把小終端放在戰(zhàn)略層面思考

1、.：.；把小終端放在戰(zhàn)略層面思索 20061214小終端的概念由來已久，尤其在快速消費(fèi)品領(lǐng)域，可以說中國市場(chǎng)的真正快速開展就離不開小終端的突出作用。然而進(jìn)入90年代以后，隨著大型連鎖超市的攻城略地，大部分企業(yè)，包括實(shí)力不強(qiáng)的中小品牌都開場(chǎng)向大型超市系統(tǒng)集中，我們稱之為終端戰(zhàn)術(shù)。然而，隨著時(shí)間的推移，大型超市普遍面臨費(fèi)用過大，難以接受的困局，而此時(shí)中小終端又再一次進(jìn)入了我們的視野。那么在這種波浪式的反復(fù)過程中，我們應(yīng)該如何正確對(duì)待小終端呢？ 一、正確對(duì)待小終端的市場(chǎng)容量 在如今的中國市場(chǎng)，在任何行業(yè)，都存在著大量的小終端，這些小終端因其數(shù)量眾多，形狀各異，在不同級(jí)別的市場(chǎng)當(dāng)中處于不同的渠道位置。

2、 普通而言，在一類大型城市當(dāng)中，這些小終端主要包括分布于社區(qū)的便利店；分布于城鄉(xiāng)結(jié)合部的中型超市；分布于工業(yè)區(qū)的小超市或者商店。其渠道特點(diǎn)主要是起到補(bǔ)缺作用，用于彌補(bǔ)大型賣場(chǎng)的覆蓋缺乏。其銷量普通占到城市總銷量的20%左右。不同行業(yè)數(shù)據(jù)會(huì)有所差別，此數(shù)據(jù)來源于本企業(yè)市場(chǎng)數(shù)據(jù) 在二、三級(jí)市場(chǎng)當(dāng)中，小終端的位置有了較大提高，一些小終端往往在某些區(qū)域具有較大影響力，部分構(gòu)成連鎖形狀，也不僅僅局限在城市周邊，在城市中心位置也有該類渠道的出現(xiàn)。其銷量普通占到城市總銷量的40%50%左右。 在更下級(jí)的鎮(zhèn)級(jí)市場(chǎng)，小終端成為了渠道的主宰，一家只需幾十平方的賣場(chǎng)，年銷售上百萬也屬于非常正常的景象。其銷量占到80

3、%以上，也即是處于絕對(duì)的主導(dǎo)位置。 在以上的分析中，我們不難發(fā)現(xiàn)，小終端的市場(chǎng)容量不但較大，而且非?？捎^。以化裝品為例，拉芳、好迪等以廣告流通為主的品牌，其主要的銷售來源更多地小終端，也即是經(jīng)過廣告的拉力，使其占領(lǐng)各個(gè)銷售場(chǎng)所。在一些二三線品牌當(dāng)中，以小終端為主要渠道的品牌也是多不勝數(shù)，且許多曾經(jīng)獲得了上億元的年銷售額。 除了市場(chǎng)容量以外，小終端的利潤(rùn)也是我們不可忽略的重要要素。通常而言，操作大賣場(chǎng)的品牌其最終利潤(rùn)率約10%左右，而小終端那么可以到達(dá)30%左右。以筆者的企業(yè)為例，大賣場(chǎng)的銷量占據(jù)60%的份額，其利潤(rùn)奉獻(xiàn)率僅為37%，而小終端卻用40%的份額奉獻(xiàn)了63%的利潤(rùn)。 二、把小終端當(dāng)成

4、企業(yè)戰(zhàn)略不可短少的一環(huán) 正是由于小終端較大的市場(chǎng)容量和利潤(rùn)空間，并且隨著新一輪專賣連鎖體系的開展，小終端正呈現(xiàn)蓬勃活力，加之如今大型賣場(chǎng)處于飽和形狀，企業(yè)新的增長(zhǎng)點(diǎn)以及獲利來源都不得不更多地依靠小終端。這點(diǎn)對(duì)于一個(gè)中小品牌而言就更是如此，其有三點(diǎn)含義： 對(duì)于一個(gè)中小品牌而言，中國三四級(jí)市場(chǎng)依然是最大的開展時(shí)機(jī)。鄉(xiāng)鎮(zhèn)正向城市化開展，9億農(nóng)民正擺脫貧困，而競(jìng)爭(zhēng)程度相對(duì)于大型城市還比較低下。一個(gè)立足于三四級(jí)市場(chǎng)的品牌更要牢牢把握小終端的特點(diǎn)，使其成為企業(yè)戰(zhàn)略的重要甚至是中心一環(huán)。 當(dāng)莎莎、萬寧等外資化裝品專賣店開場(chǎng)在內(nèi)地蓬勃開展的時(shí)候，經(jīng)過調(diào)整和轉(zhuǎn)型之后的小終端以連鎖化、規(guī)模化重新進(jìn)入了我們的視野，

