試談沃爾瑪?shù)目蛻絷P(guān)系

1、 HYPERLINK / HYPERLINK / 更多企業(yè)學(xué)院： 中小企業(yè)治理全能版183套講座+89700份資料總經(jīng)理、高層治理49套講座+16388份資料中層治理學(xué)院46套講座+6020份資料國(guó)學(xué)智慧、易經(jīng)46套講座人力資源學(xué)院56套講座+27123份資料各時(shí)期職員培訓(xùn)學(xué)院77套講座+ 324份資料職員治理企業(yè)學(xué)院67套講座+ 8720份資料工廠生產(chǎn)治理學(xué)院52套講座+ 13920份資料財(cái)務(wù)治理學(xué)院53套講座+ 17945份資料銷售經(jīng)理學(xué)院56套講座+ 14350份資料銷售人員培訓(xùn)學(xué)院72套講座+ 4879份資料沃爾瑪?shù)目蛻絷P(guān)系摘要沃爾瑪?shù)男畔⒓夹g(shù)是特不發(fā)達(dá)的，能進(jìn)行大量的數(shù)據(jù)挖掘和處理。

2、他有自己的衛(wèi)星，能監(jiān)控每一輛運(yùn)輸車的運(yùn)行位置，在信息化的基礎(chǔ)上，充分開(kāi)發(fā)電子商務(wù)系統(tǒng)，客戶關(guān)系治理確實(shí)是其中的一例，如此強(qiáng)大的信息技術(shù)和電子商務(wù)做后盾，沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)是全球獨(dú)一無(wú)二的。SummaryWal-Marts information technology is developed, can do a lot of data mining and processing. He has his own satellite, can monitor each car transport vehicles run location, in the information, on the basi

3、s of fully developing e-commerce systems, customer relationship management is one of a case, such a powerful information technology and e-commerce Sinosure, Wal-Marts business is unique.關(guān)鍵詞客戶關(guān)系治理、沃爾瑪、啤酒與尿布、低價(jià)策略KeywordsCustomer relationship management, Wal-Mart, beer and diaper, low-price policy正文客戶關(guān)

4、系的產(chǎn)生，是市場(chǎng)需求和治理理念的需要、企業(yè)治理模式更新的需要、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力提升的需要、電子化波瀾和信息技術(shù)的支持等4個(gè)方面背景所推動(dòng)和促成的。其中，沃爾瑪客戶關(guān)系治理在銷售商品上做了專門(mén)好的應(yīng)用。其中最有味的例子確實(shí)是沃爾瑪啤酒加尿布的故事。沃爾瑪早年利用客戶關(guān)系治理數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)技術(shù)，對(duì)商品進(jìn)行市場(chǎng)類組分析，即分析哪些商品顧客最有希望一起購(gòu)買。沃爾瑪利用客戶關(guān)系治理自動(dòng)數(shù)據(jù)挖掘工具對(duì)一年多詳細(xì)的原始交易數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和挖掘。一個(gè)意外的發(fā)覺(jué)確實(shí)是：跟尿布一起購(gòu)買最多的商品竟是啤酒！一般看來(lái)，啤酒和尿布是顧客群完全不同的商品。然而沃爾瑪一年內(nèi)數(shù)據(jù)挖掘的結(jié)果顯示，在居民區(qū)中尿布賣得好的店面啤酒也賣得專門(mén)

