試談執(zhí)行策略的指導(dǎo)原則

1、執(zhí)行策略的指導(dǎo)原則又到了制定年度策略規(guī)劃，各家公司為明年大計(jì)摩拳擦掌的時(shí)候。然而，現(xiàn)實(shí)情況是，當(dāng)主管們從會(huì)議室回到工作堆中，這些偉大的“策略”就變得和日常營(yíng)運(yùn)無(wú)關(guān)，甚至因?yàn)樾枰粉?、檢討，讓經(jīng)理人苦于花掉太多時(shí)刻。究竟，要在企業(yè)內(nèi)成功落實(shí)策略，必須注意哪些原則？相關(guān)于追求完美策略時(shí)投資的精力，企業(yè)在執(zhí)行策略方面投入的心力，實(shí)在少得悲傷。不論是好策略或壞策略，大多數(shù)策略都在執(zhí)行時(shí)期出錯(cuò)。不久前，經(jīng)濟(jì)學(xué)人針對(duì)企業(yè)高階主管進(jìn)行了一項(xiàng)問卷調(diào)查，發(fā)覺過去三年，有高達(dá)57%的公司執(zhí)行策略不成功。策略執(zhí)行流程的治理，往往比制定策略本身困難得多。一個(gè)前后一致、簡(jiǎn)單明了的執(zhí)行方法，能關(guān)心驅(qū)動(dòng)策略行為，啟動(dòng)治理團(tuán)

2、隊(duì)，提升公司的執(zhí)行力。許多公司在年終時(shí)進(jìn)行密集的策略規(guī)劃，嚴(yán)謹(jǐn)分析產(chǎn)業(yè)與市場(chǎng)變化，為公司訂定目標(biāo)或策略。然而，當(dāng)經(jīng)理人必須再埋首于日常營(yíng)運(yùn)工作，“策略”開始顯得無(wú)關(guān)緊要，或是難以落實(shí)。例如，“改善內(nèi)部效率”聽起來(lái)專門有理，但是千頭萬(wàn)緒，該從何做起？該由誰(shuí)負(fù)責(zé)？最糟糕的可能情況是：焦頭爛額的治理團(tuán)隊(duì)，得參加一大堆痛苦的后續(xù)進(jìn)展檢討會(huì)議。所謂的“策略”，幾乎等于“更多書面作業(yè)”，占用他們更多的時(shí)刻與精力，犧牲了他們的“真正重要的工作”。所幸，有另一個(gè)方法能夠提高執(zhí)行策略的成功機(jī)率，激勵(lì)并啟動(dòng)治理團(tuán)隊(duì)。那個(gè)方法之因此行得通，是因?yàn)樗鼜?qiáng)調(diào)簡(jiǎn)明易明白與一致性，并和公司的治理制度相搭配。 執(zhí)行策略五個(gè)時(shí)期

3、 第一時(shí)期：琢磨愿景與策略一鍋湯的美味與否，和里頭使用的材料有關(guān)；策略要執(zhí)行得好，首先因此得有好策略。假設(shè)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的策略制定工作做得不錯(cuò)且周詳，那么，年度策略規(guī)劃會(huì)議的結(jié)果應(yīng)該包含： 愿景講明 一套概括策略 初步執(zhí)行方法 初步的資源需求和期望成果 重要議題 這些決策背后的策略理由大多數(shù)公司的策略制定會(huì)議，會(huì)得出三到五項(xiàng)策略（通常，五項(xiàng)策略是上限，因?yàn)椴呗詧?zhí)行的成功與否，取決于紀(jì)律與專注），在策略制定會(huì)議結(jié)束之前，務(wù)必針對(duì)每項(xiàng)策略指派一位經(jīng)理人（策略經(jīng)理人），負(fù)責(zé)研擬細(xì)部執(zhí)行方案，并督導(dǎo)這些策略的整個(gè)執(zhí)行流程。 第二時(shí)期：研擬個(gè)不的執(zhí)行方案接下來(lái)是一個(gè)必須慎重治理的流程，從整體策略快速切入細(xì)節(jié)部

