集團管控-培訓講義(王美江)-中華講師網(wǎng)

1、集團管控的意義：一、掌握和最優(yōu)化運用企業(yè)資源，追求整體價值最大化，有效降低企業(yè)成本；二、加強企業(yè)風險控制，保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展；三、優(yōu)化組織架構(gòu)，規(guī)范責權(quán)體系和核心管理流程；四、科學、全方位的業(yè)績評價體系，有利于提升整體業(yè)績和管理能力。集 團 管 控委托代理理論如果男人是柳下惠，女人穿少的時候他會看的概率是20%；如果男人是登徒子，女人穿少的時候他會看的概率是100%。女人根據(jù)現(xiàn)有的信息判斷男人是柳下惠的概率為70%，因此女人估計自己穿少的時候，男人看的概率為：。這是在女人給定男人所屬類型的先驗概率下，男人可能采取看的概率。當男人的確看了的時候，使用貝葉斯法則，根據(jù)男人看的這一行動，女人認為男人

2、是柳下惠的概率變?yōu)椋?。根?jù)這一新的概率，女人估計自己穿少的時候男人會看的概率為：0.32*0.2+0.68*1=0.744 如果女人將這種行為再重復一次（穿的少），男人又看了，則女人認為男人是柳下惠的概率變?yōu)椋骸?這樣女人通過男人一次次的看的行為，越來越認為男人是登徒子而不是柳下惠。這就是男人（代理人）行為傳遞信息的作用。Icpisp用戶在經(jīng)營管理實踐中，眾多的企業(yè)管理者發(fā)現(xiàn)：隨著規(guī)模的不斷擴張，集團總部及其成員企業(yè)的指揮協(xié)調(diào)系統(tǒng)、管理匯報系統(tǒng)及業(yè)績評價系統(tǒng)等逐漸趨于復雜和難以掌控。具體表現(xiàn)在：1）集團總部的功能無法充分、有效地發(fā)揮；2）對下屬企業(yè)的管理逐漸失控，或由于管得過死而導致下屬企業(yè)無

3、法發(fā)揮積極主動性；3）多頭管理；4）溝通效率低下，流程不順暢；5）很多事情無人負責，出了問題找不到責任人或責任單位；4）對下屬企業(yè)的業(yè)績不能科學合理的進行評價；等等。這些問題都是集團管理中經(jīng)常發(fā)生的，要解決好這些問題，就必須做好科學的集團管控工作，否則只能是按下葫蘆起來瓢，領導急得團團轉(zhuǎn)、忙得人仰馬翻，下級卻無所適從、有勁無處使。一些常見現(xiàn)象.集團管控不是管理手段，核心是集團戰(zhàn)略為先導，基于集團管理價值創(chuàng)造和效率提升的一個系統(tǒng)工程，其理論核心就是讓集團從外延式的擴張為為內(nèi)涵式的增長，簡單來講就是追求“母合效應”。 集團管控是一個系統(tǒng)、動態(tài)的、專業(yè)性的、有機整體。 有了集團管控，對企業(yè)來講，最主

4、要是給定了一個管理方向，集團管控主要解決四個核心和關(guān)鍵問題： 即在戰(zhàn)略明晰的基礎上，選擇何種組織管控模式； 如何優(yōu)化組織架構(gòu)； 如何規(guī)范責權(quán)體系和核心管理流程； 如何進行業(yè)績評價。 最主要是解決了方向問題，集團企業(yè)朝這個方向努力，就能構(gòu)建能力，完善和提升管理水平，集聚資源。 集團管控是一門系統(tǒng)的管理科學，其精髓是系統(tǒng)解決集團的協(xié)同管理和控制問題。所謂集團管控是指集團企業(yè)對各級分子公司的有效管理，這種管理是以確保集團戰(zhàn)略一致性和協(xié)同性，充分發(fā)揮集團優(yōu)勢為目的的集團戰(zhàn)略管理集團人力資源管理集團運營管理集團采購管理集團行政管理集團財務管理集團管理集團管理集團管理集團管理集團管理集團管理從單一企業(yè)的專

