生命科學(xué)實(shí)驗(yàn)耗材公司企業(yè)戰(zhàn)略管理方案【范文】

1、泓域/生命科學(xué)實(shí)驗(yàn)耗材公司企業(yè)戰(zhàn)略管理方案生命科學(xué)實(shí)驗(yàn)耗材公司企業(yè)戰(zhàn)略管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111556492 一、 超額利潤(rùn)的產(chǎn)業(yè)組織模型 PAGEREF _Toc111556492 h 2 HYPERLINK l _Toc111556493 二、 超額利潤(rùn)資源基礎(chǔ)模型 PAGEREF _Toc111556493 h 4 HYPERLINK l _Toc111556494 三、 戰(zhàn)略管理的含義 PAGEREF _Toc111556494 h 6 HYPERLINK l _Toc111556495 四、 戰(zhàn)略的含義 PAGEREF _To

2、c111556495 h 7 HYPERLINK l _Toc111556496 五、 特許經(jīng)營(yíng) PAGEREF _Toc111556496 h 11 HYPERLINK l _Toc111556497 六、 出口 PAGEREF _Toc111556497 h 12 HYPERLINK l _Toc111556498 七、 社會(huì)文化環(huán)境 PAGEREF _Toc111556498 h 14 HYPERLINK l _Toc111556499 八、 全球大環(huán)境 PAGEREF _Toc111556499 h 18 HYPERLINK l _Toc111556500 九、 競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣 PAGE

3、REF _Toc111556500 h 21 HYPERLINK l _Toc111556501 十、 外部因素評(píng)價(jià)矩陣 PAGEREF _Toc111556501 h 22 HYPERLINK l _Toc111556502 十一、 外部環(huán)境分析的重要性 PAGEREF _Toc111556502 h 24 HYPERLINK l _Toc111556503 十二、 戰(zhàn)略的定性評(píng)價(jià)決策方法 PAGEREF _Toc111556503 h 25 HYPERLINK l _Toc111556504 十三、 戰(zhàn)略的定量評(píng)價(jià)決策方法 PAGEREF _Toc111556504 h 26 HYPERL

4、INK l _Toc111556505 十四、 企業(yè)文化的影響 PAGEREF _Toc111556505 h 29 HYPERLINK l _Toc111556506 十五、 企業(yè)戰(zhàn)略決策者的影響 PAGEREF _Toc111556506 h 30 HYPERLINK l _Toc111556507 十六、 內(nèi)部一外部矩陣分析法 PAGEREF _Toc111556507 h 32 HYPERLINK l _Toc111556508 十七、 大戰(zhàn)略矩陣分析法 PAGEREF _Toc111556508 h 34 HYPERLINK l _Toc111556509 十八、 項(xiàng)目基本情況 PA

5、GEREF _Toc111556509 h 34 HYPERLINK l _Toc111556510 十九、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc111556510 h 37 HYPERLINK l _Toc111556511 二十、 生命科學(xué)行業(yè)發(fā)展概況 PAGEREF _Toc111556511 h 39 HYPERLINK l _Toc111556512 二十一、 必要性分析 PAGEREF _Toc111556512 h 40 HYPERLINK l _Toc111556513 二十二、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc111556513 h 41 HYPERLINK l _T

6、oc111556514 二十三、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc111556514 h 43 HYPERLINK l _Toc111556515 二十四、 SWOT分析 PAGEREF _Toc111556515 h 44 HYPERLINK l _Toc111556516 法人治理 PAGEREF _Toc111556516 h 50 HYPERLINK l _Toc111556517 （一）股東權(quán)利及義務(wù) PAGEREF _Toc111556517 h 50 HYPERLINK l _Toc111556518 1、公司召開(kāi)股東大會(huì)、分配股利、清算及從事其他需要確認(rèn)股東身份的行為時(shí)，

7、由董事會(huì)或股東大會(huì)召集人確定股權(quán)登記日，股權(quán)登記日收市后登記在冊(cè)的股東為享有相關(guān)權(quán)益的股東。 PAGEREF _Toc111556518 h 50超額利潤(rùn)的產(chǎn)業(yè)組織模型20世紀(jì)6080年代，外部環(huán)境一直被視為公司獲得成功的戰(zhàn)略決定因素。超額利潤(rùn)的產(chǎn)業(yè)組織（I/O）模型解釋了外部環(huán)境對(duì)公司戰(zhàn)略行為的決定性影響。該模型指出，與管理者做出的組織內(nèi)部的決定相比，公司選擇進(jìn)入的行業(yè)或細(xì)分行業(yè)對(duì)業(yè)績(jī)產(chǎn)生的影響更，大。公司的業(yè)績(jī)被認(rèn)為主要取決于行業(yè)的一系列特征，包括經(jīng)濟(jì)規(guī)模、市場(chǎng)進(jìn)入壁壘、多元化、產(chǎn)品差異化以及行業(yè)中公司的集中程度。基于經(jīng)濟(jì)學(xué)基礎(chǔ)，I/O模型有四個(gè)基本假設(shè)。（1）外部環(huán)境被認(rèn)為能夠?qū)Λ@得超額

8、利潤(rùn)的戰(zhàn)略產(chǎn)生壓力和約束。（2）在行業(yè)或細(xì)分行業(yè)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的公司被認(rèn)為控制相似的資源，同時(shí)，基于這些資源采取相似的戰(zhàn)略。（3）戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源被認(rèn)為可以在公司間自由流動(dòng)，因此，公司間所產(chǎn)生的任何資源差異都是暫時(shí)的。（4）公司的決策制訂者被認(rèn)為是完全理性的，并以公司的利益最大化為出發(fā)點(diǎn)。I/O模型要求公司必須選擇進(jìn)入最具吸引力的行業(yè)。由于公司被認(rèn)為擁有相似的、可自由流動(dòng)的資源，因此，只有在具有最高潛在利潤(rùn)的行業(yè)中經(jīng)營(yíng)，學(xué)會(huì)如何利用資源來(lái)執(zhí)行由行業(yè)結(jié)構(gòu)特征決定的戰(zhàn)略，才能使公司的業(yè)績(jī)得到提升。五力競(jìng)爭(zhēng)模型可以用來(lái)幫助公司尋找最具吸引力的行業(yè)。這一模型包含了幾個(gè)變量，并試圖抓住競(jìng)爭(zhēng)的復(fù)雜性本質(zhì)。該

9、模型表明，行業(yè)的獲利能力（如資本投資收益與資本成本之比）是五種力量相互作用的結(jié)果，這五種力量分別為：供應(yīng)商、顧客、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者、替代品和潛在競(jìng)爭(zhēng)者。在已知行業(yè)特征的條件下，五力競(jìng)爭(zhēng)模型可以用來(lái)識(shí)別行業(yè)的吸引力，以及公司在行業(yè)中最有利的位置。該模型表明，公司可以通過(guò)提供低于競(jìng)爭(zhēng)者成本的產(chǎn)品或服務(wù)獲得超額利潤(rùn)（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略），或者通過(guò)生產(chǎn)消費(fèi)者愿意高價(jià)購(gòu)買(mǎi)的差異化產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)獲取超額利潤(rùn)（差異化戰(zhàn)略）。不同公司對(duì)同一顧客群的競(jìng)爭(zhēng)，使得快餐行業(yè)成為“零和行業(yè)”，這一事實(shí)說(shuō)明，快餐行業(yè)巨頭麥當(dāng)勞處于一個(gè)完全沒(méi)有吸引力的行業(yè)。然而，由于聚焦于產(chǎn)品創(chuàng)新、新建店面、增加購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的便利性、加大價(jià)格優(yōu)惠幅度

10、，麥當(dāng)勞得以在快餐業(yè)中獲得了超額利潤(rùn)。I/O模型指出，只要公司能夠有效地研究外部環(huán)境，以此為基礎(chǔ)來(lái)識(shí)別有吸引力的行業(yè)，并執(zhí)行適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，公司是可以獲得超額利潤(rùn)的。例如，在一些行業(yè)中，公司可以通過(guò)組建合資企業(yè)來(lái)減少競(jìng)爭(zhēng)者，提高行業(yè)進(jìn)入壁壘。因此，合資企業(yè)可以，增加行業(yè)的獲利能力。公司掌握外部環(huán)境所需的戰(zhàn)略執(zhí)行技巧，就可以增加成功的可能性；反之，則更容易導(dǎo)致失敗。因此，該模型認(rèn)為，決定公司能否贏利的首要因素是外部環(huán)境特征，而非公司內(nèi)部所特有的資源或能力。超額利潤(rùn)資源基礎(chǔ)模型資源基礎(chǔ)模型認(rèn)為，任何一個(gè)組織都是獨(dú)特的資源和能力的組合體，這些資源和能力的獨(dú)特性是公司戰(zhàn)略和超額利潤(rùn)的基礎(chǔ)。資源是指生產(chǎn)過(guò)程

