節(jié)能建材公司公司治理方案

1、泓域/節(jié)能建材公司公司治理方案節(jié)能建材公司公司治理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111686386 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc111686386 h 2 HYPERLINK l _Toc111686387 二、 提升綠色建筑發(fā)展質(zhì)量 PAGEREF _Toc111686387 h 2 HYPERLINK l _Toc111686388 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc111686388 h 3 HYPERLINK l _Toc111686389 四、 公司簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc111686389 h 3 HYPER

2、LINK l _Toc111686390 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc111686390 h 4 HYPERLINK l _Toc111686391 公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc111686391 h 5 HYPERLINK l _Toc111686392 五、 高級(jí)管理層在戰(zhàn)略管理中扮演的角色分析 PAGEREF _Toc111686392 h 5 HYPERLINK l _Toc111686393 六、 激勵(lì)的方法 PAGEREF _Toc111686393 h 7 HYPERLINK l _Toc111686394 七、 公司治理的戰(zhàn)略意義 P

3、AGEREF _Toc111686394 h 11 HYPERLINK l _Toc111686395 八、 使命 PAGEREF _Toc111686395 h 14 HYPERLINK l _Toc111686396 九、 企業(yè)目標(biāo) PAGEREF _Toc111686396 h 17 HYPERLINK l _Toc111686397 十、 國(guó)際化戰(zhàn)略的挑戰(zhàn) PAGEREF _Toc111686397 h 18 HYPERLINK l _Toc111686398 十一、 實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī) PAGEREF _Toc111686398 h 21 HYPERLINK l _Toc11168

4、6399 十二、 超額利潤(rùn)的產(chǎn)業(yè)組織模型 PAGEREF _Toc111686399 h 24 HYPERLINK l _Toc111686400 十三、 超額利潤(rùn)資源基礎(chǔ)模型 PAGEREF _Toc111686400 h 26 HYPERLINK l _Toc111686401 十四、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc111686401 h 28 HYPERLINK l _Toc111686402 十五、 SWOT分析說(shuō)明 PAGEREF _Toc111686402 h 31 HYPERLINK l _Toc111686403 十六、 法人治理 PAGEREF _Toc111686403

5、 h 39產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析在經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)下，南昌正處在打造核心增長(zhǎng)極成型的關(guān)鍵期、率先全面小康的決勝期、全面深化改革的攻堅(jiān)期、創(chuàng)建城市品牌的突破期、法治南昌建設(shè)的深化期，工業(yè)文明建設(shè)尚在爬坡過(guò)坎，城市文明建設(shè)尚還任重道遠(yuǎn)，生態(tài)文明建設(shè)尚處起步示范，這一時(shí)代特征，決定了我們面臨的機(jī)遇是更為有利的歷史性機(jī)遇，我們面臨的挑戰(zhàn)是更為嚴(yán)峻的全面性挑戰(zhàn)。提升綠色建筑發(fā)展質(zhì)量加強(qiáng)高品質(zhì)綠色建筑建設(shè)。推進(jìn)綠色建筑標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施，加強(qiáng)規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工和運(yùn)行管理。倡導(dǎo)建筑綠色低碳設(shè)計(jì)理念，充分利用自然通風(fēng)、天然采光等，降低住宅用能強(qiáng)度，提高住宅健康性能。推動(dòng)有條件地區(qū)政府投資公益性建筑、大型公共建筑等新建建筑全部建成星級(jí)

6、綠色建筑。引導(dǎo)地方制定支持政策，推動(dòng)綠色建筑規(guī)模化發(fā)展，鼓勵(lì)建設(shè)高星級(jí)綠色建筑。降低工程質(zhì)量通病發(fā)生率，提高綠色建筑工程質(zhì)量。開(kāi)展綠色農(nóng)房建設(shè)試點(diǎn)。完善綠色建筑運(yùn)行管理制度。加強(qiáng)綠色建筑運(yùn)行管理，提高綠色建筑設(shè)施、設(shè)備運(yùn)行效率，將綠色建筑日常運(yùn)行要求納入物業(yè)管理內(nèi)容。建立綠色建筑用戶評(píng)價(jià)和反饋機(jī)制，定期開(kāi)展綠色建筑運(yùn)營(yíng)評(píng)估和用戶滿意度調(diào)查，不斷優(yōu)化提升綠色建筑運(yùn)營(yíng)水平。鼓勵(lì)建設(shè)綠色建筑智能化運(yùn)行管理平臺(tái)，充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)建筑能耗和資源消耗、室內(nèi)空氣品質(zhì)等指標(biāo)的實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)與統(tǒng)計(jì)分析。必要性分析1、提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力項(xiàng)目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補(bǔ)充流動(dòng)資金將提高公司

7、應(yīng)對(duì)短期流動(dòng)性壓力的能力，降低公司財(cái)務(wù)費(fèi)用水平，提升公司盈利能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時(shí)資金補(bǔ)充流動(dòng)資金將為公司未來(lái)成為國(guó)際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅(jiān)實(shí)支持，提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。公司簡(jiǎn)介（一）基本信息1、公司名稱：xxx投資管理公司2、法定代表人：董xx3、注冊(cè)資本：720萬(wàn)元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2011-11-117、營(yíng)業(yè)期限：2011-11-11至無(wú)固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡(jiǎn)介本公司秉承“顧客至上，銳意進(jìn)取”的經(jīng)營(yíng)理念，堅(jiān)持“客戶第一”的原則為廣大客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。公司堅(jiān)持“責(zé)任+

8、愛(ài)心”的服務(wù)理念，將誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)、誠(chéng)信服務(wù)作為企業(yè)立世之本，在服務(wù)社會(huì)、方便大眾中贏得信譽(yù)、贏得市場(chǎng)?！皾M足社會(huì)和業(yè)主的需要，是我們不懈的追求”的企業(yè)觀念，面對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展步入快車道的良好機(jī)遇，正以高昂的熱情投身于建設(shè)宏偉大業(yè)。公司在“政府引導(dǎo)、市場(chǎng)主導(dǎo)、社會(huì)參與”的總體原則基礎(chǔ)上，堅(jiān)持優(yōu)化結(jié)構(gòu)，提質(zhì)增效。不斷促進(jìn)企業(yè)改變粗放型發(fā)展模式和管理方式，補(bǔ)齊生態(tài)環(huán)境保護(hù)不足和區(qū)域發(fā)展不協(xié)調(diào)的短板，走綠色、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展道路，不斷優(yōu)化供給結(jié)構(gòu)，提高發(fā)展質(zhì)量和效益。牢固樹(shù)立并切實(shí)貫徹創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開(kāi)放、共享的發(fā)展理念，以提質(zhì)增效為中心，以提升創(chuàng)新能力為主線，降成本、補(bǔ)短板，推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。（三）公司

9、主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額7354.965883.975516.22負(fù)債總額3589.502871.602692.13股東權(quán)益合計(jì)3765.463012.372824.10公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營(yíng)業(yè)收入20557.8316446.2615418.37營(yíng)業(yè)利潤(rùn)4010.693208.553008.02利潤(rùn)總額3582.062865.652686.55凈利潤(rùn)2686.552095.511934.32歸屬于母公司所有者的凈利潤(rùn)2686.552095.511934.32高級(jí)管理層在戰(zhàn)略管理中

10、扮演的角色分析作為戰(zhàn)略管理主要主體的高級(jí)管理人員，負(fù)有提出戰(zhàn)略計(jì)劃、分解戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略的職責(zé)。因此，對(duì)于高級(jí)管理人員在戰(zhàn)略管理中所扮演的角色，我們必須要有一個(gè)全面、清楚的認(rèn)識(shí)。1、強(qiáng)有力的執(zhí)行者作為戰(zhàn)略的實(shí)施者，高級(jí)管理人員肩負(fù)著將企業(yè)戰(zhàn)略完整地傳遞下去，并將戰(zhàn)略切實(shí)執(zhí)行下去的責(zé)任。為此，高級(jí)管理人員還必須具有很強(qiáng)的執(zhí)行力，確保戰(zhàn)略能得到有效的執(zhí)行，保持各部門間戰(zhàn)略計(jì)劃的協(xié)調(diào)實(shí)施。而企業(yè)作為一個(gè)復(fù)雜的有機(jī)系統(tǒng)，某一部分的變化必然會(huì)導(dǎo)致其他部分的連鎖反應(yīng)。因此，高級(jí)管理人員還必須具有很強(qiáng)的掌控企業(yè)的能力，避免戰(zhàn)略實(shí)施給企業(yè)帶來(lái)負(fù)面的影響。此外，戰(zhàn)略的實(shí)施是一個(gè)長(zhǎng)期而艱辛的過(guò)程，高級(jí)管理人員必須一

