一個關(guān)于項目管理的通俗講解doc8

1、.：.；想首先問大家一個問題：他覺得中國人聰明還是美國人聰明？ 我見過最好的回答是美籍華人。 我們說美國人很愚笨，為什么呢？ 他們都考過T或G吧，他們經(jīng)常會出這么一道題1/3+1/2=？ 50%的人回答是2/5，這可是美國研討生入學(xué)考試的試題呀！ 通常在這個問題之前還有一個1/2+1/2=？為什么？ 他們怕太難了，先給個容易的熱身一下。 我在美國的時候見過很多的PHD，對于美國人來說if.else.是邏輯，而if.if.else.就成了哲學(xué)，也是美國這么多哲學(xué)博士的緣由： 我們說美國人很愚笨，那我們?yōu)槭裁催€要學(xué)習(xí)他們呢？這個問題稍候我們會回答。 再問一個問題：假設(shè)他剛買了一個奢華的房子，可他三

2、歲的兒子把整個墻壁上都寫上“我愛長城永不到，我愛北京天安門，他該怎樣做？ 有的女孩子說暴打，呵呵，這個答案從女生的嘴里說出來還是比較少見。 美國人怎樣辦？ 他們會對孩子說：“他老人家真有繪畫的天賦，幾乎就是畢加索的畢加索，他這一幅畫至少能賣100萬美金他們知道美國人喜歡錢，用金錢來量化一定是效果明顯。 但顯而易見，您老人家把畫畫在墻壁上是不能永久保管的，所以我明天給他買一個畫布，他就縱情的畫吧。否那么我們要損失多少個畢加索呀！ 于是我們就可以看見我們的小寶貝在畫布上高興的滾來滾去。墻面也干凈了。 中國人很聰明，從大家就可以看出來，但中國人聰明做任務(wù)就有了聰明的做法，他們往往是每個工程都是按照本

3、人的見解來做。 而美國人如何來操作呢，他們就象洗澡，會在面前掛一張紙，上面寫著先洗頭，再洗耳朵，再細(xì)臉，這樣做事情就有了一定的流程，漸漸的就構(gòu)成了一套體系。 所以這也是我們今天來討論工程管理的目的所在。 工程管理分九個知識領(lǐng)域，分別是本錢管理、質(zhì)量管理、時間管理、范圍管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理、采購管理和整體管理。 其中時間，質(zhì)量和本錢管理構(gòu)成了三角形 大家在紙上畫一個三角形 在各個邊上標(biāo)上時間、質(zhì)量、本錢等邊三角形 任何一方的挪動必定帶動其他的變形，假設(shè)時間縮短，怎樣樣？就是我們常說的“獻(xiàn)禮工程，同時必定會影響質(zhì)量和本錢。問大家一個問題，這個三角形中間是什么東東？ 對，是范圍管理

4、，也就是我們說的工程范圍。這也就是我們常說的工程“工程管理三角形 下面引見一下工程管理的“工程管理三角形“ 工程三角形中的本錢，主要于所需資源的本錢，自然也包括人力資源的本錢。這個置信很好了解。 為了縮短工程時間，就需求添加工程本錢資源或減少工程范圍； 為了節(jié)約工程本錢資源，可以減少工程范圍或延伸工程時間； 假設(shè)需求變化導(dǎo)致添加工程范圍，就需求添加工程本錢資源或延伸工程時間 經(jīng)過“工程管理三角形“我們了解了工程本錢、時間，質(zhì)量和范圍的簡單定義。 我們說一個工程經(jīng)理有多少時間是用來做溝通的任務(wù)的？ 應(yīng)該不少于75%的時間是用來溝通的，所以工程管理將工程溝通管理單獨列了出來。 一切這些領(lǐng)域都有一個

5、主線就是工程的整體管理來一致的。 由于時間的限制我們不詳細(xì)討論其他的知識領(lǐng)域，由于今天是入門的，哈哈 另外工程管理除了九個知識領(lǐng)域，還應(yīng)該了解5個過程組 5個過程組就是：啟動，方案，執(zhí)行，控制，收尾。 這5個過程組貫穿于每個知識領(lǐng)域的一直，他們了解嗎？ 舉個例子字來說 某人比喻好不容易找了個女朋友，為了增進(jìn)進(jìn)一步的間隔 ，他想來個歐亞8日游，于是他把本人多年的積存3萬元，一次性投入。 但在旅游過程中，他的MM看上了另外一個帥哥，于是人財兩空，闡明什么問題？ 闡明他的工程啟動的時候就出現(xiàn)了問題，沒有很好的做市場調(diào)研，結(jié)果過程就沒有方法控制。 根據(jù)PMI的解釋，接單之后工程自然轉(zhuǎn)入啟動階段 于是他