4、分，并保持治理團(tuán)隊(duì)的動(dòng)能。執(zhí)行長(zhǎng)（通常會(huì)加上幾位重要的經(jīng)理人）必須磨礪公司的愿景，使其變得更明確、更適切，最好能指出三年后公司變成如何樣的面貌、公司想要服務(wù)的市場(chǎng)，以及公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源。要順利執(zhí)行策略，必須對(duì)“誰(shuí)在何時(shí)做什么”，以及相關(guān)成本有明確的了解。在策略制定會(huì)議結(jié)束后的兩到四星期，策略經(jīng)理人要和同仁合作，對(duì)每項(xiàng)策略給予實(shí)質(zhì)的骨肉，搜尋遺漏的資料，解決懸而未決的議題，把概括的大目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可評(píng)量的后續(xù)行動(dòng)步驟。策略經(jīng)理人彼此之間的合作專門重要，因?yàn)樗麄兺鶗?huì)相互競(jìng)爭(zhēng)相同的資源（人才、資金、設(shè)備等），各方案往往相互關(guān)連依靠，取舍折衷在所難免。 第三時(shí)期：整合所有執(zhí)行方案在每位策略經(jīng)理人擬出其

5、執(zhí)行方案后，將所有策略經(jīng)理人集合在一起，針對(duì)這些方案進(jìn)行比對(duì)商討。那個(gè)重要的整合工作，包括匯總所有執(zhí)行方案、需要的資源、評(píng)量指標(biāo)、相關(guān)議題，并評(píng)估匯總結(jié)果：全部都可行嗎？我們的資源、人力等足以負(fù)擔(dān)得起嗎？我們是否專注于原先訂定的策略目標(biāo)？公司能控管這些方案中所提到的時(shí)程表或活動(dòng)嗎？通常都需要作出一些讓步，策略經(jīng)理人必須協(xié)商，取舍折衷。 第四時(shí)期：呈請(qǐng)董事會(huì)及治理高層核準(zhǔn)在策略制定流程完成后的六周內(nèi)，策略團(tuán)隊(duì)再次集會(huì)，向執(zhí)行長(zhǎng)及董事會(huì)提出打算，讓高階主管討論、辯論及核準(zhǔn)。這種正式的討論能夠凸顯出以后的重要議題，并明確強(qiáng)調(diào)公司的優(yōu)先要?jiǎng)?wù)。一旦策略執(zhí)行打算獲得核準(zhǔn)后，經(jīng)理人便能夠開始推動(dòng)了。 第五時(shí)

6、期：執(zhí)行經(jīng)埋人在把策略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)時(shí)，所面臨的最大挑戰(zhàn)可能是，如何以所有人都能了解的方式來(lái)溝通與監(jiān)督執(zhí)行：（在經(jīng)濟(jì)學(xué)人最近進(jìn)行的問卷調(diào)查中，只有一半的受訪者表示，他們的公司成功地向前線職員溝通策略方案。）一個(gè)成功的策略執(zhí)行流程，必須能向職員厘清策略背景，闡明為何需要這些活動(dòng)才能使策略生效。還有，最重要的是，提供經(jīng)理人追蹤策略執(zhí)行進(jìn)展所需要的工具。為此，我們提出十項(xiàng)有用的指導(dǎo)原則，并包含一個(gè)簡(jiǎn)單范本，關(guān)心經(jīng)理人做好這些工作。 執(zhí)行策略十項(xiàng)有用指導(dǎo)原則1.保持簡(jiǎn)單就確實(shí)是最簡(jiǎn)單明了的策略，要執(zhí)行也是件復(fù)雜的事，需要人員、資源、市場(chǎng)力量復(fù)雜又動(dòng)態(tài)的互動(dòng)。矛盾的是，最有效的治理工具是“簡(jiǎn)明易明白”：把不

7、同的元素簡(jiǎn)化成一份條理清晰連貫的文件與游戲打算。只是，“保持簡(jiǎn)單”講易行難，領(lǐng)導(dǎo)者面臨的挑戰(zhàn)是排定事務(wù)的優(yōu)先順序，讓團(tuán)隊(duì)能在不同時(shí)刻注意該注意的事項(xiàng)。重要的第一步是，把該如何執(zhí)行一個(gè)概括策略的差不多邏輯，細(xì)分成許多短期的行動(dòng)，每個(gè)行動(dòng)有明確的開始、中間及結(jié)束（我們?cè)谙挛闹邪堰@些行動(dòng)稱為“方案”）。事實(shí)上，把解決一個(gè)問題的理性步驟講明清晰，那個(gè)過程對(duì)團(tuán)隊(duì)有啟發(fā)與激勵(lì)作用，因?yàn)檫@等于把他們放在一個(gè)“大局”的基礎(chǔ)上，并強(qiáng)調(diào)他們和公司整體策略緊密關(guān)連。第二步是指出，經(jīng)理人在策略的執(zhí)行過程中，使用哪些指標(biāo)來(lái)監(jiān)督進(jìn)展。好的評(píng)量指標(biāo)可關(guān)心團(tuán)隊(duì)保持專注，并在執(zhí)行出現(xiàn)偏差時(shí)，提供早期警訊。第三步是在執(zhí)行工作的溝

