中小型企業(yè)人力資源管理中存在的問題及對策淺析

1、中小型企業(yè)人力資源管理中存在的問題及對策淺析論文導(dǎo)讀：企業(yè)要持續(xù)開展，必須順應(yīng)新時(shí)代人力資源管理的開展趨勢，利用自身的優(yōu)勢，采取有效的措施加強(qiáng)人力資源管理。關(guān)鍵詞：人力資源管理,問題分析,解決對策0 引言一個(gè)企業(yè)一般擁有兩大資源,即人力資源和物力資源，人力資源對企業(yè)的特殊價(jià)值是世界上任何一種物力資源無法取代的。其實(shí)，不管是工業(yè)時(shí)代還是當(dāng)今的知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源都是企業(yè)最重要的財(cái)富。企業(yè)之間的競爭,歸根結(jié)底是人才的競爭，而人力資源管理恰恰是企業(yè)吸引與留住人才的重要領(lǐng)域 【1】 。對于現(xiàn)代企業(yè)來說，以低廉的勞動(dòng)力本錢為主要競爭優(yōu)勢的時(shí)代已經(jīng)過去。企業(yè)要持續(xù)開展，必須順應(yīng)新時(shí)代人力資源管理的開展趨

2、勢，利用自身的優(yōu)勢，采取有效的措施加強(qiáng)人力資源管理。只有利用人力資源管理的完善提高其效益，才能在競爭劇烈的市場經(jīng)濟(jì)中處于不敗之地。1 中小型企業(yè)人力資源管理存在的問題有專家測算，優(yōu)秀企業(yè)的人才流動(dòng)率最多只能在15左右。然而據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國中小企業(yè)的人才流動(dòng)率接近50。 過高的人才流動(dòng)率說明：相當(dāng)一局部的中小型企業(yè)，對員工缺少凝聚力、感召力；員工對企業(yè)缺乏歸屬感、認(rèn)同感。這是不得不引起企業(yè)注意的問題，通過調(diào)查與實(shí)際的工作經(jīng)驗(yàn)，作者發(fā)現(xiàn)大多數(shù)中小企業(yè)在人力資源管理上普遍存在以下的問題：1對人力資源管理重視力度不夠在企業(yè)開展過程，對于人力資源管理有這么幾個(gè)階段：人工管理、人力管理、人力資源管理，人力資本

3、管理，這是一個(gè)歷史開展必然過程。雖然改革開放多年，但有些中小企業(yè)在人力資源管理上和對人的認(rèn)識上依然是重物輕人；重生產(chǎn)管理，輕人力資源管理。我們的管理者認(rèn)為：中國的人多的是，你不干他會干，他不干仍然會有其他人干。結(jié)果怎樣？你進(jìn)我出，人才不穩(wěn)，惡性循環(huán)。在這種情況下，企業(yè)只有不斷地付出本錢的代價(jià)！2缺乏人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源管理與企業(yè)開展戰(zhàn)略不匹配不少企業(yè)，特別是中小型企業(yè)，對企業(yè)開展的戰(zhàn)略規(guī)劃并不十分重視。即使某些企業(yè)有企業(yè)開展規(guī)劃，卻很難找到有關(guān)人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃；即使有，也只是一些規(guī)章制度，如工資制度、人員調(diào)配、晉升等常規(guī)性的工作方案，而沒有按照企業(yè)開展戰(zhàn)略的需要制定包括管理人

4、員的開發(fā)、選拔、培養(yǎng)、任用、鼓勵(lì)等的全面、系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃，更不要說員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。另一方面，有些企業(yè)在制定開展戰(zhàn)略時(shí)，往往無視人力資源規(guī)劃，也不考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源體系能否有效的支持企業(yè)開展的戰(zhàn)略，人力資源與企業(yè)開展戰(zhàn)略是否匹配。當(dāng)許多企業(yè)在人力資源成為企業(yè)開展的瓶頸時(shí)，才進(jìn)行人才招牌、員工培訓(xùn)等。整個(gè)人力資源管理仍處在戰(zhàn)術(shù)型;而非戰(zhàn)略型; 【2】 。因而，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)開展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。3人才觀落后有的企業(yè)主沒有根據(jù)自身特點(diǎn)確立符合實(shí)際的核心價(jià)值觀，而是完全憑借創(chuàng)辦者的個(gè)人好惡作為評判一切事物的標(biāo)準(zhǔn)，順眼的人就留，順心的事就做，其后果必然是企業(yè)形不成強(qiáng)大的凝聚力和

