管理新腦-一分鐘MBA培訓(xùn)

1、“一分鐘MBA”系列叢書管 理 新 腦 身為職業(yè)經(jīng)理人。 我必須使部屬及組織的力量發(fā)揮到極點(diǎn)。 免費(fèi)的商務(wù)管理資料平臺(tái)編著：四海 TOC o 1-2 h z 我是企業(yè)家7出人頭地的代價(jià)8策略與行動(dòng)9X與Y10重重的一擊10喬哈利之窗11成熟的專案小組11經(jīng)理人的九項(xiàng)原則12我是職業(yè)經(jīng)理人13自己決定做什么事13管理憲章14管理黑洞14不可缺少的常識(shí)15判斷的尺度15鯰魚效應(yīng)16公司的心臟。17專業(yè)十訓(xùn)18服務(wù)十訓(xùn)18質(zhì)管十訓(xùn)18管理是什么19組織的五個(gè)要素19誰是職業(yè)經(jīng)理人20人際管理21職業(yè)經(jīng)理人的角色21組織的宗旨22行為與方針23企業(yè)經(jīng)營的四大目標(biāo)23圣經(jīng)的故事25職業(yè)經(jīng)理人的出現(xiàn)25理

2、性管理26分層管理27人性管理27管理中的管理29囚犯的困境30回避沖突31響尾蛇與鷹31勇于自我淘汰32無缺點(diǎn)管理32成功企業(yè)的“七個(gè)S”32更符合人情33IBM的第一宗旨33末日管理34制度與感情34以身作則35人力資源39收心法則40三星：“人才第一”40人事計(jì)劃的三個(gè)要點(diǎn)41人力需求的三種預(yù)測方法41最佳狀態(tài)的團(tuán)體精神43我不干了43全員動(dòng)力44超常規(guī)的展道路44把人放在首位45溝通之道48溝通與動(dòng)機(jī)49溝通陷阱49共鳴的理解50心理距離51面對面的溝通52與下屬的的沖突53化解下屬矛盾的五個(gè)技巧53溝通十戒54良好溝通的十項(xiàng)建議54“安全閥”理論55公開提出意見56第五大自由56送人

3、一面鏡子57讓別人保住面子57成長的危機(jī)58激勵(lì)法則60適當(dāng)?shù)卣T導(dǎo)61小圈套62活性化的手段62最有效的激勵(lì)63僅有物質(zhì)刺激是不夠的64危機(jī)激勵(lì)65風(fēng)從哪里來66效率管理67善用備忘錄68帕累托規(guī)劃秘訣68時(shí)間計(jì)劃69最重要的六件事71積極的開始72偷得浮生半日閑74視時(shí)間為敵人74視時(shí)間為奴隸76你是一個(gè)工作狂嗎？76隨時(shí)可運(yùn)用的現(xiàn)金77典型的時(shí)間誤區(qū)78先做重要的事78把握事情的“輕重”79重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)81接受委托的代價(jià)。82學(xué)會(huì)拒絕83典型的拖延事例85香腸切片法86警惕不速之客86克服電話干擾88產(chǎn)生“會(huì)議病”的七種因素89克服“會(huì)議病”的技巧90雜亂的辦公桌92堵塞的道路9

4、3提高商務(wù)旅行的效率94警惕“餐桌病”95管理者的時(shí)間陷阱96秘書的工作性質(zhì)96給秘書打分97時(shí)間瓶頸98避免遲到的十個(gè)要領(lǐng)99提高效率的五十九個(gè)秘訣100溝通促效法108信息促效法114通勤促效法119一日之計(jì)在于晨123調(diào)整你的工作程序125辦公桌大清理127提高電話的效率127零數(shù)效果129讓會(huì)議更有效率130名片資料的管理131自我管理增效法133“鐘表時(shí)間”的結(jié)束138減少無謂的時(shí)間浪費(fèi)139談話的順序139十五分鐘會(huì)議術(shù)140一周律調(diào)術(shù)141看出工作的重要性141時(shí)間操縱術(shù)142不要被習(xí)慣束縛143第三資源144我是一個(gè)浪費(fèi)時(shí)間因素145現(xiàn)在就辦146時(shí)間的緊迫感147商業(yè)禮儀14

