管理方法，從而促進了項目管理的多元化發(fā)展。項目管理的專業(yè)化: 突出表現(xiàn)在PMBOK的不斷發(fā)展和完善、學

21、歷教育和非學歷教育競相發(fā)展、項目與項目管理學科的探索及專業(yè)化項目咨詢機構(gòu)的出現(xiàn)。項目管理基本概念及其演變1.項目管理的歷史發(fā)展中國項目管理歷史和發(fā)展:20世紀60年代初期，著名數(shù)學家華羅庚從國外引進了項目管理思想；80年代初在云南魯布格水電站工程項目中，首次實行項目管理；90年代末國家經(jīng)貿(mào)委和外專局與中科院開始項目管理知識推廣；2001年開始建立中國項目管理知識體系和資格認證標準工作。中國項目管理現(xiàn)狀:每年經(jīng)營大型項目數(shù)萬個，資金數(shù)以千億計，從事項目管理事業(yè)的人員數(shù)百萬；許多不懂或不精通項目管理人員正在管理幾百萬到數(shù)十億人民幣的項目；現(xiàn)代項目管理思想、方法和組織在許多企業(yè)尚未建立，項目管理工具

22、很少應(yīng)用；嚴重拖欠、超支普遍、重大事故頻繁發(fā)生。工業(yè)環(huán)境中的項目管理 企業(yè)的項目化管理 企業(yè)研發(fā)的項目管理 企業(yè)工程項目管理 企業(yè)廠區(qū)建設(shè)的項目管理1.5 項目管理的知識體系項目管理知識領(lǐng)域與項目管理過程和過程組圖解（PMBOK2000）風險管理規(guī)劃項目計劃實施綜合變更控制項目計劃制定啟動范圍計劃范圍定義活動定義范圍核實范圍變更控制活動排序活動工期估計工期計劃制定進度控制資源規(guī)劃成本估算成本預算成本控制質(zhì)量規(guī)劃組織規(guī)劃質(zhì)量保證質(zhì)量控制人員招募團隊開發(fā)溝通規(guī)劃采購規(guī)劃信息發(fā)布績效報告管理收尾風險識別定性風險分析定量風險分析風險應(yīng)對計劃風險監(jiān)測和控制詢價規(guī)劃詢價供方選擇合同管理合同收尾集成范圍時間

23、成本質(zhì)量人力資源溝通風險采購1.5 項目管理的知識體系主要的一般管理技能金融和會計、銷售和市場、研究和開發(fā)、制造和發(fā)售；戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃和實施規(guī)劃；組織結(jié)構(gòu)、組織行為、人事管理、補償、福利和職業(yè)培養(yǎng)；通過激勵、授權(quán)、監(jiān)督、團隊建設(shè)、沖突管理和其他技術(shù)來處理各種工作關(guān)系；通過個人時間管理、壓力管理和其他技術(shù)來進行自我管理。2.項目管理環(huán)境與企業(yè)戰(zhàn)略項目管理中的系統(tǒng)思維方法項目管理的環(huán)境項目組合與企業(yè)戰(zhàn)略項目管理成熟度模型跨企業(yè)項目組織與戰(zhàn)略聯(lián)盟項目管理中的系統(tǒng)思維方法系統(tǒng)科學概念 全局最優(yōu)性 系統(tǒng)一致性系統(tǒng)工程 項目管理中的系統(tǒng)思維方法項目整合管理 項目整合管理項目規(guī)劃項目計劃實施綜合變更控制

24、其它計劃編制的輸出歷史信息政策法規(guī)約束條件假設(shè)項目計劃詳細依據(jù)組織方針預防措施糾正措施項目計劃績效報告變更申請項目計劃詳細依據(jù)工作結(jié)果變更申請輸出計劃更新糾正措施教訓項目管理的環(huán)境（1）組織環(huán)境； 發(fā)起人、用戶、擁護者、管理者、綜合者（2）文化環(huán)境；（3）社會經(jīng)濟環(huán)境；（4）標準和規(guī)章；項目組合與企業(yè)戰(zhàn)略項目組合 背景：多項目組合成組管理類似項目組合管理不同類別項目企業(yè)戰(zhàn)略項目組合與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配項目管理成熟度模型CMM模型OPM3模型K-PMMM模型跨企業(yè)項目組織與戰(zhàn)略聯(lián)盟跨企業(yè)項目組織以項目為特征的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟3.項目論證與評估項目策劃與論證項目可行性研究項目風險評估項目投資決策與商業(yè)評估