5、戰(zhàn)斗力，員工來得快散得也快。不少企業(yè)的老總也在抱怨找不到高素質(zhì)的技術(shù)人才和管理人才，卻缺乏考慮企業(yè)靠什么才能吸引人才，留住人才。我們看到，在有些企業(yè)里，往往重視人的現(xiàn)實(shí)存在，注重人現(xiàn)實(shí)的教育文化程度、現(xiàn)實(shí)的工作能力、已經(jīng)可以使用的體能；強(qiáng)調(diào)人的社會性，看重紀(jì)律、制度，通過制定各種規(guī)章制度來約束人的行為，而沒有考慮到員工的真正需要；把人看作是本錢而不是可供開發(fā)的資源，把注意力集中在如何節(jié)約本錢上，無視員工培訓(xùn)開發(fā)；實(shí)行傳統(tǒng)的人事管理使人不能盡其才，缺乏工作積極性和創(chuàng)造性。企業(yè)吸引不到真正的人才，人員流失嚴(yán)重。4制約機(jī)制不到位，人才穩(wěn)定性差,企業(yè)留不住人才企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在行使企業(yè)決策和企業(yè)內(nèi)部資源配置

6、的權(quán)力過程中,外力無法約束或不能及時(shí)進(jìn)行約束人才的隨意流動(dòng)。免費(fèi)。每一個(gè)企業(yè)在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下,人才的穩(wěn)定是相對的,流動(dòng)是絕對的 【3】 。對企業(yè)來講,人才隊(duì)伍的穩(wěn)定是相對必要的,流動(dòng)異常,不利于工作的延續(xù)和事業(yè)的開展。5員工缺乏歸屬感，更多考慮個(gè)人的前途和開展目前大多數(shù)企業(yè)，對員工的在崗培訓(xùn)和繼續(xù)教育，少得可憐甚至根本沒有，更別說什么職業(yè)生涯的規(guī)劃，這必然令員工擔(dān)憂日后的開展。免費(fèi)。在企中，員工一般是被聘在某個(gè)固定崗位上工作，極少有時(shí)機(jī)從低到高逐級上升。這時(shí)如果員工發(fā)現(xiàn)有更能施展其才華的企業(yè)，他會選擇跳槽。6職位標(biāo)準(zhǔn)不確定，導(dǎo)致人力資源管理工作無法正常開展少數(shù)企業(yè)由于未能科學(xué)的進(jìn)行崗位職責(zé)

7、的設(shè)置，導(dǎo)致崗位職責(zé)的不明確，另一方面，崗位說明書的模糊不清造成人才標(biāo)準(zhǔn)的不明確。同時(shí)企業(yè)對人力資源管理人員的授權(quán)缺乏，導(dǎo)致人力資源管理人員感覺放不開手腳，最終的結(jié)果就是人力資源管理的權(quán)力統(tǒng)統(tǒng)集中。嚴(yán)重影響了人力資源管理人員的正常工作。7鼓勵(lì)機(jī)制不科學(xué)首先是薪酬結(jié)構(gòu)不合理，一方面由于某種歷史原因?qū)е聼o法做到合理的職務(wù)薪酬公平；另一方面，不少企業(yè)樂意采取平時(shí)夠過活，年終占大頭，不知有多少;的薪酬結(jié)構(gòu)，年終獎(jiǎng)金只有一個(gè)模糊的標(biāo)準(zhǔn)，其次，福利制度不健全，未能表達(dá)企業(yè)對員工的福利保障；再次，分配制度的隨意性，影響員工的積極性。2 中小企業(yè)人力資源管理落后的原因1 人力資源管理體制落后，造成人才流失在管

8、理中，由于缺少科學(xué)的考核機(jī)制，無視人的利益和主觀需要，嚴(yán)重影響了員工特別是優(yōu)秀人才的工作積極性，抑制了人力資源的潛力，形成嚴(yán)重的資源浪費(fèi) 【3】 。 在用人方面缺乏科學(xué)的績效評價(jià)機(jī)制，往往通過管理者的印象分;決定人才的價(jià)值。由于不同管理者的觀念、能力及對待人才的差異，具體操作中難免松緊寬嚴(yán)不一、因人而異，使客觀、公平、公正的選人原那么難以表達(dá)。在收入分配方面缺乏與績效考核掛鉤的收入分配機(jī)制。收入分配中的平均主義傾向嚴(yán)重。在人才培養(yǎng)過程中，急功近利，無法為企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)開展提供動(dòng)力。如，薪資水平較底且分配不公造成人才流失，當(dāng)人才覺得總體收入較低或者收入不能反映自己的勞動(dòng)付出和表達(dá)自身價(jià)值的時(shí)候，

