試談海底撈的服務(wù)利潤鏈

1、海底撈的服務(wù)利潤鏈愛吃火鍋的人沒有不明白“海底撈”的，15年前從四川簡陽街邊的一家麻辣燙攤子起家，到現(xiàn)在分布于全國共三十七家直營店、年?duì)I業(yè)額超過3億的火鍋連鎖，海底撈不可謂不獨(dú)特。海底撈的服務(wù)專門多時(shí)候讓第一次來消費(fèi)的顧客瞠目結(jié)舌，據(jù)講曾經(jīng)有個(gè)顧客在就餐時(shí)打手機(jī)打到欠費(fèi)了，不經(jīng)意嘟噥了一聲，“這兒要是有充值卡賣就好了”，結(jié)果幾分鐘后，氣喘吁吁的服務(wù)員確實(shí)拿著一張充值卡出現(xiàn)在顧客面前。海底撈的服務(wù)讓人印象深刻，它的內(nèi)部治理也一樣與眾不同。在海底撈，職員能夠享受一個(gè)特權(quán)：基層服務(wù)員能夠享有打折、換菜甚至免單的權(quán)利，只要事后口頭講明即可。在每一間海底撈的辦公室里，墻上都會(huì)貼著一張“金點(diǎn)子排行榜”，這

2、確實(shí)是海底撈思想火花的來源。每個(gè)月，由各大部長、片區(qū)經(jīng)理組成的創(chuàng)新委員會(huì)，會(huì)對職員們提出的創(chuàng)意服務(wù)做出評判，一旦評上就會(huì)推廣到各個(gè)分店，職員能夠獲得200元2000元不等的獎(jiǎng)勵(lì)。海底撈的職員宿舍離工作地點(diǎn)可不能超過20分鐘，全部為正規(guī)住宅小區(qū)，且都會(huì)配備空調(diào)，有專人負(fù)責(zé)保潔以及洗衣服；公寓甚至配備了上網(wǎng)電腦；假如職員是夫妻，則考慮給單獨(dú)房間僅是住宿一項(xiàng)，一個(gè)門店一年就要為此花費(fèi)50萬元。海底撈在簡陽當(dāng)?shù)刭澲艘患覍W(xué)校，海底撈職員子女在該學(xué)校上學(xué)，全部差不多上寄宿制治理。為了激勵(lì)這些大多來自農(nóng)村的職員的工作積極性，海底撈有一個(gè)傳統(tǒng)，確實(shí)是將職員獎(jiǎng)金中的部分直接寄給他們的父母親人，盡管每月只有40

3、0500元，但這讓職員的家人也分享到了這份榮耀。海底撈有近6000名職員，流淌率一直保持在10%左右，而中國餐飲業(yè)的平均流淌率為28.6%。海底撈考核一個(gè)店長或經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)只有兩個(gè)，顧客中意度和職員中意度，而如此一個(gè)“沒人對營業(yè)額負(fù)責(zé)”的企業(yè)，2008年的收入?yún)s達(dá)到了3億元。海底撈的“服務(wù)利潤鏈”自從海底撈名聲大噪以來，許多人士對它做過體驗(yàn)和研究，甚至還通過臥底來獲得第一手資料。2006年6月23日，國際聞名餐飲集團(tuán)美國百勝集團(tuán)（百勝餐飲集團(tuán)是肯德基和必勝客的母公司）將上半年度“（中國）區(qū)域經(jīng)理大會(huì)”的一個(gè)環(huán)節(jié)放在海底撈進(jìn)行，全體參會(huì)人員200余人，齊齊涌入海底撈北京牡丹園店。因此，與其他客人不