5、好。緣故事實(shí)上專門(mén)簡(jiǎn)單，一般太太讓先生下樓買尿布的時(shí)候，先生們一般都會(huì)犒勞自己兩聽(tīng)啤酒。因此啤酒和尿布一起購(gòu)買的機(jī)會(huì)是最多的。這是一個(gè)現(xiàn)代商場(chǎng)智能化信息分析系統(tǒng)發(fā)覺(jué)的秘密。那個(gè)故事被公認(rèn)是商業(yè)領(lǐng)域數(shù)據(jù)挖掘的誕生?！鞍闯Ｒ?guī)思維，尿布與啤酒風(fēng)馬牛不相及，若不是借助于數(shù)據(jù)客戶關(guān)系治理，商家決不可能發(fā)覺(jué)隱藏在背后的事實(shí)。 同時(shí)，在客戶關(guān)系治理中，假如沒(méi)有對(duì)客戶關(guān)系治理理念的挖掘，假如沒(méi)有對(duì)客戶價(jià)值的界定，假如沒(méi)有對(duì)客戶產(chǎn)品的分析，假如沒(méi)有系統(tǒng)的分析方法，我想故事就可不能重演了。 一些散落在日常交易所產(chǎn)生的原始數(shù)據(jù)中，蘊(yùn)含著大量的信息。假如企業(yè)能夠?qū)⑦@些信息提取出來(lái)，并加以利用的話，這些“數(shù)據(jù)”就能變成

6、真實(shí)的“財(cái)寶”。沃爾瑪能夠跨越多個(gè)渠道收集最詳細(xì)的顧客信息，同時(shí)能夠造就靈活、高速供應(yīng)鏈的信息技術(shù)系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)是最先進(jìn)的，其要緊特點(diǎn)是：投入大、功能全、速度快、智能化和全球聯(lián)網(wǎng)。目前，沃爾瑪中國(guó)公司與美國(guó)總部之間的聯(lián)系和數(shù)據(jù)差不多上通過(guò)衛(wèi)星來(lái)傳送的。沃爾瑪美國(guó)公司使用的大多數(shù)系統(tǒng)都差不多在中國(guó)得到充分的應(yīng)用進(jìn)展，已在中國(guó)順利運(yùn)行的系統(tǒng)包括：存貨治理系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)、治理報(bào)告工具以及掃描銷售點(diǎn)記錄系統(tǒng)等。這些技術(shù)創(chuàng)新使得沃爾瑪?shù)靡猿晒Φ刂卫碓絹?lái)越多的營(yíng)業(yè)單位。當(dāng)沃爾瑪?shù)纳痰暌?guī)模成倍地增加時(shí)，它們不遺余力地向市場(chǎng)推廣新技術(shù)。另外沃爾瑪打算引進(jìn)到中國(guó)來(lái)的技術(shù)創(chuàng)新是一套“零售商聯(lián)系”系統(tǒng)。

7、“零售商聯(lián)系”系統(tǒng)使沃爾瑪能和要緊的供應(yīng)商共享業(yè)務(wù)信息。舉例來(lái)講，這些供應(yīng)商能夠得到相關(guān)的貨品層面數(shù)據(jù)，觀看銷售趨勢(shì)、存貨水平和訂購(gòu)信息甚至更多。通過(guò)信息共享，沃爾瑪能和供應(yīng)商們一起增進(jìn)業(yè)務(wù)的進(jìn)展，能關(guān)心供應(yīng)商在業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)張和成長(zhǎng)中掌握更多的主動(dòng)權(quán)。沃爾瑪?shù)哪Ｊ讲畈欢嗫缭搅似髽I(yè)內(nèi)部治理和與外界“溝通”的范疇，而是形成了以自身為鏈主，鏈接生產(chǎn)廠商與顧客的全球供應(yīng)鏈。沃爾瑪能夠參與到上游廠商的生產(chǎn)打算和操縱中去，因此能夠?qū)⑾M(fèi)者的意見(jiàn)迅速反映到生產(chǎn)中，按顧客需求開(kāi)發(fā)定制產(chǎn)品。 沃爾瑪超市天天低價(jià)廣告表面上看與客戶關(guān)系治理中獲得更多客戶價(jià)值相矛盾。但事實(shí)上，沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)策略正是其客戶關(guān)系治理的核心