8、通上有條不紊，留意所使用的方式及語(yǔ)言。規(guī)定經(jīng)理人使用單頁(yè)講明，來(lái)提供最新訊息。專門多經(jīng)理人常提供類似初稿的東西給同事，讓不人“分享”負(fù)擔(dān)復(fù)雜工作所產(chǎn)生的焦慮，使同事們被壓得喘只是氣來(lái)。經(jīng)理人要將溝通的資訊精簡(jiǎn)為單頁(yè)文件，必須有組織地構(gòu)思，去蕪存菁，使用更有系統(tǒng)與組織的觀點(diǎn)。使用明確的、簡(jiǎn)單動(dòng)詞的語(yǔ)言，特不有助于講明邏輯，促進(jìn)其他經(jīng)理人的合作。在執(zhí)行工作中，少即是多：完美且貫徹始終地演出幾出小戲的團(tuán)隊(duì)，其表現(xiàn)遠(yuǎn)比那些掙扎舞動(dòng)一本厚重劇本的團(tuán)隊(duì)來(lái)得好。 2.建立一種共同語(yǔ)言對(duì)甲而言是個(gè)市場(chǎng)，對(duì)乙而言卻是個(gè)產(chǎn)業(yè)；A團(tuán)隊(duì)的客戶，可能是B團(tuán)隊(duì)的供應(yīng)商、伙伴或同事。在績(jī)效評(píng)量部門，語(yǔ)言的使用甚至更危險(xiǎn)。例

9、如，一家營(yíng)業(yè)額7500萬(wàn)美元的汽車零件供應(yīng)商，其治理團(tuán)隊(duì)發(fā)覺，就連“利潤(rùn)”那個(gè)名詞，組織內(nèi)不同單位也有不同詮釋：銷售團(tuán)隊(duì)認(rèn)為“利潤(rùn)”確實(shí)是毛利；生產(chǎn)部門認(rèn)為“利潤(rùn)”確實(shí)是營(yíng)業(yè)利潤(rùn)；財(cái)務(wù)部門則是治理自由現(xiàn)金流量（亦即營(yíng)業(yè)利潤(rùn)減去資本支出）。這些不同定義所造成的后果之一是，每個(gè)人選擇能讓他最接近預(yù)定目標(biāo)的那個(gè)定義，各行其是。銷售團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)取到數(shù)量大、看來(lái)能讓公司賺鈔票的新客戶，然而這些客戶需要相當(dāng)多的工程支持，最終反而使得公司的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)降低。工程師為了提高利潤(rùn)訂購(gòu)了新工具，結(jié)果單價(jià)當(dāng)然提高，卻對(duì)自由現(xiàn)金流量造成阻礙。詮釋策略的語(yǔ)言不同，將使得策略的執(zhí)行工作變得特不混亂。在開始執(zhí)行之前，策略經(jīng)理人應(yīng)該認(rèn)

10、真定義所使用的名詞，以確保大伙兒合唱的是同一樂譜： 策略：為確保競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所采取的概括、長(zhǎng)期行動(dòng)。概括策略的例子如：改善效率、治理制度相互搭配、提升技術(shù)。 方案：執(zhí)行策略所采取的短期行動(dòng)。例如：市場(chǎng)多樣化策略方案；辨識(shí)并評(píng)估鄰接市場(chǎng)區(qū)隔；剖析要緊競(jìng)爭(zhēng)者；評(píng)估目標(biāo)顧客的需求；評(píng)量成果績(jī)效證據(jù)；改善方案；推進(jìn)至更多市場(chǎng)區(qū)隔。 評(píng)量指標(biāo)：用以評(píng)量執(zhí)行進(jìn)展或成功與否的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。例如：營(yíng)收成長(zhǎng)、顧客中意度、新客戶滲透率、品質(zhì)性能。 里程碑：顯示執(zhí)行有顯著進(jìn)展的重大事件（通常不超過5個(gè)里程碑）。例如，取得一項(xiàng)專利權(quán)、推出一個(gè)新產(chǎn)品或達(dá)成重要突破，要明確日期。 需要的資源：為執(zhí)行策略而必須在平常營(yíng)運(yùn)費(fèi)用之外增