4、同的是，他們這頓飯的目的是“參觀和學(xué)習(xí)海底撈的服務(wù)，提升治理水平”。什么緣故海底撈會(huì)有如此讓人印象深刻的服務(wù)？1994年，身為四川拖拉機(jī)廠電焊工的張勇，在簡陽的街邊擺起了四張桌子的麻辣燙攤位，初次創(chuàng)業(yè)的張勇不明白麻辣燙制作，因此現(xiàn)學(xué)現(xiàn)做，如此出來的麻辣燙口味確信不理想。張勇講：“想要生存下去只能態(tài)度好些，不人要什么快一點(diǎn)，有什么不中意多陪笑臉。”張勇奇跡般地發(fā)覺，即使明明口味不如何樣的麻辣燙，但在通過他熱情服務(wù)過后，客戶難道也會(huì)連連點(diǎn)頭“味道不錯(cuò)”。此后在市場拓展的過程中，尤以海底撈第一次擴(kuò)張西安分店開設(shè)的經(jīng)歷讓張勇再一次堅(jiān)決了“服務(wù)高于一切，服務(wù)是海底撈最大的特色”的理念。1999年，當(dāng)西安

5、分店剛開業(yè)時(shí)，因?yàn)槌杀靖咂螅靼驳暮匣锶藢Τ杀静倏v得特不嚴(yán)格，導(dǎo)致海底撈的專門多特色完全喪失，接連虧損，形勢十分不利。在危機(jī)時(shí)刻，張勇痛下決心，把西安方面合伙人的股份回購，完全由海底撈自己來運(yùn)作，不到兩個(gè)月，海底撈名聲鵲起，扭虧為盈了。要想服務(wù)做得好,就需要職員首先樂意為顧客服務(wù),因此從一開始,善待職員確實(shí)是張勇在內(nèi)部治理中的一個(gè)導(dǎo)向。年輕時(shí)閱讀過盧梭的社會(huì)契約論等書，平等、自由的觀念早已在他內(nèi)心留下深深的烙印，因此，張勇才會(huì)講“平等的意識(shí)將激發(fā)職員更大的工作熱情，把海底撈當(dāng)做自己的事業(yè)來做?！庇弥袊街卫韥矶x的話，張勇對職員的治理及對客戶的服務(wù)均可謂之“人性化”，那個(gè)價(jià)值轉(zhuǎn)移的過程簡而述之

6、，確實(shí)是“企業(yè)對職員好職員有干勁職員對客戶好客戶體驗(yàn)良好忠誠顧客再次消費(fèi)和口碑推廣企業(yè)獲利”如此一個(gè)專門簡單的邏輯。事實(shí)上，在西方服務(wù)營銷理論中，早就有一個(gè)對應(yīng)的概念“服務(wù)利潤鏈”。服務(wù)利潤鏈?zhǔn)潜砻骼麧櫋㈩櫩汀⒙殕T、企業(yè)四者之間的關(guān)系并由若干鏈環(huán)組成的鏈，是1994年由詹姆斯赫斯克特教授等五位哈佛商學(xué)院教授組成的服務(wù)治理課題組在構(gòu)建“服務(wù)價(jià)值鏈”模型時(shí)提出的。這項(xiàng)歷經(jīng)二十多年、追蹤考察了上千家服務(wù)企業(yè)的研究，試圖從理論上揭示服務(wù)企業(yè)的利潤是由什么決定的。他們認(rèn)為：服務(wù)利潤鏈能夠形象地理解為一條將“盈利能力、客戶忠誠度、職員中意度和忠誠度”與生產(chǎn)力之間聯(lián)系起來的紐帶，它是一條循環(huán)作用的閉合鏈，其