5、9我來介紹一下150交際的先鋒官151交談的技巧152會(huì)見的十四個(gè)要訣153說話的姿態(tài)154話有禁忌156說點(diǎn)什么才好呢？160留心你的聲音161字眼的秘密162成為一等的交際人物163使對方開口的萬能鑰匙165今天的草魚好不好165聽說外國人最近發(fā)明166管理精英168科學(xué)管理之父泰羅169管理過程之父法約爾171組織理論之父韋伯173系統(tǒng)學(xué)派大師巴納德173工業(yè)心理學(xué)之父孟斯特伯格174梅約及其霍桑試驗(yàn)174價(jià)值工程大師176 免費(fèi)的商務(wù)管理資料平臺(tái)我是企業(yè)家我是不會(huì)選擇去做一個(gè)普通人的。如果我能夠做到的話，我有權(quán)成為一位不尋常的人。我尋找機(jī)會(huì)，但我不尋求安穩(wěn)。我不希望在國家的照顧下成為一

6、名有保障的市民，那將被人瞧不起而使我感到痛苦不堪。我要做有意義的冒險(xiǎn)。我要夢想，我要?jiǎng)?chuàng)造，我要失敗，我也要成功。我拒絕用刺激來換取施舍；我寧愿向生活挑戰(zhàn)，而不愿過有保證的生活；我寧愿要達(dá)到目的時(shí)的激動(dòng)，而不愿要烏托邦式毫無生氣的平靜。我不會(huì)拿我的自由去與慈善作交易，也不會(huì)拿我的尊嚴(yán)去與發(fā)給乞丐的食物作交易。我決不會(huì)在任何一位大師的面前發(fā)抖，也不會(huì)為任何恐嚇?biāo)?。我的天性是挺胸直立，驕傲而無所畏懼。我勇敢地面對這個(gè)世界，自豪地說：在上帝的幫助下，我已經(jīng)做到了。所有的這一切都是一位企業(yè)家所必備的。出人頭地的代價(jià)1915年1月2日，美國星期六晚間郵報(bào)上刊登了卡迪拉克汽車公司的廣告。這篇廣告全是文字

7、，而且篇幅很長大約有400多字。但這是一篇極好的廣告?！俺鋈祟^地的代價(jià)”不是“普通的承認(rèn)”和“公正無私的裁判”，而是“竭力的反對和瘋狂的詆毀。”當(dāng)一個(gè)人或一種產(chǎn)品被授予先進(jìn)稱號(hào)時(shí)，“趕超和妒忌便接踵而至?！边@篇廣告運(yùn)用了形象的語言闡述了這一觀點(diǎn)。這篇由麥克曼斯廣告公司的西奧多麥克曼斯撰寫的廣告文字，始終被認(rèn)為是最優(yōu)秀的廣告。雖然已經(jīng)過去了很多年，在很多公司領(lǐng)導(dǎo)的辦公室里仍保留著這一廣告。廣告全文如下：在人類活動(dòng)的每一個(gè)領(lǐng)域，得了第一的人必須長期生活在世人公正無私的裁判之中。無論是一個(gè)人還是一種產(chǎn)品，當(dāng)他被授予了先進(jìn)稱號(hào)后，趕超和妒忌便會(huì)接踵而至。在藝術(shù)界、文學(xué)界、音樂界和工業(yè)界，酬勞與懲罰總是

8、一樣的。報(bào)酬就是得到公認(rèn)；而懲罰則是遭到反對和瘋狂的詆毀。當(dāng)一個(gè)人的工作得到世人的一致公認(rèn)時(shí)，他也同時(shí)成了個(gè)別妒忌者攻擊的目標(biāo)。假如他的工作很平庸，就沒有什么人去理會(huì)他；如他有了杰作，那就有人喋喋不休地議論他；嫉妒不會(huì)伸出帶叉的舌頭去誹謗一個(gè)只有平庸之才的畫家。無論是寫作、畫畫，還是演戲、唱歌或從事制造業(yè)，只要你的作品沒有打上杰作的印記，就不會(huì)有人力圖趕超你，誹謗你。在一項(xiàng)重大成果或一部佳作已完成后的很長一段時(shí)間里，失望和嫉妒的人仍會(huì)繼續(xù)叫喊：“那是不可能的”。外界人早已將惠斯勒稱頌為最偉大的藝術(shù)大師之后，藝術(shù)領(lǐng)域中仍然流言紛紛，將他說成是江湖騙子。當(dāng)人們成群結(jié)隊(duì)到音樂殿堂向瓦格納頂禮膜拜時(shí)，