11、貫地堅(jiān)持戰(zhàn)略目標(biāo)，以帶領(lǐng)企業(yè)始終地朝正確的方向邁進(jìn)。2、勇敢的變革者由于新戰(zhàn)略的提出是為了應(yīng)對(duì)變化的環(huán)境的，因此，在戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中，不可避免地就要對(duì)原有的企業(yè)制度、作業(yè)流程、管理方法等進(jìn)行變革。此時(shí)，高級(jí)管理人員除了要具備識(shí)別變革障礙的能力，更重要的是要有敢于變革的勇氣和能力。尤其是在那些曾經(jīng)輝煌過(guò)的大企業(yè)中，強(qiáng)大的組織慣性，更是為新戰(zhàn)略的實(shí)施、組織變革設(shè)置了巨大的障礙。3、值得信任的領(lǐng)導(dǎo)者諸如CEO、CIO、COO之類的高級(jí)管理人員，他們的一言一行都對(duì)企業(yè)的員工有著示范的作用。因此，高級(jí)管理人員除了要有優(yōu)良的品質(zhì)、極高的個(gè)人素質(zhì)外，還應(yīng)該努力成為員工學(xué)習(xí)的好領(lǐng)導(dǎo)。此外，為了平穩(wěn)地推行變革確

12、保戰(zhàn)略的有效實(shí)施，高級(jí)管理人員還應(yīng)該經(jīng)常與下屬交流，變現(xiàn)出對(duì)下屬能力的肯定和信任，鼓勵(lì)他們努力地向更高的目標(biāo)邁進(jìn)。4、好的傾聽(tīng)者首先從戰(zhàn)略計(jì)劃的來(lái)源看，很多好的戰(zhàn)略計(jì)劃其實(shí)都來(lái)自企業(yè)的不同交流。員工對(duì)于企業(yè)的現(xiàn)狀和問(wèn)題往往比高級(jí)管理人員更具有發(fā)言權(quán)，他們往往能結(jié)合自己的專業(yè)知識(shí)提出很多有建設(shè)性的想法。因此，高級(jí)管理人員應(yīng)該廣開(kāi)言論，鼓勵(lì)員工進(jìn)行大膽創(chuàng)新，積極為企業(yè)的未來(lái)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。另外，從戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程來(lái)看，人們往往都具有保持現(xiàn)狀、害怕改變的心理慣性。基于此，高級(jí)管理人員應(yīng)該注意傾聽(tīng)員工的心聲，避免實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)什么動(dòng)蕩。激勵(lì)的方法對(duì)經(jīng)理人實(shí)施激勵(lì)可以有多種方式，比較常見(jiàn)的有基本工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)

13、所有權(quán)激勵(lì)、股票期權(quán)激勵(lì)、延遲報(bào)酬制度、解聘等。1、基本工資基本工資一般在經(jīng)理人聘用合約中就有規(guī)定，如我們所熟悉的年薪制度就是其中一種。在制訂基本工資時(shí)，通常會(huì)考慮經(jīng)理人的能力、經(jīng)歷、學(xué)歷、所擔(dān)任的職位等因素。但是，基本工資一般都是在經(jīng)理人被企業(yè)聘用時(shí)就被固定下來(lái)，企業(yè)在制訂報(bào)酬時(shí)一般都是在對(duì)經(jīng)理人的了解還不夠全面深入的條件下，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際所給出的一個(gè)數(shù)額，因此對(duì)于經(jīng)理人是否值這個(gè)價(jià)或遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于這個(gè)價(jià)還無(wú)法判斷。如果經(jīng)理人的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)大于他的報(bào)酬，那么不公平感就會(huì)誘惑他當(dāng)個(gè)“懶漢”。如果他的貢獻(xiàn)小于他的所得，雖然他實(shí)現(xiàn)了利益最大化，但對(duì)企業(yè)而言卻是一種損失。而且，越是高層的管理人員，他們從事的管理

14、工作越是難用數(shù)量指標(biāo)進(jìn)行考核。于是，基本工資制度對(duì)于經(jīng)理人的激勵(lì)效果其實(shí)是很有限的。然而，換個(gè)角度來(lái)考慮這個(gè)問(wèn)題，基本工資的穩(wěn)定性也可以給經(jīng)理人員以安全感，可以保證他們基本的要求，至少可以避免他們成為風(fēng)險(xiǎn)的完全規(guī)避者。2、獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金被認(rèn)為是普遍有效的激勵(lì)制度之一，大多數(shù)的企業(yè)也都采用了這種激勵(lì)方式。獎(jiǎng)金將公司的業(yè)績(jī)與經(jīng)理人的收入相掛鉤，企業(yè)的效益越好，經(jīng)理人因此而得到的獎(jiǎng)金也就越多。通常的做法是按照企業(yè)的利潤(rùn)、凈資產(chǎn)收益率、銷售收入增長(zhǎng)等指標(biāo)的百分比給予經(jīng)理人一定的獎(jiǎng)勵(lì)。有了這些客觀的考評(píng)指標(biāo)后，經(jīng)理人就更容易把握他們業(yè)績(jī)考核的標(biāo)準(zhǔn)，也更能驅(qū)使他們?yōu)榇硕Φ毓ぷ?。然而，這些指標(biāo)都是一些短期的會(huì)

15、計(jì)利潤(rùn)指標(biāo)，這很可能會(huì)誘使經(jīng)理人為了追逐短期的利潤(rùn)而對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展置之不理，甚至為此而損害企業(yè)的長(zhǎng)期利益。更重要的是，由于每個(gè)經(jīng)理人在企業(yè)中的任職時(shí)間較短，他們?yōu)榱颂嵘院笤诮?jīng)理人市場(chǎng)上的價(jià)值，很可能會(huì)盡量地?cái)U(kuò)大企業(yè)規(guī)模，努力地追逐這些短期利益，使經(jīng)理人任期結(jié)束可以有其他的選擇，但是盲目地追逐短期目標(biāo)的后果卻留給了企業(yè)承擔(dān)。因此，獎(jiǎng)金也不是萬(wàn)能的，還必須配合其他激勵(lì)方法來(lái)一起使用，這才能盡量避免經(jīng)理人行為的短期化，避免他們?yōu)榱俗分鸶哳~獎(jiǎng)金而操縱那些會(huì)計(jì)利潤(rùn)指標(biāo)。3、股票所有權(quán)激勵(lì)股票所有權(quán)激勵(lì)主要是出于這樣一種思路：如果把經(jīng)理人也變成企業(yè)的主人，那么就不需要擔(dān)心他會(huì)為了一己私利而侵害企業(yè)利益

16、，也不用為他會(huì)偷懶而制訂其他的監(jiān)督和激勵(lì)措施。這種方法能較好地將企業(yè)利益與經(jīng)理人的個(gè)人利益統(tǒng)一起來(lái)，能在一定程度上降低委托代理成本。但是這里也存在一個(gè)難題：到底經(jīng)理人持有多少數(shù)額的股份才具有好的激勵(lì)效果呢？如果太少，那么對(duì)經(jīng)理人的行為的激勵(lì)效果肯定不佳，可能仍然不能避免經(jīng)理人利用職位權(quán)利來(lái)為自己牟取利益。如果太大，那經(jīng)理人就很容易成為“內(nèi)部控制人”，操縱公司，更有甚者將企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)樽约旱钠髽I(yè)。公司數(shù)據(jù)實(shí)證得出的結(jié)論，首席執(zhí)行官的股權(quán)擁有對(duì)經(jīng)理激勵(lì)中扮演重要角色是相互矛盾的。4、股票期權(quán)激勵(lì)對(duì)于前面幾種激勵(lì)方法而言，股票期權(quán)激勵(lì)更能將企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益與經(jīng)理人的利益聯(lián)系起來(lái)。這是因?yàn)椋善逼跈?quán)的行權(quán)時(shí)

17、間往往是在數(shù)年以后，在行權(quán)之前，期權(quán)具有其內(nèi)在價(jià)值，但是卻是不可實(shí)現(xiàn)的。因此從這個(gè)角度而言，經(jīng)理必須考慮行權(quán)時(shí)公司的經(jīng)營(yíng)情況及公司的股價(jià)，而不能單純考慮現(xiàn)在的收益。股票期權(quán)激勵(lì)的另一個(gè)好處是可以吸引、留住優(yōu)秀的經(jīng)理人。一方面，企業(yè)管理效果，的顯現(xiàn)存在一定的時(shí)間滯后的問(wèn)題，對(duì)于一項(xiàng)有利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略的實(shí)施，其效果，更是需要較長(zhǎng)的時(shí)間才能顯現(xiàn)。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，具有旺盛生命力的公司總是能在將來(lái)為股票持有者創(chuàng)造較大的收益的。為此，經(jīng)理人出于長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的考慮就會(huì)努力工作。另一方面，這種激勵(lì)方法也能對(duì)頻繁跳槽的經(jīng)理人產(chǎn)生約束，如果他們跳槽了，就無(wú)法獲得股票期權(quán)，當(dāng)然就無(wú)法分享公司的利潤(rùn)。還有兩個(gè)好處就是：