9、離職就成為他自然而然的選擇。另外，同工不同酬，甚至優(yōu)秀人才奉獻(xiàn)大收入少的情況時(shí)有發(fā)生，這種背離內(nèi)部公平原理的做法在很大程度上也促使了人才的流失。2 管理者水平有限，對人力資源規(guī)劃的認(rèn)識不到位中小企業(yè)的管理者水平低，由于管理人員的性格特點(diǎn)、行為方式、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和工作能力等方面的原因造成企業(yè)核心員工流失的現(xiàn)象普遍存在。據(jù)國際權(quán)威機(jī)構(gòu)蓋洛普公司的調(diào)查說明，75%的人辭職是離開他們的領(lǐng)導(dǎo)而不是離開企業(yè)。在日常工作中，有些管理者很少考慮到要尊重下屬的想法，多是采用自我中心式的管理方法。核心員工可能會由對上級領(lǐng)導(dǎo)有意見進(jìn)一步開展到對企業(yè)價(jià)值觀的不認(rèn)同，久而久之，主動(dòng)離職。人力資源規(guī)劃是企業(yè)開展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要

10、組成局部，同時(shí)也是企業(yè)各項(xiàng)人力資源管理工作的根底和依據(jù)。而中小企業(yè)的管理者恰恰沒有充分意識到這一點(diǎn)，從而在具體制定和實(shí)施過程中缺乏足夠的重視，各級部門主管和直線經(jīng)理也未能有效配合。3 人力資源規(guī)劃觀念落后，缺乏人本主義管理的根底雖然許多企業(yè)開始認(rèn)識到人才在經(jīng)濟(jì)開展中的重要性，并有意識的加強(qiáng)以人為中心;的管理。但由于人事、勞動(dòng)管理制度阻礙人才流動(dòng)，故此，如果沒能在社會范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)人才優(yōu)化組合，要真正做到以人為本;，是根本不現(xiàn)實(shí)的。中國長期以來形成了復(fù)雜的社會和文化背景，因此形成具有中國特色的人力資源管理理論方面注定是一個(gè)長期、漸進(jìn)的探索過程 【4】 。3 完善企業(yè)人力資源管理的對策1提高投資人的綜

11、合素質(zhì)中小企業(yè)家在再創(chuàng)業(yè)的初期，以無畏的膽略，趁著我國經(jīng)濟(jì)體制變革出現(xiàn)的契機(jī)脫穎而出的，當(dāng)企業(yè)開展到一定程度時(shí)，往往感覺治天下;有些力不從心。我們也不可否認(rèn)，有些企業(yè)盛行個(gè)人式、經(jīng)驗(yàn)式、家庭式的管理，這種管理模式，把員工當(dāng)成雇工、工具、機(jī)器人，人治為主，即使有制度也是粗放的，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，規(guī)模小、員工文化層次低、勞動(dòng)密集度大、技術(shù)檔次低的情況下是適應(yīng)的。但隨著企業(yè)開展，尤其是高附加值的企業(yè)，這種管理就成了制約企業(yè)開展的桎梏。于是，出現(xiàn)了一個(gè)投資人提高素質(zhì)的問題。如果老總本人的素質(zhì)提高不快，還是停留在敢打敢拼敢沖;的時(shí)代，而員工的素質(zhì)提高很快，加上市場變化很大，競爭很劇烈，就容易產(chǎn)生碰撞和矛盾

12、。我們快樂得看到，不少企業(yè)經(jīng)營者參加MBA、EMB學(xué)習(xí)，在加強(qiáng)內(nèi)功的同時(shí)，企業(yè)經(jīng)營者的綜合素質(zhì)得到了很大提高，更重要的是實(shí)現(xiàn)了觀念的根本的轉(zhuǎn)變。逐步形成從雇員靠老板;的思想轉(zhuǎn)變?yōu)槔习蹇抗蛦T;，沒有雇員，就沒有老板，真正把人的積極性調(diào)動(dòng)起來，把實(shí)現(xiàn)人的自我價(jià)值作為老板用人的出發(fā)點(diǎn)。2樹立正確的人才資源觀知識和人才已經(jīng)成為新時(shí)代的兩大支點(diǎn) 【2】 。人才作為知識的創(chuàng)造者、承當(dāng)者、傳播者、使用者，其數(shù)量和質(zhì)量，特別是其高層次的創(chuàng)新能力，正在成為制約企業(yè)開展進(jìn)步的關(guān)鍵因素。1、牢固樹立人才資源是第一資源的、人力是能夠創(chuàng)造更高價(jià)值的資源而不是本錢的觀念，在企業(yè)開展過程中，具有決定性意義。企業(yè)在人力資源管

