【實(shí)例分析】如何應(yīng)對(duì)研發(fā)經(jīng)理的薪酬困惑

1、.：.；標(biāo)題：【實(shí)例分析】如何應(yīng)對(duì)研發(fā)經(jīng)理的薪酬困惑面對(duì)團(tuán)隊(duì)成員如此劇烈的消極心情，他感到非常不安。周經(jīng)理連夜設(shè)計(jì)了一份新的研發(fā)中心薪酬體系方案，預(yù)備報(bào)公司指點(diǎn)審批。與此同時(shí)，總裁正好從美國(guó)回來(lái)。一進(jìn)公司就聽到了研發(fā)中心的不滿，于是立馬決議召開專門會(huì)議，研討研發(fā)中心周經(jīng)理的新方案。 這天，在公司的會(huì)議室里，公司總裁、常務(wù)副總、周經(jīng)理等一齊坐下，深化討論。周經(jīng)理詳細(xì)陳說(shuō)了他的方案。他以為有的研發(fā)人員的薪水曾經(jīng)到達(dá)了最高點(diǎn)，沒(méi)有上升空間和開展通道了。另一方面，公司的薪酬程度的調(diào)整周期普通為兩年，而研發(fā)人員才干的生長(zhǎng)速度是很快，用不了多長(zhǎng)時(shí)間，研發(fā)人員就會(huì)對(duì)目前的薪酬產(chǎn)生不滿。因此，周經(jīng)理新的薪酬方

2、案主要包括兩點(diǎn)：一是研發(fā)人員實(shí)行技藝工資，設(shè)立技術(shù)員，助理工程師，工程師，工程工程師等技術(shù)職稱，根據(jù)職稱變化調(diào)整研發(fā)人員工資，通常職稱半年評(píng)定一次，這樣研發(fā)人員工資調(diào)整的速度就比普通人員快了。二是“工程獎(jiǎng)金，即研發(fā)中心每個(gè)工程定一個(gè)獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金總額根據(jù)工程評(píng)級(jí)來(lái)定，與該產(chǎn)品銷售無(wú)關(guān)，工程獎(jiǎng)金分解到各個(gè)階段，研發(fā)工程師每完成一個(gè)階段，就盡快將該階段的獎(jiǎng)金發(fā)放到個(gè)人，以此來(lái)提高研發(fā)工程師收入和任務(wù)積極性。經(jīng)過(guò)一番了解和爭(zhēng)辯，總裁當(dāng)即表示了否認(rèn)的意見。總裁以為，研發(fā)中心目前的待遇偏低問(wèn)題可以選擇一些短期的方法來(lái)處理如添加部分人員的根本工資，但是如今的方案一定要思索長(zhǎng)期來(lái)講有無(wú)負(fù)面影響，有無(wú)方向性的錯(cuò)誤

3、?？偛靡詾楣こ酞?jiǎng)本質(zhì)上是強(qiáng)調(diào)研發(fā)工程師和公司搞短期結(jié)算關(guān)系，并沒(méi)有鼓勵(lì)研發(fā)人員和公司的長(zhǎng)期協(xié)作。而且，只需研發(fā)部門有工程獎(jiǎng)，其他部門沒(méi)有，會(huì)導(dǎo)致其他部門對(duì)研發(fā)部門的配合積極性不高。在總裁眼里，周經(jīng)理沒(méi)有在思想上明確公司的戰(zhàn)略方向，在薪酬設(shè)計(jì)方向上出現(xiàn)了艱苦偏向。 會(huì)議以研發(fā)部的薪酬方案被否決而告終。周經(jīng)理感到本人成了夾心餅干，為難萬(wàn)分，有苦難言。 研發(fā)中心周經(jīng)理的方案當(dāng)即被否決，非常為難。我們不難發(fā)現(xiàn)，周經(jīng)理在這場(chǎng)公司制度變革的紛爭(zhēng)里扮演了“部門代言人的角色。目前，有的研發(fā)工程師對(duì)薪金不稱心，以為付出與所得不相稱。周經(jīng)理為此感到非?？鄲?。他珍惜部門的人才，不愿看到由于薪金緣由呵斥人員流失。從出

4、發(fā)點(diǎn)上來(lái)看，周經(jīng)理惜才愛才是值得一定的。但在詳細(xì)薪酬方案的制定上，周經(jīng)理就顯得不夠成熟。這份連夜炮制的新方案將薪酬分配過(guò)于簡(jiǎn)單化。在研發(fā)工程中，假設(shè)工程完成了某個(gè)階段，這個(gè)階段的獎(jiǎng)金就馬上可以兌現(xiàn)，實(shí)踐上是在鼓勵(lì)員工和公司進(jìn)展短期的結(jié)算和買賣，導(dǎo)致員工對(duì)公司的“斤斤計(jì)較，只需金錢關(guān)系。假設(shè)長(zhǎng)期這樣鼓勵(lì)的話，員工眼里就只需“錢了，哪里錢多，就去哪里。只需別的公司的待遇略微高一點(diǎn)，就有能夠?qū)е卵邪l(fā)人員選擇分開。采用如此短期的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的簡(jiǎn)單結(jié)算方式不僅不能長(zhǎng)久地留住人才，相反,對(duì)公司產(chǎn)品研發(fā)的整體、長(zhǎng)期任務(wù)也會(huì)帶來(lái)嚴(yán)重的負(fù)面影響。 更重要的是，這份薪酬方案將所倡導(dǎo)的員工的利益與公司的整體、長(zhǎng)久利益脫了