8、，與前面的“按訂單生產(chǎn)”不同，以“價(jià)格”取勝是沃爾瑪所有基礎(chǔ)架構(gòu)的最終目標(biāo)。沃爾瑪毫無(wú)疑問(wèn)是世界上最了不起的企業(yè)之一，在高科技泡沫吹盡后，沃爾瑪成為世界500強(qiáng)老大無(wú)疑是對(duì)“科技至上”宗旨的一種澄清，而沃爾瑪“為消費(fèi)者節(jié)約每一個(gè)銅板”的企業(yè)使命，無(wú)疑也是對(duì)消費(fèi)者，尤其是收入有限的人們的一種極大的善意。沃爾瑪天天都在強(qiáng)調(diào)并貫徹實(shí)施。第一，必須忠于你的事業(yè)。只有熱愛(ài)工作，才會(huì)盡自己所能，把工作做到最好。同時(shí)能夠通過(guò)對(duì)工作的熱情，感染周圍的每個(gè)人，也提高他們的效率。 第二，必須與職員分享利潤(rùn)。對(duì)待職員要象對(duì)待伙伴一樣，如此職員也會(huì)把企業(yè)當(dāng)成自己的合伙人。第三，要不斷地激勵(lì)職員，但不能只靠金鈔票，必須

9、想一些新的有味的方法比如設(shè)計(jì)一些有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)來(lái)激勵(lì)職員，同事鼓舞競(jìng)爭(zhēng)，并進(jìn)行評(píng)分。第四，盡可能和職員進(jìn)行交流。職員明白的越多，理解越深，他們對(duì)工作也就越關(guān)懷，那么什么困難也不能阻攔他們。第五，必須感激職員為公司做的每一件事。沃爾瑪會(huì)經(jīng)常在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)感激職員作出的貢獻(xiàn)。沃爾瑪認(rèn)為，不管你是什么國(guó)家、什么背景、什么宗教信仰，當(dāng)有人欣賞你的工作表現(xiàn)，你一定會(huì)感到特不快樂(lè)。第六，提倡要慶祝每一次成功，而且要在失敗中查找樂(lè)趣。不管什么時(shí)候都要充滿激情，要在工作中查找樂(lè)趣。第七，必須聽(tīng)取職員的意見(jiàn)。尤其在零售業(yè)，最了解信息的往往是最基層的職員。因此，聽(tīng)取他們的意見(jiàn)特不重要。第八，必須超出顧客的期望。這是

10、沃爾瑪一貫的努力方向。只要做到這一點(diǎn)，就能夠不斷地吸引顧客光顧，使銷售額不斷提高。第九，必須比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更加節(jié)約成本。必須嚴(yán)格地操縱開(kāi)銷，操縱損耗。既然“天天平價(jià)”是沃爾瑪對(duì)顧客的不變承諾，那為了實(shí)現(xiàn)這一承諾，就必須要有低成本。第十，必須逆流而上、另辟蹊徑，不要墨守成規(guī)。這種從內(nèi)向外推進(jìn)的能力才真正是沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)力，但中國(guó)企業(yè)家在觀看沃爾瑪時(shí)，卻喜愛(ài)將沃爾瑪?shù)某晒w于“天天低價(jià)的核心競(jìng)爭(zhēng)力”，這顯然是對(duì)沃爾瑪成功背后的商業(yè)邏輯的漠視：同是大規(guī)模低成本的福特汽車什么緣故不能一統(tǒng)江山呢？答案是，沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)和規(guī)模只只是是成功的表象，表象背后是出色的后勤物流配送(存貨補(bǔ)充)能力和吸引客戶忠誠(chéng)的經(jīng)營(yíng)能力

11、，這才是它的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這種能力使得沃爾瑪在為客戶提供服務(wù)的時(shí)候的不是簡(jiǎn)單的商品，而是一種解決方案。只有從這種邏輯你才能真正讀明白沃爾瑪，也只有如此，你才能真正理解，什么緣故大賣場(chǎng)和百貨零售業(yè)生產(chǎn)率的提高，一大半要?dú)w功于沃爾瑪?shù)呢暙I(xiàn)。1987年，沃爾瑪僅擁有9%的市場(chǎng)份額，但假如以每個(gè)職員的實(shí)際銷售額計(jì)算，它的生產(chǎn)率比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要高40%。沃爾瑪一系列大大小小的創(chuàng)新，現(xiàn)在都差不多成了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。臺(tái)灣大學(xué)國(guó)際企業(yè)學(xué)系教授李吉仁解構(gòu)全球最大連鎖零售王國(guó)。由于沃爾瑪百貨一向是商學(xué)院教授策略與治理的經(jīng)典個(gè)案，而在教學(xué)上，此一個(gè)案也差不多上必選的素材，為使讀者能夠關(guān)于沃爾瑪百貨過(guò)去的成功、與以后的挑戰(zhàn)，有個(gè)