11、加的人力、資本設(shè)備與經(jīng)費(fèi)，例如，增加一名新技術(shù)工程師、雇用一家驗(yàn)證公司以確保產(chǎn)品安全性、樣本與展示產(chǎn)品費(fèi)用、特不的工具整修投資。 重要議題：可能阻礙策略執(zhí)行的重要風(fēng)險(xiǎn)、脆弱性或疑慮。例如，政府管制的提高、競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)，或內(nèi)部政治緊張情勢(shì)。3.講明角色、責(zé)任、時(shí)程表策略經(jīng)理人必須指出執(zhí)行策略所需要的五到七項(xiàng)方案，策略經(jīng)理人雖負(fù)責(zé)指導(dǎo)整個(gè)策略執(zhí)行流程，但并不是唯一的執(zhí)行者，每項(xiàng)方案可能有其指定的掌管者（此掌管者又需要其他幕僚協(xié)助）。策略的執(zhí)行往往需要跨部門的支持，因此，常會(huì)見到多項(xiàng)策略出現(xiàn)相同的方案，或是指派來(lái)自其他部門的人擔(dān)任方案經(jīng)理人，團(tuán)隊(duì)臺(tái)作是成功執(zhí)行的核心要素。每項(xiàng)方案必須清晰講明橫跨的期

12、間（訂定起始與終止日期后，經(jīng)理人的順序安排就會(huì)更清晰），成功完成一項(xiàng)方案，會(huì)帶給執(zhí)行團(tuán)隊(duì)莫大鼓舞，而且最能產(chǎn)生動(dòng)能；反之，當(dāng)未能依照目標(biāo)時(shí)程推進(jìn)時(shí)，可立即討論相關(guān)問題，以及可能會(huì)對(duì)其他方案造成的阻礙。4.訂定簡(jiǎn)單明了的量與質(zhì)的評(píng)量指標(biāo)許多公司只使用預(yù)算和預(yù)測(cè)作為唯一的評(píng)量制度，然而，策略方案的成果可能無(wú)法直接量化，或無(wú)法用財(cái)務(wù)制度正確評(píng)量。評(píng)量指標(biāo)應(yīng)該力求明確，例如“在2006年第3季之前達(dá)成500萬(wàn)美元的稅前盈余”、“在2006年1月15日之前達(dá)到70%的顧客留住率”等等。“軟性”目標(biāo)應(yīng)該盡可能轉(zhuǎn)化為能夠評(píng)量的單位，例如在創(chuàng)新方面的評(píng)量，能夠部分使用新專利權(quán)申請(qǐng)件數(shù)，或是取得專利權(quán)的件數(shù)，作

13、為評(píng)量指標(biāo)，一般來(lái)講，評(píng)量指標(biāo)越準(zhǔn)確，就越容易監(jiān)督執(zhí)行進(jìn)展（并評(píng)估投資是否值得）。5.在短程與較長(zhǎng)程之間取得平衡大多數(shù)經(jīng)理人在他們的執(zhí)行工作清單上側(cè)重短程目標(biāo)，這是專門自然的傾向，因?yàn)橐院蟪錆M不確定性。健全的執(zhí)行打算應(yīng)該在短程和較長(zhǎng)程之間取得平衡，并力求呈現(xiàn)整個(gè)執(zhí)行過程。例如，若預(yù)期要花三年來(lái)執(zhí)行策略，那么，執(zhí)行工作清單上的方案、里程碑和需要的資源等項(xiàng)目，應(yīng)該包括整個(gè)三年期間。 6.力求明確，使用動(dòng)詞策略和執(zhí)行方案描述的是我們要“做”什么，因此，我們極力主張應(yīng)該使用動(dòng)詞。不幸的是，現(xiàn)代企業(yè)界普遍充斥被動(dòng)詞。舉例來(lái)講，“預(yù)期喜愛DIY的區(qū)隔需求將加速增加，因此，針對(duì)此區(qū)隔的試驗(yàn)方案將推出，并快速