7、中每一個(gè)環(huán)節(jié)的實(shí)施質(zhì)量都將直接阻礙其后的環(huán)節(jié)，最終目標(biāo)是使企業(yè)盈利。圖1： 服務(wù)利潤鏈圖示從上述服務(wù)利潤鏈圖示可見，利潤是由客戶的忠誠度決定的，忠誠的客戶（也是老客戶）給企業(yè)帶來超常的利潤空間；客戶忠誠度是靠客戶中意度取得的，企業(yè)提供的服務(wù)價(jià)值（服務(wù)內(nèi)容和過程）決定了客戶中意度；最后，企業(yè)內(nèi)部職員的中意度和忠誠度決定了服務(wù)價(jià)值。簡言之，客戶的中意度最終是由職員的中意度決定的。從模型我們能夠發(fā)覺，服務(wù)利潤鏈由以下幾個(gè)循環(huán)構(gòu)成：分不是職員能力循環(huán)，職員中意度循環(huán)，顧客忠誠度循環(huán)，企業(yè)盈利循環(huán)。以企業(yè)盈利循環(huán)為主線，四個(gè)循環(huán)之間又相互作用。人性化和標(biāo)準(zhǔn)化的結(jié)合海底撈的人性化治理無疑加速了企業(yè)的利潤循

8、環(huán)，然而在人本治理的背后，仍然離不開作為一家連鎖餐飲企業(yè)的整套標(biāo)準(zhǔn)化流程，而海底撈模式的成功，就在于人性化與標(biāo)準(zhǔn)化的出色結(jié)合。我們來看看網(wǎng)上流傳的一篇2009年公布的海底撈職員自述吧：本人是鄭州海底撈某店職員，海底撈鄭州片區(qū)的差不多情況如下。1.吃飯：海底撈是包食宿，即使鐘點(diǎn)工也能夠跟正式職員一樣隨便吃。早餐無限吃，中/晚飯每天菜都不同。值班的到晚上還有加餐，一般是火鍋或者思念速凍水餃。2.住宿：一般是在海底撈門店附近的小區(qū)住。公司就近租的，條件也相當(dāng)不錯(cuò)，三室一廳居多。每室配備空調(diào)一臺(tái)，客廳有電視、飲水機(jī)，洗手間有燃?xì)鉄崴鳌?.工資：剛?cè)ゲ粷M一個(gè)月的每天33塊。滿一個(gè)月開始評級(jí)發(fā)工資，底薪

9、1000，二級(jí)職員（是個(gè)人干上一個(gè)月都能評上）1100，一級(jí)職員1250+分紅，優(yōu)秀職員1400+分紅。領(lǐng)班1700+分紅，后堂大堂值班經(jīng)理大概3000左右。店經(jīng)理50007000看當(dāng)月利潤。不按時(shí)發(fā)工資和拖欠工資的情況不存在，大可放心。4.休假：每月4天帶薪休假，還有12天年假，產(chǎn)假，喪假等。5.文化：會(huì)對新職員進(jìn)行為期3天的培訓(xùn)和一周的實(shí)踐。融入快餐式的火鍋經(jīng)營理念（三分鐘上鍋五分鐘上菜，服務(wù)員下菜比較快），獎(jiǎng)罰分明（天天發(fā)點(diǎn)小獎(jiǎng)，十塊二十塊的，一月發(fā)上四五次不成問題）。6.治理：在海底撈沒有閑人，人人管事人人干活，當(dāng)你閑著的時(shí)候你必須找活干。店經(jīng)理會(huì)隨時(shí)出現(xiàn)在任何崗位幫忙 (作為店里的老

10、大隨時(shí)都不閑著，傳菜、接待客人，下菜，我們還有啥好講的呢）。職員的體驗(yàn)最真實(shí)，海底撈給職員提供了處于行業(yè)中高水準(zhǔn)的工薪水平，同時(shí)提供了良好的食宿條件，通過工資和福利實(shí)現(xiàn)了提高職員敬業(yè)度的差不多因素，而更重要的是，海底撈給了職員足夠的尊重（如年假、宿舍、創(chuàng)意命名權(quán)等），還給了每個(gè)職員足夠的希望和進(jìn)展的通道。海底撈的治理層差不多上從基層做起，因此更了解職員的真實(shí)需求，能站在職員的角度考慮問題。更重要的是，治理層的示范作用專門有效，只要勤快肯干，每個(gè)人都有成為店長甚至地區(qū)經(jīng)理的機(jī)會(huì)，就能享受每年12000元的子女入學(xué)補(bǔ)助、每月400元的配偶隨行補(bǔ)助，以及能夠在高房價(jià)的北京買得起房子的收入等等，這不正