9、一小撮被他廢黜或頂替的人卻氣勢洶洶地叫嚷：“他根本就不是音樂家”。當(dāng)眾人涌向河邊觀看輪船航行之時(shí)，少數(shù)人仍堅(jiān)持說富爾頓決不可能造成輪船。杰出人物遭到非議，就因?yàn)樗墙艹稣?，你要力圖趕上他，只能再次證明他是出色的；由于未能趕上或超過他，那些人就設(shè)法貶低和損害他但只能又一次證實(shí)他所努力想取代的事物的優(yōu)越性。這一切都沒有什么新鮮，如同世界和人類的感情嫉妒、恐懼、貪婪、野心以及趕超的欲望一樣，歷來就是如此，一切都徒勞無益。如果杰出人物確實(shí)有其先進(jìn)之處，他終究是一個(gè)杰出者。杰出的詩人、著名的畫家、優(yōu)秀工作者，每個(gè)人都遭到攻擊，但每個(gè)人最終都會(huì)擁有榮譽(yù)。不論反對的叫喊聲多響，美好的或偉大的，總會(huì)流傳于世，

10、該存在的總是存在的。策略與行動(dòng)X理論的職業(yè)經(jīng)理人各個(gè)都是嚴(yán)格的職業(yè)經(jīng)理人。相反的，Y理論的職業(yè)經(jīng)理人，則將重點(diǎn)放在讓屬下或成員，如何發(fā)揮個(gè)人的自主性來為公司工作。職業(yè)經(jīng)理人若想從屬下方面得到好的評價(jià)，所謂的第一印象就頗為重要。最好一開始就給予“重重的一擊”，讓屬下有正確的概念與思慮。在每個(gè)人的內(nèi)心里都有四扇窗，即開敞之窗、未察覺之窗、隱秘之窗、關(guān)閉之窗，我們稱它為“喬哈利之窗”。在這些問題之中，你必須注意集團(tuán)的特性之一，就是該集團(tuán)的成熟性。要做個(gè)條理分明的管理人員，最好把各種原理、原則放在身邊，時(shí)刻自我提醒，以避免養(yǎng)成獨(dú)斷專行的習(xí)性。X與Y站在領(lǐng)導(dǎo)別人立場的職業(yè)經(jīng)理人，他用人(屬下、成員、同事

11、)的方式會(huì)影響到其他人的工作態(tài)度。俗話說“近朱者赤，近墨者黑”，“物以類聚”，就是說，一個(gè)人具有影響他人的能力。換個(gè)方式來說，職業(yè)經(jīng)理人的用心會(huì)直接地轉(zhuǎn)達(dá)給對方。也即職業(yè)經(jīng)理人如何對待他人(屬下、成員)，他人就會(huì)怎么對待你。在一位嚴(yán)格的上司領(lǐng)導(dǎo)之下，自己在無意識(shí)中會(huì)培養(yǎng)這種嚴(yán)格的觀念。一且自己發(fā)覺之后，卻早變成一位與自己上司完全相似的人。那么到底運(yùn)用人才有沒有固定的模式?應(yīng)該采取什么樣的措施呢?可歸納成兩種：那就是馬格雷葛(Mcgreger.D)主張的“X、Y理論”。當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人本著這些理論掌管公司之際，不妨也想一想屬下會(huì)有怎樣的反應(yīng)。X理論的職業(yè)經(jīng)理人各個(gè)都是嚴(yán)格的職業(yè)經(jīng)理人。相反的，Y理論