13、理仍停留在傳統(tǒng)人事管理階段，大多數(shù)管理者并未對人力資源管理有一個(gè)深層次的認(rèn)識，在現(xiàn)階段樹立正確的人力資源觀，對企業(yè)人力資源管理來說已是迫在眉睫。企業(yè)要從強(qiáng)調(diào)重視對物的管理向?qū)θ说墓芾磙D(zhuǎn)變，企業(yè)的決策者要解放思想、轉(zhuǎn)變觀念，真正認(rèn)識到人是企業(yè)的第一資源，把人的管理從簡單的人事管理上升到現(xiàn)代真正的人力資源管理，認(rèn)識到人力資源管理不僅是人力資源部門的事，而是各級管理人員的職責(zé)，為企業(yè)人力資源管理開展奠定一個(gè)良好的根底。經(jīng)營企業(yè)不僅要認(rèn)識到人力資源的重要性，更要認(rèn)識到人力資本在企業(yè)開展過程中的不可替代性。2、人人都可以成才，這是科學(xué)人才觀的重要內(nèi)容。比起以往，目前我國人才對象的覆蓋范圍更寬，人才的分布

14、領(lǐng)域更廣，人才的流動(dòng)更加頻繁。與從前在人才問題上各種不合時(shí)宜的觀念相比，如今判斷人才的標(biāo)準(zhǔn)更加明確標(biāo)準(zhǔn)，接納人才的社會包容度日漸擴(kuò)大。人們對于什么是人才、怎樣培養(yǎng)人才、怎樣吸引人才、怎樣用好人才等，都有了更加深刻的認(rèn)識。人們不再以學(xué)歷、職稱、資歷、身份等標(biāo)準(zhǔn)論人才，而是主要講求品德、知識、能力和業(yè)績。是人才，必定有施展的舞臺；是駿馬，必定有馳騁的疆場。在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，市場在人才的識別和調(diào)配中起到根底性作用。由業(yè)務(wù)性管理向戰(zhàn)略性管理轉(zhuǎn)變；由管理性管理向效勞性管理轉(zhuǎn)變；由個(gè)別人才開發(fā)向整體性人才開發(fā)轉(zhuǎn)變；由重視顯能開發(fā)利用向重視潛能開發(fā)轉(zhuǎn)變；由重視一般能力培養(yǎng)向重視創(chuàng)新與整合;能力培養(yǎng)轉(zhuǎn)變；由黃金

15、時(shí)段開發(fā)向終身開發(fā)轉(zhuǎn)變；由近距離開發(fā)向遠(yuǎn)距離開發(fā)轉(zhuǎn)變；由非創(chuàng)造效益的人事部門向創(chuàng)造效益的人力資源管理部門轉(zhuǎn)變；由戰(zhàn)術(shù)性人力資源管理向戰(zhàn)略性人力資源管理轉(zhuǎn)變。事實(shí)將證明，科學(xué)的人才資源觀，會讓更多人才的創(chuàng)造力充分涌流。3 樹立以人為本;的管理理念以人為本;就是以人為中心開展各項(xiàng)工作，把人看作是企業(yè)最具活力，最具能動(dòng)性和創(chuàng)造性的資源。以人為本，是現(xiàn)代人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。要把注意力放在如何開發(fā)人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，要挖掘人的潛能，使人力發(fā)揮更大的作用，創(chuàng)造更大的收益。要把尊重員工的利益，變控制;為尊重;、關(guān)心;。馬斯洛的需求層次論告訴我們，人的需求是分層次的，因此，企業(yè)