18、經(jīng)理人可以憑此合理地避稅，企業(yè)也不用擔(dān)心一次性支付給經(jīng)理人較大數(shù)額的現(xiàn)金而影響到現(xiàn)金流。但是，有一個(gè)問(wèn)題不得不引起我們的重視：經(jīng)理人如果利用自己的權(quán)力和地位，通過(guò)企業(yè)內(nèi)部獲得影響股票行情的信息，然后靈活地行使自己的股票期權(quán)。如此一來(lái)，這種方法也就不再具有激勵(lì)作用了。5、延遲報(bào)酬制度延遲報(bào)酬制度是指事先約定好經(jīng)理人的收益權(quán)，但是經(jīng)理人必須在滿足一定條件的基礎(chǔ)上且到一定的期限才能領(lǐng)取報(bào)酬的制度。從本質(zhì)上來(lái)看，其實(shí)股票期權(quán)激勵(lì)制度也屬于這類。因此，在這里特指經(jīng)理人離職或退休后所獲得的報(bào)酬。與股票期權(quán)激勵(lì)制度所不同的是，延遲報(bào)酬的支付時(shí)間是確定的，支付的數(shù)額也是可以預(yù)見(jiàn)的。雖然這種方法沒(méi)有將企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)

19、發(fā)展與經(jīng)理人的未來(lái)利益掛鉤，但是經(jīng)理人為了獲得自己應(yīng)得的那部分報(bào)酬，也會(huì)積極努力地工作，對(duì)于經(jīng)理人的跳槽問(wèn)題也可起到較好的防范作用。尤其是對(duì)于我國(guó)當(dāng)前盛行的“五十九歲現(xiàn)象”，這種方法能較好地消除經(jīng)理人“在離職前狠撈一把”的心理。6、解聘如果說(shuō)前面給出的是正面的激勵(lì)方法，那么解聘就是一個(gè)反面的激勵(lì)措施。解聘主要是為了對(duì)經(jīng)理人不盡職工作的一種懲罰，對(duì)經(jīng)理人不道德行為（如侵害股東利益、操縱企業(yè)短期利潤(rùn)指標(biāo)、進(jìn)行關(guān)聯(lián)交易等）的一種事先防控措施。有了解聘這種懲罰措施后，就會(huì)給經(jīng)理人以壓力，迫使他們盡職盡責(zé)地工作，履行自己的職責(zé)。公司治理的戰(zhàn)略意義公司治理作為現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，是一種用于協(xié)調(diào)股東會(huì)、董事

20、會(huì)、高級(jí)管理層以及其他利益相關(guān)者相互關(guān)系的機(jī)制。通過(guò)合理的利益風(fēng)險(xiǎn)的分配、有效的監(jiān)督機(jī)制及權(quán)力制衡機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制，公司治理能在很大程度上解決由于契約的不完整而產(chǎn)生的委托代理問(wèn)題，從而為公司形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略決策并對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程進(jìn)行有效的管理提供了有效的平衡工具。因此，公司治理在戰(zhàn)略管理中起著關(guān)鍵性作用，這不僅體現(xiàn)在戰(zhàn)略決策過(guò)程，在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，公司治理所發(fā)揮的作用也不容忽視。1、公司治理結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略管理主體有著重要的影響力戰(zhàn)略管理的主體包括戰(zhàn)略計(jì)劃的提出者、戰(zhàn)略的制訂者、戰(zhàn)略的實(shí)施者、戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中的監(jiān)督者和評(píng)價(jià)者。就我國(guó)的實(shí)際情況來(lái)看，在戰(zhàn)略管理過(guò)程中最有話語(yǔ)權(quán)和行為能力的還是董事會(huì)和高級(jí)管理層

21、。因此，戰(zhàn)略的制訂和實(shí)施過(guò)程，其實(shí)也就是這兩大利益主體相互博弈的過(guò)程。不同的公司治理結(jié)構(gòu)也使得這兩大利益集團(tuán)在戰(zhàn)略管理中發(fā)揮的作用有所不同。一般而言，積極的董事會(huì)在戰(zhàn)略決策過(guò)程中的參與程度也更高，對(duì)于戰(zhàn)略選擇有很大的影響力，在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中也表現(xiàn)出了較強(qiáng)的控制力。相反的，當(dāng)董事會(huì)只是流于形式時(shí)，高級(jí)管理層則不僅掌握了企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施指揮權(quán)，還包攬了戰(zhàn)略制訂的決策權(quán)。此時(shí)，高級(jí)管理層在進(jìn)行戰(zhàn)略選擇的過(guò)程中，公司在資本市場(chǎng)的表現(xiàn)和自身利益將成為其考慮的主要因素。因此，在市場(chǎng)監(jiān)督機(jī)制不到位的情況下，就很可能會(huì)出現(xiàn)內(nèi)部人控制的問(wèn)題。2、公司治理結(jié)構(gòu)將直接關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇在戰(zhàn)略目標(biāo)的制訂上，不同的利

22、益主體出于自身利益的考慮，必然會(huì)做出不同的選擇，正如前面所說(shuō)的那樣，當(dāng)董事會(huì)是積極的戰(zhàn)略管理主體時(shí)，作為企業(yè)所有者的代表，他們更能站在企業(yè)的角度來(lái)制訂戰(zhàn)略目標(biāo)，以有利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。當(dāng)高級(jí)管理層架空了董事會(huì)的戰(zhàn)略決策權(quán)時(shí)，高級(jí)管理人員就很有可能出于一己私利而追求短期效益，甚至以犧牲企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益為代價(jià)。雖然這種情況有些極端，但是當(dāng)我們的公司治理還不完善的時(shí)候，這種情況發(fā)生的概率還是比較大的。3、公司治理模式的不同直接決定了企業(yè)監(jiān)督機(jī)制的差異公司治理作為一種監(jiān)督機(jī)制和權(quán)力制衡機(jī)制，對(duì)于戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程起著監(jiān)督、控制的作用。當(dāng)企業(yè)選擇的是內(nèi)部治理模式時(shí)，這種監(jiān)督責(zé)任就落到了董事會(huì)的肩上。這也就要求董

23、事會(huì)應(yīng)該是積極的，能對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程進(jìn)行有效的控制。當(dāng)企業(yè)選擇的是外部治理模式時(shí)，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的監(jiān)督則是通過(guò)外部市場(chǎng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。當(dāng)公司治理失效時(shí)，市場(chǎng)上的投資者就會(huì)選擇“用腳投票”的方式拋售公司的股票，相應(yīng)的高級(jí)管理層也會(huì)因此受到相應(yīng)的懲罰。使命公司的愿景是使命的基礎(chǔ)。使命指明了一個(gè)公司從事的和想要從事的業(yè)務(wù)，以及所要服務(wù)的顧客，它解釋了企業(yè)形成和存在的根本目的、發(fā)展的基本任務(wù)，以及完成任務(wù)的基本行為規(guī)范和原則。企業(yè)使命還揭示了企業(yè)區(qū)別于其他類型而存在的原因或目的，即企業(yè)應(yīng)滿足何種需要。企業(yè)使命代表了企業(yè)存在的根本價(jià)值，沒(méi)有使命，企業(yè)可能喪失存在的意義。世界管理大師德魯克指出，建立一個(gè)明確的企業(yè)使命

24、應(yīng)成為戰(zhàn)略家的首要責(zé)任。與愿景不同的是，公司的使命更加具體。與愿景相同的是，使命也需要塑造個(gè)性，鼓舞員工，照顧到所有的利益相關(guān)者。愿景和使命共同構(gòu)成了公司選擇和執(zhí)行戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。企業(yè)使命的確定是戰(zhàn)略管理的起點(diǎn)，是一種企業(yè)定位的抉擇，它需要回答的問(wèn)題是：誰(shuí)是我們的顧客？他們需要什么？我們能為他們做什么？我們的業(yè)務(wù)應(yīng)是什么？企業(yè)使命的含義體現(xiàn)在以下三個(gè)方面。（1）企業(yè)形成和存在的根本目的。（2）企業(yè)生存和發(fā)展的基本任務(wù)，（3）企業(yè)達(dá)成目的、完成任務(wù)的基本行為規(guī)范和原則。為了使企業(yè)的內(nèi)行能夠清楚明確地傳達(dá)給組織內(nèi)外的相關(guān)人士，企業(yè)使命往往會(huì)形成于企業(yè)的生命陳述，具體而言，企業(yè)使命又通常包含兩方面的內(nèi)容

25、：企業(yè)哲學(xué)與企業(yè)宗旨。1、企業(yè)哲學(xué)企業(yè)哲學(xué)，指企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)（包括戰(zhàn)略管理活動(dòng)在內(nèi)）的指導(dǎo)思想，即為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所確定的價(jià)值觀、信念和行為準(zhǔn)則。它主要通過(guò)企業(yè)對(duì)利益相關(guān)者的態(tài)度、企業(yè)提倡的共同價(jià)值觀、政策和目標(biāo)以及管理風(fēng)格等方面體現(xiàn)出來(lái)，制約著企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍和經(jīng)營(yíng)效果。例如，麥當(dāng)勞用來(lái)界定公司的哲學(xué)是一張有限的菜譜、質(zhì)量一致的美味快餐食品、快速到位的服務(wù)、超值定價(jià)、卓越的顧客關(guān)懷、便利的定位和選址，以及全球的市場(chǎng)覆蓋。任何企業(yè)在任何時(shí)候都會(huì)有企業(yè)哲學(xué)，并不是一定要在制訂戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候才去制訂。企業(yè)哲學(xué)一經(jīng)確定就有相對(duì)的穩(wěn)定性，但也不是永遠(yuǎn)不變的。2、企業(yè)宗旨企業(yè)宗旨，規(guī)定企業(yè)去執(zhí)行或打