14、部署后續(xù)的量身定制方案”，若想達(dá)到更有效的溝通，應(yīng)該把它改寫成：“針對(duì)A零售商，推出試驗(yàn)方案，瞄準(zhǔn)新的顧客區(qū)隔”。又如：“將推出持續(xù)改善方案，以期以后能減少白費(fèi)”，若改寫成：“每年在材料處理方面減少10%的白費(fèi)”，不僅切合要點(diǎn)，也更易了解。不明確的用字遣詞經(jīng)常造成執(zhí)行工作的混亂，令團(tuán)隊(duì)成員感到困惑，造成工作會(huì)議和文件不必要地拖長(zhǎng)。 7.使用共同的格式來(lái)促進(jìn)厘清與溝通許多經(jīng)理人傾向使用自創(chuàng)格式制作方案摘要報(bào)告（例如他們適應(yīng)使用某種軟件程序或事先存在的資料），若能使用共同的執(zhí)行格式，不但有助于提高溝通效率和突顯新發(fā)生的議題，使團(tuán)隊(duì)的溝通更容易，也可促進(jìn)和其他團(tuán)隊(duì)及高階主管的合作。此外，策略經(jīng)理人能

15、夠把所有方案擺在一起進(jìn)行比對(duì)，對(duì)方案重點(diǎn)進(jìn)行有系統(tǒng)的更動(dòng)，不需要白費(fèi)時(shí)刻在轉(zhuǎn)化不一致的文件格式上。簡(jiǎn)單明了與一致性是優(yōu)點(diǎn)，但也必須有一定程度的限制：團(tuán)隊(duì)往往會(huì)需要更細(xì)節(jié)的工具，例如甘特圖（Gantt charts）、打算評(píng)核圖（PERT charts）來(lái)溝通。若為了簡(jiǎn)化而省略了重要內(nèi)容，那是削足適履。重要內(nèi)容絕對(duì)不能省略或濃縮，應(yīng)該制作成向下串連的細(xì)節(jié)文件，以供需要時(shí)參考，但記得制作提綱挈領(lǐng)的重點(diǎn)，摘要放置于這些文件的上層。這些串連的文件中，最上層應(yīng)該是簡(jiǎn)單明了的單頁(yè)格式，作為監(jiān)督執(zhí)行進(jìn)展的共同腳本。 8.定期開會(huì)，但會(huì)議必須有時(shí)刻限制執(zhí)行打算一定需要修正更改，因?yàn)轭櫩秃透?jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)、技術(shù)的進(jìn)

16、步、資源分配的改變等等，全都會(huì)阻礙到執(zhí)行方案的時(shí)程表。訂定具體的執(zhí)行架構(gòu)，并授權(quán)經(jīng)理人調(diào)控，能產(chǎn)生最好的執(zhí)行成果。這就像不要把韁繩拉得太緊，留給馬兒一些余地。優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)會(huì)定期開會(huì)，分享資訊，重新確認(rèn)當(dāng)務(wù)之急。有時(shí)刻限制的會(huì)議能鼓舞經(jīng)理人事前做好預(yù)備，精簡(jiǎn)要在會(huì)議中傳達(dá)的訊息。持續(xù)溝通是策略兵工廠里的一項(xiàng)武器，但務(wù)必小心幸免“分析麻痹”癥候群：每個(gè)月的會(huì)議白費(fèi)掉寶貴的作業(yè)時(shí)刻。經(jīng)理人要處理的挑戰(zhàn)是在大局之間擺動(dòng)，確證細(xì)節(jié)，但不可失去動(dòng)能與重心。 9.把執(zhí)行活動(dòng)固定于公司的財(cái)務(wù)架構(gòu)中：預(yù)算、評(píng)量、獎(jiǎng)勵(lì)執(zhí)行策略所需要的行動(dòng)和資源必須反映在公司的預(yù)算中，這大概是再明白只是的道理。但令人驚詫的是，許多公

17、司并未能把這兩種活動(dòng)緊密關(guān)連起來(lái)。許多公司先規(guī)劃預(yù)算，然后再制定策略，這是專門嚴(yán)峻的錯(cuò)誤。最高層級(jí)的策略描述了公司資源的分配方式，它講明公司要在哪些場(chǎng)地上玩，因此，預(yù)算應(yīng)該據(jù)此調(diào)整分配。然而，許多公司的做法卻剛好顛倒。高績(jī)效公司在制定策略后，便會(huì)重新校正它們的治理體制，以支持策略的執(zhí)行，例如校正評(píng)量方式與指標(biāo)，以追蹤策略行為，這將有助于促進(jìn)策略的執(zhí)行；反之，當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)與評(píng)量制度和公司的策略背道而馳時(shí)，策略的執(zhí)行就會(huì)遭遇阻力。舉例而言，在一家飲料公司，其獎(jiǎng)勵(lì)制度獎(jiǎng)勵(lì)的是成長(zhǎng)及新事業(yè)的進(jìn)展，而該公司制定的新策略中，有兩項(xiàng)策略是改善顧客服務(wù)和改善內(nèi)部效率。這家公司的經(jīng)理人面臨了兩難抉擇：我們應(yīng)該執(zhí)行一項(xiàng)