5、項業(yè)務管理到以管控為目的的系統(tǒng)管理管理強調(diào)專業(yè)性管控強調(diào)系統(tǒng)性特點挑戰(zhàn)通訊、網(wǎng)絡等信息技術(shù)廣泛應用，對人類的生產(chǎn)和生活方式產(chǎn)生了重大影響國際分工日益明顯，任何國家的經(jīng)濟都無法脫離整個世界經(jīng)濟的整體跨國公司之間的聯(lián)合兼并形成高潮,國內(nèi)企業(yè)合并也逐步顯現(xiàn)：AOL與時代華納合并，HP宣布收購康柏;上汽南汽合并，東風哈飛聯(lián)姻，金隅地產(chǎn)與大成，北汽控股瞄準.知識經(jīng)濟在世界范圍內(nèi)逐漸崛起，服務業(yè)占整個經(jīng)濟的比重不斷上升，對知識及其擁有者需求的不斷擴大如何應用信息技術(shù)，適應顧客需要，實行柔性生產(chǎn)如何面對全球化，在世界范圍內(nèi)保持競爭優(yōu)勢以何種方式擴張，如何利用其他戰(zhàn)略資源如何在一個微利化和成本趨同化的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)

6、中獲得個性化、差異化的競爭優(yōu)勢國際經(jīng)濟的發(fā)展呈現(xiàn)信息化、一體化、跨國兼并等特點，對企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)環(huán)境帶來的挑戰(zhàn) 合并/重組收購和合并向外部供應商采購原材料全球化國內(nèi)和國際的競爭全球化的貿(mào)易組織和 供應鏈成本控制價格壓力小規(guī)模企業(yè)對大型企業(yè)的挑戰(zhàn)生產(chǎn)能力過剩對成本進行全程管理精確管理管理/運營完善內(nèi)部管理機制改善供應鏈管理和企業(yè)間合作對客戶需求變化的快速反映電子商務和網(wǎng)絡信息傳遞 這些挑戰(zhàn)的深層次原因，在于發(fā)展趨勢技術(shù)生產(chǎn)技術(shù)的改進降低了成本加速了新產(chǎn)品的開發(fā)和推向 市場的時間IT技術(shù)促進了業(yè)務流程的優(yōu)化和 重組面對上述大背景，對于中國的集團企業(yè)來說，隨著不斷的發(fā)展，將面臨一系列的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)如

7、何實現(xiàn)集團價值最大化 在新的資本市場規(guī)則下的法人治理 變幻的市場競爭態(tài)勢下的管控模式 總部定位與責權(quán)體系 業(yè)績評價體系與績效提升如何正確評估新市場吸引力？ 當?shù)厥袌觯I域）長期供需關(guān)系如何？如何維持？ 能否創(chuàng)造較高的利潤？ 是否可能積累足夠的份額？如何控制交易價格和債務風險？ 如何通過多種方式進行融資？ 如何才能不為“交易”而交易，將潛在的重組對象根據(jù)吸引力分等級對待？如何進行資產(chǎn)整合并加強全系統(tǒng)的管理？ 如何將重組資產(chǎn)成功地與現(xiàn)有資產(chǎn)和組織進行整合？ 在地域更廣，資產(chǎn)更多樣化、分散的情況下，如何發(fā)揮總部的管控優(yōu)勢，建造統(tǒng)一的管理平臺？如何控制成本？ 如何降低項目的成本？ 如何在系統(tǒng)內(nèi)啟動整體

8、的降低成本計劃？使持續(xù)地增強競爭力？采取積極的經(jīng)營管理策略擴張產(chǎn)能產(chǎn)業(yè)鏈整合企業(yè)競爭力影響三因素管控模式 公司應采取何種管控模式？機構(gòu)應如何設置、關(guān)鍵部門的職責和相互之間界面如何設置？哪些管理、業(yè)務流程對集團公司至關(guān)重要？國內(nèi)外相關(guān)優(yōu)秀企業(yè)在各關(guān)鍵管理、業(yè)務流程上的最佳作法如何？如何優(yōu)化這些關(guān)鍵的管理、業(yè)務流程？在管理、業(yè)務流程中如何高效科學地劃分各節(jié)點的責權(quán)管理，并符合集團特點？人力資源 如何設置職位？關(guān)鍵職位的職責和責權(quán)如何設置？ 如何實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效分解和實現(xiàn)？ 如何建立以能力發(fā)展為目的的績效管理平臺？ 健全和豐富激勵手段，從薪酬、培訓、員工發(fā)展等各方面進行機制深化？戰(zhàn)略國際優(yōu)秀企

