解說聯(lián)想國際化之路

1、聯(lián)想國際化之路“圖謀”產(chǎn)業(yè)鏈？環(huán)視2004年中國企業(yè)的全球化，你的目光不得不越來越聚焦。你無法回避這些激動人心的名字：新中基、五礦、上汽、上海電氣、上工股份、兗礦、格林柯爾以及聯(lián)想！我們會發(fā)現(xiàn)：他們都正在以跨國并購的方式試圖進行產(chǎn)業(yè)鏈整合。關(guān)于產(chǎn)業(yè)鏈，有個著名的微笑曲線。曲線的低谷是制造，曲線的兩端是研發(fā)和品牌、銷售。我們驚喜地看到：國內(nèi)的行業(yè)龍頭們正在敢為天下先地向曲線的兩個高端上行，去對接 HYPERLINK /psearch.php?q=跨國公司 t _blank 跨國公司的下游品牌、銷售與上游研發(fā)、配件。為何在2004年？而這一切，都恰好在剛過去的2004年！為什么在2004年？如果把

2、沒有了政府支持與保護的WTO時代稱為“后WTO時代”，那么將會有一定數(shù)量的中國企業(yè)在后WTO時代深度窒息。低成本將不再是中國企業(yè)獨有的優(yōu)勢，低價格將被越來越多的壁壘擋在國際市場之外，知識產(chǎn)權(quán)大棒會更猛烈地?fù)]向中國企業(yè)。與此同時，我們也看到一些具有遠(yuǎn)見、有實力的企業(yè)已深刻意識到這一點。和這些中國行業(yè)龍頭們接觸得越久，你越能感受到他們做自有品牌、獲取核心技術(shù)、攻占新市場的擴張沖動，以及對由國家政策導(dǎo)向的資源、能源的控制沖動。守望英雄！然而幾乎每一種走出去的模式浮出水面時，又總會被大片的質(zhì)疑聲淹沒。2004年年末，全球第三大咨詢公司羅蘭？貝格公司 HYPERLINK /psearch.php?q=創(chuàng)

3、始人 t _blank 創(chuàng)始人羅蘭？貝格，曾直率地評論中國企業(yè)的跨國并購：TCL在德國讓人戒備和害怕原因是TCL并購施耐德不夠慎重，有損公司名聲。而2004年12月8日上午，當(dāng)柳傳志、楊元慶撣去談判的疲憊，自豪鏗鏘地宣布聯(lián)想將以12.5億美元并購個人電腦鼻祖、藍(lán)色巨人IBM公司的PC及筆記本的全球業(yè)務(wù)時，發(fā)布會廳堂內(nèi)迅即掌聲雷動而廳堂外，對聯(lián)想此舉的各種疑問聲也同樣甚囂塵上本刊關(guān)注跨國并購，來源于做“英雄的守望者”的沖動。畢竟，跨國并購是唯有強者方可嘗試的一條全球化捷徑。本刊關(guān)注跨國并購，同樣也來源于作為“英雄的守望者”的焦慮。畢竟，韋爾奇也警告過李東生，跨國并購不可輕為。為此，我們走近，再走

4、近，力圖厘清一次名載史冊的壯舉真相；傾聽，再傾聽，試圖看清壯舉之后的未來走向，為英雄及其后繼者提供些許新的視角，助他們一路走好。2004年，是中國企業(yè)國際化歷程中值得樹碑的一年！這一年，我們不僅擁有了國際化的聯(lián)想，還開始嘗試掌控全球化的產(chǎn)業(yè)鏈。當(dāng)然，一切都還剛剛開始正如張瑞敏所言：更關(guān)鍵的，還在于一次正確的重大決策之后的后續(xù)決策主題故事聯(lián)想國際化的故事李東生一直把兩次跨國并購稱為打生死仗，那是一種不成功則成仁的決戰(zhàn)情緒。有所不同的是，2004年12月8日，聯(lián)想對IBM筆記本及PC業(yè)務(wù)的“蛇吞象”跨國收購，在歷經(jīng)13個月的艱苦談判后，卻以極富理性的戰(zhàn)略邏輯獲得了價值與光芒。甚至，聯(lián)想沒有給喜歡質(zhì)

5、疑的各界評論者留有太多余地，宣布收購后的幾天內(nèi)，他們就異常迅速告訴世界：我們什么都想到了我們時刻準(zhǔn)備著！并購前奏“選元慶主持聯(lián)想集團的工作，其中一個重要的原因，就是他有把聯(lián)想做成世界級企業(yè)的抱負(fù)。他如沒有這樣的抱負(fù)，我肯定不選他。”柳傳志公開表示。這不僅僅是贊賞，也是巨大的壓力。2001年楊元慶接過帥印后，就開始帶領(lǐng)聯(lián)想向國際市場試探著走去，盡管步子不大。聯(lián)想先后與英特爾、微軟等跨國公司通過項目合作的方式培養(yǎng)了一批了解國際業(yè)務(wù)的人才，培訓(xùn)范圍包括：技術(shù)、產(chǎn)品、市場等部門。在培養(yǎng)人才的同時，聯(lián)想開始將部分產(chǎn)品拿到國外銷售，并在美國、英國、荷蘭、法國、德國、西班牙、奧地利建立了7間子公司，以及超過