18、忽略新事業(yè)進(jìn)展的策略，并因此導(dǎo)致我們的酬勞與獎(jiǎng)金減少嗎？策略執(zhí)行的優(yōu)劣成敗，取決于使用一套能鼓舞公司所期望努力重點(diǎn)的績(jī)效評(píng)量指標(biāo)，亦即獎(jiǎng)勵(lì)那些達(dá)成公司策略目標(biāo)的職員。 10.貫徹始終地治理執(zhí)行過程我們能夠把方案的執(zhí)行劃分為三個(gè)時(shí)期： 第一時(shí)期：開始方案獲得核準(zhǔn) 第二時(shí)期：執(zhí)行中途 第三時(shí)期：結(jié)尾一開始，企圖心與熱忱專門旺盛，有策略會(huì)議中產(chǎn)生的專注與集體推動(dòng)力作為支持力量，高階主管希望執(zhí)行過程專門平順，但實(shí)際上，執(zhí)行過程通常在長(zhǎng)而困難的第二時(shí)期，出現(xiàn)了各式各樣的意外、挫折、資源限制，執(zhí)行團(tuán)隊(duì)走在崎嶇不平的路徑上，進(jìn)展速度也不穩(wěn)定。若有適切的制度和認(rèn)確實(shí)檢查監(jiān)督，第三時(shí)期便能呈現(xiàn)績(jī)效躍進(jìn)，并達(dá)成目

19、標(biāo)。高階主管若能妥善治理團(tuán)隊(duì)在每個(gè)時(shí)期的期望與活動(dòng)，就能獲致較佳的成果?！緯r(shí)期一：方案獲得核準(zhǔn)】在策略制定會(huì)議結(jié)束后兩周內(nèi)，治理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該向執(zhí)行長(zhǎng)呈報(bào)他們的進(jìn)攻打算，亦即他們打算透過哪些方案來(lái)實(shí)現(xiàn)策略，執(zhí)行長(zhǎng)的角色是要挑戰(zhàn)策略經(jīng)理人，他們提出的進(jìn)攻打算和他們監(jiān)督成效的方法必須特不有理，以爭(zhēng)取到公司的支持資源。最終，高階主管必須在這些策略經(jīng)理人爭(zhēng)取公司有限資源的競(jìng)爭(zhēng)中，作出平衡決策，決策必須反映公司的整體優(yōu)先要?jiǎng)?wù)。如何把個(gè)不方案整合成一個(gè)凝聚的整體，這比較像是一門藝術(shù)，不是科學(xué)，通常，取舍與折衷在所難免，在策略制定流程完成后的四到六周內(nèi)，策略團(tuán)隊(duì)將再次開會(huì)，向經(jīng)營(yíng)決策者提出他們的共識(shí)結(jié)果。我們稱此

20、會(huì)議為核準(zhǔn)會(huì)議。通常，核準(zhǔn)會(huì)議的議程包括： 再次檢視公司的愿景、價(jià)值觀，以及關(guān)于策略的來(lái)龍去脈（如同策略制定會(huì)議中得出的結(jié)論，可能也在接下來(lái)的幾星期中作了一些修正）； 認(rèn)真審查策略經(jīng)理人提出的個(gè)不執(zhí)行方案，并提出有建設(shè)性的質(zhì)疑。 處理個(gè)不與集體的重要議題。 突顯重迭或相互依靠關(guān)連的方案。 統(tǒng)籌所需要的全部資源，分配資金。 對(duì)方案進(jìn)行核準(zhǔn)與批注。 概述一個(gè)溝通方案。一旦公司領(lǐng)導(dǎo)者正式核準(zhǔn)執(zhí)行方案后，他們將： 把策略打算整合成預(yù)算。 調(diào)整治理制度（包括資訊系統(tǒng)、評(píng)量指標(biāo)、獎(jiǎng)勵(lì)制度等），促進(jìn)策略打算執(zhí)行。 向利害關(guān)系人溝通完整的策略打算。明確簡(jiǎn)潔地講明公司的新愿景和策略，以及公司用以監(jiān)督策略執(zhí)行進(jìn)展