11、中的各種投入要素，如資本設(shè)備、員工技能、專利技術(shù)、資金以及有才能的管理者。一般而言，公司的資源分為三類：實(shí)物資源、人力資源和組織資本。資源的本質(zhì)分為有形資源和無(wú)形資源。單個(gè)資源或許無(wú)法創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，事實(shí)上，當(dāng)資源組合成能力后才更有可能成為能創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源。能力是指將眾多資源以整合的方式完成一項(xiàng)任務(wù)或活動(dòng)的才能。隨著時(shí)間的推移，能力在不斷發(fā)展，因此，必須以動(dòng)態(tài)的方式對(duì)其進(jìn)行管理，以獲取超額利潤(rùn)。核心競(jìng)爭(zhēng)力是指可以作為戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源的一系列資源和能力。核心競(jìng)爭(zhēng)力通常體現(xiàn)為組織職能，例如，蘋(píng)果公司的研發(fā)職能就是其核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。根據(jù)資源基礎(chǔ)模型，隨著時(shí)間的推移，不同公司間所表現(xiàn)出來(lái)

12、的業(yè)績(jī)差異主要源于它們所擁有的獨(dú)特資源和能力，而不是行業(yè)結(jié)構(gòu)的特征。這一模型還假設(shè)，公司首先獲取各種資源，然后以資源的整合和利用為基礎(chǔ)來(lái)發(fā)展其獨(dú)特的能力，這些資源和能力不能在公司間很自由地流動(dòng)，其差異性是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。通過(guò)持續(xù)不斷地運(yùn)用，能力變得更強(qiáng)，也更難被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手掌握和復(fù)制。作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源之一，能力既不能簡(jiǎn)單得易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿，也不能復(fù)雜得難以在公司內(nèi)部進(jìn)行把握和控制。并非公司擁有的所有資源都有可能成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，只有當(dāng)資源和能力有價(jià)值、稀缺的、難以模仿的和不可替代的，這種可能性才會(huì)成為現(xiàn)實(shí)。資源的價(jià)值性是指公司可以靠它來(lái)獲取外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)，應(yīng)對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)；資源的稀缺性是指它

13、只有被少數(shù)現(xiàn)有的和潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有；資源的難以模仿性是指與已經(jīng)擁有該資源的公司相比，其他公司難以獲得這種資源或者需要付出高昂的成本才能獲得該資源；資源的不可替代性是指不存在結(jié)構(gòu)類似的資源。隨著時(shí)間的推移，許多資源都可以模仿或可以替代，因此，單純依靠資源很難獲得或長(zhǎng)期維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為了獲得能力，單個(gè)資源經(jīng)?；ハ嗾显谝黄穑虾蟮哪芰Ω锌赡芫邆渖鲜龅乃膫€(gè)特征，成為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。如前所述，隨著時(shí)間的變化，行業(yè)環(huán)境和公司內(nèi)部的資源與能力都會(huì)影響企業(yè)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。因此，公司為了形成愿景和使命，在決定一個(gè)或多個(gè)戰(zhàn)略以及如何實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)，必須同時(shí)運(yùn)用產(chǎn)業(yè)組織模型和資源基礎(chǔ)模型。事實(shí)上，這兩個(gè)模型是相

14、互補(bǔ)充的，前者關(guān)注的是公司外部環(huán)境，而后者則聚焦于公司內(nèi)部條件。戰(zhàn)略管理的含義戰(zhàn)略管理是一門(mén)關(guān)于制訂、實(shí)施和評(píng)價(jià)使組織能夠?qū)崿F(xiàn)其目標(biāo)的決策的科學(xué)和藝術(shù)。企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)著企業(yè)全部活動(dòng)，全部管理活動(dòng)的重點(diǎn)是制訂戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略。而制訂戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略的關(guān)鍵都在于對(duì)企業(yè)外部環(huán)境的變化進(jìn)行分析，對(duì)企業(yè)的內(nèi)部條件和素質(zhì)進(jìn)行審核，并以此為前提確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，使三者之間達(dá)成動(dòng)態(tài)平衡。戰(zhàn)略管理的任務(wù)，就在于通過(guò)戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略實(shí)施

15、和日常管理，在保持這種動(dòng)態(tài)平衡的條件下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，戰(zhàn)略管理不僅涉及戰(zhàn)略的制訂和規(guī)劃，而且也包含著將制訂出的戰(zhàn)略付諸實(shí)施的管理，因此是一個(gè)全過(guò)程的管理；同時(shí)，戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的、一次性的管理，而是一種循環(huán)的、往復(fù)性的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。它需要根據(jù)外部環(huán)境的變化、企業(yè)內(nèi)部條件的改變，以及戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的反饋信息等，而重復(fù)進(jìn)行新一輪戰(zhàn)略管理，是不間斷的管理。戰(zhàn)略的含義什么是戰(zhàn)略？“戰(zhàn)略”一詞由來(lái)已久，起初來(lái)自軍事與外交方在的范疇，通常被認(rèn)為是在對(duì)抗條件下，克敵制勝的智慧與藝術(shù)。在西方，英文中的“strategy”一詞起源于希臘語(yǔ)“strategos”，其原意是“將軍”，指將帥本身，后強(qiáng)調(diào)智慧

16、軍隊(duì)的藝術(shù)和科學(xué)。“戰(zhàn)略”一詞在中國(guó)起源于兵法，指將帥的智謀，顧名思義就是“戰(zhàn)略謀略”；左傳和史記中已使用“戰(zhàn)略”一詞，西晉史學(xué)家司馬彪曾有以“戰(zhàn)略”為名的著述。春秋時(shí)期的孫子兵法被認(rèn)為是中國(guó)最早對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行全局籌劃的著作?！吧虉?chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)”一語(yǔ)反映了商場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)和戰(zhàn)場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)一樣硝煙彌漫、殘酷無(wú)情，因此，“戰(zhàn)略”一詞也廣泛地運(yùn)用于企業(yè)管理中。雖然軍事中的戰(zhàn)略基本假設(shè)是“戰(zhàn)爭(zhēng)”，而商業(yè)中的戰(zhàn)略基于“競(jìng)爭(zhēng)”。商業(yè)的戰(zhàn)略往往可以在軍事戰(zhàn)略中汲取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，為企業(yè)制訂合適的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。自20世紀(jì)60年代以來(lái)掀起了戰(zhàn)略研究的熱潮。錢(qián)德勒于1962年出版了戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：工業(yè)企業(yè)史的考證，繼而安索夫也于1965年推

17、出了公司戰(zhàn)略一書(shū)。兩位作者直接將戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)結(jié)合在一起并以此為書(shū)名，至此，學(xué)者們經(jīng)深入研究紛紛對(duì)“戰(zhàn)略”的概念賦予了豐富的內(nèi)涵?！皯?zhàn)略”可以說(shuō)是當(dāng)今軍事、政治及經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域使用最廣泛的一個(gè)名詞。從企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域而言，通常人們認(rèn)為“戰(zhàn)略”內(nèi)涵是一個(gè)較為抽象而空泛的概念。人們將戰(zhàn)略概括為：主要涉及組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的方向和范圍。然而，許多學(xué)者對(duì)有不同的看法。1、錢(qián)德勒錢(qián)德勒在深入研究了美國(guó)四個(gè)主要公司的戰(zhàn)略思想和結(jié)構(gòu)變化的歷史后，在戰(zhàn)略與 結(jié)構(gòu)一書(shū)中指出，戰(zhàn)略是決定企業(yè)的基本長(zhǎng)期目標(biāo)，以及為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)采取的行動(dòng)和 分配資源。該定義被認(rèn)為是最早用于商業(yè)領(lǐng)域的戰(zhàn)略定義。2、安索夫安索夫把企業(yè)決策分為戰(zhàn)略

18、決策、管理決策和業(yè)務(wù)決策三類，認(rèn)為戰(zhàn)略是企業(yè)為了適應(yīng)外部環(huán)境，對(duì)目前從事的和將來(lái)要從事的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)而進(jìn)行的戰(zhàn)略決策，即戰(zhàn)略是一條貫穿于企業(yè)活動(dòng)與產(chǎn)品/市場(chǎng)之間的“連線”，涉及產(chǎn)品/市場(chǎng)范圍，增長(zhǎng)向量，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與協(xié)同作用。3、明茨伯格明茨伯格認(rèn)為戰(zhàn)略是由五個(gè)“P”組成的，即戰(zhàn)略是一種計(jì)劃，戰(zhàn)略是一種策略/方法，戰(zhàn)略是一種行為方式/模式，戰(zhàn)略是一種定位，戰(zhàn)略是一種期望。4、大前研一日本著名的戰(zhàn)略家大前研一認(rèn)為，任何企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)想必須考慮到三個(gè)主要角色：公司自身、顧客和競(jìng)爭(zhēng)者?！皯?zhàn)略3C”中的每一個(gè)都是有著自己利益和目標(biāo)的實(shí)體，稱為“戰(zhàn)略三角”，戰(zhàn)略家的工作就是在決定成功的關(guān)鍵因素上取得相當(dāng)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