6、刻苦的任務(wù)，終于又?jǐn)€了3萬，這次他不和美女旅游了，思索到本人的費用，他請這個姑娘看了場電影。 于是他帶這個這個姑娘看了 看的那叫爽，姑娘看的也很爽，看看完后她覺得這個家伙有暴力傾向，于是又分手。闡明什么問題？ 對，沒有進(jìn)展有效的需求調(diào)查，也就是在方案的時候沒有明確的需求定義。 于是他下次的時候知道了姑娘愛看歌舞劇，于是他就請一個靚女看了，可是以外有發(fā)生了 進(jìn)去后發(fā)現(xiàn)座位不在一同，等他們把位子換到一同的時候歌舞劇終了了，這闡明什么？ 對，闡明沒有很好的執(zhí)行，起碼在執(zhí)行過程中沒有進(jìn)展有效的監(jiān)視。 其他的過程不一一解釋，我在這里強(qiáng)調(diào)的是收尾的重要性。 我們往往非常注重合同性收尾，卻總是忽略管理性收尾

7、。什么是管理性收尾呢？ 某人同志汲取了一切的閱歷教訓(xùn)，終于領(lǐng)了結(jié)婚證，還應(yīng)該干些什么呢？ 對了，還應(yīng)該把一切的閱歷教訓(xùn)總結(jié)一下，以書面的方式匯報給老媽，并張貼于門后。 然后在中堂掛一幅對聯(lián)：欲談戀愛者需先閱讀門后之 以后凡是本人的兄弟姐妹要談戀愛的，必需先參閱門后的戀愛指南。 這樣能起到什么效果呢，對，以后他們的戀愛工程操作至少能停留在這個程度。 這個過程怎樣來保證呢，對，還需求我們的QA人員，也就是他的媽媽擔(dān)任質(zhì)量控制。 家規(guī)一條，不參閱者或不照此操作者不許談戀愛！ 大公司普通有質(zhì)量管理部門QA，QA的成員根本上都是由非常有閱歷的PM轉(zhuǎn)型過來的老狐貍，是老總接班人的有力爭奪者： 這也是我們說

8、一個失敗的工程會培育一批優(yōu)秀的工程經(jīng)理的緣由。 哪個門后的我們稱之為文檔，文檔重要嗎？我們說在電信科技處的同志們說重要，為什么由于他們管這個，但對于我們呢？ 大家拿起他身邊的一只筆，通知我他多長？ 有的說10厘米，有的說10。0987厘米。 我們說他的估算很準(zhǔn)確，但不準(zhǔn)確！ 這是我假設(shè)拿一只筆通知他正好10厘米，然后和他的筆比對他是不是就比較容易得出測算？ 這闡明文檔是非常重要的，有的人以為文檔是最無聊的，工程終了后做個總結(jié)不就是了嗎。 錯，文檔的整理應(yīng)該貫穿于工程管理的一直。 文檔的管理是對工程進(jìn)展良好的跟蹤和監(jiān)控的一個手段，簡單的講就是根據(jù)他的工程方案進(jìn)展他的文檔管理。 普通檔案分類主線是

9、：立項、方案、執(zhí)行、終了4大類；然后在每大類中，再根據(jù)義務(wù)或者團(tuán)組分類管理，根據(jù)哪個需求根據(jù)他工程復(fù)雜程度和管理習(xí)慣，總之原那么是方便他對整個工程進(jìn)度的追蹤。 以上我們講了工程管理的九個知識領(lǐng)域，五大過程組，還有“工程管理三角形“，下面我們講PMBOK。 PMBOK是工程管理圣經(jīng)，也就是Projectmanagementbodyofknowledge,工程管理知識體系指南 它是美國工程管理協(xié)會PMI的中心指點出版物 但它象一本字典，往往他看到第三頁會睡著： 在此簡單引見美國工程管理協(xié)會PMI和國際工程管理協(xié)會IPMA 美國工程管理協(xié)會只需PMP一個證書，而IPMA有四級，他可以一畢業(yè)就可以考試