25、項目終止項目后評估 項目策劃與論證3.1.1 項目范圍的確定 就項目而言，“范圍”既可以指項目的“產(chǎn)品范圍”，即項目業(yè)主/客戶對于項目最終產(chǎn)品或服務(wù)所要求達到的特色和功能，也可以指項目的“工作范圍”，即項目團隊或承包商為提交具有指定特征與功能的產(chǎn)品或服務(wù)所需完成的所有工作。項目全部工作與最少工作項目策劃與論證3.1.1 項目范圍的確定 就項目而言，“范圍”既可以指項目的“產(chǎn)品范圍”，即項目業(yè)主/客戶對于項目最終產(chǎn)品或服務(wù)所要求達到的特色和功能，也可以指項目的“工作范圍”，即項目團隊或承包商為提交具有指定特征與功能的產(chǎn)品或服務(wù)所需完成的所有工作。項目全部工作與最少工作項目策劃與論證3.1.1 項

26、目范圍的確定項目范圍的主要管理過程 1項目的啟動 2項目的范圍規(guī)劃 3項目的范圍定義 4項目范圍核實 5項目范圍變更控制范圍規(guī)劃產(chǎn)品描述項目章程約束假定范圍說明書（支持細節(jié)范圍管理計劃）產(chǎn)品分析收益/成本分析備選方法識別專家判斷項目策劃與論證范圍管理的流程 制定項目章程制定項目初步范圍說明書事業(yè)環(huán)境因素組織過程資源指導與管理項目執(zhí)行績效報告項目收尾項目初步范圍說明書項目章程制定項目管理計劃整體變更控制工作績效信息可交付成果績效報告組織過程資源（更新）項目管理計劃項目范圍管理計劃批準的變更請求批準的更正措施請求的變更批準的變更請求項目范圍說明書項目范圍管理計劃（更新）請求的變更項目范圍說明書（更

27、新）工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表項目范圍管理計劃（更新）范圍基準請求的變更推薦的糾正措施驗收的可交付成果請求的變更推薦的糾正措施項目管理計劃（更新）項目范圍說明書（更新）工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表（更新）范圍基準（更新）項目策劃與論證3.1.1 項目范圍的確定項目范圍管理過程的關(guān)鍵輸出 一、項目章程 項目章程是由項目以外的高層管理下達的一份正式授權(quán)一個項目存在，并向項目經(jīng)理提供在項目活動中使用組織資源權(quán)力的文件。項目章程也稱為項目立項書、項目授權(quán)書等。 項目章程的作用是：承認和確認項目的存在。授權(quán)項目經(jīng)理為完成項目而在執(zhí)行組織中使用資源的權(quán)力。總體描述業(yè)務(wù)需求、項目結(jié)果和項目目標。項目策

28、劃與論證3.1.1 項目范圍的確定項目范圍管理過程的關(guān)鍵輸出 二、范圍說明書 范圍說明書是一份描述項目輸出或可交付成果的文件，包括項目論證、項目產(chǎn)品描述、項目可交付成果以及項目目標等重要內(nèi)容。范圍說明書的主要作用為：作為未來對項目或項目階段是否成功完成的決策依據(jù)。在利益相關(guān)者之間確立或建立一個對項目范圍共事的基礎(chǔ)。項目策劃與論證3.1.1 項目范圍的確定項目范圍管理過程的關(guān)鍵輸出 三、工作分解結(jié)構(gòu)（ WBS ） 工作分解結(jié)構(gòu)是項目管理過程中的一項重要內(nèi)容。WBS是計劃過程的中心。WBS是制定工期計劃、資源需求、成本預算、風險管理計劃和采購計劃的重要基礎(chǔ)。WBS同時也是控制項目變更的重要基礎(chǔ)。W

29、BS定義項目的范圍，是一個項目的綜合工具。 創(chuàng)建WBS的方法使用工作分解模板。如DOD。類比法。例如同一房地產(chǎn)開發(fā)商開發(fā)一個新項目。自上而下的方法。從項目的目標開始，逐級分解項目工作，直到參與者滿意地認為項目工作已經(jīng)充分得到定義。自下而上的方法。從詳細的任務(wù)開始，逐級歸類到上一層次，直到達到項目目標。WBS可以由樹形的層次結(jié)構(gòu)圖或者行首縮進的表格表示。項目策劃與論證企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)項目投入使用Web站點開發(fā)Web站點設(shè)計概念支持評價現(xiàn)有系統(tǒng)定義需求定義特殊功能組建Web開發(fā)團隊制定項目計劃定義風險和風險管理方法定義用戶需求定義內(nèi)容需求定義系統(tǒng)需求定義服務(wù)器所有者的需求第0層 項目整體第1層第2層第3

30、層樹形層次圖表示的WBS項目策劃與論證1.0 概念 1.1 評價現(xiàn)有系統(tǒng) 1.2 定義需求 1.2.1 定義用戶需求 1.2.2 定義內(nèi)容需求 1.2.3 定義系統(tǒng)需求 1.2.4 定義服務(wù)器所有者需求 1.3 定義特殊功能 1.4 定義風險和風險管理方法 1.5 指定項目計劃 1.6 組建Web開發(fā)團隊2.0 Web站點設(shè)計3.0 Web站點開發(fā)4.0 投入使用5.0 支持表格形式的WBS項目策劃與論證用于國防裝備項目的工作分解結(jié)構(gòu)模板飛機系統(tǒng)飛行器測試和評估設(shè)計測試全面測試開發(fā)測試實施測試裝備建造維護培訓設(shè)備裝備服務(wù)數(shù)據(jù)技術(shù)數(shù)據(jù)工程數(shù)據(jù)服務(wù)組織服務(wù)中間服務(wù)補給服務(wù)項目集成管理活動項目專項管