19、的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)把握其戰(zhàn)略使公司的力量能和某一確定市場(chǎng)的需求相適應(yīng)。他提出，所謂戰(zhàn)略，就是一種方式，通過(guò)該方式，一個(gè)公司在運(yùn)用自己的有關(guān)實(shí)力來(lái)更好地滿足顧客需要的同時(shí)，將盡力使其自身區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)者。5、德魯克1954年，彼得，德魯克曾在管理的實(shí)踐中討論了企業(yè)戰(zhàn)略的三個(gè)基本問(wèn)題：我們的企業(yè)是什么、我們的企業(yè)應(yīng)該是什么，以及我們的企業(yè)為什么應(yīng)該是這樣，戰(zhàn)略是決定組織將要干什么以及如何干的問(wèn)題。戰(zhàn)略的基本問(wèn)題不僅闡明了企業(yè)存在的理由和基礎(chǔ)，同時(shí)也實(shí)現(xiàn)提供了思維、方法與途徑方面的指導(dǎo)。德里克，埃布爾在其所著的確定業(yè)務(wù)：戰(zhàn)略計(jì)劃的起點(diǎn)一書(shū)中提出了戰(zhàn)略定位的具體要點(diǎn)“WhoWhatHow”，這與德魯克的戰(zhàn)略基本

20、問(wèn)題有異曲同工之妙，即我們應(yīng)該將誰(shuí)作為客戶？我們應(yīng)該提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)？我們應(yīng)該怎么辦才能有效率地完成任務(wù)？可見(jiàn)，戰(zhàn)略并非是一個(gè)空洞抽象的概念，實(shí)質(zhì)上它有明確而具體的內(nèi)涵，涉及企業(yè)具體將要從事的經(jīng)營(yíng)范圍選擇、資源配置的取向及經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建等。綜上所述，我們認(rèn)為，戰(zhàn)略是企業(yè)為取得或保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，通過(guò)在不斷變化的環(huán)境中對(duì)經(jīng)營(yíng)范圍、核心資源與經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)等方面的界定，通過(guò)配置、構(gòu)造、調(diào)整與協(xié)調(diào)其在市場(chǎng)上的活動(dòng)來(lái)確立創(chuàng)造價(jià)值的方式。通常，企業(yè)的戰(zhàn)略定位有多種選擇。而戰(zhàn)略的要點(diǎn)在于為企業(yè)選擇一個(gè)與眾不同的獨(dú)特位置。這是企業(yè)成功的前提。邁克爾，波特在其1996年發(fā)表的文章中強(qiáng)調(diào)，一家企業(yè)不可能為所有

21、的人做所有的事，他必須選擇該做什么與不做什么。企業(yè)在戰(zhàn)略方面失敗的一個(gè)主要原因是企業(yè)沒(méi)有能夠在這個(gè)方面做出清晰而明確的選擇。企業(yè)戰(zhàn)略涉及經(jīng)營(yíng)范圍、核心資源與經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)等方面的界定，戰(zhàn)略是決定組織將要干什么以及如何干的問(wèn)題。特許經(jīng)營(yíng)特許經(jīng)營(yíng)是指通過(guò)簽訂協(xié)議允許外國(guó)公司在其所在國(guó)或其他多個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)上生產(chǎn)和銷(xiāo)售公司的產(chǎn)品。許可者對(duì)每一件生產(chǎn)和銷(xiāo)售的產(chǎn)品收取一定的特許權(quán)使用費(fèi)，而被許可者則要求承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)并進(jìn)行設(shè)備投資，進(jìn)而生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)和分銷(xiāo)產(chǎn)品。因此，特許經(jīng)營(yíng)可能是成本最低的國(guó)際擴(kuò)張方式。對(duì)小公司和新成立的公司來(lái)說(shuō)，這也是一種相當(dāng)具有吸引力的進(jìn)入模式。作為一種進(jìn)入模式，特許經(jīng)營(yíng)的另一個(gè)潛在的好處是，公司通

22、過(guò)在國(guó)際市場(chǎng)和本國(guó)市場(chǎng)上銷(xiāo)售創(chuàng)新產(chǎn)品，可以提高公司贏利的可能性。最近，擁有科技基礎(chǔ)的香港益智玩具生產(chǎn)商EduScience公司與科學(xué)美國(guó)人雜志簽署了一項(xiàng)多年許可協(xié)議，以進(jìn)行特許經(jīng)營(yíng)?？茖W(xué)美國(guó)人雜志創(chuàng)辦于1845年，盡管是美國(guó)最老牌的雜志，但它仍然是重要的科學(xué)出版物。該協(xié)議要求EduScience公司生產(chǎn)以ScientificAmerican為品牌名稱的一系列玩具。除了可能開(kāi)發(fā)出的新產(chǎn)品，EduScience公司現(xiàn)有的創(chuàng)新產(chǎn)品將作為ScientificAmerican品牌的一部分進(jìn)入國(guó)際化分銷(xiāo)，并進(jìn)入所有的零售渠道。特許經(jīng)營(yíng)模式也有自己的缺點(diǎn)。例如，一旦公司將自己的產(chǎn)品或商標(biāo)授權(quán)給其他公司，它將

23、會(huì)失去對(duì)銷(xiāo)售和分銷(xiāo)渠道的控制。通過(guò)簽署保護(hù)授權(quán)雙方利益的特許經(jīng)營(yíng)許可協(xié)議來(lái)鞏固雙方的關(guān)系，將有助于克服這一缺點(diǎn)。另外，特許經(jīng)營(yíng)的潛在回報(bào)也比較少，因?yàn)榛貓?bào)將在授權(quán)雙方之間進(jìn)行劃分。授權(quán)經(jīng)營(yíng)的另一個(gè)缺點(diǎn)是，國(guó)際化公司將有可能通過(guò)授權(quán)而掌握一部分產(chǎn)品技術(shù)，在協(xié)議終止后，它們就可以自行生產(chǎn)和銷(xiāo)售相似的競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品。例如，日本小松公司首先使用國(guó)際收割公司的特許經(jīng)營(yíng)技術(shù)，與推土機(jī)行業(yè)中的卡特彼勒公司進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。后來(lái)小松公司放棄了特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，轉(zhuǎn)而利用從這些美國(guó)公司獲得的技術(shù)自行生產(chǎn)自己的產(chǎn)品。鑒于上述缺點(diǎn)，只有雙方都確信自己的利益得到了保護(hù)的情況下，才能最終敲定特許經(jīng)營(yíng)權(quán)。出口許多公司都是首先通過(guò)出口進(jìn)入其他

24、國(guó)家的。出口是指公司將本國(guó)市場(chǎng)上生產(chǎn)的產(chǎn)品輸送到國(guó)際市場(chǎng)?？偛课挥诿芴K里州勘薩斯城的制造公司W(wǎng)esternForms就成功地運(yùn)用了出口這種模式。該公司主要為混凝土建筑提供鋁形成系統(tǒng)，擁有近200名員工。2010年，WesternForms憑借在印度的上百萬(wàn)美元的銷(xiāo)售收入得到了美國(guó)國(guó)際貿(mào)易局，的認(rèn)可。有官員指出，WesternForms公司是一個(gè)很好的榜樣，不論行業(yè)和全球經(jīng)濟(jì)如何起伏跌宕，它總是能持續(xù)進(jìn)行國(guó)際多元化。WesternForms之所以選擇出口模式并不奇怪，因?yàn)閷?duì)小公司來(lái)說(shuō)，這是最流行的進(jìn)入模式。有越來(lái)越多的小公司開(kāi)始實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略。據(jù)估計(jì)，到2018年，美國(guó)將有一半的小公司實(shí)施國(guó)際化