26、算執(zhí)行的活動(dòng)，以及現(xiàn)在的或期望的組織類型。企業(yè)宗旨所要回答的問(wèn)題是企業(yè)將從事何種事業(yè)、用戶是誰(shuí)以及如何為用戶服務(wù)。決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍的應(yīng)該是顧客，因此，在確定企業(yè)業(yè)務(wù)范圍時(shí)，應(yīng)該說(shuō)明要滿足的顧客需求是什么，而不是說(shuō)明企業(yè)生產(chǎn)什么產(chǎn)品。如何確定企業(yè)宗旨，有以下三個(gè)方面。（1）誰(shuí)是企業(yè)的顧客（目標(biāo)顧客定位）。（2）顧客的需求是什么（顧客需求定位）。（3）如何滿足顧客需求（經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與方式定位）。哈藥集團(tuán)的企業(yè)宗旨是這樣表述的：獻(xiàn)身醫(yī)藥事業(yè)，造福人類千秋。對(duì)于耐克公司來(lái)說(shuō)，企業(yè)的宗旨明確的表述為：為世界上的每一位運(yùn)動(dòng)員帶來(lái)靈感和創(chuàng)新。不僅如此，耐克還賦予“運(yùn)動(dòng)員”一詞十分寬泛的含義：只要你擁有身體，你就

27、是一名運(yùn)動(dòng)員。耐克公司在介紹其企業(yè)宗旨的時(shí)候，沒(méi)有直接說(shuō)生產(chǎn)的什么產(chǎn)品，而是說(shuō)了為誰(shuí)服務(wù)、如何服務(wù)，對(duì)耐克公司來(lái)講，其宗旨就是激發(fā)靈感。盡管首席執(zhí)行官擔(dān)任著制訂公司使命的任務(wù)，但他和公司其他高層管理者經(jīng)常會(huì)邀請(qǐng)其他有關(guān)人員共同參與制訂公司的使命。這是因?yàn)槭姑c產(chǎn)品市場(chǎng)和顧客直接相關(guān)，中、基層管理者和員工與所服務(wù)的顧客及市場(chǎng)也有著直接的聯(lián)系。以下是幾個(gè)公司對(duì)使命的表述。麥當(dāng)勞：在世界上的任何一個(gè)社區(qū)，我們都是員工最好的雇主；在每一家餐廳，我們都為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。LNP（通用電氣旗下的一家塑料公司）：我們的使命是成為顧客心目中應(yīng)用工程方面的領(lǐng)導(dǎo)者，我們總是關(guān)注顧客所期望的行動(dòng)，我們積極致力于材

28、料、零部件以及制造技術(shù)方面的知識(shí)提升。波士頓咨詢公司：協(xié)助客戶創(chuàng)造并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以提高客戶的業(yè)績(jī)。企業(yè)目標(biāo)企業(yè)在確定了企業(yè)使命和企業(yè)愿景的基礎(chǔ)上就可以開(kāi)始建立企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)目標(biāo)的建立是選擇戰(zhàn)略方案的基礎(chǔ)，在制訂戰(zhàn)略之前，首先要明確組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，在此，基礎(chǔ)上才能更大程度地實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，最終達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命和最大程度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)，愿景。企業(yè)目標(biāo)就是在一定時(shí)期內(nèi)綜合內(nèi)外部環(huán)境和資源，設(shè)定的一個(gè)預(yù)期要達(dá)到的成果，是組織愿景的具體化和明確化。企業(yè)通過(guò)對(duì)愿景和使命的解讀，制訂出相應(yīng)的總體目標(biāo)、中間戰(zhàn)略目標(biāo)以及具體的目標(biāo)，形成企業(yè)的整個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系。這樣將模糊的、大概的愿景轉(zhuǎn)變成可測(cè)量的目標(biāo)，這樣可以使企業(yè)

29、在行動(dòng)上更具有目的性、更加集中。企業(yè)目標(biāo)是一個(gè)富有彈性的體系，它的基本構(gòu)成不是固定不變的。各種形式劃分的目標(biāo)各有優(yōu)點(diǎn)，它們是同時(shí)存在于每個(gè)企業(yè)，只是為了不同目標(biāo)而起的不同名稱。簡(jiǎn)單地說(shuō)，可以將企業(yè)的目標(biāo)分為戰(zhàn)略性目標(biāo)與一般性目標(biāo)。戰(zhàn)略性目標(biāo)一般以競(jìng)爭(zhēng)者為核心，大多是以取得市場(chǎng)上的關(guān)鍵地位為目標(biāo)。戰(zhàn)略性目標(biāo)的背后往往存在著強(qiáng)烈的戰(zhàn)略意圖。企業(yè)目標(biāo)的制訂依靠對(duì)環(huán)境的分析和企業(yè)使命的確定，之后才可能制訂出正確的目標(biāo)。國(guó)際化戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)國(guó)際化戰(zhàn)略通過(guò)貿(mào)易和直接投資會(huì)影響整個(gè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)。隨著時(shí)間的推移，企業(yè)進(jìn)行的趨勢(shì)是從保護(hù)向其他類型轉(zhuǎn)變。到20世紀(jì)90年代末期，一度得到保護(hù)的許多產(chǎn)業(yè)都受到了國(guó)際貿(mào)易

30、和直接投資的沖擊，比如銀行業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)、零售業(yè)、電信業(yè)和水泥業(yè)等。目前，仍屬于保護(hù)產(chǎn)業(yè)的主要是一部分不連續(xù)服務(wù)行業(yè)（如干洗和汽車汽修）、小規(guī)模制造行業(yè)（如手工藝品和家庭維修），以及非貿(mào)易品制造行業(yè)（如鮮牛奶、冰淇淋和家具）。如果一項(xiàng)產(chǎn)品是可貿(mào)易的，國(guó)際差異不大，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)明顯，那么國(guó)際化就有可能通過(guò)貿(mào)易得到發(fā)展。民用飛機(jī)、造船和計(jì)算機(jī)主機(jī)就是貿(mào)易性產(chǎn)業(yè)。如果貿(mào)易受到運(yùn)輸或貿(mào)易壁壘的限制，產(chǎn)品的國(guó)際差異很大，或者生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)不明顯，那么國(guó)際化就有可能通過(guò)直接投資得到發(fā)展，克洛格早餐食品、聯(lián)合利華、安達(dá)信咨詢就是這樣的跨國(guó)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的經(jīng)營(yíng)者。在全球產(chǎn)業(yè)中，貿(mào)易和直接投資同樣重要。為了說(shuō)明國(guó)際化對(duì)

31、產(chǎn)業(yè)的影響，我們來(lái)看一看1970年和1992年的英國(guó)汽車市場(chǎng)，這其中有兩個(gè)明顯的變化。第一個(gè)變化是競(jìng)爭(zhēng)的加劇。在美國(guó)，市場(chǎng)份額最大的三家企業(yè)的市場(chǎng)份額總和在1970年為0.78，而到了1992年則下降到0.65，英國(guó)的對(duì)應(yīng)數(shù)字分別為0.66和0.52。第二個(gè)變化是不同國(guó)家的市場(chǎng)上，主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出現(xiàn)趨同化。那些專注于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的廠商，比如西特、海盜船和美國(guó)汽車，都被全球性大廠商所吞并。在其他產(chǎn)業(yè)也可以看到類似的趨勢(shì)，有的產(chǎn)業(yè)甚至表現(xiàn)得更加明顯。汽車行業(yè)的國(guó)際化開(kāi)始于20世紀(jì)的初期。在20世紀(jì)最初10年間，英國(guó)、法國(guó)和美國(guó)的汽車廠商向全世界出口汽車。20世紀(jì)20年代，福特和通用開(kāi)始在歐洲、亞洲和澳