6、100家的海外營銷渠道。但是，渠道太長，運作不暢，物流成本偏高。2003年，聯(lián)想國際化的收入只占其總收入的5%，這些收入還主要來自計算機主板。由于虧損，聯(lián)想已將其主板業(yè)務(wù)出售。在試銷的時候，聯(lián)想發(fā)現(xiàn)其原有英文標(biāo)識“l(fā)egend”在國外很多地方已被注冊。于是2002年9月起，聯(lián)想開始籌劃換標(biāo)。2003年4月，聯(lián)想全球換標(biāo)“l(fā)enovo”。解決了商標(biāo)問題，聯(lián)想國際化就有恃無恐。換標(biāo)之后，聯(lián)想開始把PC及一些外設(shè)銷往歐洲，甚至北美市場。這種試探性的銷售讓聯(lián)想發(fā)現(xiàn)了兩個問題：一是要在強手如林的北美、歐洲市場推廣自己的品牌PC，所耗成本極高；二是渠道組建相當(dāng)困難。在此期間，聯(lián)想高層不斷研討開展海外業(yè)務(wù)時

7、，是通過并購一個強勢品牌來完成，還是靠打自己的品牌、自建營銷渠道來完成？邁出第一步之前IBM中國區(qū)總裁周偉焜和全球高級副總裁約翰早在2000年就曾跟楊元慶談過收購一事。楊元慶向柳傳志匯報后，柳傳志沒有多加考慮就把這個事給“斃”了。當(dāng)時，柳傳志把跨國并購的難度和風(fēng)險看得比今天要大得多，那時聯(lián)想認(rèn)為即使只是鯨吞藍(lán)色巨人的一支胳膊，也是要命的。直到2003年11月份，收購IBM的PC業(yè)務(wù)這事被第二次提起來時，柳傳志才開始正視，繼而緊張，乃至到越來越接近拍板時，緊張得整晚失眠?！安幻半U怎么辦？不冒險窩在中國也不行??！不突破，慢慢就只有萎縮！”柳傳志說。聯(lián)想經(jīng)過多次論證后判斷：自我發(fā)展所需要的投資比并購

8、還要高許多倍，而且在時間上花上20年也未必能建立起一個國際級品牌。聯(lián)想覺得冒這樣的風(fēng)險，還是值得！問題就是：要把風(fēng)險都想明白了風(fēng)險會在哪些地方出現(xiàn)？然后思考防范措施是什么？聯(lián)想認(rèn)為最關(guān)鍵的風(fēng)險有三個：客戶保留；員工保留；文化融合。經(jīng)過認(rèn)真分析后，聯(lián)想認(rèn)為這些風(fēng)險其實是可控的。2004年年初，聯(lián)想決定與IBM正式就收購談判。2004年5月，聯(lián)想完成了初期的調(diào)研和第一版的收購方案。一直到10月下旬，才進入了密集談判階段。聯(lián)想派出了強大的談判隊伍，首席財務(wù)官馬雪征與高級副總裁喬松為談判團隊的領(lǐng)隊。在聯(lián)想內(nèi)部，收購所涉及到的所有部門，包括：行政、供應(yīng)、研發(fā)、IT、專利、人力資源、財務(wù)等都派出了專門小組

9、全程跟蹤。每個小組大約由3到4名員工組成，總?cè)藬?shù)逼近100人！此外，謹(jǐn)小慎微的聯(lián)想還聘請了諸多國際級的大腕中介如：麥肯錫、高盛、永道、GE、奧美等，協(xié)助調(diào)研與談判。曠日持久的拉鋸這是一筆大規(guī)模的交易，要談判的條款實在太多。一開始，雙方并沒有對細(xì)節(jié)展開談判，只把最關(guān)鍵的條款拿出來談。結(jié)果對每一個條款，雙方的看法都有差距！于是，聯(lián)想和IBM只得不斷頻繁地交換意見，力爭把距離縮短?！斑@個過程太艱苦了！最后的合同加起來有幾千頁”“談判領(lǐng)隊”喬松對本刊感嘆道。談判不斷變換地點，一半的時間在香港，一半的時間在紐約。而且從一開始就是在秘密地進行。從2003年11月份開始和IBM談判的時候，IBM曾經(jīng)規(guī)定：如

10、果聯(lián)想走漏了消息并證實了的話，就立刻終止談判。而香港聯(lián)交所又規(guī)定：當(dāng)他們進行詢問時，聯(lián)想必須加以證實。這就讓聯(lián)想很為難。在美國不斷有親朋好友問喬松：為什么總來美國？他只能含糊其辭：到國外考察。談判過程中，除了用了一半的時間來談價格外，IBM在筆記本和PC產(chǎn)品上的專利、品牌等問題，也一度成為了談判重點。這些專利和品牌，收購?fù)瓿珊舐?lián)想能如何用？用到什么樣程度？雙方的爭論都很激烈?！巴ㄟ^這次的收購談判，至少有一點我的體會相當(dāng)深刻：知識產(chǎn)權(quán)對一個國際化公司確實是非常非常重要！關(guān)于知識產(chǎn)權(quán)的談判難度，我們事先就有思想準(zhǔn)備，但是（實際難度）我們?nèi)匀粵]想到。從5月份遞交了第一版收購方案以后，其它方面的差距都