25、戰(zhàn)略，它們中大多數(shù)公司都將采用出口模式。選擇出口模式，公司不必在進(jìn)口國(guó)建立業(yè)務(wù)部門(mén)，但是必須擁有自己的產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)和分銷(xiāo)渠道。一般來(lái)說(shuō)，公司可以與進(jìn)口國(guó)的有關(guān)公司簽訂合同來(lái)完成產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)和分銷(xiāo)活動(dòng)。出口的成本主要包括運(yùn)輸成本和根據(jù)進(jìn)口國(guó)的政策征收的關(guān)稅。而出口的一個(gè)缺點(diǎn)是，缺乏對(duì)產(chǎn)品在進(jìn)口國(guó)的營(yíng)銷(xiāo)和分銷(xiāo)的有效控制。另外，與進(jìn)口國(guó)的營(yíng)銷(xiāo)和分銷(xiāo)商簽訂的合同也需要公司支付高額的費(fèi)用，這也會(huì)影響公司的贏利。實(shí)踐證明，國(guó)際成本領(lǐng)先戰(zhàn)略能夠提高公司對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家的出口業(yè)績(jī)，而國(guó)際差異化戰(zhàn)略則更容易在新興經(jīng)濟(jì)體中取得成功。公司通常會(huì)更多地向鄰國(guó)出口產(chǎn)品，因?yàn)檫\(yùn)輸成本比較低，相似性比較大。例如，美國(guó)在北美自由貿(mào)易協(xié)定

26、中的伙伴加拿大和墨西哥，占到了得克薩斯州出口總額的一半還多?；ヂ?lián)網(wǎng)為公司的出口提供了很多便利條件。無(wú)論公司規(guī)模大小，都可以利用互聯(lián)網(wǎng)獲取國(guó)外市場(chǎng)的重要信息，評(píng)估目標(biāo)市場(chǎng)，研究競(jìng)爭(zhēng)狀況，發(fā)現(xiàn)一系列潛在的顧客群。政府也通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)為出口申請(qǐng)和進(jìn)口許可提供有利條件，從而進(jìn)一步促進(jìn)國(guó)家間的貿(mào)易往來(lái)。社會(huì)文化環(huán)境社會(huì)文化環(huán)境是指一個(gè)國(guó)家和地區(qū)的社會(huì)結(jié)構(gòu)、人口分布、文化傳統(tǒng)、生活方式、風(fēng)俗習(xí)慣、教育水平、宗教信仰、民族特征、價(jià)值觀等因素的形成與變動(dòng)，這些因素和一個(gè)社會(huì)的態(tài)度和價(jià)值有關(guān)，而態(tài)度和價(jià)值是構(gòu)建社會(huì)的基石，它們通常是其他外部環(huán)境變化發(fā)展的動(dòng)力。1、人口因素人口因素是指人口特征變化對(duì)產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的影響，

27、包括人口的數(shù)量、年齡結(jié)構(gòu)、地理分布、民族構(gòu)成、收入分布等。人口是形成市場(chǎng)的最大的基本因素，所以一個(gè)國(guó)家總?cè)丝诘臄?shù)量決定著該國(guó)許多產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)潛力。人口數(shù)量居于世界前兩位的中國(guó)和印度一直是外國(guó)企業(yè)想要占有一席之地的重要市場(chǎng)，特別是中國(guó)13億的市場(chǎng)規(guī)模具有相當(dāng)程度的吸引力。相應(yīng)地，由于我國(guó)兒童數(shù)量占有很大比例，隨著獨(dú)生子女的增多，家長(zhǎng)對(duì)于子女的投資數(shù)額也越來(lái)越大，如嬰兒奶粉、智力玩具、兒童食品、兒童服裝、學(xué)習(xí)用品等市場(chǎng)，呈現(xiàn)出空前活躍的景象，國(guó)際一些知名兒童品牌，如夢(mèng)特嬌、史努比、貝蒂等逐漸把兒童用品引向高檔化的道路。從零售產(chǎn)業(yè)來(lái)看，除了國(guó)內(nèi)一些大型連鎖超市規(guī)模日益龐大，如北京華聯(lián)、上海華聯(lián)、北京物

28、美等，還有臺(tái)灣地區(qū)的好又多以及國(guó)際上的零售巨頭沃爾瑪、家樂(lè)福、伊藤洋華堂、易初蓮花、麥德龍等都把目光投入到中國(guó)市場(chǎng)。近年來(lái)還有一個(gè)顯著的現(xiàn)象是中國(guó)私家車(chē)的擁有量也是呈持續(xù)上升狀態(tài)，國(guó)內(nèi)外調(diào)查機(jī)構(gòu)認(rèn)為，我國(guó)是世界上最后一塊有待開(kāi)發(fā)的汽車(chē)市場(chǎng)，也是一塊最大的市場(chǎng)。人口中年齡分布的變化也是值得關(guān)注的問(wèn)題。當(dāng)前，隨著醫(yī)療技術(shù)的進(jìn)步和社會(huì)保障體系的不斷完善，人口老齡化的問(wèn)題在很多國(guó)家已經(jīng)出現(xiàn)。以德國(guó)為例，人口中超過(guò)65歲的人數(shù)比例將從1990年的15.4%上升至2010年的20.7%；加拿大的這一比例是從11.4%上升至14.4%；日本將從11.7%上升至19.5%；而美國(guó)的相應(yīng)數(shù)字則是從12.6%到1

29、3.5%。老年人市場(chǎng)逐漸活躍起來(lái)；相關(guān)的保健品市場(chǎng)、老年公寓市場(chǎng)、藥品市場(chǎng)、老年基金銀行等相繼活躍起來(lái)。2、受教育水平我國(guó)把科教興國(guó)作為一項(xiàng)基本國(guó)策以來(lái)，教育事業(yè)得到了切實(shí)的發(fā)展。從大力普及九年義務(wù)教育到當(dāng)今高等院校的大規(guī)模擴(kuò)招，從全日制的中專、技校到各種門(mén)類的函授、夜校、遠(yuǎn)程教育，多種多樣的教育形式可以滿足不同層次受教育者的需要。這樣一來(lái)，教育層次的提升也對(duì)消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)行為產(chǎn)生了影響：他們的鑒賞能力、生活品位都將隨之發(fā)生改變，迫切需要一些張揚(yáng)個(gè)性、突出內(nèi)涵又質(zhì)量上乘的商品來(lái)滿足他們的需求，同時(shí)，整體社會(huì)人員素質(zhì)的提高也將保證企業(yè)的人力資源需求，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。例如，華為集團(tuán)是一個(gè)巨大的集

30、體，目前員工2.2萬(wàn)余人，其中市場(chǎng)人員占33%，而且素質(zhì)非常高，85%以上都是名牌大學(xué)的本科以上畢業(yè)生，這就為企業(yè)的快速發(fā)展注入了新鮮的血液，使華為成為國(guó)內(nèi)同行業(yè)中的佼佼者。3、生活觀念經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和社會(huì)的進(jìn)步使人們的生活方式、思維觀念也發(fā)生了改變，人們對(duì)于飲食和穿著的要求日益多樣化。近幾十年來(lái)一個(gè)主要的社會(huì)傾向是健康意識(shí)的覺(jué)醒，百事可樂(lè)是第一家向市場(chǎng)投放減肥可樂(lè)和果汁飲料的企業(yè)，社會(huì)上日益高漲的禁煙運(yùn)動(dòng)熱情也使煙草產(chǎn)業(yè)不敢放松警惕，還有人們對(duì)綠色食品純天然無(wú)污染的青睞。而當(dāng)今的服裝市場(chǎng)上，從既健康又美觀的角度出發(fā)，消費(fèi)者更加偏愛(ài)純棉、羊毛、絲麻等制品，而像以前的腈綸材料逐漸淡出。休閑服飾是近幾

31、年越來(lái)越受歡迎的款式，它十分注重消費(fèi)者的個(gè)性和文化，能體現(xiàn)他們的品位甚至當(dāng)時(shí)的心情，這就是當(dāng)今消費(fèi)者對(duì)服裝最真實(shí)的心理；同時(shí)對(duì)于高檔消費(fèi)品的需求也在持續(xù)上升，“到中國(guó)去”這樣的口號(hào)在全球奢侈品牌中流行。4、風(fēng)俗習(xí)慣風(fēng)俗習(xí)慣是各個(gè)國(guó)家、地區(qū)或者民族所特有的，尊重不同群體的風(fēng)俗習(xí)慣是我們每一個(gè)企業(yè)必須注意的細(xì)節(jié)。譬如，中國(guó)烤鴨的屠宰方式與伊斯蘭教國(guó)家大不相同，因此，出口到中東地區(qū)的烤鴨就要使用特殊的屠宰方式，否則就會(huì)遭到消費(fèi)者的抵制甚至帶來(lái)不必要的麻煩。又如中國(guó)傳統(tǒng)的節(jié)日風(fēng)俗：元宵節(jié)吃元宵、中秋節(jié)吃月餅、端午節(jié)吃粽子，以及一年一度的春節(jié)要大力置辦年貨，這些風(fēng)俗習(xí)慣都是多少年流傳下來(lái)的，也為企業(yè)帶來(lái)