5、可以估計(jì)，在不遠(yuǎn)的未來，這種看似小終端，實(shí)為大連鎖的方式必將產(chǎn)生新一輪的渠道沖擊，甚至成為某些行業(yè)新一輪的渠道盟主，這也給了操作小終端企業(yè)成為大品牌的時(shí)機(jī)。比如廣州嬌蘭公司，擁有軍獻(xiàn)、紗蔓婷、婷美等9大品牌，其操作的中心一直是小終端突破，2004年開場(chǎng)更是自建嬌蘭佳人連鎖專賣店，目前曾經(jīng)在全國擁有上百家店鋪，年銷售約3-4億元；此外，自然堂、綠世界等品牌也都是經(jīng)由操作小終端起步的品牌，目前曾經(jīng)成為三、四級(jí)市場(chǎng)的主導(dǎo)者。 把小終端當(dāng)成企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略，有助于中小品牌完成原始積累，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薄弱環(huán)節(jié)構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終獲得突破。 但是，與此同時(shí)我們也應(yīng)該看到小終端的一些固有缺陷。普通單點(diǎn)銷量規(guī)模不大

6、，管理跟蹤困難，銷售本錢高企等。為此，企業(yè)應(yīng)積極進(jìn)展資源及構(gòu)造調(diào)整，真實(shí)構(gòu)成合理的營(yíng)銷管理體系。三、構(gòu)成良性運(yùn)做小終端體系 許多由于歷史閱歷與資源慣性配置問題，導(dǎo)致在小終端沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的例子比比皆是。許多操作超市系統(tǒng)的企業(yè)往往習(xí)慣于把小終端當(dāng)成現(xiàn)有渠道的補(bǔ)充，因此在資源配置方面非常匱乏。過去的閱歷往往是經(jīng)過操作大型賣場(chǎng)積累起來的，因此對(duì)于小終端的操作可以說毫無章法。如今一提到操作小終端了，往往是直接照搬，其結(jié)果要么是投入產(chǎn)出不成正比，要么是按了葫蘆起了瓢，根本無法進(jìn)展有效管理。一個(gè)企業(yè)，假設(shè)要進(jìn)展小終端操作，就必需建立與之匹配的體系。 首先是建立開展階段規(guī)劃。他要對(duì)開展小終端進(jìn)展系統(tǒng)的規(guī)劃，包

7、括渠道類型、市場(chǎng)啟動(dòng)順序、步驟、方式、方法、階段目的、資源投入等。在戰(zhàn)略細(xì)致性而不是粗放性的指點(diǎn)思想下，才干有效進(jìn)展小終端操作。通常來講，我們可以把操作小終端分成三個(gè)主要階段。第一階段即是入市階段，該階段在資源投入方面要求較多通常不低于回款的40%，要求盡快集中資源進(jìn)展突破。小終端不同于大賣場(chǎng)的區(qū)別在于，操作小終端必需在最短的時(shí)間內(nèi)構(gòu)成壓倒性優(yōu)勢(shì)。在大賣場(chǎng)當(dāng)中，我們可以精耕細(xì)作，利用人員、促銷等年年堅(jiān)守陣地，但對(duì)于小終端而言，那么根本不行。如前所述，點(diǎn)多分散，單點(diǎn)銷量小的特點(diǎn)決議了我們不能夠照般大賣場(chǎng)的方式，而必需盡快形廢品牌知名度，提升銷量和零售終端的自信心，利用零售終端的資源進(jìn)展推力銷售。

8、對(duì)于小終端而言，一個(gè)品牌入市階段沒有起色，就會(huì)使零售終端失去自信心，改換其它品牌。第二階段是籠統(tǒng)提升和網(wǎng)點(diǎn)細(xì)化階段。經(jīng)過第一階段的操作，在終端質(zhì)量有所提升的情況下，需求進(jìn)一步提升品牌，挑選重點(diǎn)終端建立專柜，進(jìn)展活動(dòng)公關(guān)等等都是可以選擇的方向，此外必需盡快添加網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量，否那么再好的單個(gè)終端，其銷量也是有限的。第三階段是忠實(shí)營(yíng)銷階段。完成以上兩個(gè)方面之后，投入的重點(diǎn)要向維系顧客忠實(shí)方面轉(zhuǎn)移，利用積分卡、會(huì)員卡，消費(fèi)者聯(lián)誼會(huì)等方式建立顧客忠實(shí)。經(jīng)過以上三階段的推進(jìn)，普通根本可以建立一個(gè)有一定規(guī)模的品牌。以后，不斷地創(chuàng)新渠道方式，比如連鎖規(guī)劃，建立利益共同體等有助于提升品牌內(nèi)涵，獲得更大地銷量。 其次