10、，這個我們后面詳細(xì)的講。 下面講幾個名詞，假設(shè)他掌握了，一和人講工程管理他就拋出來，一定沒有人敢小看他。 他們是WBS、甘特圖、基準(zhǔn)BASELINE、工程干系人和關(guān)鍵途徑 WBS是WORKBREAKDOWNSTRUCTRE，任務(wù)分解構(gòu)造 WBS的定義還是很費事的，PM要召開團(tuán)隊進(jìn)展討論，向成員提供與工程相關(guān)的一切詳細(xì)資料，并把WBS樹分解到二層三層。然后要花上一段時間讓成員進(jìn)展頭腦風(fēng)暴式BRAININGSTORM思索，制定任務(wù)產(chǎn)出和相應(yīng)人員的職責(zé)，記錄每一個任務(wù)包的完成規(guī)范。 比如我們要結(jié)婚了，怎樣來分解呢 無非是辦酒席，拍結(jié)婚照，等等，這個在論壇上曾有人做了詳細(xì)的分解，大家都可以找到。 我們

11、說為什么WBS重要，而且大部分工程管理的咨詢都是針對WBS的咨詢 由于WBS做好了，以后任務(wù)就有了參考物，他就知道在不同的階段他應(yīng)該干什么，完成到什么進(jìn)度。 其實WBS的劃分是沒有規(guī)那么的，主要的思索角度是方便他做各類的統(tǒng)計任務(wù)，為管理效力。 同樣的一個工程其管理的偏重點不同，WBS構(gòu)造的劃分也能夠是完全不同的。 衡量劃分好壞的規(guī)范應(yīng)該是看其能否滿足他管理的需求。 甘特圖也叫橫道圖等，很多稱號，我們說它是甘特在第一次世界大戰(zhàn)時開場運用，它就是在WBS的根底上將WBS籠統(tǒng)化老控制進(jìn)度 對于基準(zhǔn)，我象舉個例子。 我們在沒有結(jié)婚之前，他腳踩幾只船？ 我們說法律允許但品德不允許，但他可以腳踩N只船：

12、但當(dāng)有一天他和他的朋友進(jìn)了一個小黑屋子，然后帶了兩個蓋章的本本的時候，他還可以腳踩N只船嗎？ 我們說此時就不允許了，由于他過了一個基準(zhǔn)線BASELINE 假設(shè)他還想腳踩N只船就需求重新回小黑屋子再蓋兩個章就可以了。 那我們的工程要越軌怎樣辦，也就是工程變卦？ 我們說對這樣的工程變卦會影響各要素比如時間，本錢，質(zhì)量等 我們應(yīng)該一致由工程管理辦公室來進(jìn)展控制，假設(shè)他要變卦基準(zhǔn)，必需求進(jìn)展嚴(yán)厲的限制。 在客戶提出變卦懇求時，要建立變卦懇求登記表和變卦懇求表，并讓客戶簽字。 有時候一些不是非常關(guān)鍵的模塊PM也不至于一點不講情面，該賣面子的時候還是要賣，尤其是當(dāng)著對方指點的面，千萬要賣面子，但是也別賣的

13、太干脆，不要讓他們得到的太容易。 PM在變卦管理中需求做的是分析變卦懇求，評價變卦能夠帶來的風(fēng)險和修正基準(zhǔn)文件。 假設(shè)一個工程進(jìn)展過程中，比如如今的點心的3G工程，他發(fā)現(xiàn)假設(shè)再多花一點時間就可以編寫出對以后非常有用途的程序，但這個程序不在本工程范圍之內(nèi)，他要不要做？ 對，我們說不能做，他可以重新起一個工程來做，但不能在這個工程里做，這樣會是我們的工程本錢超出，風(fēng)險添加，而且和其他的工程短少比對性和參照的價值。 這也是我們說如今有大約80%以上的工程失敗的緣由，我們說工程失敗并不是工程進(jìn)展不下去了，徹底破產(chǎn)，在PMI有明確的定義，凡是工程的本錢超出預(yù)算，質(zhì)量沒有得到保證，時間超越估計等等都在失敗

14、的范圍之內(nèi)。 這個在華為做的很好，華為有個有名的增量開發(fā)的名聲。 只用20%的功能先滿足他80%的需求，其他的功能我可以開發(fā)晉級的版本，于是就在小數(shù)點后平明的添加數(shù)字，于是就是了V1，V1.1，V1.11.等版本 它從來不一下子滿足他一切的需求，我們大家想想，誰沒有事情拿出本人的手機(jī)把一切的PING碼都試用一下，我們說沒有，我們大部分的需求是在打，發(fā)音訊，打打游戲，對不對？ 這點在工程管理中非常重要，請大家結(jié)合資料好好研討。 工程干系人是什么東東，誰給我舉一個例子？ 對，包括工程人員的老婆孩子，正確 我們說有的工程需求的時間很緊張，假設(shè)他的工程勝利了，但工程的程序員們都成了光棍，那工程還是非常