32、洲建立工廠生產(chǎn)汽車。銀行、保險(xiǎn)、電力等行業(yè)的國(guó)際化出現(xiàn)得比較晚，但速度則快多了。國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的后果幾乎都是不利的。雖然國(guó)際化增加了企業(yè)直接投資和營(yíng)銷的機(jī)遇，但它同時(shí)也意味著競(jìng)爭(zhēng)的加劇。對(duì)部分產(chǎn)業(yè)而言（如汽車和鋼鐵），國(guó)際化對(duì)贏利的沖擊顯而易見(jiàn)，但對(duì)大多數(shù)行業(yè)來(lái)說(shuō)，由于過(guò)去幾年中的大幅度降低和進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)股東價(jià)值所帶來(lái)的利潤(rùn)增加，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的加劇所導(dǎo)致的不利影響得到了部分抵銷。國(guó)際化對(duì)競(jìng)爭(zhēng)和產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)的沖擊可以用波特競(jìng)爭(zhēng)的五力量框架來(lái)分析。如果我們將市場(chǎng)設(shè)定為國(guó)內(nèi)性質(zhì)的，而產(chǎn)業(yè)則是向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)供貨的供應(yīng)商集合，那么國(guó)際化就會(huì)對(duì)市場(chǎng)進(jìn)入、內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和買方力量產(chǎn)生重要的影響。1、來(lái)自潛在進(jìn)入者的競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際貿(mào)易的增

33、長(zhǎng)從一個(gè)側(cè)面表明，進(jìn)入一國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的壁壘已經(jīng)有了相當(dāng)大幅度的降低。關(guān)稅貿(mào)易總協(xié)定的多輪雙邊關(guān)稅削減、運(yùn)輸成本的下降、外匯管制的取消、標(biāo)準(zhǔn)的國(guó)際一體化和消費(fèi)者偏好的趨同，使得一國(guó)的生產(chǎn)商更容易進(jìn)入另一國(guó)市場(chǎng)，為該國(guó)的消費(fèi)者提供產(chǎn)品和服務(wù)。對(duì)于在海外建立了生產(chǎn)基地的潛在進(jìn)入者來(lái)說(shuō)，那些有效阻止了國(guó)外進(jìn)入者的壁壘已經(jīng)不再有效了。2、現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)由于國(guó)際化降低了賣方集中度，使得相互競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)更加多樣化，所以產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)程度有所提高，企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)有所加劇。1）賣方集中度國(guó)際貿(mào)易意味著每一個(gè)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上都有更多的供應(yīng)商在互相競(jìng)爭(zhēng)，美國(guó)汽車市場(chǎng)就是一個(gè)很好的例子。1970年，通用汽車、福特、克菜斯勒三大汽

34、車公司占了全美汽車銷售額84%，市場(chǎng)占有率超過(guò)2%的汽車廠商只有5家。到了1996年，三大汽車公司的份額下降為65%，日本豐田汽車對(duì)美國(guó)的汽車造成巨大的沖擊。我們能夠發(fā)現(xiàn)，國(guó)際化在降低國(guó)內(nèi)市場(chǎng)集中度的同時(shí)，提高了國(guó)際市場(chǎng)的集中度，因?yàn)閲?guó)際競(jìng)爭(zhēng)的加劇迫使企業(yè)要么退出，要么合并，而別無(wú)其他選擇。2）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的多樣化現(xiàn)有企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)程度加劇的原因何在呢？進(jìn)入壁壘和集中度的降低只能對(duì)這種現(xiàn)象做出部分解釋，另一原因就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多樣化程度的日益提高，這使得企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，而協(xié)調(diào)和合作的難度則大大提高。20世紀(jì)60年代，在許多供過(guò)于求的產(chǎn)業(yè)里，企業(yè)間的定價(jià)行為表現(xiàn)出一種有意識(shí)的互相看齊的趨勢(shì)，這實(shí)際上表

35、明，國(guó)內(nèi)企業(yè)間在成本、戰(zhàn)略、目標(biāo)和判斷上存在很大的相似性。當(dāng)海外企業(yè)也進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)后，由于成本、目標(biāo)，和戰(zhàn)略各不相同的企業(yè)缺乏共同利益，這種協(xié)調(diào)模式就失去了基礎(chǔ)，并且遭到了徹底破壞。不過(guò)，這并不是說(shuō)，協(xié)調(diào)，甚至是合謀，在全球范圍內(nèi)就沒(méi)有可能性，但實(shí)際發(fā)生的國(guó)際合謀實(shí)例，大部分都只是涉及少數(shù)幾家企業(yè)。3、買方的議價(jià)能力經(jīng)營(yíng)國(guó)際化的另一個(gè)后果是大買家可以更加有效地利用它們的議價(jià)能力。汽車制造商們?cè)絹?lái)越多地在全球范圍內(nèi)進(jìn)行零部件采購(gòu)。大型零售商可以對(duì)國(guó)內(nèi)供貨商進(jìn)行威脅，以海外采購(gòu)來(lái)迫使它們接受更加不利的條件。實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)雷蒙德弗農(nóng)在闡述國(guó)際化戰(zhàn)略的典型原理時(shí)指出，一般來(lái)說(shuō)，公司都是先在本國(guó)市

36、場(chǎng)上進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，諸如德國(guó)、法國(guó)、日本、瑞典、加拿大和美國(guó)等發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體的公司更是如此。然后，創(chuàng)新產(chǎn)品的需求才會(huì)擴(kuò)展到其他國(guó)家，于是公司開(kāi)始把本國(guó)生產(chǎn)的產(chǎn)品出口到其他國(guó)家，以滿足這些國(guó)家的需求。隨著國(guó)外市場(chǎng)需求的逐步增加，這些公司開(kāi)始決定在國(guó)外運(yùn)營(yíng)。因此，弗農(nóng)認(rèn)為，這些以國(guó)際化戰(zhàn)略的形式采取的行動(dòng)有助于公司延長(zhǎng)產(chǎn)品的生命周期。公司實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的另一個(gè)原因是獲取需要的稀缺性資源。在某些行業(yè)中，關(guān)鍵原材料的供應(yīng)，尤其是礦物和能源，直接關(guān)系到公司的產(chǎn)品生產(chǎn)。當(dāng)然，能源和礦業(yè)公司為了獲取原料也會(huì)在全球范圍內(nèi)開(kāi)展經(jīng)營(yíng)，然后再將獲得的資源賣給生產(chǎn)商。力拓礦業(yè)集團(tuán)是全球礦業(yè)公司的領(lǐng)導(dǎo)者，作為一個(gè)國(guó)際化公司，

37、雖然力拓的大部分資產(chǎn)都集中在澳大利亞和北美洲，但是它在歐洲、南美洲、亞洲和非洲地區(qū)也有自己的業(yè)務(wù)。力拓通過(guò)各種手段來(lái)獲取原料，包括收購(gòu)露天和地下礦藏、鋼廠、煉油廠和冶煉廠等。而在其他一些行業(yè)，人力成本在公司總成本中占據(jù)相當(dāng)大的比例，因此，這些行業(yè)的公司會(huì)將一部分業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到勞動(dòng)力成本比較低的國(guó)家，如服裝和電子制造業(yè)。與日俱增的全球化整合運(yùn)營(yíng)的壓力也是實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的另一個(gè)原因。隨著國(guó)家工業(yè)化進(jìn)程的發(fā)展，一些產(chǎn)品和商品的需求也變得更加相似。這種對(duì)國(guó)際品牌產(chǎn)品的無(wú)差異需求，可能是由發(fā)達(dá)國(guó)家相似的生活方式造成的。全球溝通的不斷增加也提高了不同國(guó)家的人對(duì)不同文化背景下的生活方式的想象和模仿能力。宜家在4

38、1個(gè)國(guó)家共計(jì)擁有超過(guò)12.7萬(wàn)名員工，是一個(gè)名副其實(shí)的國(guó)際化零售品牌，銷售各式各樣的家具和相關(guān)產(chǎn)品。通過(guò)全球一體化運(yùn)營(yíng)（包括營(yíng)銷和廣告），宜家以組件的形式銷售家具，這些家具組件被購(gòu)買者包裝在平板包裝箱內(nèi)運(yùn)送給顧客，由顧客自行組裝。這種商業(yè)模式為運(yùn)輸和裝卸提供了便利，從而進(jìn)一步促進(jìn)了全球化品牌的發(fā)展。宜家還憑借其創(chuàng)意和有效地全球化廣告，榮獲了2011年戛納廣告節(jié)的年度廣告大獎(jiǎng)，這一榮譽(yù)再次證明了宜家全球一體化經(jīng)營(yíng)的成效。在越來(lái)越多的行業(yè)中，技術(shù)成為驅(qū)動(dòng)公司全球化的主要因素，因?yàn)橐挂?guī)模經(jīng)濟(jì)達(dá)到能降低成本的程度，經(jīng)常需要比僅滿足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求大得多的投資規(guī)模。另外，在新興市場(chǎng)上，技術(shù)的采用速度不斷加