21、的流程；這些會(huì)向其他利害關(guān)系人發(fā)出重要訊號(hào)，若處理得不當(dāng)，將會(huì)損及執(zhí)行流程和團(tuán)隊(duì)信譽(yù)；若處理得當(dāng)，可厘清公司的優(yōu)先要?jiǎng)?wù)，啟動(dòng)團(tuán)隊(duì)，指引整個(gè)組織的行為?！緯r(shí)期二：執(zhí)行中途】?jī)傻饺甑牟呗源蛩?，其?zhí)行工作通常會(huì)在六個(gè)月后開始出現(xiàn)士氣逐漸低落、努力逐漸松弛的情形。這可能是因?yàn)槟硯醉?xiàng)假設(shè)不正確，或是實(shí)際競(jìng)爭(zhēng)情勢(shì)有所改變，導(dǎo)致方案、日期和里程碑等，全都不再適用。現(xiàn)在，必須重新檢討原始策略與相關(guān)方案，進(jìn)行必要的調(diào)整?！盎钗募保╨iving document）那個(gè)名詞或許差不多陳腐老套，然而，一個(gè)有用的執(zhí)行打算應(yīng)該要簡(jiǎn)單，且經(jīng)常更新，以維持適合切要。正式的季會(huì)議可關(guān)心團(tuán)隊(duì)商討彼此的備忘錄，調(diào)整優(yōu)先要?jiǎng)?wù)。對(duì)

22、情況、進(jìn)展、成功、阻礙及挑戰(zhàn)因應(yīng)等進(jìn)行年度檢討，可使團(tuán)隊(duì)重新振作，并重建執(zhí)行方案與流程的的健全性?！緯r(shí)期三：結(jié)尾】到了執(zhí)行流程的最后時(shí)期，大多數(shù)團(tuán)隊(duì)都差不多遭遇過意料之外的障礙，同時(shí)差不多克服了其中許多障礙。公司常犯的一個(gè)過錯(cuò)，是忽略了慶祝成功，尤其是在成功推動(dòng)新策略方面。再次強(qiáng)調(diào)，一個(gè)針對(duì)執(zhí)行成功而對(duì)個(gè)人與團(tuán)隊(duì)論功行賞的獎(jiǎng)酬制度，是強(qiáng)調(diào)這些貢獻(xiàn)價(jià)值的好方法。那些成功執(zhí)行策略的經(jīng)理人，應(yīng)該獲得公開表?yè)P(yáng)與獎(jiǎng)勵(lì)，在指派新任務(wù)或方案之前，對(duì)整個(gè)執(zhí)行成果進(jìn)行正式檢討與報(bào)告是件有益的事，也有助于激勵(lì)職員士氣，為以后的努力鋪路。執(zhí)行是策略的核心，對(duì)策略執(zhí)行的關(guān)注應(yīng)該不亞于策略的制定。若執(zhí)行流程健全，在過了第一時(shí)期后，就應(yīng)該對(duì)執(zhí)行方法進(jìn)行修正，或是針對(duì)公司的資訊系統(tǒng)、文化，以及組織改善工具（范本、溝通語(yǔ)言、會(huì)議時(shí)刻安排等等）進(jìn)行調(diào)整。策略經(jīng)理人和協(xié)助執(zhí)行工作的方案經(jīng)理人，由于精通策略的溝通語(yǔ)言與流程，他們變成了向公司其他人員與單位，宣導(dǎo)策略思維的大使。附文：策略執(zhí)行失敗的六大緣故 必須做我真正重要的工作 無(wú)法把構(gòu)想轉(zhuǎn)化為行動(dòng) 貫徹執(zhí)行策略得不到什么回報(bào) 不易追蹤，專門難監(jiān)控進(jìn)展 人人有責(zé)，因此變成沒人負(fù)責(zé) 事實(shí)的干擾：打算變得不適切，失去關(guān)聯(lián)性附表：策略執(zhí)行范本實(shí)例范例講明一家公司如何使用此范本，來(lái)描繪他們擴(kuò)充某項(xiàng)服務(wù)業(yè)務(wù)的方法：策略：成長(zhǎng)&服