11、隨著時間的推移，一步一步地減少，惟獨知識產(chǎn)權(quán)相關(guān)的條款真正到了最后最后的階段，才算達成協(xié)議?！眴趟赏纯嗟鼗貞浿?。13個月的談判過程中，13個小時的時差也成了談判的障礙，以致于成了楊元慶事后對談判印象最深的關(guān)鍵詞。11月份的某一天，IBM凌晨一點半把楊元慶從北京的被窩里請了出來，用電話會議的形式進行談判。而就是那夜談判，最終雙方在知識產(chǎn)權(quán)問題上取得了突破。關(guān)于收購案中所有細(xì)節(jié)，幾乎都是到最后一刻才敲定的。而且在這個談判過程中，談判隨時都可能會終止。但是所幸的是，雙方都有非常強烈的愿望，要讓這個“結(jié)果”能發(fā)生。于是，有一方走開，最后又回來的事，發(fā)生過很多次。終成正果2004年12月8日，柳傳志代表

12、聯(lián)想終于對全世界宣布：聯(lián)想以12.5億美元的價格并購了IBM的全球個人電腦業(yè)務(wù)，包括：PC機和筆記本電腦，以及與個人電腦業(yè)務(wù)相關(guān)的研發(fā)中心、制造工廠、全球的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)中心！根據(jù)雙方簽署的協(xié)議，聯(lián)想將向IBM支付6.5億美元的現(xiàn)金，以及價值6億美元的聯(lián)想集團普通股，同時聯(lián)想還將承擔(dān)IBM PC部門5億美元的資產(chǎn)負(fù)債。交易完成后，IBM將持有聯(lián)想集團18.5%的股份。新聯(lián)想將在5年內(nèi)無償使用IBM品牌，并永久保留使用全球著名的“Think”商標(biāo)的權(quán)利。新聯(lián)想將在紐約設(shè)立集團總部，在北京和羅利（在美國北卡羅來納州）設(shè)立主要運營中心。交易后，聯(lián)想將以中國為主要生產(chǎn)基地，同時將擁有約19500名員工

13、（約9500名來自IBM，約10000名來自聯(lián)想集團）喬松證實：聯(lián)想支付的12.5億美元里，有很大一部分是支付無形資產(chǎn)的費用，如：管理能力、商標(biāo)使用、專利、渠道體系等。聯(lián)想為無形資產(chǎn)支付的費用，在此次收購額的比重絕不低于70%.“12月8日，將成為聯(lián)想人一個偉大的日子，也必將成為中國企業(yè)發(fā)展歷史上的一個重要時刻！在聯(lián)想全體同仁所書寫的聯(lián)想歷史過程中，沒有一件事能像今天這樣，對全球的IT行業(yè)以及經(jīng)濟社會產(chǎn)生震動性的影響?！边@是柳傳志和楊元慶懷著興奮的心情寫給聯(lián)想全體員工的話。與此同時，在現(xiàn)場發(fā)布會上，有300多位來自海內(nèi)外的媒體，給予了聯(lián)想最熱烈的掌聲！并購?fù)瓿珊?，新?lián)想將一舉成為全球第三大個人

14、電腦公司，擁有在全球范圍內(nèi)更加廣泛的品牌認(rèn)知，更多元化的客戶基礎(chǔ)及龐大的分銷網(wǎng)絡(luò)、全球一流的管理團隊、世界級的領(lǐng)先科技、更豐富的產(chǎn)品組合、更高效的運作能力、實現(xiàn)聯(lián)想夢寐以求的國際化戰(zhàn)略愿景新CEO之謎聯(lián)想在12月8日還同時宣布：IBM資深副總裁兼?zhèn)€人電腦事業(yè)部總經(jīng)理斯蒂芬？沃德出任新聯(lián)想CEO，楊元慶改任董事長，而柳傳志則退居幕后。在簽訂協(xié)議的前3個月，聯(lián)想和IBM就著手挑選新CEO的工作，雙方都出了CEO的提名單。但喬松拒絕透露在這份提名單中是否有楊元慶。聯(lián)想、IBM、專業(yè)顧問公司共同確定了選擇標(biāo)準(zhǔn)，并考察了很多人。聯(lián)想認(rèn)為一個非常成熟的公司，其CEO的選擇應(yīng)該走一個在國際上經(jīng)過千錘百煉的程