9、業(yè)采用了哪些成功的戰(zhàn)略模式？其中，哪些戰(zhàn)略模式或戰(zhàn)略模式的某些方面可運用于中國市場？中國企業(yè)應如何有計劃、分步驟地實施適合自身特點的戰(zhàn)略？大型企業(yè)集團的成功變革經(jīng)驗的啟示企業(yè)文化注重集團核心價值觀塑造 注重變革和創(chuàng)新 推崇學習型組織建設 注重企業(yè)發(fā)展與環(huán)境、生態(tài)建設的同步發(fā)展 母子公司之間的沖突因果圖事實上，由于我國企業(yè)發(fā)展多具有“連蹦帶跳”的性質(zhì)，大型集團企業(yè)常常是領導危機、分權(quán)危機、控制危機等同時存在。管理現(xiàn)實集團總部功能定位集團及下屬企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設計集團組織模式選擇集團業(yè)績管理體系集團責權(quán)體系集團的核心管理流程企業(yè)文化集團管控總模型戰(zhàn)略梳理與澄清結(jié)構(gòu)體系戰(zhàn)略體系流程體系責權(quán)體系

10、評價體系管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設計核心管理流程責權(quán)體系集團業(yè)績評價體系戰(zhàn)略梳理與澄清基本工作流程與相互關(guān)系定位：產(chǎn)業(yè)集團投資集團產(chǎn)業(yè)投資集團價值投資戰(zhàn)略梳理與澄清 集團的未來取決于集團能否取得并保有競爭優(yōu)勢 競爭優(yōu)勢方面的出色表現(xiàn)可以有兩種非常不同的方式表現(xiàn)，第一是運營效率，第二是戰(zhàn)略定位。二者是不同的，但是很多管理者實際上混淆了二者。 有效的戰(zhàn)略管理需要我們思考：在哪里去進行競爭？我們將要到哪一個或哪些市場上（區(qū)域、產(chǎn)品等等）去進行競爭？如何進行競爭？我們將在何種標準或差異性特征上去進行競爭？是成本？是質(zhì)量？是可靠性？還是產(chǎn)品或服務的提供過程？我們依靠什么進行競爭？哪些

11、資源使得我們能夠贏得競爭？我們?nèi)绾潍@取、開發(fā)以及使用這些資源去進行競爭？ 想干什么？憑什么？有什么/缺什么？戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設計業(yè)績評價體系核心管理流程責權(quán)體系戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設計業(yè)績評價體系核心管理流程責權(quán)體系基于集團要達成的戰(zhàn)略目標和未來持續(xù)成長需要，分析3-5年應該在整體層面專注構(gòu)建和強化的戰(zhàn)略資源或能力基礎管理信息平臺市場營銷資本運作區(qū)域化拓展品牌管理人力資源管理整體研發(fā)平臺 參股控股購并能力 談判與交易安排 并購后整合、管理 正確的業(yè)務方向 層次性的研究領域 專利的積累 質(zhì)量控制能力 品牌輸出 風險控