11、是“用自己的雙手改變命運(yùn)”嗎？回到服務(wù)利潤鏈理論，通過上述幾方面的舉措，海底撈做好了職員中意度那個(gè)循環(huán)，自然而然地良性傳導(dǎo)到了顧客中意度循環(huán)，客戶是專門中意海底撈服務(wù)的，因此下一個(gè)環(huán)節(jié)就到了企業(yè)盈利循環(huán)，企業(yè)獲得了應(yīng)有的收益，又會(huì)重新良性作用于職員中意度循環(huán)，如此環(huán)環(huán)相扣，便是海底撈服務(wù)取勝的秘密。因此，在這些人性化治理的背后，依舊離不開標(biāo)準(zhǔn)化治理的影子。怎么講海底撈是一家連鎖的餐飲服務(wù)企業(yè)，除了人的服務(wù)，還需要有實(shí)際的產(chǎn)品火鍋。海底撈從火鍋底料、原料、輔料的采購、制作、配送，以及洗碗等一系列后廚工作都差不多標(biāo)準(zhǔn)化、流水線化和信息化。海底撈的后臺(tái)生產(chǎn)，完全是按照量化治理來操作。在海底撈北京大興

12、西紅門配送中心，有一整套現(xiàn)代化的清洗、加工、檢驗(yàn)、冷藏或冷凍設(shè)備，通過標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)鏈條，每天向北京的10家分店輸送菜品，如此的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)使得海底撈的各個(gè)門店后廚工作變得專門簡單，菜品送到門店后只需要按重量分裝上桌即可。海底撈和麥當(dāng)勞全球物流合作伙伴美國夏暉公司合作，在全國成立了四個(gè)類似如此的配送中心，支撐全國的門店供應(yīng)。另外，海底撈的后廚配備了自動(dòng)的火鍋加湯設(shè)備、自動(dòng)洗碗機(jī)以及觸摸屏點(diǎn)菜等自動(dòng)化設(shè)備，以便做到最快速度上齊菜品。海底撈還在努力加強(qiáng)后臺(tái)菜品配送流程，以期達(dá)到“分店無后廚”的最終境地。因此，店堂里的人性化治理和服務(wù)加上后廚的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和支撐，海底撈把人性化和標(biāo)準(zhǔn)化結(jié)合得專門好，同時(shí)發(fā)

13、揮各自優(yōu)勢，相互結(jié)合起來，就成了現(xiàn)在的“海底撈模式”，以后這種模式也必將是海底撈不斷進(jìn)展壯大的核心要素。“海底撈模式“能復(fù)制嗎毋庸置疑的是，海底撈將人性化與標(biāo)準(zhǔn)化結(jié)合的模式是有其自己的特色的。那么，同行們又是如何做的呢？業(yè)界的巨無霸肯德基和麥當(dāng)勞，其前堂后廚的標(biāo)準(zhǔn)化一直為大伙兒所稱道：麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)化柜臺(tái)服務(wù)、59秒快速服務(wù)，肯德基的服務(wù)七步曲以及后廚的一系列標(biāo)準(zhǔn)化操作流程等，一直是國內(nèi)餐飲企業(yè)的參考學(xué)習(xí)對象。那么，在麥當(dāng)勞、肯德基有人性化治理嗎？答案是有的，麥當(dāng)勞和肯德基都專門重視職員的培訓(xùn)，同時(shí)這兩家企業(yè)的中層也大多是從一線成長起來的，企業(yè)也專門注重與職員的溝通，有定期溝通機(jī)制，以及鼓舞認(rèn)同卡等制度，同時(shí)還有類似漢堡包大學(xué)等專門的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，關(guān)心職員的職業(yè)進(jìn)展和職業(yè)化。因此，相比之下，海底撈對職員制造性的激發(fā)和激勵(lì)做的更好，同時(shí)在職員物質(zhì)福利方面投入較大,正向