39、快，如互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)應(yīng)用，從而將交易、資本、文化和勞動(dòng)力更好地融合在一起。從這個(gè)角度講，技術(shù)是將全世界的不同市場(chǎng)和運(yùn)營(yíng)活動(dòng)連接在一起的基礎(chǔ)。國(guó)際化戰(zhàn)略可以使公司充分利用技術(shù)條件，將其經(jīng)營(yíng)整合得天衣無(wú)縫。中國(guó)和印度這種新興市場(chǎng)上潛在的巨大需求也強(qiáng)有力地推動(dòng)了公司國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施，總部位于法國(guó)的家樂(lè)福集團(tuán)就是一個(gè)很好的例子。家樂(lè)福是全球第二大（僅次于沃爾瑪）和歐洲最大的零售商，主要運(yùn)營(yíng)著四種模式的商店一一大型超市、超級(jí)市場(chǎng)、折扣店和便利店。最近，家樂(lè)福收購(gòu)了三家中國(guó)大陸零售商的少量股權(quán)，以此來(lái)提高它在這一地，區(qū)的知名度，因?yàn)樵摴疽庾R(shí)到，這個(gè)市場(chǎng)對(duì)它今后的發(fā)展至關(guān)重要，印度以及其他新興經(jīng)濟(jì)體在文化、

40、政治和經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的認(rèn)知等方面，與西方國(guó)家存在明顯的區(qū)別，但它們卻擁有巨大的潛在市場(chǎng)，并且政府部門對(duì)外國(guó)直接投資的支持力度也在不斷加大。然而，這些方方面面的差異仍然給國(guó)際化戰(zhàn)略帶來(lái)了巨大的挑戰(zhàn)，尤其是公司，在尋求滿足新興市場(chǎng)的需求時(shí)，必須學(xué)會(huì)如何管理一系列的政治和經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。超額利潤(rùn)的產(chǎn)業(yè)組織模型20世紀(jì)6080年代，外部環(huán)境一直被視為公司獲得成功的戰(zhàn)略決定因素。超額利潤(rùn)的產(chǎn)業(yè)組織（I/O）模型解釋了外部環(huán)境對(duì)公司戰(zhàn)略行為的決定性影響。該模型指出，與管理者做出的組織內(nèi)部的決定相比，公司選擇進(jìn)入的行業(yè)或細(xì)分行業(yè)對(duì)業(yè)績(jī)產(chǎn)生的影響更，大。公司的業(yè)績(jī)被認(rèn)為主要取決于行業(yè)的一系列特征，包括經(jīng)濟(jì)規(guī)模、市場(chǎng)進(jìn)入壁

41、壘、多元化、產(chǎn)品差異化以及行業(yè)中公司的集中程度?；诮?jīng)濟(jì)學(xué)基礎(chǔ)，I/O模型有四個(gè)基本假設(shè)。（1）外部環(huán)境被認(rèn)為能夠?qū)Λ@得超額利潤(rùn)的戰(zhàn)略產(chǎn)生壓力和約束。（2）在行業(yè)或細(xì)分行業(yè)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的公司被認(rèn)為控制相似的資源，同時(shí)，基于這些資源采取相似的戰(zhàn)略。（3）戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源被認(rèn)為可以在公司間自由流動(dòng)，因此，公司間所產(chǎn)生的任何資源差異都是暫時(shí)的。（4）公司的決策制訂者被認(rèn)為是完全理性的，并以公司的利益最大化為出發(fā)點(diǎn)。I/O模型要求公司必須選擇進(jìn)入最具吸引力的行業(yè)。由于公司被認(rèn)為擁有相似的、可自由流動(dòng)的資源，因此，只有在具有最高潛在利潤(rùn)的行業(yè)中經(jīng)營(yíng)，學(xué)會(huì)如何利用資源來(lái)執(zhí)行由行業(yè)結(jié)構(gòu)特征決定的戰(zhàn)略，才能使

42、公司的業(yè)績(jī)得到提升。五力競(jìng)爭(zhēng)模型可以用來(lái)幫助公司尋找最具吸引力的行業(yè)。這一模型包含了幾個(gè)變量，并試圖抓住競(jìng)爭(zhēng)的復(fù)雜性本質(zhì)。該模型表明，行業(yè)的獲利能力（如資本投資收益與資本成本之比）是五種力量相互作用的結(jié)果，這五種力量分別為：供應(yīng)商、顧客、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者、替代品和潛在競(jìng)爭(zhēng)者。在已知行業(yè)特征的條件下，五力競(jìng)爭(zhēng)模型可以用來(lái)識(shí)別行業(yè)的吸引力，以及公司在行業(yè)中最有利的位置。該模型表明，公司可以通過(guò)提供低于競(jìng)爭(zhēng)者成本的產(chǎn)品或服務(wù)獲得超額利潤(rùn)（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略），或者通過(guò)生產(chǎn)消費(fèi)者愿意高價(jià)購(gòu)買的差異化產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)獲取超額利潤(rùn)（差異化戰(zhàn)略）。不同公司對(duì)同一顧客群的競(jìng)爭(zhēng)，使得快餐行業(yè)成為“零和行業(yè)”，這一事實(shí)說(shuō)明

43、，快餐行業(yè)巨頭麥當(dāng)勞處于一個(gè)完全沒(méi)有吸引力的行業(yè)。然而，由于聚焦于產(chǎn)品創(chuàng)新、新建店面、增加購(gòu)買產(chǎn)品的便利性、加大價(jià)格優(yōu)惠幅度，麥當(dāng)勞得以在快餐業(yè)中獲得了超額利潤(rùn)。I/O模型指出，只要公司能夠有效地研究外部環(huán)境，以此為基礎(chǔ)來(lái)識(shí)別有吸引力的行業(yè)，并執(zhí)行適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，公司是可以獲得超額利潤(rùn)的。例如，在一些行業(yè)中，公司可以通過(guò)組建合資企業(yè)來(lái)減少競(jìng)爭(zhēng)者，提高行業(yè)進(jìn)入壁壘。因此，合資企業(yè)可以，增加行業(yè)的獲利能力。公司掌握外部環(huán)境所需的戰(zhàn)略執(zhí)行技巧，就可以增加成功的可能性；反之，則更容易導(dǎo)致失敗。因此，該模型認(rèn)為，決定公司能否贏利的首要因素是外部環(huán)境特征，而非公司內(nèi)部所特有的資源或能力。超額利潤(rùn)資源基礎(chǔ)模型資

44、源基礎(chǔ)模型認(rèn)為，任何一個(gè)組織都是獨(dú)特的資源和能力的組合體，這些資源和能力的獨(dú)特性是公司戰(zhàn)略和超額利潤(rùn)的基礎(chǔ)。資源是指生產(chǎn)過(guò)程中的各種投入要素，如資本設(shè)備、員工技能、專利技術(shù)、資金以及有才能的管理者。一般而言，公司的資源分為三類：實(shí)物資源、人力資源和組織資本。資源的本質(zhì)分為有形資源和無(wú)形資源。單個(gè)資源或許無(wú)法創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，事實(shí)上，當(dāng)資源組合成能力后才更有可能成為能創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源。能力是指將眾多資源以整合的方式完成一項(xiàng)任務(wù)或活動(dòng)的才能。隨著時(shí)間的推移，能力在不斷發(fā)展，因此，必須以動(dòng)態(tài)的方式對(duì)其進(jìn)行管理，以獲取超額利潤(rùn)。核心競(jìng)爭(zhēng)力是指可以作為戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源的一系列資源和能力。核心競(jìng)

45、爭(zhēng)力通常體現(xiàn)為組織職能，例如，蘋果公司的研發(fā)職能就是其核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。根據(jù)資源基礎(chǔ)模型，隨著時(shí)間的推移，不同公司間所表現(xiàn)出來(lái)的業(yè)績(jī)差異主要源于它們所擁有的獨(dú)特資源和能力，而不是行業(yè)結(jié)構(gòu)的特征。這一模型還假設(shè)，公司首先獲取各種資源，然后以資源的整合和利用為基礎(chǔ)來(lái)發(fā)展其獨(dú)特的能力，這些資源和能力不能在公司間很自由地流動(dòng)，其差異性是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。通過(guò)持續(xù)不斷地運(yùn)用，能力變得更強(qiáng)，也更難被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手掌握和復(fù)制。作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源之一，能力既不能簡(jiǎn)單得易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿，也不能復(fù)雜得難以在公司內(nèi)部進(jìn)行把握和控制。并非公司擁有的所有資源都有可能成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，只有當(dāng)資源和能力有價(jià)值、稀缺的、難以模仿

46、的和不可替代的，這種可能性才會(huì)成為現(xiàn)實(shí)。資源的價(jià)值性是指公司可以靠它來(lái)獲取外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)，應(yīng)對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)；資源的稀缺性是指它只有被少數(shù)現(xiàn)有的和潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有；資源的難以模仿性是指與已經(jīng)擁有該資源的公司相比，其他公司難以獲得這種資源或者需要付出高昂的成本才能獲得該資源；資源的不可替代性是指不存在結(jié)構(gòu)類似的資源。隨著時(shí)間的推移，許多資源都可以模仿或可以替代，因此，單純依靠資源很難獲得或長(zhǎng)期維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為了獲得能力，單個(gè)資源經(jīng)?；ハ嗾显谝黄穑虾蟮哪芰Ω锌赡芫邆渖鲜龅乃膫€(gè)特征，成為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。如前所述，隨著時(shí)間的變化，行業(yè)環(huán)境和公司內(nèi)部的資源與能力都會(huì)影響企業(yè)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。因此，公