12、制 渠道整合與客戶發(fā)展 增殖服務提供 公關(guān)與市場宣傳 管理信息 銷售和客戶信息 供應鏈信息 財務信息 人事信息 配合戰(zhàn)略的人員規(guī)劃 人員的開發(fā)與配置 專業(yè)化的團隊建設 海外市場開拓 研發(fā)機構(gòu)的區(qū)域設置 生產(chǎn)基地布局 組織架構(gòu)調(diào)整 流程優(yōu)化和權(quán)責分配 業(yè)績跟蹤和評價- 系統(tǒng)設計 - 系統(tǒng)集成- 解決方案 - 工程總包- 全程服務示 例通過構(gòu)建健康有序的短、中、長期三階段業(yè)務發(fā)展藍圖，在投資順序和時間安排上有效平衡在明確的業(yè)務組合下，集團還應對各業(yè)務進行優(yōu)先順序，以確定各業(yè)務的發(fā)展側(cè)重點，在將有限的資源做出合理分配的同時，也搭建起持續(xù)增長的業(yè)務平臺。示 例戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人

13、治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設計業(yè)績評價體系核心管理流程責權(quán)體系基于上述分析，如何對淮海集團未來產(chǎn)業(yè)組合進行戰(zhàn)略性選擇，最終實現(xiàn)淮海集團戰(zhàn)略重組，是本次項目的難點和重點工作之一。采用X公司獨創(chuàng)的全新理論產(chǎn)業(yè)組合平滑波動曲線模型，將是本次項目戰(zhàn)略分析思路的重要組成部分。集團層面整體的戰(zhàn)略定位，重點關(guān)注產(chǎn)業(yè)組合與核心能力規(guī)劃兩大核心問題，首先來看產(chǎn)業(yè)組合（續(xù)）技術(shù)點核心觀點：五個產(chǎn)業(yè)具有不同的利潤率和成長周期，從產(chǎn)業(yè)一到產(chǎn)業(yè)五的利潤率依次增高，成長周期的波動幅度依次增大，產(chǎn)業(yè)一的利潤率最低、波動幅度最小，產(chǎn)業(yè)五的利潤率最高、波動幅度最大。這樣五個產(chǎn)業(yè)進行組合，將五個產(chǎn)業(yè)的利潤率最高點a、b、c、d、e連接起來

14、就形成一條平滑的波動曲線（即藍色虛線），即企業(yè)的收益曲線，則企業(yè)規(guī)避了單個產(chǎn)業(yè)利潤率降低的風險，得到了收益的持續(xù)增長。 集團層面整體的戰(zhàn)略定位，重點關(guān)注產(chǎn)業(yè)組合與核心能力規(guī)劃兩大核心問題，首先來看產(chǎn)業(yè)組合（續(xù)）以國內(nèi)大型煤業(yè)集團為例，相關(guān)多元化的產(chǎn)業(yè)組合，具有相同的產(chǎn)業(yè)周期與利潤率，導致煤業(yè)集團在不斷變化的市場環(huán)境、政策環(huán)境過程中，所體現(xiàn)的抗壓能力十分薄弱煤炭開采煤電煤化工物流煤機國內(nèi)典型煤業(yè)集團產(chǎn)業(yè)布局煤炭開采煤機煤電煤化工物流利潤率時間示例對于*集團戰(zhàn)略重組的啟示在戰(zhàn)略既定的情況下： 必須依靠組織的調(diào)整來實現(xiàn)戰(zhàn)略的目標；X公司所定義的組織包括三個層面的內(nèi)容： 靜態(tài)層面的組織結(jié)構(gòu) 動態(tài)層面的

15、管理與業(yè)務流程 與流程相匹配的責權(quán)體系；戰(zhàn)略的落地，戰(zhàn)略目標的達成，離不開組織。戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設計業(yè)績評價體系核心管理流程責權(quán)體系集團管控模式選擇是指：如何確定集團總部與下屬業(yè)務單元之間的管理及業(yè)務關(guān)系，總部對集團下屬業(yè)務單元具體采取什么樣的管理模式。集團總部功能定位主要是解決以下幾個具有挑戰(zhàn)性的議題：集團總部在整體價值創(chuàng)造中的作用 問題：集團總部到底是利潤中心還是成本中心？集團總部以何種方式具體創(chuàng)造整體價值問題：集團總部如何在管理成本與交易成本中博弈？如何真正實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，使各業(yè)務板塊仍統(tǒng)一為有機整體？如何在各板塊貫徹整體戰(zhàn)略，尤其在資本效益最大化