16、要尊重要重視員工各種需求，為員工創(chuàng)造一個(gè)寬松的職業(yè)氣氛，從而留住和吸引更多優(yōu)秀人才的加盟。及時(shí)實(shí)施人本管理;，把以物為中心的管理向以人為中心的管理轉(zhuǎn)變，把管理就是控制轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砭褪亲鹬亍?構(gòu)建科學(xué)的人力資源管理體系人力資源管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，包括選人、育人、用人、留人等工作，要加強(qiáng)和完善企業(yè)人力資源管理，必須從全方位構(gòu)建人力資源管理體系。1、建立科學(xué)的管理制度。建立全面、完善、可行的人力資源管理制度才能提高管理水平，表達(dá)企業(yè)宗旨和價(jià)值觀。當(dāng)前企業(yè)管理要進(jìn)行的工作主要有：一是進(jìn)行合理的組織設(shè)計(jì)、科學(xué)分工、職責(zé)清楚，要健全企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，形成權(quán)、責(zé)、利一致的組織體系；二是建立科學(xué)的人才選拔機(jī)制。

17、要給內(nèi)外人員提供平等的競爭時(shí)機(jī)，在選人上堅(jiān)持公開、公正、公平的原那么，從而吸引到真正的人才；三是要依法建立勞動(dòng)用工制度。依法簽訂勞動(dòng)合同，嚴(yán)格按合同辦事，改善員工的工作環(huán)境，依法繳納員工的社會保險(xiǎn)。2、建立科學(xué)的鼓勵(lì)機(jī)制。根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)理論，鼓勵(lì)的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個(gè)人需要為條件。因此鼓勵(lì)的核心在于對員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。從目前來看，在企業(yè)建立科學(xué)的鼓勵(lì)機(jī)制首先要提高員工的工資、福利待遇。工資仍是員工的第一需要，員工到企業(yè)工作的目的之一就是獲得相應(yīng)的報(bào)酬。另外，報(bào)酬的上下也是衡量員工價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)

18、之一，較高的工資不僅能使員工物質(zhì)需要得到滿足，同時(shí)也可滿足員工的心理需要，對員工有很大的鼓勵(lì)作用。在物質(zhì)鼓勵(lì)的同時(shí)，要注重員工的精神鼓勵(lì)，要建立一種多維化的鼓勵(lì)體系，培養(yǎng)和增強(qiáng)員工的組織歸屬感。通過鼓勵(lì)機(jī)制來增強(qiáng)人的求勝欲和進(jìn)取心，讓員工為企業(yè)不斷奉獻(xiàn)。3、科學(xué)的牽引機(jī)制。通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和奉獻(xiàn)納入到幫助企業(yè)完成其目標(biāo)，提升其核心能力的軌道中來。牽引機(jī)制的關(guān)鍵在于向員工清晰的表達(dá)組織和工作對員工的行為和績效期望。4、有效的約束機(jī)制。本質(zhì)就是對員工的行為進(jìn)行限定，使其符合企業(yè)的開展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預(yù)

19、定的軌道上運(yùn)行。約束機(jī)制與人本管理是互為前提的，沒有約束機(jī)制企業(yè)就會失控，以人為本無從談起，只有科學(xué)的約束機(jī)制才能更有效的保障以人為本的實(shí)現(xiàn)。5、有序的競爭機(jī)制。企業(yè)不僅要有正面的牽引機(jī)制和鼓勵(lì)機(jī)制，不斷推發(fā)動(dòng)工提升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有競爭機(jī)制，將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實(shí)現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水，最大的挖掘和開發(fā)人才的潛，能做到人盡其才。充分表達(dá)作為第一資源-人才的價(jià)值。企業(yè)的競爭機(jī)制在制度上主要表達(dá)為競聘上崗、培訓(xùn)制度、人才退出制度。沒有競爭機(jī)制就不能有效地讓人才找到他們最適宜的崗位，這樣反而影響他們最大程度的發(fā)揮，因此競爭機(jī)制就是在科學(xué)人才觀人人都是人才的指導(dǎo)下的有效激活人才配置的機(jī)制。5加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)文化是全體員工認(rèn)同的共同的價(jià)值觀，它具有較強(qiáng)的凝聚功能 【4】 。企業(yè)文化建設(shè)是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容，其本質(zhì)是一種以人為本、以文化為特征、以激發(fā)和調(diào)發(fā)動(dòng)工積極性和創(chuàng)造性為目的的經(jīng)營思想和模式。企業(yè)文化通過一系列管理行為來表達(dá)，如企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的透明性，內(nèi)局部配的相對公平性，人才使用的合理性，職業(yè)保障的平安性等，均能反映