47、司為了形成愿景和使命，在決定一個(gè)或多個(gè)戰(zhàn)略以及如何實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)，必須同時(shí)運(yùn)用產(chǎn)業(yè)組織模型和資源基礎(chǔ)模型。事實(shí)上，這兩個(gè)模型是相互補(bǔ)充的，前者關(guān)注的是公司外部環(huán)境，而后者則聚焦于公司內(nèi)部條件。發(fā)展規(guī)劃（一）公司發(fā)展規(guī)劃根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃，未來(lái)幾年內(nèi)公司的資產(chǎn)規(guī)模、業(yè)務(wù)規(guī)模、人員規(guī)模、資金運(yùn)用規(guī)模都將有較大幅度的增長(zhǎng)。隨著業(yè)務(wù)和規(guī)模的快速發(fā)展，公司的管理水平將面臨較大的考驗(yàn)，尤其在公司迅速擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模后，公司的組織結(jié)構(gòu)和管理體系將進(jìn)一步復(fù)雜化，在戰(zhàn)略規(guī)劃、組織設(shè)計(jì)、資源配置、營(yíng)銷策略、資金管理和內(nèi)部控制等問(wèn)題上都將面對(duì)新的挑戰(zhàn)。另外，公司未來(lái)的迅速擴(kuò)張將對(duì)高級(jí)管理人才、營(yíng)銷人才、服務(wù)人才的引進(jìn)和培養(yǎng)

48、提出更高要求，公司需進(jìn)一步提高管理應(yīng)對(duì)能力，才能保持持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)。公司將采取多元化的融資方式，來(lái)滿足各項(xiàng)發(fā)展規(guī)劃的資金需求。在未來(lái)融資方面，公司將根據(jù)資金、市場(chǎng)的具體情況，擇時(shí)通過(guò)銀行貸款、配股、增發(fā)和發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券等方式合理安排制定融資方案，進(jìn)一步優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，籌集推動(dòng)公司發(fā)展所需資金。公司將加快對(duì)各方面優(yōu)秀人才的引進(jìn)和培養(yǎng)，同時(shí)加大對(duì)人才的資金投入并建立有效的激勵(lì)機(jī)制，確保公司發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一方面，公司將繼續(xù)加強(qiáng)員工培訓(xùn)，加快培育一批素質(zhì)高、業(yè)務(wù)強(qiáng)的營(yíng)銷人才、服務(wù)人才、管理人才；對(duì)營(yíng)銷人員進(jìn)行溝通與營(yíng)銷技巧方面的培訓(xùn)，對(duì)管理人員進(jìn)行現(xiàn)代企業(yè)管理方法的教育。另一方面，不

49、斷引進(jìn)外部人才。對(duì)于行業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)杰出的高端人才，要加大引進(jìn)力度，保持核心人才的競(jìng)爭(zhēng)力。其三，逐步建立、完善包括直接物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、職業(yè)生涯規(guī)劃、長(zhǎng)期股權(quán)激勵(lì)等多層次的激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、創(chuàng)造性，提升員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。公司將嚴(yán)格按照公司法等法律法規(guī)對(duì)公司的要求規(guī)范運(yùn)作，持續(xù)完善公司的法人治理結(jié)構(gòu)，建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度要求的決策和用人機(jī)制，充分發(fā)揮董事會(huì)在重大決策、選擇經(jīng)理人員等方面的作用。公司將進(jìn)一步完善內(nèi)部決策程序和內(nèi)部控制制度，強(qiáng)化各項(xiàng)決策的科學(xué)性和透明度，保證財(cái)務(wù)運(yùn)作合理、合法、有效。公司將根據(jù)客觀條件和自身業(yè)務(wù)的變化，及時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和促進(jìn)公司的機(jī)制創(chuàng)新。（二）保障措施1、加大政

50、策支持充分利用扶持戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的相關(guān)政策，支持產(chǎn)業(yè)服務(wù)高端產(chǎn)品發(fā)展。加大政策對(duì)產(chǎn)業(yè)各方面的支持。鼓勵(lì)優(yōu)勢(shì)骨干企業(yè)推進(jìn)聯(lián)合重組，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。2、擴(kuò)大國(guó)內(nèi)外合作鼓勵(lì)企業(yè)與國(guó)外公司加強(qiáng)合作，支持有條件的企業(yè)在境外設(shè)立研發(fā)中心，充分利用國(guó)際資源提升發(fā)展水平。加強(qiáng)與“一帶一路”沿線國(guó)家合作，支持有條件的企業(yè)開(kāi)拓海外業(yè)務(wù)，推進(jìn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展走出去。3、搭建創(chuàng)新平臺(tái)依托區(qū)域科研院所、大專院校和大型企業(yè)集團(tuán)，構(gòu)建產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合的產(chǎn)業(yè)發(fā)展創(chuàng)新體系，解決企業(yè)技術(shù)上和發(fā)展中的難題。加大產(chǎn)業(yè)人才引進(jìn)和培養(yǎng)力度，鼓勵(lì)企業(yè)加大對(duì)產(chǎn)業(yè)研發(fā)投入。 4、健全服務(wù)體系健全完善公共信息化、社會(huì)融資擔(dān)保、企業(yè)誠(chéng)信管理

51、等服務(wù)體系，建立健全互聯(lián)互通的民營(yíng)經(jīng)濟(jì)公共服務(wù)平臺(tái)網(wǎng)絡(luò)，為民營(yíng)企業(yè)提供具有全面、高效、優(yōu)質(zhì)的信息服務(wù)。推進(jìn)民營(yíng)企業(yè)征信體系建設(shè)，融合金融、稅務(wù)、海關(guān)、市場(chǎng)監(jiān)管、建設(shè)、環(huán)保、安監(jiān)、公安等相關(guān)部門的信息資源，建立市場(chǎng)主體信用信息檔案，把有違規(guī)行為的市場(chǎng)主體列入“黑名單”，形成完善的失信懲罰和守信激勵(lì)機(jī)制。5、切實(shí)重視人才隊(duì)伍建設(shè)有意識(shí)、有計(jì)劃地做好人才培養(yǎng)、人力資源建設(shè)等工作；以優(yōu)惠政策吸引人才，營(yíng)造人才施展才能的環(huán)境。特別重視對(duì)頂尖人才培養(yǎng)和引進(jìn)，逐步形成以頂尖人才引領(lǐng)、具有開(kāi)發(fā)能力的人才為骨干、具有專業(yè)技能人才為基礎(chǔ)的“寶塔”型人才結(jié)構(gòu)隊(duì)伍；建立獎(jiǎng)懲分明、優(yōu)勝劣汰的機(jī)制，保持科技隊(duì)伍的戰(zhàn)斗力和

52、活力；對(duì)已有的專業(yè)人員，要結(jié)合工作實(shí)際做好知識(shí)更新工作。6、創(chuàng)新融資渠道建立、完善引導(dǎo)、社會(huì)參與的多元化產(chǎn)業(yè)投融資機(jī)制。推動(dòng)金融機(jī)構(gòu)加大對(duì)產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目信貸支持力度。通過(guò)制定發(fā)布產(chǎn)業(yè)鼓勵(lì)發(fā)展目錄等方式，引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)投資基金、風(fēng)險(xiǎn)投資基金等社會(huì)資金進(jìn)入產(chǎn)業(yè)。積極采用融資租賃等多種方式，拓寬企業(yè)項(xiàng)目的投融資渠道。 SWOT分析說(shuō)明（一）優(yōu)勢(shì)分析（S）1、公司具有技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)新能力突出公司在研發(fā)方面投入較高，持續(xù)進(jìn)行研究開(kāi)發(fā)與技術(shù)成果轉(zhuǎn)化，形成企業(yè)核心的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。公司產(chǎn)品在行業(yè)中的始終保持良好的技術(shù)與質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)。此外，公司目前主要生產(chǎn)線為使用自有技術(shù)開(kāi)發(fā)而成。2、公司擁有技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品應(yīng)用與市場(chǎng)開(kāi)拓并進(jìn)

53、的核心團(tuán)隊(duì)公司的核心團(tuán)隊(duì)由多名具備行業(yè)多年研發(fā)、經(jīng)營(yíng)管理與市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的資深人士組成，與公司利益捆綁一致。公司穩(wěn)定的核心團(tuán)隊(duì)促使公司形成了高效務(wù)實(shí)、團(tuán)結(jié)協(xié)作的企業(yè)文化和穩(wěn)定的干部隊(duì)伍，為公司保持持續(xù)技術(shù)創(chuàng)新和不斷擴(kuò)張?zhí)峁┝吮匾娜肆Y源保障。3、公司具有優(yōu)質(zhì)的行業(yè)頭部客戶群體公司憑借出色的技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，樹(shù)立了良好的品牌形象，獲得了較高的客戶認(rèn)可度。公司通過(guò)與優(yōu)質(zhì)客戶保持穩(wěn)定的合作關(guān)系，對(duì)于行業(yè)的核心需求、產(chǎn)品變化趨勢(shì)、最新技術(shù)要求的理解更為深刻，有利于研發(fā)生產(chǎn)更符合市場(chǎng)需求產(chǎn)品，提高公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。4、公司在行業(yè)中占據(jù)較為有利的競(jìng)爭(zhēng)地位公司經(jīng)過(guò)多年深耕，已在技術(shù)、品牌、運(yùn)營(yíng)效率等多方