32、了無(wú)限的商機(jī)；而西方有些國(guó)家的風(fēng)俗則不盡相同，在他們看來(lái)，最隆重的節(jié)日就是每年12月25日的圣誕節(jié)，他們也會(huì)為此購(gòu)買(mǎi)圣誕樹(shù)、圣誕卡等節(jié)日禮物，所以企業(yè)的管理者在制訂戰(zhàn)略時(shí)必須要注意社會(huì)文化環(huán)境的影響。5、文化傳統(tǒng)社會(huì)文化傳統(tǒng)是一個(gè)國(guó)家和民族經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期歷史積淀而逐漸形成的，包括思想認(rèn)識(shí)、行為方式、價(jià)值取向、思維方式等的綜合體，通常情況下，它具有持續(xù)性和穩(wěn)定性。例如，我們國(guó)家是擁有五千年?duì)N爛文化的文明古國(guó)，自古以來(lái)形成了勤勞、勇敢、吃苦耐勞的品格，尤其是在儒家思想的影響之下，尊奉“中庸之道”，崇尚禮尚往來(lái)，重視親情、友情、家庭觀念強(qiáng)烈，這些因素都會(huì)潛移默化地影響到員工在企業(yè)計(jì)劃、晉升制度以及職位的選

33、擇和安排上，都必須認(rèn)真考察員工的內(nèi)在特質(zhì)。例如，海爾公司提出：“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”“人人是人才，賽馬不相馬”“明天的目標(biāo)比今天更高”，使海爾的發(fā)展與海爾員工的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實(shí)現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過(guò)程中，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值與追求。全球大環(huán)境全球化是當(dāng)今時(shí)代的重要特征。科技的進(jìn)步使通信不斷得到完善，越來(lái)越多的國(guó)家已經(jīng)門(mén)戶大開(kāi)，跨國(guó)貿(mào)易、投資已經(jīng)成為許多大型企業(yè)對(duì)外擴(kuò)張、實(shí)現(xiàn)全球經(jīng)營(yíng)的重要手段。在這種情況下，我國(guó)企業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，同時(shí)也獲得了極大的發(fā)展機(jī)會(huì)。那么，我們?cè)鯓硬拍苡行У匕盐諜C(jī)會(huì)及規(guī)避威脅呢？企業(yè)能清醒準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)到全球化的特征是重要的第一步。1、經(jīng)

34、濟(jì)全球化隨著經(jīng)濟(jì)全球化的迅猛發(fā)展，世界經(jīng)濟(jì)相互依賴、相互制約的程度加深，大多數(shù)國(guó)家不愿意只局限于本國(guó)市場(chǎng)，它們把目光投向周邊國(guó)家乃至全世界。例如，波音公司的商用，機(jī)型波音777的制造過(guò)程要用到132500個(gè)機(jī)械配件和來(lái)自全球545家供應(yīng)商，這是全球制造人員共同努力的結(jié)果。從中國(guó)來(lái)看，自2001年12月11日加入WTO以后，承諾于三年后和五年后分別放開(kāi)成品油零售和批發(fā)市場(chǎng)，這時(shí)跨國(guó)石油巨頭們也紛紛在華尋找有實(shí)力的成品油銷(xiāo)售企業(yè)作為合作伙伴：中國(guó)石油成功上市。此后，埃克森美孚和殼牌也一起入股中石化，先后得到了進(jìn)入中國(guó)成品油零售市場(chǎng)的商機(jī)。不負(fù)眾望，中石油2006年3月公布了2005年度業(yè)績(jī)，由于油

35、、氣價(jià)格上升和油、氣銷(xiāo)量增長(zhǎng)，公司以1333.6億元凈利潤(rùn)成了亞洲最賺錢(qián)的公司。2、科技的應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展顛覆了許多傳統(tǒng)的思維和經(jīng)營(yíng)模式。網(wǎng)上交易日益盛行，如DELL計(jì)算機(jī)公司的buildtoorder模式大幅度降低了存貨、運(yùn)輸及其他成本，成為企業(yè)獲得成本優(yōu)勢(shì)的重要基礎(chǔ)。利用計(jì)算機(jī)大幅度降低了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的時(shí)間和產(chǎn)品的生命周期，大量虛擬組織、虛擬店面、虛擬辦公室等的出現(xiàn)，給企業(yè)帶來(lái)了巨大的機(jī)會(huì)，同時(shí)也帶來(lái)不小的挑戰(zhàn)。3、智力資產(chǎn)當(dāng)今社會(huì)，無(wú)形的智力資產(chǎn)才是最寶貴的資產(chǎn)。智力資產(chǎn)包括知識(shí)本身、使用知識(shí)的能力、創(chuàng)造知識(shí)的能力。人才已經(jīng)成為21世紀(jì)最重要的資源?，F(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)可以說(shuō)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。因?yàn)槿?/p>

36、力資源的獨(dú)特性、價(jià)值性、不可復(fù)制性使企業(yè)獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。全球化更使得人才成為企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源。4、文化價(jià)值觀全球化使中國(guó)企業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，這種挑戰(zhàn)不僅來(lái)自于經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，更為重要的是，隨著我國(guó)加入WTO，對(duì)外開(kāi)放的步伐加快，越來(lái)越多的外資企業(yè)進(jìn)入中國(guó)，而東西方在文化上的差異對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展造成了很大的影響。為了避免文化差異較大給企業(yè)帶來(lái)的管理和經(jīng)營(yíng)上的不便，許多跨國(guó)公司在進(jìn)駐其他國(guó)家時(shí)，通常會(huì)聘用當(dāng)?shù)氐墓芾碚邅?lái)管理企業(yè)，便于處理文化差異方面的問(wèn)題。例如，在韓國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)必須了解，他們的價(jià)值機(jī)遇等級(jí)秩序、形式、自我約束以及責(zé)任而不是權(quán)力，而且，它的經(jīng)營(yíng)方式強(qiáng)調(diào)和諧，中國(guó)強(qiáng)調(diào)關(guān)系，而日

37、本強(qiáng)調(diào)集體、和諧以及團(tuán)隊(duì)的協(xié)作。與此同時(shí)，許多核心和次級(jí)的價(jià)值觀也發(fā)生了改變。人們?cè)絹?lái)越能夠接受和欣賞不同的社會(huì)習(xí)俗和價(jià)值觀。如“男主外，女主內(nèi)”的傳統(tǒng)家庭分工模式已經(jīng)發(fā)生了改變，越來(lái)越多的女性在各行各業(yè)都有驕傲的成績(jī)。5、競(jìng)爭(zhēng)面貌的改變?nèi)蚧沟脗鹘y(tǒng)的產(chǎn)業(yè)界線變得越來(lái)越模糊。每一個(gè)企業(yè)應(yīng)該說(shuō)都是為了滿足顧客的需要，創(chuàng)造顧客的價(jià)值，獲得最大的利益。在現(xiàn)代企業(yè)中，速度、便利、創(chuàng)新和特色已經(jīng)成為新的競(jìng)爭(zhēng)利器，更快更好地滿足顧客的需要顯然可以贏得更多的購(gòu)買(mǎi)力。綜上我們不難發(fā)現(xiàn)，中國(guó)所面臨的將是更為激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)全球化、技術(shù)信息化、社會(huì)飽和化以及知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來(lái)臨，都要求企業(yè)形成全球化思維與行動(dòng)

38、，跟上互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，密切關(guān)注消費(fèi)者需求的變化并且成為學(xué)習(xí)型組織。如何在全球化的大環(huán)境中求得生存與發(fā)展，將是每一個(gè)企業(yè)認(rèn)真思考的問(wèn)題。同時(shí)，我們必須清醒地認(rèn)識(shí)到，每個(gè)企業(yè)面臨的環(huán)境是等同的，企業(yè)無(wú)法改變它，只能積極主動(dòng)地去適應(yīng)?？傮w環(huán)境對(duì)企業(yè)的影響往往是潛在的、間接的，要在較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)才顯現(xiàn)出來(lái)，但它對(duì)企業(yè)的影響要比行業(yè)變量和企業(yè)內(nèi)部變量更為廣泛和深刻。所以我們必須抓住兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：哪些環(huán)境因素正在影響組織和產(chǎn)業(yè)規(guī)模、結(jié)構(gòu)與競(jìng)爭(zhēng)狀況，以及當(dāng)前哪個(gè)因素的影響更重要，未來(lái)幾年呢。只有這樣，企業(yè)才能真正了解自身所處的形勢(shì)，從而有利于其長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣用于確認(rèn)企業(yè)的主要競(jìng)爭(zhēng)者及相對(duì)于該企