15、序。這些程序包括：如何提名？然后怎么考察？定什么標(biāo)準(zhǔn)？如何決策？每個環(huán)節(jié)由哪個機構(gòu)、什么樣的人來做？聯(lián)想選擇的大致標(biāo)準(zhǔn)是有管理世界500強企業(yè)的經(jīng)驗，有管理全價值鏈環(huán)節(jié)企業(yè)的能力和經(jīng)驗，是否有能力使中國企業(yè)的文化和IBM 全球公司的文化融合起來，精力充沛、還有想象力等。到12月15日前，聯(lián)想員工還沒有見過沃德，因為聯(lián)想決定沃德做CEO，只是兩個星期以前的事。但聯(lián)想對于未來CEO的考核標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)力范圍卻不愿多說，楊元慶只是模糊地回答：“我們會賦予新CEO全部的職責(zé)?！碧魬?zhàn)整合難題迄今為止，所有對聯(lián)想此次并購的質(zhì)疑，都沒有超出聯(lián)想的預(yù)見范圍。楊元慶現(xiàn)在關(guān)注最多的也是整合能不能順利進行，關(guān)注IBM那邊

16、的客戶能不能留住，關(guān)注那邊的員工能不能留住，關(guān)注整合既定的目標(biāo)是否能夠?qū)崿F(xiàn)，關(guān)注文化是不是能夠很好地磨合。員工整合IBM的PC業(yè)務(wù)擁有1萬多名員工，分別來自數(shù)十個不同的國籍，擁有不同的生活特點、文化風(fēng)俗、管理特色以及法律規(guī)則，如何管理這些員工對聯(lián)想無疑是一個巨大的挑戰(zhàn)。更為困難的是，IBM設(shè)立了100多個分支機構(gòu)，并且分散在50多個國家和地區(qū)。為此，聯(lián)想將采取一種折中的方式，即IBM現(xiàn)有分支機構(gòu)人員不變，由聯(lián)想派部分員工分駐海外，參與當(dāng)?shù)胤种C構(gòu)的運營與管理。收購?fù)瓿傻那昂?，?lián)想已經(jīng)開始讓一些員工參加短期英語培訓(xùn)班（楊元慶本人也一直每天惡補英語），并將于元旦前后派一些員工前往海外。新CEO沃德

17、在接受媒體提問時談到：除了從事制造業(yè)務(wù)的工人，IBM 的PC在中國僅有200名員工，而聯(lián)想在中國以外基本沒有員工。因而新聯(lián)想在海外的合并計劃就顯得非常簡單，所有在美國的聯(lián)想員工都是以前IBM的人員，在日本也基本一樣。只不過是IBM的人員“整編制”地成為了聯(lián)想的員工，完全不需要整合。這讓人不禁想起當(dāng)年紅軍換裝成八路軍。在IBM員工的安排上，聯(lián)想做出的承諾是：員工的總體工薪水平不變。聯(lián)想有權(quán)力變的是工薪結(jié)構(gòu)，比如：IBM員工原來的固定工資是100，浮動是50，那么新的薪酬結(jié)構(gòu)也許會變成固定120，浮動30；而浮動的30原IBM可能是支付現(xiàn)金，以后可能會支付等值的股票。而IBM的承諾是：如果IBM的

18、PC員工不愿意在新聯(lián)想工作，那么也不會給這些員工提供在IBM其它部門的工作機會。新的聯(lián)想將會采用英文作官方語言，這是楊元慶和沃德商議的結(jié)果。業(yè)務(wù)整合按照規(guī)劃，聯(lián)想將完全消化IBM全球PC業(yè)務(wù)的時間分為三大階段。第一階段的目標(biāo)，就是整合雙方的組織架構(gòu)、職能平臺，以及供應(yīng)鏈等。這一階段將耗時1218個月；隨后是第二階段，重點是新公司的產(chǎn)品、銷售隊伍，以及渠道、研發(fā)的整合；第三階段，就是整合品牌，進入到一些新的業(yè)務(wù)和新的市場。聯(lián)想預(yù)計：完全消化IBM的全球PC業(yè)務(wù)要用5年時間完成。18個月后，市場上出現(xiàn)的有可能是IBM-聯(lián)想的聯(lián)合品牌。到了2008年，聯(lián)想將大力宣傳自有品牌，“Lenovo”品牌最終

19、將取代IBM品牌。沃德認(rèn)為：聯(lián)想在中國乃至整個亞洲市場極為強大，尤其是在零售（聯(lián)想有4000家專賣店）和小型企業(yè)領(lǐng)域。在這些領(lǐng)域，IBM并沒有取得太大的發(fā)展，而聯(lián)想基本沒有涉足亞洲之外的市場，因此他們之間并不存在沖突。整合工作的難點是如何整合采購業(yè)務(wù)，聯(lián)想會統(tǒng)一和英特爾以及微軟等廠商進行談判。沃德已經(jīng)做好了準(zhǔn)備去和IBM的老客戶溝通?，F(xiàn)在的沃德每天都會收到銷售人員與客戶溝通后的反饋：客戶是否理解他們的戰(zhàn)略？客戶是否受到了其它PC廠商的騷擾？那些廠商向他們傳達了什么樣的信息？是否能夠與客戶進行良好的溝通？是否很好地消除了他們的疑慮？但就在聯(lián)想激動人心的日子里，位居PC老大的戴爾，用對這次并購的輕