12、較為系統(tǒng)性的了解，也有助于對(duì)本書(shū)內(nèi)容的掌握，以下便分不從策略、組織、與文化等三個(gè)方面，簡(jiǎn)要討論沃爾瑪百貨如何成功地建構(gòu)其世界第一的零售王國(guó)。聞名文化評(píng)論家南方朔斷言沃爾瑪現(xiàn)象正沖擊全世界，因此在閱讀這本沃爾瑪王朝：全球第一大企業(yè)成長(zhǎng)傳奇時(shí)，恐不宜只把它看成是本產(chǎn)業(yè)方面的著作，而應(yīng)將它所造成的沖擊也做出同步全面省思。聯(lián)強(qiáng)國(guó)際總裁杜書(shū)伍認(rèn)為沃爾瑪百貨不單只是通路業(yè)典范，更是值得所有企業(yè)從中學(xué)習(xí)研究的案例。從本書(shū)著重探究的范疇，亦即沃爾瑪百貨創(chuàng)辦人沃爾頓逝世之后十年間，接班團(tuán)隊(duì)成功調(diào)整腳步以因應(yīng)一個(gè)更大的企業(yè)規(guī)模，新團(tuán)隊(duì)承繼創(chuàng)辦人的經(jīng)營(yíng)理念，但不固守原有的做法，其間轉(zhuǎn)折與蛻變提供了許多值得深思細(xì)索的

13、素材。在這當(dāng)中，我們也看到一家企業(yè)規(guī)模愈大，卻益加謙卑的難能可貴，這使得沃爾瑪百貨不僅進(jìn)展成為一家規(guī)模最大的企業(yè)，更是一家受人敬佩的企業(yè)。就企業(yè)的成長(zhǎng)故事而言，沃爾瑪百貨本身就具有傳奇性。但本書(shū)除了生動(dòng)刻畫(huà)沃爾瑪百貨的成長(zhǎng)歷程之外，更透過(guò)對(duì)實(shí)際事件的剖析，勾勒出沃爾瑪百貨領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在特定時(shí)刻做出關(guān)鍵決定的思維，以及對(duì)往后進(jìn)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)阻礙。沃爾瑪之大，值得學(xué)習(xí)與了解，它是用專門(mén)復(fù)雜的過(guò)程，做專門(mén)簡(jiǎn)單的情況。沃爾瑪百貨專注自我核心能力、卻偏廢與社會(huì)互動(dòng)的經(jīng)營(yíng)觀點(diǎn)，值得學(xué)習(xí)與警惕。企業(yè)或是政府都一樣，不能滿足所有的利害關(guān)系人；然而，先把自己的天生使命做好，才有資格討論扮演其他角色。而一旦時(shí)機(jī)來(lái)臨，面對(duì)環(huán)

14、境現(xiàn)實(shí)與進(jìn)展出因應(yīng)非理性挑戰(zhàn)的必要，也是企業(yè)人應(yīng)該要及早理解的。 讓顧客中意 始終排在沃爾瑪公司目標(biāo)的第一位, 顧客中意是保證我們以后成 功與成長(zhǎng)的最好投資 是公司的差不多經(jīng)營(yíng)理念.因此在客戶關(guān)系治理上,沃爾瑪 每周都實(shí)行天天低價(jià)。沃爾瑪公司由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。通過(guò)四十多年的進(jìn)展，沃爾瑪公司差不多成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前，沃爾瑪在全球開(kāi)設(shè)了超過(guò)7,000家商場(chǎng)，職員總數(shù)190多萬(wàn)人，分布在全球14個(gè)國(guó)家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?.76億人次。沃爾瑪1996年進(jìn)入中國(guó)，在深圳開(kāi)設(shè)了第一家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店。通過(guò)十一年