39、業(yè)的戰(zhàn)略地位、主要競(jìng)爭(zhēng)者的特定優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。建立競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣的步驟如下。（1）由企業(yè)戰(zhàn)略決策者識(shí)別外部環(huán)境中的關(guān)鍵戰(zhàn)略因素。這些因素都是與企業(yè)成功密切相關(guān)的。一般應(yīng)有515個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素，包括市場(chǎng)份額、產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、廣告與促銷(xiāo)效益、顧客忠誠(chéng)度、財(cái)務(wù)狀況、研究開(kāi)發(fā)能力、企業(yè)總體形象等。（2）賦予每個(gè)因素一定的權(quán)重，以表明該因素對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的相對(duì)重要性。權(quán)重的數(shù)值由0.0（不重要）1.0（非常重要），并使各因素權(quán)重值之和為1。（3）對(duì)產(chǎn)業(yè)中各競(jìng)爭(zhēng)者在每個(gè)戰(zhàn)略要素上所表現(xiàn)的力量對(duì)強(qiáng)弱進(jìn)行評(píng)價(jià)，范圍為14。其中，1表示最弱，2表示較弱，3表示較強(qiáng)，4表示最強(qiáng)。（4）將各種要素的評(píng)價(jià)值與權(quán)重股相乘，

40、得出各競(jìng)爭(zhēng)者在相應(yīng)因素上相對(duì)力量強(qiáng)弱的加權(quán)評(píng)價(jià)值。需要說(shuō)明的是，在競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣中得到高分的企業(yè)不一定就強(qiáng)于分?jǐn)?shù)較低的企業(yè)。盡管是定量分析，但仍然包含了定性的成分，如變量的選擇、權(quán)重的確定、企業(yè)的評(píng)分都是，戰(zhàn)略制訂者主觀的看法，數(shù)字只反映了公司的相對(duì)優(yōu)勢(shì)。我們應(yīng)該通過(guò)數(shù)字對(duì)信息進(jìn)行有實(shí)際意義的吸收和評(píng)價(jià)，以便幫助我們進(jìn)行決策。外部因素評(píng)價(jià)矩陣外部因素評(píng)價(jià)矩陣可以幫助戰(zhàn)略制訂者歸納和評(píng)價(jià)經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化、環(huán)境、政治、政府、法律和技術(shù)及競(jìng)爭(zhēng)等方面的信息，建立EFE矩陣的步驟如下。（1）列出影響外部環(huán)境的因素。因素總數(shù)在1020之間，包括企業(yè)所面臨的機(jī)會(huì)和威脅。首先列舉機(jī)會(huì)，然后列舉威脅，要盡量寫(xiě)具體

41、。（2）賦予每個(gè)因素一定的權(quán)重，以表明該因素對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的相對(duì)重要性。權(quán)重的數(shù)值由0.0（不重要）1.0（非常重要），并使各因素權(quán)重值之和為1。機(jī)會(huì)往往比威脅得到更高的權(quán)重。確定權(quán)重的方法包括對(duì)成功的競(jìng)爭(zhēng)者和不成功的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行比較，以及通過(guò)集體討論而達(dá)成共識(shí)。（3）按照企業(yè)先行的戰(zhàn)略對(duì)各因素的有效反應(yīng)程度為各因素進(jìn)行評(píng)分，范圍為14。1表示反應(yīng)很差，2表示反應(yīng)為平均水平，3表示反應(yīng)超過(guò)平均水平，4表示反應(yīng)很好。（4）將每個(gè)因素的權(quán)重與相應(yīng)的評(píng)分相乘，得到各要素的加權(quán)得分。（5）將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，以得到企業(yè)外部機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)綜合加權(quán)評(píng)分值。顯然，根據(jù)上述評(píng)價(jià)過(guò)程可知，對(duì)于任一企業(yè)來(lái)說(shuō)，其

42、可能的綜合加權(quán)分?jǐn)?shù)最高為4.0，最低分為1.0，平均綜合加權(quán)值為2.5。無(wú)論因素有多少，總加權(quán)分?jǐn)?shù)為1.04.0之間。綜合加權(quán)評(píng)價(jià)值為4.0反映企業(yè)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)中對(duì)現(xiàn)有機(jī)會(huì)與威脅做出了最好的反應(yīng)。綜合加權(quán)評(píng)價(jià)值為1.0表明企業(yè)的戰(zhàn)略不能利用外部機(jī)會(huì)或規(guī)避威脅。綜合加權(quán)評(píng)價(jià)值為2.5表明企業(yè)處于平均水平。外部環(huán)境分析的重要性企業(yè)外部環(huán)境是指存在于企業(yè)外部、影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及其發(fā)展的各種客觀因素與力量。企業(yè)作為社會(huì)的組成部分，必然處于不斷變化的外部環(huán)境之中。外部環(huán)境對(duì)每個(gè)企業(yè)而言，是客觀存在的，企業(yè)自身很難去改變，只能適應(yīng)。但同時(shí)，企業(yè)也可以通過(guò)某些因素對(duì)外部環(huán)境產(chǎn)生影響。既然企業(yè)存在于外部環(huán)境之中

43、，受到外部環(huán)境的影響，那么我們?cè)谥朴喥髽I(yè)戰(zhàn)略時(shí)，就必須分析企業(yè)的外部環(huán)境。企業(yè)外部環(huán)境分析的目的就是為了通過(guò)對(duì)外部環(huán)境分析，了解企業(yè)會(huì)面臨怎樣的機(jī)會(huì)，又將遭遇怎樣的威脅，以便制訂相應(yīng)的戰(zhàn)略去捕捉機(jī)會(huì)和規(guī)避威脅，以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。在分析企業(yè)外部環(huán)境時(shí)要注意以下三個(gè)顯著的特征。（1）外部環(huán)境是不斷變化、難以預(yù)測(cè)的，所以要用權(quán)變的眼光對(duì)待。（2）外部環(huán)境的變化是客觀存在的，不受單個(gè)企業(yè)的控制。（3）外部環(huán)境對(duì)不同產(chǎn)業(yè)和不同企業(yè)的作用和影響是不同的。本章我們將分別從宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和外部環(huán)境分析方法三個(gè)方面來(lái)討論，從而梳理外部環(huán)境體系，掌握外部環(huán)境分析方法，界定行業(yè)界線，識(shí)別企業(yè)面臨的機(jī)遇和威脅。u

44、ndefined戰(zhàn)略的定性評(píng)價(jià)決策方法通過(guò)戰(zhàn)略選擇的方法可知，一個(gè)企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)、威脅和自身?xiàng)l件的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)，可能會(huì)有很多種可供選擇的戰(zhàn)略方案。然而現(xiàn)實(shí)生活的復(fù)雜性使得企業(yè)在制訂戰(zhàn)略時(shí)要考慮眾多因素，這其中有很大一部分是無(wú)法量化的，因此，戰(zhàn)略評(píng)價(jià)主要是采用定性評(píng)價(jià)法。定向評(píng)價(jià)法的主要步驟如下。（1）根據(jù)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，擬定若干具體問(wèn)題。（2）回答上述這些問(wèn)題以考慮戰(zhàn)略符合標(biāo)準(zhǔn)的程度。（3）評(píng)價(jià)優(yōu)劣并決定其取舍。然而，實(shí)際中的困難是即使問(wèn)題問(wèn)得再多，也不可能包羅所有，而且也不是對(duì)每個(gè)戰(zhàn)略都適合回答所有這些問(wèn)題。如何對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行取舍，完全憑借著戰(zhàn)略決策者對(duì)影響戰(zhàn)略的各種因素進(jìn)行權(quán)衡和把握，這也

45、是戰(zhàn)略定性評(píng)價(jià)法最大的缺點(diǎn)。戰(zhàn)略的定量評(píng)價(jià)決策方法在有些情況下，也可以對(duì)戰(zhàn)略方案進(jìn)行定量化的評(píng)價(jià)，從而選擇出最有效的戰(zhàn)略。美國(guó)一位學(xué)者就提出了定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣法。定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣是對(duì)備選方案的戰(zhàn)略行動(dòng)的相對(duì)吸引力做出評(píng)價(jià)，從定量的角度來(lái)評(píng)判其戰(zhàn)略備選方案的優(yōu)劣程度。經(jīng)過(guò)由第二階段的SWOT矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣、P/MEP矩陣和GS矩陣的戰(zhàn)略矩陣匹配階段后，得到了一系列戰(zhàn)略方案的組合，它們的重要程度如何？企業(yè)應(yīng)如何根據(jù)自身?xiàng)l件的限制來(lái)選擇最合適企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略（或戰(zhàn)略組合）？處于決策階段的QSPM矩陣便是解決這一問(wèn)題的工具，也是一種使戰(zhàn)略制訂者根據(jù)先前分析過(guò)的關(guān)鍵外部、內(nèi)部因