16、的目標下？集團總部對下屬板塊應如何合理劃分職責，有效管理且充分發(fā)揮各板塊積極性？關(guān)于管控模式與總部功能定位集團總部的管控模式和功能定位，共同決定了公司組織結(jié)構(gòu)設置、管理流程、責權(quán)體系和業(yè)績評價體系關(guān)于管控模式與總部功能定位戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設計業(yè)績評價體系核心管理流程責權(quán)體系 管控模式的選擇將明確各業(yè)務單元在集團內(nèi)的發(fā)展定位，集團總部與下屬業(yè)務單元之間的管理及業(yè)務關(guān)系，相應的也將明晰集團對各業(yè)務單元的管理重點和適用的管理方式。通常集團管控組織模式有財務控制型、戰(zhàn)略指導型、戰(zhàn)略控制型、戰(zhàn)略設計型、運營控制型五種主要和常見的模式。在實踐中可能是上述幾種主要模

17、式中的一種，也可能是幾種模式的適當?shù)木C合。一般情況下要依據(jù)戰(zhàn)略（業(yè)務組合）和產(chǎn)權(quán)模式綜合考慮以下多方面因素：各業(yè)務在集團戰(zhàn)略中的重要程度、各業(yè)務與集團總部的資源相關(guān)程度、各業(yè)務的發(fā)展階段，并通過量化的評估方法，選擇和建立一套合理集分權(quán)和高效率的集團管控模式。 具體到某個具體的集團公司，還需根據(jù)集團的實際經(jīng)營情況、未來業(yè)務走 向、領導風格等諸多因素，進行科學的選擇和設定，在適應產(chǎn)業(yè)競爭及資 源優(yōu)化配置要求的同時，有效駕馭集團快速擴張中的各種管理風險。 管控模式的類型，以及要考慮的因素戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設計業(yè)績評價體系核心管理流程責權(quán)體系哪一種集分權(quán)關(guān)系、哪

18、一種集團管控模式最適合自己的企業(yè)？回答這個問題主要可以從以下三個方面考慮：一、需不需要從集團總部對下屬企業(yè)的戰(zhàn)略要求來看，集團需不需要對下屬企業(yè)進行集權(quán)管理二、能不能夠從集團總部掌控的資源來看，集團有沒有能力對下屬企業(yè)進行集權(quán)管理三、應不應該從下屬企業(yè)自身發(fā)展階段來看，集團總部應不應該對下屬企業(yè)進行集權(quán)管理綜合上述三個方面，可以通過對以下三個關(guān)鍵指標的評估，最終確定集團總部與下屬企業(yè)的集分權(quán)關(guān)系：戰(zhàn)略地位、資源相關(guān)度和發(fā)展階段確定集團與下屬企業(yè)的集分權(quán)關(guān)系，需要考慮戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設計業(yè)績評價體系核心管理流程責權(quán)體系由此確定集團對下屬企業(yè)的管理模式戰(zhàn)略

19、梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設計業(yè)績評價體系核心管理流程責權(quán)體系戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設計業(yè)績評價體系核心管理流程責權(quán)體系各業(yè)務在集團整體中的戰(zhàn)略地位分析短期示 例戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設計業(yè)績評價體系核心管理流程責權(quán)體系各業(yè)務在集團整體中的戰(zhàn)略地位分析長期示 例戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設計業(yè)績評價體系核心管理流程責權(quán)體系各業(yè)務在集團整體中的戰(zhàn)略地位分析結(jié)論示 例戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設計業(yè)績評價體系核心管理流程責權(quán)體系各業(yè)務與

20、集團總部的資源相關(guān)度分析示 例戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設計業(yè)績評價體系核心管理流程責權(quán)體系各業(yè)務自身所處的發(fā)展階段分析示 例戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設計業(yè)績評價體系核心管理流程責權(quán)體系從戰(zhàn)略地位、資源相關(guān)度、發(fā)展階段，做出集團對各子公司的集分權(quán)判斷示 例戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設計業(yè)績評價體系核心管理流程責權(quán)體系明確集團總部對各業(yè)務的管控模式示 例戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設計業(yè)績評價體系核心管理流程責權(quán)體系示 例不同的管控模式下，集團總部的管理功能各不相同戰(zhàn)略