15、的進(jìn)展，沃爾瑪目前差不多在全國(guó)共55個(gè)都市開(kāi)設(shè)了104家商場(chǎng)，包括沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員商店。這些成就，源于沃爾瑪先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念，以及卓越的CRM治理。“卓越的顧客服務(wù)是我們區(qū)不于所有其它公司的特色所在?！蔽譅柆攧?chuàng)始人山姆沃爾頓曾經(jīng)如此講過(guò)，“向顧客提供他們所需要的東西，同時(shí)再多一些服務(wù)。讓他們明白，我們重視他們。在錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)，不要找任何借口，而要向顧客道歉。不管做什么，都應(yīng)禮讓三分?！彼€提出：顧客是真正的老總?！昂饬课覀兂晒εc否的重要標(biāo)準(zhǔn)確實(shí)是看我們的顧客我們老總的中意程度。讓大伙兒都來(lái)支持盛情的服務(wù)方式，每天都讓我們的顧客百分之百地中意而歸?！贝蜷_(kāi)“沃爾瑪中國(guó)”網(wǎng)站，隨處能夠發(fā)覺(jué)沃

16、爾瑪對(duì)客戶關(guān)系治理的重視。其中最顯著的一點(diǎn)確實(shí)是通過(guò)社區(qū)服務(wù)來(lái)維護(hù)客戶資源。在“客戶服務(wù)”的網(wǎng)頁(yè)中，透過(guò)“兒童的奇跡”，“關(guān)愛(ài)寶寶”等沃爾瑪在中國(guó)兒童中實(shí)施的公益行為，為了讓兒童生活的更健康幸福，沃爾瑪中國(guó)開(kāi)展一系列以兒童為中心的社區(qū)公益打算。兒童是社會(huì)，國(guó)家的以后，他們的人生道路才剛剛開(kāi)始。沃爾瑪中國(guó)將竭盡全力關(guān)心我們的兒童擁有一個(gè)健康，幸福充實(shí)的生活。在“幫幫鄰居”的鏈接頁(yè)面中，我們會(huì)看到沃爾瑪在中國(guó)實(shí)施的好鄰居打算，他們鼓舞職員當(dāng)義工，抽出一些業(yè)余時(shí)刻義務(wù)關(guān)心當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)。他們?cè)诿磕甑男履?，中秋等?jié)日都會(huì)和上點(diǎn)所在地的孤兒院里的小孩及老人院中的老人聯(lián)歡，并進(jìn)行慈善募捐，以鼓舞店員在當(dāng)?shù)氐纳鐓^(qū)

17、建設(shè)中發(fā)揮最重要的作用。通過(guò)該項(xiàng)打算，我們將鼓舞我們的店員在他們當(dāng)?shù)氐纳鐓^(qū)建設(shè)中發(fā)揮重要的作用。不僅如此，他們甚至制定了“ 3米微笑原則”，教導(dǎo)職員于3米外向顧客致意。而我們國(guó)內(nèi)的是那個(gè)點(diǎn)卻看起來(lái)總是喜愛(ài)在顧客走進(jìn)跟前的時(shí)候微笑，或者在顧客“臨門(mén)”的剎那，也有店員跟隨其后，毫不做聲地看著顧客實(shí)施購(gòu)物行為。最后，在“沃爾瑪中國(guó)”網(wǎng)站中，還有一個(gè)特不的頁(yè)面給總裁先生的信。那個(gè)頁(yè)面讓客戶能夠直接將信息傳送給公司高層領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)關(guān)于信件的性質(zhì)也進(jìn)行了分類，例如投訴、咨詢、表?yè)P(yáng)、建議等等。如此一個(gè)小小的舉動(dòng)，也能夠讓顧客深刻的體會(huì)到沃爾瑪對(duì)客戶資源的高度重視，真正體會(huì)到：“顧客才是真正的老總”沃爾瑪?shù)淖谥?/p>