20、蔑傷害了聯(lián)想。戴爾說：“在IT這個領(lǐng)域里，成功的并購已經(jīng)是多少年以前的事情了?！睏钤獞c馬上不客氣地回應(yīng)：“我想跟戴爾先生說兩句話：戴爾公司的成功，一方面是它的業(yè)務(wù)模式和高效運作的結(jié)果，另一方面也是當(dāng)時的一些大公司，像康柏、IBM沒有重視他們，悄悄地就起來了。所以我希望他不要犯他的同行們所犯的同樣的錯誤，今天的新聯(lián)想是一個效率和它同樣優(yōu)秀的企業(yè)?！蔽幕夏壳埃?lián)想還沒有就文化整合提出設(shè)想。在12月9日本刊采訪聯(lián)想時，被告知專門負(fù)責(zé)整合的機構(gòu)還沒有設(shè)立。收購協(xié)議簽訂當(dāng)天，柳傳志和楊元慶給全體員工的信如此開頭：“聯(lián)想集團的全體同仁：我們懷著非常興奮的心情向大家宣布”與此同時，IBM的董事長兼CEO

21、也向全體員工寫了一封公開信：“親愛的IBM員工們，我有重要的消息和你們分享”同仁vs親愛的、宣布vs分享，這只是細(xì)節(jié)的差異，卻也可以從中窺探出雙方背后深遠(yuǎn)的文化距離。并購的七七定律是：70%的并購沒有實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，其中70%的并購失敗于并購后的文化整合。與小企業(yè)不同，大企業(yè)更側(cè)重于用精神和文化的力量統(tǒng)帥企業(yè)。但是它們在企業(yè)文化方面，都有既有的強硬度，一旦合并，相融甚難。特別是跨國并購，由于地域和民族的差異，難度更大。兩個文化打架時誰會占上風(fēng)？是誰控股誰占上風(fēng)，還是誰的產(chǎn)業(yè)文化成熟誰占上風(fēng)呢？誰該向誰妥協(xié)？這可能是楊元慶和沃德共同要思考的。最令柳傳志擔(dān)心的，也正是楊元慶能不能與洋CEO實現(xiàn)

22、良性協(xié)作。好在令他很欣慰的，是他看到楊元慶已經(jīng)開始學(xué)會了妥協(xié)。不錯，新聯(lián)想的總部定在異鄉(xiāng)紐約，而不是古都北京，就是楊元慶對沃德的最新妥協(xié)。楊元慶：其實聯(lián)想都想到了急轉(zhuǎn)彎，豁然見大海中外管理：3年前為什么不是一個合適的收購時機，而現(xiàn)在是？楊元慶：這是一個非常好的問題。在3年前IBM跟我們談這個問題的時候，我們覺得它體量太大，我們能不能管理得了？如果不賺錢，我們要它干什么？何況，我們在自己的地方活得挺好但2003年年終時，我們在認(rèn)真地分析了過去3年的戰(zhàn)略成敗以后，做出了重大的戰(zhàn)略調(diào)整：決定把“集中在中國市場進行多元化發(fā)展”的戰(zhàn)略，調(diào)整為“專注在我們的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域”。同時，將國際化優(yōu)先于多元化加以考

23、慮。為什么會有這樣的調(diào)整？很簡單，WTO改變了我們。WTO之前，其實中國市場對于國外廠商來說，還有很多競爭屏障，市場化不夠，不那么透明。但是WTO以后，這兩個客觀環(huán)境在IT領(lǐng)域里面都不存在了。更重要的是，WTO以后，所有國際廠商都進來了，在所有領(lǐng)域里都有一個或幾個世界級的選手競爭。如果要想在中國這個市場上面去多元化發(fā)展的話，那就意味著在每一個領(lǐng)域里面，你都必須要玩得過那些國際大腕兒們。事實上這是不可能的。你怎么可能在PC上很強，在手機上也很強，在IT服務(wù)也很強？所以，我們調(diào)整為專注于核心業(yè)務(wù)，尋找機會國際化。正是在這樣的戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，我們才開始認(rèn)真地去考慮跟IBM有沒有合并的可能性。因為是I

24、BM，所以虧損！中外管理：那么聯(lián)想如何保證迅速贏利？楊元慶：這13個月我們和IBM密切接觸，仔細(xì)看了IBM的財務(wù)報表以后，我們的看法與剛開始又不同了：這是一個非常好的業(yè)務(wù)！它的業(yè)務(wù)毛利比聯(lián)想高出接近10個百分點！聯(lián)想現(xiàn)在毛利率是14%15%，仍然可以獲得5%左右的凈利率，那是因為我們的效率比較高，費用率比較低。IBM的PC看似不太賺錢，為什么？就是因為它是IBM！因為IBM歷來是一個高投入、高回報的業(yè)務(wù)模式，這也就是為什么IBM堅持向服務(wù)轉(zhuǎn)型，要轉(zhuǎn)移到繼續(xù)可以維持它的高投入、高產(chǎn)出這樣一個業(yè)務(wù)模式。但是， PC工業(yè)已經(jīng)是一個效率致勝的工業(yè)，你不講究效率，承擔(dān)這樣大的攤銷，你是不可能勝出的。我們