21、梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設計業(yè)績評價體系核心管理流程責權(quán)體系示 例按照發(fā)展戰(zhàn)略要求，需要圍繞哪些戰(zhàn)略能力設定總部的基本功能戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設計業(yè)績評價體系核心管理流程責權(quán)體系示 例戰(zhàn)略管理功能主要包括戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設計業(yè)績評價體系核心管理流程責權(quán)體系示 例派出人員如何履職？法人治理戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設計業(yè)績評價體系核心管理流程責權(quán)體系組織結(jié)構(gòu)設計集團組織模式的確立，清晰的指明了集團總部和下屬業(yè)務單元的功能定位，從而明確集團總部在集團整體價值

22、創(chuàng)造中的作用，以及集團總部具體通過承擔哪些關(guān)鍵職能來實現(xiàn)集團整體價值，以確保集團整體價值遠大于集團內(nèi)各分子公司各自價值的簡單加總。 集團總部新的功能和角色無疑對現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)提出了較大的挑戰(zhàn)。因此，有必要通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化設計，將這些功能和角色在崗位和部門間體現(xiàn)出來，以支持集團組織模式的有效實現(xiàn)。通過具體的部門和關(guān)鍵崗位設置， 以及職責承擔方式的明晰，從而將各項功能和主要職能予以具體落實。 組織結(jié)構(gòu)設計以管控模式和功能定位為基礎，進行有效調(diào)整戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設計業(yè)績評價體系核心管理流程責權(quán)體系我們始終強調(diào)：戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)傳承戰(zhàn)略！基 礎 管

23、理 平 臺戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)的形式結(jié)構(gòu)支持戰(zhàn)略的實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略組織架構(gòu)組織架構(gòu)反映了資源是如何在內(nèi)部優(yōu)化配置和有效使用的，并在很大程度上決定了發(fā)展戰(zhàn)略的實施和管理目標的實現(xiàn)戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設計業(yè)績評價體系核心管理流程責權(quán)體系X公司的研究發(fā)現(xiàn)，集團企業(yè)成功的三個核心因素：戰(zhàn)略力、組織力和執(zhí)行力X公司多年來始終致力于國有企業(yè)的管理實踐研究，國有企業(yè)在現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)方面還存在部分問題，主要表現(xiàn)為：（1）現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)不符合現(xiàn)代企業(yè)組織的運行模式。（2）組織不能成為戰(zhàn)略的有效載體。（3）公司法人治理結(jié)構(gòu)不健全。（4）部門設置分散，職能交叉，組織管理效率較低。（5）人力資

24、源配置不盡合理,資本經(jīng)營、戰(zhàn)略研究部門力量薄弱。（6）集團總部、子公司職責分工不清，經(jīng)營和管理職能并存。（7）事務性工作多，導致機關(guān)人員較多，集團控制、協(xié)調(diào)、服務職能不能充分體現(xiàn)。戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設計業(yè)績評價體系核心管理流程責權(quán)體系 組織結(jié)構(gòu)設計組織結(jié)構(gòu)設計包含兩個具體的管理議題：集團功能定位、組織結(jié)構(gòu)設置。集團功能定位：集團組織模式的確立，將清晰的指明集團總部和下屬業(yè)務單元的功能定位，從而明確集團總部在集團整體價值創(chuàng)造中的作用，以及集團總部具體通過承擔哪些關(guān)鍵職能來實現(xiàn)集團整體價值，以確保集團整體價值遠大于集團內(nèi)各分子公司各自價值的簡單加總。 組織結(jié)