18、。 前幾日，去沿海某地出差，恰好住地附近有一家沃爾瑪山姆會(huì)員店，情況辦完之后找了個(gè)時(shí)刻去參觀學(xué)習(xí)一下這家巨頭的風(fēng)采。一進(jìn)門(mén)，確實(shí)是顯眼的提示：進(jìn)店請(qǐng)出示會(huì)員卡，還有一個(gè)年青的小伙子守著，可能是檢查會(huì)員卡的吧。還好，朋友事先告訴我，里面的東西都有會(huì)員價(jià)和非會(huì)員價(jià)，那是不是意味著我那個(gè)非會(huì)員應(yīng)該也能夠到里面去呢。果然，小伙子沒(méi)有攔我，然而進(jìn)門(mén)的感受不象進(jìn)其他大賣場(chǎng)那樣理直氣壯。也許人多的時(shí)候會(huì)操縱一下吧，否則就會(huì)侵犯花鈔票買卡的會(huì)員們的權(quán)力了。然而，回過(guò)頭來(lái)想，大伙兒買卡不差不多上沖著沃爾瑪?shù)拿^來(lái)的吧，否則不明白里面什么底細(xì)就拍出150大塊來(lái)買會(huì)員卡的主是不是就顯得有點(diǎn)太不在乎了，還得給一些潛在

19、的客戶一點(diǎn)機(jī)會(huì)讓他們到里面去體驗(yàn)一下山姆的感受。這是專門(mén)大的一個(gè)賣場(chǎng)，超過(guò)2萬(wàn)平米，只有一層，大概有10m的挑高吧，看上去特不的開(kāi)闊，各色商品整齊的列隊(duì)站在那兒等著會(huì)員們把它們買回家。最為顯眼的是在中間偏后的地點(diǎn)立著一整排貨架，是倉(cāng)庫(kù)的那種，每層兩米多高，一共四層，都堆得滿滿的，直頂?shù)轿蓓敚u場(chǎng)中必要的庫(kù)存應(yīng)該都在這兒了。貨架二三四層存放庫(kù)存商品從食品到日化用品，從小玩具到大伙兒電，從服裝到書(shū)籍，都堆在上面，側(cè)面都清晰的標(biāo)著貨品的名稱，進(jìn)貨日期等等。一層利用本來(lái)留給起重機(jī)存取貨的通道開(kāi)發(fā)成陳列區(qū)。只是在兩側(cè)高高的貨架中間的通道中行走的感受有點(diǎn)怪，倒不是擔(dān)心安全，沃爾瑪是不可能犯這種錯(cuò)誤的。倉(cāng)庫(kù)

20、式的貨架將賣場(chǎng)分成兩部分，前面以服裝百貨等工業(yè)品為主，后面以海產(chǎn)等食品為主。人不是專門(mén)多，然而幾乎每個(gè)人都推著大大的購(gòu)物車，車?yán)锘蚨嗷蛏俜胖恍〇|西，我那個(gè)訪客倒是樂(lè)得空著手亂轉(zhuǎn)。自己看上的第一件商品是雨果的唱片，促銷牌上標(biāo)著會(huì)員價(jià)不到60元，隨手拿了一張，小價(jià)簽上果然有兩個(gè)價(jià)格，會(huì)員價(jià)，非會(huì)員價(jià)，看來(lái)朋友所言不虛。然而注意了一下其他商品，沒(méi)有發(fā)覺(jué)第二件標(biāo)有非會(huì)員價(jià)的東西。隨處轉(zhuǎn)了一下，商品結(jié)構(gòu)和其他大型超市差不許多，然而有一些商品是在其他超市沒(méi)有的，檔次也相對(duì)高一些，看來(lái)沃爾瑪?shù)牟少?gòu)策略依舊有自己的特點(diǎn)，山姆有其獨(dú)特之處。隨后又看中了兩件東西，逗留的時(shí)刻稍長(zhǎng)，就會(huì)有促銷員上來(lái)介紹推舉，因此我就問(wèn)他非會(huì)員如何購(gòu)物，她告訴我假如我不是本地人的話，能夠拿身份證和車票去免費(fèi)辦理一次性會(huì)員卡，享受非會(huì)員價(jià)，高出5。假如是本