25、有一個形象的比喻：IBM是一個穿皮鞋的公司，PC工業(yè)可能需要一個穿草鞋的公司。效率是你能夠在這個產(chǎn)業(yè)里面健康生存的基礎(chǔ)。而效率的基礎(chǔ)是規(guī)模，但是IBM的 PC不可能有規(guī)模，為什么？因為IBM的戰(zhàn)略是要給企業(yè)客戶提供服務(wù)。PC只是IBM大戰(zhàn)略當(dāng)中的一個棋子。IBM的PC主要客戶群只能是IBM的客戶群，所以看不到IBM有消費電腦，也看不到IBM在中低端企業(yè)里面有非常強的競爭力。而沒有這兩塊市場怎么有規(guī)模呢？沒有規(guī)模，它又怎么去和戴爾和惠普競爭呢？而IBM的PC和我們結(jié)合在一起的話，就可以很好地解決這兩個問題。因為聯(lián)想基于中國市場的運營平臺，我們有非常好的效率。IBM員工是至寶中外管理：聯(lián)想選擇新C

26、EO的具體標(biāo)準(zhǔn)有哪些？楊元慶：對新CEO的選拔過程，我們是非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?。我們大?個月以前就成立了一個遴選委員會。我們選擇新CEO并不限于IBM，但是考慮到業(yè)務(wù)的延續(xù)性，我們的重點是在IBM內(nèi)部。在IBM內(nèi)部也有若干個候選人，我們甚至用了獵頭公司來去對這些人進行調(diào)查了解。當(dāng)然，我們也非常尊重IBM方面的意見。經(jīng)過各方面的調(diào)查了解，最后和沃德談判成功。沃德的最大特點，是對業(yè)務(wù)比較精通，他對市場銷售甚至是非常熱衷的。中外管理：聯(lián)想將如何留住IBM的核心員工？楊元慶：我們跟IBM有合同?，F(xiàn)在IBM所有的員工的薪酬待遇不能比原來低，這是我們對員工最重要的一項承諾。由于兩家公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)具有很強的互補性，

27、可以預(yù)見的人員調(diào)整，將是極其微小的。新聯(lián)想對待所有員工都將一視同仁，為其提供各種發(fā)展機會。IBM的員工將是新聯(lián)想最為寶貴的財富，相信新聯(lián)想會成為一個更具事業(yè)潛力的平臺，對人才具有充分的吸引力。對接國際規(guī)則中外管理：判斷聯(lián)想的此次收購是否成功大致需要多少時間？楊元慶：我們現(xiàn)在才走出了萬里長征的第一步。是不是真的成功，大概兩三年以后看。我現(xiàn)在想的比較實在的就是如何把合并做好。聯(lián)想的品牌在全球建立起來，規(guī)模是不是維持現(xiàn)在兩家相加的規(guī)模？員工、骨干是不是能保留？我現(xiàn)在更關(guān)心這些。只有在這些做好的基礎(chǔ)上，我們才能夢想更大的藍(lán)圖，更遠(yuǎn)的前景。當(dāng)然我們也有想象。首先希望在PC領(lǐng)域，保持住1+1之后世界第三的

28、地位，逐漸更上一層樓；還有在未來，3C融合和協(xié)同的時代，我們是不是有更大的作為；不僅在中國有銷售，在世界市場上也形成我們的影響力這些都是可以去想象的事情。中外管理：為做好一個 HYPERLINK /psearch.php?q=跨國公司 t _blank 跨國公司的董事長，您將做哪些努力？楊元慶：作為董事長的職位，我未來其實是領(lǐng)導(dǎo)董事會對公司實施有效的管理，但是新聯(lián)想要符合治理結(jié)構(gòu)。我們計劃在董事會下面建立3個委員會：一個是戰(zhàn)略委員會，負(fù)責(zé)明確、審批公司的戰(zhàn)略，我本人會首先參與在CEO領(lǐng)導(dǎo)下的戰(zhàn)略制定過程，最后領(lǐng)導(dǎo)董事會來進行審批；一個是薪酬委員會，負(fù)責(zé)對公司的高級管理人員的提名、遴選以及對他們

29、的薪酬激勵的確立，還有對他們的考核；一個是審計委員會，負(fù)責(zé)對公司日常的運營情況進行監(jiān)督。這都是西方非常成熟、行之有效的一套治理結(jié)構(gòu)，新的聯(lián)想要符合這些規(guī)則。同時，少不了的是我和CEO之間非常默契的配合和溝通。責(zé)任編輯：楊 光國際眼球評說聯(lián)想國際化- 本刊記者 王 纓當(dāng)國內(nèi)，當(dāng)民間，對聯(lián)想此次大手筆充滿了質(zhì)疑與否定時，或許我們更有理由用鏡頭去尋找國際眼球，看看他們從中都感受到了什么？果然，不一樣的聲音，不一樣的視角，不一樣的評說。臺灣明基集團全球副總裁洪宜幸：聯(lián)想太賺了！17億做出世界品牌，值！與洪宜幸的交流可以用兩個字來形容：樂觀！他那夾帶著濃烈臺灣口音的輕松交談，不由地會令人想起韋爾奇的一句