25、構(gòu)設置：新的功能和角色無疑對現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)提出了較大的挑戰(zhàn)，因此，有必要通過組 織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化設 計，將這些功能和角色在崗位和部門間體現(xiàn)出來，以支持集團組織模式 的有效實現(xiàn)。通過具體的部門和關(guān)鍵崗位設置，以及職責承擔方式的明晰，從而將各項功能和主 要職能予以具體落實。 組織結(jié)構(gòu)設計要解決的問題戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設計業(yè)績評價體系核心管理流程責權(quán)體系幾種常見的組織結(jié)構(gòu)方案戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設計業(yè)績評價體系核心管理流程責權(quán)體系組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設計的依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設計的依據(jù)組織設計的基本原則集團總部的功能定位集團管理模式的要

26、求戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設計業(yè)績評價體系核心管理流程責權(quán)體系組織結(jié)構(gòu)設計的一般原則戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設計業(yè)績評價體系核心管理流程責權(quán)體系我們所談的是“組織管理結(jié)構(gòu)”，不是“法律結(jié)構(gòu)”常見的集團組織架構(gòu)總裁總助副總裁副總裁副總裁公司甲 公司乙 職能部室 副總裁副總是分權(quán)制總助是授權(quán)制 副總經(jīng)理是部門要有分管的業(yè)務單元要標出來匯報關(guān)系要有板塊的概念，要按照戰(zhàn)略單元板塊劃分組織結(jié)構(gòu)選擇的依據(jù)地區(qū)分布業(yè)務種類/數(shù)量近遠產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)地區(qū)組織結(jié)構(gòu)混合組織結(jié)構(gòu)矩陣組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)集權(quán)分權(quán)子公司結(jié)構(gòu)多少直線職能組織結(jié)構(gòu) 各類組織結(jié)

27、構(gòu)與其集權(quán)/分權(quán)程度、業(yè)務種類/數(shù)量多少、以及地區(qū)距離遠近有直接關(guān)系戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設計業(yè)績評價體系核心管理流程責權(quán)體系初步設計組織結(jié)構(gòu)框架示 例戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設計業(yè)績評價體系核心管理流程責權(quán)體系明確部門主要職能戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設計業(yè)績評價體系核心管理流程責權(quán)體系形成過渡方案示 例戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設計業(yè)績評價體系核心管理流程責權(quán)體系形成過渡方案示 例戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設計業(yè)績評價體系核心

28、管理流程責權(quán)體系形成目標方案示 例戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設計業(yè)績評價體系核心管理流程責權(quán)體系關(guān)于流程 戰(zhàn)略管理 計劃預算 風險管理 資金管理 信息管理 人力資源 資產(chǎn)管理 投資管理 財務核算戰(zhàn)略規(guī)劃目標確定分析風險識別資金計劃預算會計制度管理投資規(guī)劃固定資產(chǎn)管理HR規(guī)劃系統(tǒng)規(guī)劃 主要管理模塊戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略回顧戰(zhàn)略監(jiān)控分析與考核執(zhí)行與監(jiān)控預算編制風險管理風險評估資金考核資金運用資金追蹤集中資金籌集稽核財務報告財務管理會計體系投資后評價實施監(jiān)控投資決策產(chǎn)權(quán)管理無形資產(chǎn)管理流動資產(chǎn)管理激勵機制薪酬體系培訓崗位職責招聘培訓與維護系統(tǒng)實施對管理模塊的分析，有助于流程設計

29、與優(yōu)化戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設計業(yè)績評價體系核心管理流程責權(quán)體系明確流程項目戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設計業(yè)績評價體系核心管理流程責權(quán)體系優(yōu)化/設計流程示 例流程管理的流程戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設計業(yè)績評價體系核心管理流程責權(quán)體系優(yōu)化/設計流程示 例流程管理的流程戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設計業(yè)績評價體系核心管理流程責權(quán)體系優(yōu)化/設計流程示 例戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設計業(yè)績評價體系核心管理流程責權(quán)體系優(yōu)化/設計流程示 例戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設計業(yè)績評價體系核心管理流程責權(quán)體系優(yōu)化/設計流程示 例戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設計業(yè)績評價體系核心管理流程責權(quán)體系優(yōu)化/設計流程示 例戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設計業(yè)績評價體系核心管理流程責權(quán)體系優(yōu)化/設計流程示 例戰(zhàn)略梳理與澄