54、面形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；同時(shí)隨著行業(yè)的深度整合，行業(yè)集中度提升，下游客戶為保障其自身原材料供應(yīng)的安全與穩(wěn)定，在現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)格局下對(duì)于公司產(chǎn)品的需求亦不斷提升。公司較為有利的競(jìng)爭(zhēng)地位是長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的有力支撐。（二）劣勢(shì)分析（W）1、資本實(shí)力相對(duì)不足近年來(lái)，隨著公司訂單迅速增加，生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，各類產(chǎn)品市場(chǎng)逐步打開(kāi)，公司對(duì)流動(dòng)資金需求增大；隨著產(chǎn)品技術(shù)水平的提升，公司對(duì)先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備及研發(fā)項(xiàng)目的投資需求也持續(xù)增加。公司規(guī)模和業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大對(duì)公司的資本實(shí)力提出了更高的要求。公司急需改變以往主要靠自有資金的發(fā)展模式，轉(zhuǎn)向利用多種融資方式相結(jié)合模式，以求增強(qiáng)資本實(shí)力，更進(jìn)一步地?cái)U(kuò)大產(chǎn)能、自主創(chuàng)新、持續(xù)發(fā)展。2、規(guī)

55、模效益不明顯歷經(jīng)多年發(fā)展，行業(yè)整合不斷加速。公司已在同行業(yè)企業(yè)中占據(jù)了較為優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)地位。但與行業(yè)的龍頭廠商相比，公司的規(guī)模效益仍存在提升空間。因此，公司擬通過(guò)加大優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目投資，擴(kuò)大產(chǎn)能規(guī)模，促進(jìn)公司向規(guī)模經(jīng)濟(jì)化方向進(jìn)一步發(fā)展。（三）機(jī)會(huì)分析（O）1、長(zhǎng)期的技術(shù)積累為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件，并已獲得了下游客戶的普遍認(rèn)可，為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2、國(guó)家政策支持國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來(lái)，我國(guó)政府出臺(tái)了一系列政策鼓勵(lì)、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國(guó)家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國(guó)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質(zhì)增效等長(zhǎng)效機(jī)制政策的引導(dǎo)，本產(chǎn)業(yè)將進(jìn)入持續(xù)健

56、康發(fā)展的快車道，項(xiàng)目產(chǎn)品亦隨之快速升級(jí)發(fā)展。（四）威脅分析（T）1、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)（1）技術(shù)更新的風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)屬于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，對(duì)行業(yè)新進(jìn)入者存在著較高的技術(shù)壁壘。公司需要自行研制工藝以保證產(chǎn)成品的穩(wěn)定性。作為新興行業(yè)，其生產(chǎn)技術(shù)和產(chǎn)品性能處于快速革新中，隨著技術(shù)的不斷更新?lián)Q代，如果公司在技術(shù)革新和研發(fā)成果應(yīng)用等方面不能與時(shí)俱進(jìn)，將可能被其他具有新產(chǎn)品、新技術(shù)的公司趕超，從而影響公司發(fā)展前景。（2）人才流失的風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)屬于技術(shù)密集型行業(yè)，其技術(shù)含量較高，產(chǎn)品技術(shù)水平和質(zhì)量控制對(duì)企業(yè)的發(fā)展十分重要。優(yōu)秀的人才是公司生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局的變化，國(guó)內(nèi)外同行業(yè)企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。若公司未來(lái)不能在

57、薪酬待遇、晉升體系、工作環(huán)境等方面持續(xù)提供有效的激勵(lì)機(jī)制，可能會(huì)缺乏對(duì)人才的吸引力，同時(shí)現(xiàn)有管理團(tuán)隊(duì)成員及核心技術(shù)人員也可能流失，這將對(duì)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)造成重大不利影響。（3）技術(shù)失密的風(fēng)險(xiǎn)公司在核心技術(shù)上均擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。公司制定了嚴(yán)格的保密制度并嚴(yán)格執(zhí)行，但上述措施仍無(wú)法完全避免公司核心技術(shù)的失密風(fēng)險(xiǎn)。如果公司相關(guān)核心技術(shù)的內(nèi)控和保密機(jī)制不能得到有效執(zhí)行，或因行業(yè)中可能的不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)等使得核心技術(shù)泄密，則可能導(dǎo)致公司核心技術(shù)失密的風(fēng)險(xiǎn)，將對(duì)公司發(fā)展造成不利影響。2、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)（1）宏觀經(jīng)濟(jì)波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)公司的發(fā)展受行業(yè)整體景氣指數(shù)影響較大。行業(yè)與我國(guó)乃至全球的宏觀經(jīng)濟(jì)走勢(shì)聯(lián)系緊密，使得公司面臨著一

58、定宏觀經(jīng)濟(jì)波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。近年來(lái)，國(guó)際宏觀經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇程度較為有限，且我國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)也正處于由高增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向平穩(wěn)增長(zhǎng)的過(guò)渡時(shí)期。未來(lái)，若國(guó)內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)無(wú)法好轉(zhuǎn)，將可能影響到行業(yè)的外部需求，從而使得公司面臨產(chǎn)品需求、盈利能力下降的風(fēng)險(xiǎn)。（2）產(chǎn)業(yè)政策變化、下游行業(yè)波動(dòng)及客戶較為集中的風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)作為戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)，受宏觀經(jīng)濟(jì)狀況、產(chǎn)業(yè)政策、產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)發(fā)展均衡程度、市場(chǎng)需求、其他能源競(jìng)爭(zhēng)比較優(yōu)勢(shì)等因素影響，呈現(xiàn)一定波動(dòng)性。未來(lái)若主要客戶因產(chǎn)業(yè)政策變化、下游行業(yè)波動(dòng)或自身經(jīng)營(yíng)情況變化等原因，減少對(duì)公司的采購(gòu)而公司未能及時(shí)增加其他客戶銷售，將對(duì)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及盈利能力產(chǎn)生不利影響。（3）原材料價(jià)格波動(dòng)與供應(yīng)商集中的

59、風(fēng)險(xiǎn)若未來(lái)公司主要原材料市場(chǎng)價(jià)格出現(xiàn)異常波動(dòng)，公司產(chǎn)品售價(jià)未能作出相應(yīng)調(diào)整以轉(zhuǎn)移成本波動(dòng)的壓力，或公司未能及時(shí)把握原料市場(chǎng)行情變化并及時(shí)合理安排采購(gòu)計(jì)劃，則有可能面臨原料采購(gòu)成本大幅波動(dòng)從而影響經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的風(fēng)險(xiǎn)。公司與主要供應(yīng)商形成較為穩(wěn)定的合作關(guān)系，雖然該等合作關(guān)系能保障公司原料的穩(wěn)定供應(yīng)、提升采購(gòu)效率，但若主要原料供應(yīng)商未來(lái)在產(chǎn)品價(jià)格、質(zhì)量、供應(yīng)及時(shí)性等方面無(wú)法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求，將對(duì)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生一定的不利影響。3、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)近年來(lái)相關(guān)行業(yè)發(fā)展迅速，行業(yè)集中度較高，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步向頭部企業(yè)集中。業(yè)內(nèi)企業(yè)將面臨更加激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)也由原來(lái)的重規(guī)模轉(zhuǎn)向企業(yè)的綜合實(shí)力競(jìng)爭(zhēng)，包括產(chǎn)

60、品品質(zhì)、技術(shù)研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、資金實(shí)力、商業(yè)模式創(chuàng)新等。如果公司不能采取有效措施積極應(yīng)對(duì)日益增強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，不能充分發(fā)揮公司在技術(shù)、質(zhì)量、營(yíng)銷、服務(wù)、品牌、運(yùn)營(yíng)、管理等方面的優(yōu)勢(shì)，無(wú)法持續(xù)保持產(chǎn)品的領(lǐng)先地位，無(wú)法進(jìn)一步擴(kuò)大重點(diǎn)產(chǎn)品以及新研發(fā)產(chǎn)品的市場(chǎng)份額，公司將面臨較大的同業(yè)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)。4、內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)近年來(lái)，公司業(yè)務(wù)不斷成長(zhǎng)，資產(chǎn)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，管理水平不斷提升。但隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的迅速增長(zhǎng)，特別是未來(lái)募集資金到位和投資項(xiàng)目實(shí)施后，公司的資產(chǎn)規(guī)模及營(yíng)業(yè)收入將進(jìn)一步上升，從而在公司管理、科研開(kāi)發(fā)、資本運(yùn)作、市場(chǎng)開(kāi)拓等方面對(duì)管理層提出更高的要求，增加公司管理與運(yùn)作的難度。倘若公司不能及時(shí)提高管理能