30、話：經(jīng)商，就把它當(dāng)成游戲來玩。一談及聯(lián)想的收購案，他的聲音竟提高了一倍：“聯(lián)想劃得來啊，它太賺了！它現(xiàn)在用十幾個億去買下IBM的PC業(yè)務(wù)，全世界都得打聽這是哪家公司？一下子就都知道你Lenovo的牌子了！17億就在全世界做了一個牌子！當(dāng)年宏基要做一個牌子，明基要做一個牌子，一個全世界都知道的牌子，要花多少錢哦！”真是的，直到今天，有多少中國人能體會得到去國際上打一個品牌會有多難？！只有那些成天在國外闖蕩的企業(yè)家們心里才最明白：得讓外國人知道你的牌子，夸你的牌子，那才叫國際品牌。而據(jù)說，其實今天真正讓外國人能脫口而出的中國品牌只有一個：青島啤酒。大家都不做，機會就來了！洪宜幸話鋒一轉(zhuǎn)，道出了一番

31、生意經(jīng)：“我們來看一個脈絡(luò)：TCL在過去的一段時間向國際化發(fā)展，買下了這么多公司。你可以發(fā)現(xiàn)，歐美公司把它不再賺錢的東西全部丟出來了。像電視機，他們認(rèn)為是垃圾。這樣的垃圾全部都丟到亞洲來，亞洲最有條件接的就是中國大陸了。假如現(xiàn)在全世界有十家生產(chǎn)電視機，如果其它都不做了，最后只剩下三家，那會怎么樣？那就一定是賺錢的嘛！TCL過去生產(chǎn)多少電視機？現(xiàn)在一下變了，又要生產(chǎn)多少？采購的力量一下就增長了很多。國外把不要的東西陸陸續(xù)續(xù)丟到中國來，這些垃圾對于中國來講都是寶了。在國外做不好的，到中國絕對做得好！PC，IBM不要了，惠普將來也不要了，到時候全世界只剩下三家做，你想聯(lián)想賺錢嗎？絕對賺錢！這是一個產(chǎn)

32、業(yè)脈絡(luò)：大家都放棄時，你就肯定賺錢！”這是一場全面的大碰撞！洪宜幸話鋒再一轉(zhuǎn)，又上了另一個境界：“你有沒有發(fā)覺，過去中國企業(yè)派一大批高層到國外去學(xué)習(xí)，那種沖擊、碰撞，火花都還產(chǎn)生在高層，還在人的身上；而聯(lián)想這樣的合并，產(chǎn)生的是組織跟組織的碰撞，這個意義是太大了！它會使企業(yè)產(chǎn)生一連串的變化。“宏基的施（振榮）老板2000年退位時立了兩個標(biāo)桿：一個是他不把事業(yè)交給他的兒子，而是交給了 HYPERLINK /psearch.php?q=職業(yè)經(jīng)理 t _blank 職業(yè)經(jīng)理人；二是這個企業(yè)已經(jīng)大到某種程度，他把公司拆成了三等分，讓他們各自有自己的理想，各自去努力?，F(xiàn)在這三家都發(fā)展得很好。我們明基已經(jīng)是

33、70億美金的公司了。聯(lián)想也一分為二，因為要處理郭為跟楊元慶的問題嘛。現(xiàn)在柳傳志又退到了后面。聯(lián)想這次找的CEO經(jīng)理人是IBM的副總，一個徹底的老外，楊元慶則做了董事長。產(chǎn)業(yè)發(fā)展在國內(nèi)又讓我們看到了一個可尋的脈絡(luò)：一個位置，只要有更好的人，他就可以來做。這會帶來影響，國內(nèi)的其它企業(yè)將來都會朝這個方向做的?！比瞬诺膰H性流動和崗位的合理更替，是一個企業(yè)健康的象征。我們曾經(jīng)苦思冥想地探討“如何引進國際型人才”？似乎這是個十分嚴(yán)肅的課題！可在企業(yè)，該來的時候他就來了。宏基產(chǎn)生了組織變化，聯(lián)想、神州數(shù)碼、TCL也都在發(fā)生組織變化。對此，洪宜幸乍舌：“哇！這太恐怖了，單一地看聯(lián)想所做的事情是一種情形，當(dāng)你