15、失敗，至少不是喪心病狂的PM這么想。 合理處理工程干系人的沖突是個很累的問題，其中還包括他的只能經(jīng)理們，他的董事長，他的客戶，等等，等等，有的說沒用？ 好，假設(shè)他的工程進(jìn)展不下去，他該怎樣辦？ 對，開會，把他的高層找一個坐到會議室，不用他說話，只讓他曖昧的看著大家，大家一定會想，這個家伙一定和指點有關(guān)系，我們還是好好的做這個工程，下一個工程再給他使拌子吧： 所以為了不累死好好分析一下他的工程干系人吧 我們上次講了一些根底的知識，包括什么是工程管理，工程管理包括什么？ 他說工程管理有幾個知識領(lǐng)域？ 他說工程管理有幾個過程組？ 讓我們想起了泡MM的例子是不是？ 還有老母親做QA的比喻 幾天我們著重

16、強(qiáng)調(diào)的是 工程是什么?人們常用“時間，“資源(或缺乏資源)，“某種任務(wù)努力，“交付物或者產(chǎn)品，“綜合工程，“缺乏凌駕其他班組的職權(quán)，以及“預(yù)算來給它下定義。實踐上，工程是一種獨特的任務(wù)努力，即遵照某種規(guī)范及運用規(guī)范去導(dǎo)入或消費某種新產(chǎn)品或某項新效力。這種任務(wù)努力應(yīng)在限定的時間、本錢費用、人力資源及資財?shù)裙こ虆?shù)內(nèi)完成。 首先給大家一個工程的定義，究竟什么是工程？ 根據(jù)PMPBOK的定義，工程是在一段時間內(nèi)為完成某一獨特的產(chǎn)品或提供獨特的效力所進(jìn)展努力的過程。 這個過程遭到時間、人力、資源、本錢、質(zhì)量上的限制 工程有幾個特征：1.暫時性2.獨特性3.一次性 下面大家通知我下面哪個是工程：A惠普與

17、康柏機(jī)構(gòu)重組惠普與康柏機(jī)構(gòu)重組。B建造一座新工廠C改建道路D工程資料采購E開發(fā)軟件包F結(jié)婚儀式G尋覓拉登 有人說是尋覓拉登，大家說尋覓拉登有明確的終了時間嗎？ 當(dāng)然我們可以假設(shè)尋覓拉登50年假設(shè)找不到，工程就終了是不是？ 所以說我們今天不討論哪個究竟是工程，一切的問題都要放到詳細(xì)的環(huán)境下，否那么沒有意義。 下面大家可以開場提問了。 什么是WBS呢？ WBS是任務(wù)分解構(gòu)造，就象一張道路交通圖，它可以指引他如何從當(dāng)前位置到達(dá)想去的地方。沒有它，他能夠就要迷路了。 怎樣來做一個好的WBS呢？ 有時候在接受新工程時前無例子可自創(chuàng)覺得分解時真困難,由于每個人的處理問題思緒不同,同一個工程不同的人有很多種

18、分類,由于可以按照任務(wù)的流程分解,也可以按照系統(tǒng)論的方法進(jìn)展構(gòu)造上的分解,但我覺得有一條很重要的原那么應(yīng)該留意,那就是麥肯錫的精華,他們在分解任務(wù)時非常強(qiáng)調(diào)的就是MECE,muturallyexclusive,collectivelyexhaustive,即相互獨立,完全窮盡的原那么,也就是如今較流行的說法橫向究竟,縱向到邊,假設(shè)分解時堅持了這個原那么,我想一定會有Perfect的WBS,其實WBS并非是PMI的真?zhèn)?只是被PMI起名為WBS,有時候任務(wù)中我們也會用類似的方法處理問題無非是沒有提升到實際高度,但WBS確實是做事的中心步驟。 做一個WBS需求留意一些什么問題呢？ ?第一級通常與工程生命周期一樣(如需求分析，設(shè)計，采購，施工) ?第一級應(yīng)在工程進(jìn)一步分解前完成 ?WBS的每一級都是其上一級的片斷(Segment) ?一個任務(wù)單元只與一個上層單元相關(guān) ?上層單元的任務(wù)內(nèi)容應(yīng)該等于其一切直接下層任務(wù)單元的總和 ?一個任務(wù)單元由一個人擔(dān)任 ?在整個WBS中運用同一種定義，在整個組織中亦然 ?經(jīng)過將人員包括進(jìn)WBS來鼓勵他去完成方案 什么是甘特圖呢？ 1.以圖形或表格的方式顯示活動。 2.如今是一種通用的顯示進(jìn)度的方法。 3.構(gòu)造時應(yīng)包括實踐日歷天和繼續(xù)時間。不要將