31、理活動機身發(fā)動機控制導航通訊項目管理工程數(shù)據(jù)工作分解：案例項目策劃與論證工作分解：案例使用分解技術(shù)按子項目分解的工廠建設(shè)項目工作分解結(jié)構(gòu)工廠建設(shè)項目建造項目管理范圍管理時間管理成本管理設(shè)計子項目建設(shè)子項目集成管理項目建造工作十建施工安裝施工驗收交工三通一平設(shè)計項目管理范圍管理時間管理成本管理集成管理項目設(shè)計工作結(jié)構(gòu)圖紙施工圖紙安裝圖紙建筑圖紙項目策劃與論證3.1.1 項目范圍的確定項目范圍管理過程的關(guān)鍵輸出 四、工作責任分配矩陣 工作責任分配矩陣是一種將所分解的工作任務(wù)落實到項目有關(guān)部門或個人，并明確表示他們在組織工作中的關(guān)系、責任和地位的一種方法和工具。責任分配矩陣是一種矩陣圖，一般以組織單

32、元為行，以工作單元為列，矩陣中的符號表示項目工作人員在每個工作單元中的參與角色或責任。五、范圍管理計劃范圍管理計劃描述如何管理項目范圍的變更，并將項目范圍變更集成進項目中。范圍管理計劃應(yīng)該包括一個對項目范圍預期的穩(wěn)定性所進行的評估，例如范圍變化的可能性有多大，變化頻率如何以及變化了多少等。范圍管理計劃還應(yīng)該包括對變化范圍怎樣確定和歸類的清晰描述。項目策劃與論證項目責任分配表 F:負責 J:監(jiān)督 C:參與 P:批準項目策劃與論證3.1.2 項目策劃與論證（1）概念項目策劃是在充分占有信息的基礎(chǔ)上，針對項目決策和實施的問題進行組織、管理、經(jīng)濟和技術(shù)方面的科學分析和論證。旨在為項目建設(shè)的決策和實施增

33、值。主要包括：1 項目環(huán)境調(diào)查與分析2 項目決策策劃：回答建設(shè)什么、為什么要建設(shè)的問題，又稱為項目決策評估。3 項目實施策劃：在項目實施階段的前期完成，為項目管理服務(wù)，主要確定怎么建，又稱為項目實施評估項目策劃與論證3.1.2 項目策劃與論證（2）項目策劃的任務(wù)：項目環(huán)境和條件的調(diào)查和分析；項目目標論證與項目定義；項目功能分析；與項目決策有關(guān)的組織、管理、技術(shù)和經(jīng)濟方面的論證與策劃；與項目決策有關(guān)的技術(shù)方面的論證與策劃；項目決策的風險分析；項目策劃與論證3.1.2 項目策劃與論證項目環(huán)境調(diào)查與分析：現(xiàn)場實地考察相關(guān)部門走訪有關(guān)人員訪談文獻調(diào)查與研究問卷調(diào)查成果包括：調(diào)查分析報告及有關(guān)附件項目策

34、劃與論證3.1.2 項目策劃與論證項目決策策劃：項目決策策劃的工作內(nèi)容 項目定義 項目功能分析與面積分配 項目經(jīng)濟策劃 項目組織與管理總體方案項目定義：問題范圍說明和問題的定義；提出問題，說明解決這些問題對上層系統(tǒng)的影響和意義；項目構(gòu)成和定界，確定項目環(huán)境和對項目有重大影響的因素；系統(tǒng)目標和最重要的子目標，近期、中期、遠期目標；邊界條件，如市場診斷、情況分析、現(xiàn)場問題、財務(wù)、風險；提出可能的解決方案和實施過程的建議；價格水準，項目構(gòu)成，總投資，運營費用等總體說明。項目策劃與論證3.1.2 項目策劃與論證項目實施策劃：項目實施的工作內(nèi)容項目實施的目標分析和再論證項目實施的組織策劃 項目實施目標控制策劃 項目策劃與論證3.1.2 項目策劃與論證（3）項目論證：項目機會研究：一般機會、特定機會方案策劃初步可行性研究 詳細可行性研究目的：從多方案中選出最優(yōu)方案項目策劃與論證3.1.2 項目策劃與論證項目建議書項目的必要性項目預測產(chǎn)品方案、項目規(guī)模等設(shè)想項目建設(shè)必要的條件，已具備的