46、素來(lái)客觀評(píng)價(jià)備選方案的工具。QSPM矩陣的左欄包括了從EFE矩陣和IFE矩陣得到的消息，而QSPM矩陣頂部包括從第二階段戰(zhàn)略匹配分析中得出的備選方案，此外還包括了關(guān)鍵因素分析的權(quán)重及其評(píng)分、吸引力評(píng)分、吸引力總分等要素。建立QSPM矩陣通常包括以下幾個(gè)步驟。（1）在QSPM矩陣的左欄上根據(jù)先前分析過(guò)的EFE、IFE矩陣中得到關(guān)鍵外部機(jī)會(huì)與威脅、內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，并給出相應(yīng)的權(quán)重。（2）將得出的匹配的戰(zhàn)略備選方案填到矩陣頂部的橫行中。（3）確定每一組備選方案的吸引力分?jǐn)?shù)。吸引力分?jǐn)?shù)是根據(jù)所考慮的關(guān)鍵因素與備選戰(zhàn)略的關(guān)系給出評(píng)分，評(píng)分值在15之間，根據(jù)機(jī)會(huì)、威脅、優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)來(lái)分別確定。（4）計(jì)算吸引

47、力總分。吸引力總分。吸引力總分是根據(jù)所考察的關(guān)鍵因素與備選戰(zhàn)略的關(guān)系給出評(píng)分，評(píng)分值在15之間，根據(jù)機(jī)會(huì)、威脅、優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)來(lái)分別確定。（5）計(jì)算吸引力總分和。吸引力總分和是通過(guò)將QSPM矩陣中各個(gè)備選戰(zhàn)略的TAS總分相加而得，分?jǐn)?shù)越高表明戰(zhàn)略越具有吸引力。現(xiàn)以SWOT分析中提到過(guò)的某房地產(chǎn)公司為例，來(lái)具體說(shuō)明QSPM矩陣的應(yīng)用。表中數(shù)據(jù)權(quán)重的引用為上文所述IFE矩陣和EFE矩陣中的數(shù)據(jù)，而吸引力的分?jǐn)?shù)根據(jù)該房地產(chǎn)公司具體的戰(zhàn)略選擇方案進(jìn)行評(píng)價(jià)，同時(shí)為方便學(xué)習(xí)略有改動(dòng)，僅供參考。值得注意的是，由于QSPM矩陣是對(duì)備選方案進(jìn)行對(duì)比評(píng)價(jià)，因此AS評(píng)分應(yīng)該橫向進(jìn)行，即對(duì)某一因素在各個(gè)備選方案進(jìn)行比較。

48、此外，并不是每一個(gè)在戰(zhàn)略匹配階段所涉及的可行性的戰(zhàn)略都要在QSPM戰(zhàn)略中得到評(píng)價(jià)，戰(zhàn)略制訂者應(yīng)該憑借自身良好的直覺(jué)性判斷選擇進(jìn)入QSPM矩陣中的戰(zhàn)略。QSPM矩陣涉及了戰(zhàn)略上的重要的取舍問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)該充分利用有限的資源來(lái)達(dá)到最大的輸出效果，對(duì)長(zhǎng)、短、利、害等要素進(jìn)行綜合的評(píng)價(jià)，同時(shí)可以評(píng)價(jià)多種戰(zhàn)略或戰(zhàn)略組的數(shù)量，而且要求戰(zhàn)略制訂者在決策過(guò)程中將有關(guān)的外部和內(nèi)部因素結(jié)合在一起考慮。在這里，由于外部因素和內(nèi)部因素的總權(quán)重都為1，所以可以看作是外部因素和內(nèi)部因素同等重要，這是一種風(fēng)險(xiǎn)中性的反映。決策者可以根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)偏好，通過(guò)調(diào)整權(quán)重的大小來(lái)調(diào)整內(nèi)、外部因素的關(guān)系，如果企業(yè)集團(tuán)傾向于進(jìn)取型可以將外部因素

49、重設(shè)的高一些，相反如果企業(yè)內(nèi)部?jī)A向與穩(wěn)重型，則可以將內(nèi)部因素權(quán)重設(shè)的高一些。此外，QSPM把戰(zhàn)略決策者們的主觀判斷定量化，使各方觀點(diǎn)、判斷都在一個(gè)平臺(tái)上完好地呈現(xiàn)出來(lái)，更有助于幫助決策團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識(shí)。然而，QSPM矩陣總是要求做出直覺(jué)性判斷和經(jīng)驗(yàn)性假設(shè)，因?yàn)闄?quán)重的設(shè)定和吸引力的分?jǐn)?shù)往往要靠經(jīng)驗(yàn)來(lái)判斷。同時(shí)，由于QSPM是建立在第一階段、第二階段的基礎(chǔ)上的，所以QSPM的準(zhǔn)確性往往要依據(jù)前兩個(gè)階段的準(zhǔn)確度，這也限制了QSPM結(jié)果的準(zhǔn)確性。企業(yè)文化的影響企業(yè)所選定的戰(zhàn)略方案與企業(yè)文化是否能夠很好地相容匹配，對(duì)于該戰(zhàn)略方案的成功實(shí)施關(guān)系重大。在QSPM矩陣中，權(quán)重的確定就滲透了大量的組織文化的因素，同

50、時(shí)也反映了企業(yè)對(duì)待戰(zhàn)略問(wèn)題的價(jià)值觀。戰(zhàn)略方案的選擇如果與企業(yè)文化完全匹配，雖然會(huì)對(duì)戰(zhàn)略的成功實(shí)施產(chǎn)生極大的支撐作用，但同時(shí)會(huì)阻礙那些具有創(chuàng)意和贏利潛力的方案的選擇。越成功的企業(yè)，對(duì)其成功經(jīng)驗(yàn)越迷戀，對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)性也就越差。如果戰(zhàn)略方案的選擇與企業(yè)文化不適應(yīng)，雖然可以應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化，但是共同的信念，強(qiáng)大的組織文化會(huì)大大增大成功實(shí)施該項(xiàng)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)。不注意方案與企業(yè)文化的關(guān)系，脫離企業(yè)文化的要求進(jìn)行戰(zhàn)略管理，特別是企業(yè)選定的戰(zhàn)略與企業(yè)文化可能發(fā)生強(qiáng)烈沖突的情況下，對(duì)戰(zhàn)略方案的選擇也一定要慎而行之。很多企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)，往往會(huì)陷入一種或是外聘專業(yè)人才或是提拔內(nèi)部人員這樣一種困境?？孔陨砼囵B(yǎng)出來(lái)

51、的人才雖然對(duì)公司十分了解，但是由于其自身也深受企業(yè)固有的企業(yè)文化的影響，瞻前顧后，很難有所突破，最后使得公司進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整的意義不大。而外聘人才雖然能夠擺脫公司的企業(yè)文化的影響，但是如果選擇的戰(zhàn)略方案和企業(yè)文化的緊密性越小，在實(shí)施過(guò)程中受到的阻力就會(huì)越大，成功的可能性也就越小。企業(yè)戰(zhàn)略決策者的影響1、企業(yè)戰(zhàn)略決策者對(duì)待外部因素的態(tài)度沒(méi)有任何企業(yè)能夠離開(kāi)外部環(huán)境而獨(dú)立存在，因此，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇必然要受到股東、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、顧客、政府、社會(huì)等外部環(huán)境的影響。由于外部環(huán)境中的關(guān)鍵因素會(huì)對(duì)企業(yè)各戰(zhàn)略、方案產(chǎn)生較大的影響，所以企業(yè)戰(zhàn)略決策者在進(jìn)行最終戰(zhàn)略方案的選擇時(shí)，不得不考慮來(lái)自于企業(yè)外部環(huán)境中各利益集團(tuán)的

52、壓力，考慮企業(yè)的顧客與股東、職工、地方社團(tuán)、一般公眾、供應(yīng)商、政府機(jī)構(gòu)等對(duì)企業(yè)的期望與態(tài)度。同時(shí)，外部環(huán)境這一客觀現(xiàn)象又依賴于決策者的主觀理解。因此決策者對(duì)外部環(huán)境的態(tài)度影響著戰(zhàn)略的選擇。處于同一環(huán)境的同一公司，如果由不同的戰(zhàn)略決策者來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，戰(zhàn)略方案的選擇可能會(huì)截然不同。在計(jì)算機(jī)剛剛問(wèn)世不久，幾乎所有人包括IBM總裁都認(rèn)為只有硬件才能賺錢(qián)，而比爾蓋茨卻看到了軟件市場(chǎng)的前景，于是創(chuàng)建了微軟公司，其發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)IBM等大型電腦公司。2、企業(yè)戰(zhàn)略決策者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度由于戰(zhàn)略是對(duì)未來(lái)的一種規(guī)劃，所以未來(lái)的不確定性便決定了任何戰(zhàn)略在實(shí)施完成之前都會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，戰(zhàn)略決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度也影響著戰(zhàn)略選擇的