5、鉤工程獎(jiǎng)與產(chǎn)品的銷售無(wú)關(guān)。周經(jīng)理是研發(fā)中心的代言人，擬定的方案帶有本位主義的顏色再所難免，也是可以了解的。但周經(jīng)理顯然墮入了部門內(nèi)部爭(zhēng)論的漩渦，被部門內(nèi)部的聲音蒙蔽了。他并沒(méi)有真正地站在公司的立場(chǎng)上，結(jié)合公司的開展戰(zhàn)略來(lái)擬定方案。這種工程獎(jiǎng)方案與公司的整體、長(zhǎng)期利益脫鉤，顯然是不受總裁歡迎的。周經(jīng)理感到很沮喪，這一點(diǎn)都不奇異。 周經(jīng)理假設(shè)想將部門的利益與公司的利益協(xié)調(diào)起來(lái)，拿出一份讓研發(fā)中心工程師和總裁均相對(duì)稱心的方案就得做好幾件事。第一，真正結(jié)合公司的開展戰(zhàn)略，站在公司長(zhǎng)久利益和部門利益的平衡點(diǎn)上思索部門員工的鼓勵(lì)機(jī)制。在公司的戰(zhàn)略開展幅員上，研發(fā)中心是公司的戰(zhàn)略功能模塊。公司希望研發(fā)中心能

6、堅(jiān)持相對(duì)的人員穩(wěn)定，并能為公司的開展提供繼續(xù)的、有競(jìng)爭(zhēng)力的技術(shù)支撐，希望研發(fā)人員與公司一同長(zhǎng)期共同開展。因此，研發(fā)中心人員的鼓勵(lì)措施一定要與公司的戰(zhàn)略方向相一致的。詳細(xì)來(lái)講，就是研發(fā)人員的獎(jiǎng)金應(yīng)該與他們開發(fā)的產(chǎn)品的銷售情況和利潤(rùn)情況掛鉤。相反，周經(jīng)理擬定的研發(fā)中心獎(jiǎng)金分配方案明顯與公司的整體利益和長(zhǎng)久利益脫節(jié)，顯得過(guò)于斤斤計(jì)較，這是周經(jīng)理必需重新正視的問(wèn)題關(guān)鍵點(diǎn)。 第二，周經(jīng)理可以重新梳理一下研發(fā)中心的職位體系。有的研發(fā)人員感到薪金到了頂點(diǎn)，沒(méi)有上升空間，這很能夠是中心職位體系設(shè)計(jì)不夠完善呵斥的。比如在IBM里，研發(fā)人員的職位體系開辟了兩條通道技術(shù)系列和管理系列，以便研發(fā)人員根據(jù)本人的特點(diǎn)、取

7、向和組織的需求選定本人的開展道路。普通來(lái)講，假設(shè)職位通道設(shè)計(jì)得合理，會(huì)有效地防止“天花板效應(yīng)。所以，周經(jīng)理可以思索對(duì)中心的職位進(jìn)展重新的梳理，假設(shè)職位有限，可以設(shè)立一些高級(jí)專家，資深專家職位來(lái)補(bǔ)充，也可以用職位分級(jí)來(lái)做補(bǔ)充。以任務(wù)確定職位，以才干確定職級(jí)，明確同一個(gè)職位內(nèi)部才干分級(jí)的評(píng)價(jià)規(guī)范，重新確定研發(fā)人員的職級(jí)和薪酬。 第三，周經(jīng)理還可以參考一些基于研發(fā)人員特點(diǎn)的薪酬模型。研發(fā)中心員工的薪酬可以分為工資和獎(jiǎng)金兩個(gè)部分。工資的根底是個(gè)人職位、職級(jí)和任職資歷。獎(jiǎng)金那么要以績(jī)效為導(dǎo)向，經(jīng)過(guò)設(shè)計(jì)具有研發(fā)中心業(yè)務(wù)運(yùn)作特點(diǎn)的考核目的來(lái)實(shí)現(xiàn)。作為公司的戰(zhàn)略功能性模塊，研發(fā)中心對(duì)員工的鼓勵(lì)必需思索到對(duì)人才

8、的保管和對(duì)未來(lái)價(jià)值的奉獻(xiàn)等長(zhǎng)期性要素。因此，獎(jiǎng)金應(yīng)該一方面包括個(gè)人對(duì)工程的本質(zhì)性奉獻(xiàn)，另一方面也包括一些長(zhǎng)期的整體性的非工程性奉獻(xiàn)，比如文檔奉獻(xiàn)、人員培育等。獎(jiǎng)金分配可以 “員工個(gè)人獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金總額個(gè)人根本工資個(gè)人考核系數(shù)/個(gè)人根本工資個(gè)人考核系數(shù)的公式來(lái)操作。 第四，假設(shè)想根本性地處理研發(fā)中心的分配問(wèn)題，到達(dá)部門與公司利益的平衡，能夠還需求對(duì)公司的組織架構(gòu)進(jìn)展調(diào)整。研發(fā)中心的薪酬問(wèn)題絕不僅僅是單個(gè)部門的問(wèn)題，對(duì)它的調(diào)整必需思索到給其他部門帶來(lái)的沖擊。而要從根本上處理這個(gè)問(wèn)題，需求突破部門之間的部門墻，建立矩陣式的組織構(gòu)造。我們可以在矩陣式的組織構(gòu)造中引入“工程獎(jiǎng)金包的概念。由工程組將工程獎(jiǎng)金按比例打包給參與過(guò)工程的各個(gè)部門包括參與工程的銷售部門、消費(fèi)部門、財(cái)務(wù)部門等。各部門再經(jīng)過(guò)全面的考核將獎(jiǎng)金下放到參與工程的部門代表?！蔼?jiǎng)金包的設(shè)立有利于研發(fā)中心與其他部門之間突破部門墻，有效地防止各部門之間因獎(jiǎng)金分配問(wèn)題而呵斥協(xié)作妨礙。同時(shí)，它將員