9、是產(chǎn)品調(diào)整。最好的方式是經(jīng)過包裝、價(jià)錢改動(dòng)與傳統(tǒng)渠道進(jìn)展區(qū)隔，以維護(hù)價(jià)錢體系和符合小終端的需求。普通而言，小終端對(duì)單一產(chǎn)品、品牌的獲利才干要求較高，對(duì)產(chǎn)品的零售價(jià)錢要求不多，也就是特價(jià)要求較少，因此保管本身和小終端的利潤(rùn)成為定價(jià)關(guān)鍵。忘記他在大賣場(chǎng)的價(jià)錢，把對(duì)象鎖定為小終端的消費(fèi)者。通常情況下，這類產(chǎn)品的價(jià)錢要高于大賣場(chǎng)售價(jià)。這是由渠道需求決議的。做為大賣場(chǎng)來說，它所要求的必需是最低價(jià)錢；而小終端要求的更多是利潤(rùn)。此外，作為小終端的消費(fèi)者，其更多地是關(guān)注效力、便利性，假設(shè)他的包裝支持高價(jià)錢訴求，這些消費(fèi)者往往更情愿支付一定的高價(jià)錢購買該類商品。筆者在本公司進(jìn)展過相應(yīng)的測(cè)試，當(dāng)小終端的價(jià)錢高出1

10、0%-20%時(shí)，消費(fèi)者的價(jià)錢敏感性不大，終端的熱情較高，當(dāng)高出20%以上時(shí)，消費(fèi)者往往會(huì)比較不同地點(diǎn)的同類產(chǎn)品價(jià)錢，改換其他品牌。當(dāng)然，每個(gè)企業(yè)都有本人的定價(jià)原那么，都可以經(jīng)過簡(jiǎn)單的市場(chǎng)測(cè)試獲得。 第三是配備營(yíng)銷資源。這其中包括他的銷售隊(duì)伍建立，培訓(xùn)體系、促銷推行等等方面。最重要的一點(diǎn)是他能否找到適宜產(chǎn)品本身特點(diǎn)的推行傳播手段，使之與其他品牌區(qū)分開來。比如他有廣告支持，那么對(duì)小終端的其他支持可以減少；比如他有詳細(xì)的終端推行方式，那么廣告費(fèi)用可以減少；歸根結(jié)底一句話，找到他最擅長(zhǎng)的地方，放大這一點(diǎn)。普通而言，企業(yè)可以經(jīng)過三個(gè)方面來找到和提升這一傳播點(diǎn)。一是差別化。比如他有他人所不及的功能、效果，

11、或者國際品牌背景等等，差別化本身可以成為傳播中心，但要切記，差別化的建立需求更多的廣告資源，光有差別化是不夠的，他人都不知道的差別化也是不存在的；二是營(yíng)銷方式創(chuàng)新。比如他有新穎的操作方式，例如嬌蘭的萬店連鎖方式，DHC的網(wǎng)站銷售方式，資生堂的協(xié)作聯(lián)營(yíng)方式等等。一切的這些所謂方式，其中心無外乎兩點(diǎn)，首先是給予零售終端新的增長(zhǎng)方向，給予其最大自信心，以推進(jìn)他的品牌；其次是經(jīng)過這種方式建立穩(wěn)定的銷售陣地，將更多的產(chǎn)品引進(jìn)這個(gè)渠道。假設(shè)他的企業(yè)不具備差別化的條件，也不具備方式創(chuàng)新才干，那么他的第三條路就是系統(tǒng)取勝。既然做不到少而精，那就多而全，從產(chǎn)品系統(tǒng)上提供各種消費(fèi)者需求的產(chǎn)品，滿足終端銷售各種產(chǎn)品

12、的需求，比如化裝品里面，他有洗發(fā)水、膏霜、彩妝等等，讓終端省去尋覓產(chǎn)品的費(fèi)事，也會(huì)比較容易地占領(lǐng)市場(chǎng)；在渠道推行上那么要求建立符合常規(guī)渠道做法的宣傳、促銷組合，比如贈(zèng)品、人員等構(gòu)成合力。許多這樣操作的品牌也獲得了一定的成果，比如珀萊，詩妝等等。 第四是抓大放小，中心突破。我們都知道，小終端具有點(diǎn)多、面廣的特點(diǎn)，假設(shè)要求全部做好，那需求的投入費(fèi)用將會(huì)非常驚人。最簡(jiǎn)單的方法還是2、8定律。集中抓好20%重點(diǎn)終端，實(shí)現(xiàn)點(diǎn)上突破，帶動(dòng)面上開展也就可以了，絕對(duì)不可貪大求全。在前文中筆者曾經(jīng)提及，在操作小終端的不同階段，我們都需求做好抓大放小的任務(wù)。產(chǎn)品剛剛?cè)胧袝r(shí)，我們需求進(jìn)入少量的終端進(jìn)展集中突破，構(gòu)成單點(diǎn)濃重的銷售氣氛；以后在開發(fā)網(wǎng)