34、把中國企業(yè)里發(fā)生的這些變化前前后后串起來看，聯(lián)想所做的這件事情那可就不得了！這對中國企業(yè)的整個思想會產(chǎn)生很大的沖擊！不管最后盈虧，這樣的大碰撞能真正地影響中國，是10年以后都受用的東西?！焙橐诵胰绱伺d嘆，因為這是企業(yè)國際化才能帶來的一條真正激勵中國企業(yè)的道路。從這個意義上說，聯(lián)想做得好不好并不重要，有這樣一個高度的碰撞，中國企業(yè)將來的發(fā)展才真的是“不得了哦”！員工流失不足為慮！洪宜幸肯定聯(lián)想在大思路上沒有錯，況且聯(lián)想不是第一個做國際化的企業(yè)，前面的企業(yè)做國際化，一路鋪經(jīng)驗、鋪教訓(xùn)，聯(lián)想是在做接力棒而已。“如果做不好，那不是結(jié)構(gòu)性問題，是實施的問題，是執(zhí)行！三個領(lǐng)導(dǎo)人就要負(fù)責(zé)任了?！蹦敲丛谄髽I(yè)的

35、有效執(zhí)行上，什么是最棘手的問題呢？業(yè)內(nèi)最不看好大企業(yè)跨國并購的，是文化融合?？珊橐诵覅s說：“兩家合并，企業(yè)文化有什么了不起嘛！一個企業(yè)，兩個制度嘛！海外那塊業(yè)務(wù)仍是海外那一套，國內(nèi)是國內(nèi)的一套，然后再慢慢地整合嘛！”可如果這個過程中留不住人才怎么辦？他的看法是：“IBM這一批人現(xiàn)在成了聯(lián)想的員工，好像留不住，但是現(xiàn)在絕對不會跑掉！因為至少他們要等18個月IBM跟他們有約是18個月，他們一定會等拿到可觀的遣散費。另外，IBM國外虧本的那一塊是一定會被處理掉的，工廠要搬到海外去，那一定會搬到亞洲來，不外乎只有兩個去處：一是大陸，一是臺灣。這樣的話，美國那批人即使走掉了，會有亞洲精英補進來，影響不大

36、?！弊查_聯(lián)想的封閉文化！那么重要的又是什么呢？今天，但凡對聯(lián)想發(fā)展有所了解的人，無不認(rèn)為聯(lián)想文化已經(jīng)處在 HYPERLINK /psearch.php?q=亞健康 t _blank 亞健康狀態(tài)。對此，洪宜幸像在談起一個老朋友一樣也毫不避諱：“我去聯(lián)想，跟他們談起過：你們企業(yè)文化太封閉，等級太森嚴(yán)。大門都有門禁系統(tǒng)，都刷卡，為什么里面還有那么多警衛(wèi)？為什么有那么多的房間？每一個主管都有房間，這會造成主管跟員工離得很遠(yuǎn)，帶來官僚主義。而且部門之間的隔斷為什么那么高？其實，這個行業(yè)是不需要等級森嚴(yán)的。這對于國際人才的引進，是很不利的。他們的副總一級，幾乎沒有外來的空降兵。所以聯(lián)想的企業(yè)文化，是一個封

37、閉的企業(yè)文化?！敖裉煊蠭BM進來，原來的文化一定會被打開，這會給一大批人帶來想象，做好了，會吸引一大批亞洲人才，絕對會吸引人才的！所以怕什么，不用怕。當(dāng)然，歐美人才還是進不來，歐美人才要等到你聯(lián)想的牌子真正地起來了，他才來?！迸率裁?！真正有了員工認(rèn)同的文化，什么人才都能吸引來。能吸引來人才，就能吸引來客戶。不外乎國際化與做品牌！國際化道路，其實是逼出來的。當(dāng)年的宏基三分天下，明基獨闖海外，都是因為臺灣島內(nèi)已經(jīng)沒有選擇。臺灣太小，能養(yǎng)幾個企業(yè)？相比大陸，有13億人口！所以還真別以為是什么企業(yè)家的功勞，實際上就是因為有13億人口的大市場養(yǎng)著您，賣個東西就掙錢。這對數(shù)十年在IT業(yè)翻滾、有著豐富國際化

38、工作經(jīng)驗的洪宜幸刺激太深了：“一個國際化，一個品牌，這是一個企業(yè)真正的資產(chǎn)，永久的資產(chǎn)！”從宏觀來看，這也是中國企業(yè)一定要走的路。只不過明基在臺灣，被逼得提早做了。打開歷史的大視野或許我們才能看清楚：一個企業(yè)的行為做對了，還是做錯了？是要看它對企業(yè)自身的生命遞進過程是否真正邁出了步子？對整個產(chǎn)業(yè)，甚至對整個社會的貢獻是什么？對一個時代的推動在哪里？中國企業(yè)的國際化絕不是一朝一夕的事，不可能“畢其功于一役”。用洪宜幸那樂觀的語言就是：“當(dāng)然，萬一你做不好，也無所謂呀，你后面還有人接啊，還有企業(yè)，還有企業(yè)家接啊?？傆幸惶?，中國企業(yè)是發(fā)誓要在世界上發(fā)揚光大的了！”臺灣中山大學(xué)管理學(xué)教授、博士劉常勇：是消滅IBM，還是加入IBM？劉常勇教授總能極其敏銳地察覺到東西方企業(yè)動態(tài)，研究企業(yè)戰(zhàn)略，他于中國IT業(yè)結(jié)緣頗深。這次