53、決策。如果戰(zhàn)略決策者樂(lè)于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)通常會(huì)采取進(jìn)攻性的戰(zhàn)略，投資于高風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目以此來(lái)獲得較高的收益，企業(yè)也因此會(huì)得到發(fā)展的機(jī)會(huì)?，F(xiàn)在出現(xiàn)的眾多民營(yíng)航空公司的戰(zhàn)略決策者多數(shù)都屬于這一種類型。如果戰(zhàn)略決策者認(rèn)為冒較高的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)對(duì)企業(yè)造成較大的損失，需要減低或回避風(fēng)險(xiǎn)的話，企業(yè)通常會(huì)采取保守型的戰(zhàn)略使公司在穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中發(fā)展，而拒絕承擔(dān)那些高風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目。中國(guó)的很多老字號(hào)企業(yè)諸如同仁堂藥店就是始終如一的奉承保守型的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略來(lái)使企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的，而史玉柱也恰恰是憑借著敏銳的洞察力和敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的心態(tài)豪賭于高科技生物產(chǎn)品最終創(chuàng)造了輝煌的巨人集團(tuán)。3、企業(yè)戰(zhàn)略決策者的需要和價(jià)值觀戰(zhàn)略決策者的需要和價(jià)值觀對(duì)企

54、業(yè)戰(zhàn)略方案的選擇也起著重要的作用。大部分的管理者尤其是戰(zhàn)略決策者都有自己對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略的觀點(diǎn)和看法，這些觀點(diǎn)很大程度上是與管理者的價(jià)值觀和需要相互聯(lián)系的。一個(gè)極有吸引力的戰(zhàn)略方案如果不能滿足決策者的需要或者違背了其價(jià)值觀，被選中的可能性就很??；相反，即使是一個(gè)較差的戰(zhàn)略方案，如果能夠很好地滿足戰(zhàn)略決策者的需要或者與其價(jià)值觀相符，也有可能被選中。最近，某航空公司由于某種原因造成了航班的延誤，航空公司竟然扔下由于沒(méi)有得到合理解釋而拒絕登機(jī)的旅客獨(dú)自開(kāi)往目的地，造成了社會(huì)的極大不滿。由此可以看出，這個(gè)航空公司的戰(zhàn)略決策的價(jià)值觀是公司利益至上的，因此他的戰(zhàn)略選擇完全是公司利益為中心，即便公司的社會(huì)形象受到

55、損害也在所不惜。內(nèi)部一外部矩陣分析法內(nèi)部一外部矩陣，是由通用電氣公司的業(yè)務(wù)檢查矩陣發(fā)展而來(lái)的。同BCG矩陣一樣，IE矩陣也是用矩陣圖標(biāo)識(shí)企業(yè)的各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的工具，以此來(lái)檢查企業(yè)的業(yè)務(wù)組合狀態(tài)，因此也被稱作組合矩陣。IE矩陣以IFE的評(píng)分（或加權(quán)評(píng)分）作為橫坐標(biāo)，以EFE的評(píng)分（或加權(quán)評(píng)分）作為縱坐標(biāo)，按照強(qiáng)、中、弱和高、中、低的水平把整個(gè)矩陣分為9個(gè)區(qū)域。其中，1.01.99代表弱勢(shì)地位，2.02.99代表中等地位，3.04.0代表強(qiáng)勢(shì)地位。如果經(jīng)營(yíng)單位落入到I、II、I象限中，表明該經(jīng)營(yíng)單位的內(nèi)外環(huán)境評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)較高，其處于增長(zhǎng)和建立的區(qū)域，適宜采取的戰(zhàn)略有加強(qiáng)型戰(zhàn)略（市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品開(kāi)

56、發(fā)）和一體化戰(zhàn)略（后向一體化、前向一體化和橫向一體化）。如果經(jīng)營(yíng)單位落入到了I、V、VI象限中，表明該經(jīng)營(yíng)單位的內(nèi)外環(huán)境評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)在中等水平，其處于堅(jiān)持和保持的區(qū)域，在這一區(qū)域的經(jīng)營(yíng)單位最好采取收獲型戰(zhàn)略或剝離型。本書(shū)現(xiàn)以在SWOT分析中所提到的某房地產(chǎn)公司為例，來(lái)說(shuō)明IE矩陣在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中的實(shí)際應(yīng)用。這家房地產(chǎn)公司現(xiàn)有三個(gè)正在進(jìn)行的項(xiàng)目；A住宅小區(qū)、B購(gòu)物廣場(chǎng)和C別整項(xiàng)目。專家們通過(guò)采用德?tīng)柗品?，?duì)其內(nèi)部評(píng)價(jià)因素和外部評(píng)價(jià)因素進(jìn)行打分，最后得出IFE和EFE的加權(quán)分?jǐn)?shù)和總分?jǐn)?shù)。由IE矩陣分析可知，A（1.96，2.22）項(xiàng)目處于第VI象限，最適合采取收獲或剝離的戰(zhàn)略；B（3.15，3.09）項(xiàng)目處

57、于I象限，適宜采取增長(zhǎng)和建立性的戰(zhàn)略，如市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等；C（2.412.77）項(xiàng)目處于第V象限，適宜采取堅(jiān)持和保持性的戰(zhàn)略，市場(chǎng)滲透和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)可以在考慮的范圍之內(nèi)。同BCG矩陣相比，IE矩陣的評(píng)價(jià)指標(biāo)更加科學(xué)，不同于BCG矩陣那樣采用單一指標(biāo)來(lái)衡量業(yè)務(wù)的內(nèi)、外部因素，IE矩陣采用加權(quán)評(píng)分這種復(fù)合式的指標(biāo)來(lái)考察經(jīng)營(yíng)單位的內(nèi)、外部因素。然而，IE矩陣采用EFE評(píng)分作為外部環(huán)境因素的評(píng)價(jià)指標(biāo)，忽略了不同的經(jīng)營(yíng)單位的不同的關(guān)鍵因素，使得EFE評(píng)分不具有可比擬性。如一家，社區(qū)內(nèi)的便利店最主要的關(guān)鍵外部因素是鄰近同業(yè)態(tài)的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，如果同時(shí)投資了房地產(chǎn)行業(yè)，則房地產(chǎn)行業(yè)的最主要的關(guān)鍵外部因素

58、卻是國(guó)家政策的導(dǎo)向，兩者不具有可比性。大戰(zhàn)略矩陣分析法大戰(zhàn)略矩陣是另一個(gè)戰(zhàn)略匹配的重要工具，它以競(jìng)爭(zhēng)地位和市場(chǎng)增長(zhǎng)作為兩個(gè)評(píng)價(jià)的數(shù)值，把整個(gè)矩陣分為四個(gè)象限，各類企業(yè)均可按照評(píng)價(jià)的數(shù)值來(lái)確定企業(yè)所處的象限，從而選擇適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。多元化企業(yè)可按照其主業(yè)在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和行業(yè)增長(zhǎng)率來(lái)進(jìn)行分析。項(xiàng)目基本情況（一）項(xiàng)目投資人xx有限公司（二）建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xx（待定）。（三）項(xiàng)目選址本期項(xiàng)目選址位于xx（待定），占地面積約88.00畝。（四）項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃24個(gè)月。（五）投資估算本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資40433

59、.79萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資32651.64萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的80.75%；建設(shè)期利息685.87萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的1.70%；流動(dòng)資金7096.28萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的17.55%。（六）資金籌措項(xiàng)目總投資40433.79萬(wàn)元，根據(jù)資金籌措方案，xx有限公司計(jì)劃自籌資金（資本金）26436.47萬(wàn)元。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額13997.32萬(wàn)元。（七）經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營(yíng)業(yè)收入（SP）：74600.00萬(wàn)元。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：63769.23萬(wàn)元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(rùn)（NP）：7892.41萬(wàn)元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：11.88%。5、全

60、部投資回收期（Pt）：7.16年（含建設(shè)期24個(gè)月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：35015.11萬(wàn)元（產(chǎn)值）。（八）主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積58667.00約88.00畝1.1總建筑面積105390.06容積率1.801.2基底面積35786.87建筑系數(shù)61.00%1.3投資強(qiáng)度萬(wàn)元/畝349.982總投資萬(wàn)元40433.792.1建設(shè)投資萬(wàn)元32651.642.1.1工程費(fèi)用萬(wàn)元27739.032.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬(wàn)元3936.212.1.3預(yù)備費(fèi)萬(wàn)元976.402.2建設(shè)期利息萬(wàn)元685.872.3流動(dòng)資金萬(wàn)元7096.283資金籌措萬(wàn)