12、的職業(yè)經(jīng)理人，則將重點(diǎn)放在讓屬下或成員，如何發(fā)揮個(gè)人的自主性來為公司工作。采取X理論的職業(yè)經(jīng)理人，對屬下或成員的行動(dòng)特別警覺，對他們的一舉一動(dòng)也都非常敏感。若是屬下未遵照職業(yè)經(jīng)理人的意見去做，所得到的責(zé)罰可能多于夸獎(jiǎng)。結(jié)果就是不給你有任何甜頭，反而巧妙地安排一些懲罰。當(dāng)然這些是不會(huì)很明顯地表現(xiàn)出來的?？偠灾?，他只會(huì)要求屬下或成員一味地工作。另一方面，采取Y理論的職業(yè)經(jīng)理人會(huì)制定一個(gè)目標(biāo)，而其達(dá)成的過程，則全部委任給屬下或成員，并也讓大家分享成果。如此一來，可以共同為明確的成果而努力，保持整體感的人際關(guān)系，并謀求團(tuán)體精神的和諧運(yùn)作重重的一擊不知各位是否做過對于記憶力的測驗(yàn)，相信很多人最后只記得

13、事情開始與最后的分，而中間的部分則幾乎忘光了。這種現(xiàn)象稱為“起頭、末尾效果。”這表示事物的開始或結(jié)尾，都會(huì)很清楚地留在人的記憶中。例如回首人的一生，如開學(xué)典禮、畢業(yè)典禮，遠(yuǎn)足的早晨、結(jié)婚典禮當(dāng)天的早晨等等，至今還一幕幕地浮現(xiàn)在腦海里的人，相信一定不在少數(shù)。即使你成了白領(lǐng)階級(jí)的人，經(jīng)過多年之后，對于第一次踏進(jìn)公司或初學(xué)時(shí)的經(jīng)驗(yàn)，依舊還是存在記憶。為什么事物的開頭部分，通常都很容易就留在記憶里?是因?yàn)樗械氖挛?，你幾乎都?huì)抱著感動(dòng)與好奇的心理來對待。因此在開始的時(shí)候，都存有一種心態(tài)，也就是我們常說的干勁，即主動(dòng)參與的意識(shí)。職業(yè)經(jīng)理人若想從屬下方面得到好的評價(jià)，所謂的第一印象就頗為重要。好的開始是成

14、功的一半，只要開始不錯(cuò)的話，往后就會(huì)很順利。最好一開始就給予“重重的一擊”，讓屬下有正確的概念與思慮。這么一來，屬下對于這種活生生的體驗(yàn)就會(huì)畢生難忘。很多職業(yè)經(jīng)理人都錯(cuò)過這種機(jī)會(huì)。這時(shí)不妨先讓工作告一段落，然后給予員工應(yīng)有的教育，這種作法也可以讓對方牢牢烙印在記憶中?？傊?，不能給屬下任何沖擊力的上司，就沒有所謂的魅力可言。決定一家公司是否具有魅力，在于是否有人可以送給屬下魅力性的沖擊力。如果這種沖擊力能在開始就發(fā)揮作用，應(yīng)該就會(huì)有更強(qiáng)烈的效果，所以開頭的印象必須是很強(qiáng)烈的。 免費(fèi)的商務(wù)管理資料平臺(tái)喬哈利之窗小孩子往往都不聽從父母的話，但是在無意識(shí)之中，他們會(huì)做出與父母期待相同的事。對職業(yè)經(jīng)理人

15、來說，屬下或成員有時(shí)也不聽從指示。即使職業(yè)經(jīng)理人說的口沫橫飛、舌干唇焦，到最后還是落個(gè)“又再老調(diào)重彈了”的下場。然而，他們平常卻也會(huì)仔細(xì)觀察職業(yè)經(jīng)理人的行為，而且做出與職業(yè)經(jīng)理人同樣的事。下列的例子是常見的：“經(jīng)理自己說過不能遲到，而您上次開會(huì)的時(shí)候自己還不是遲到將近三十分鐘?！薄芭赌鞘且?yàn)榻煌〒頂D才會(huì)”“其實(shí)也不只是經(jīng)理才會(huì)碰到交通擁擠，我們也會(huì)”相信當(dāng)時(shí)的對話一定是這樣。交通阻塞是可預(yù)料的狀況，所以提早出門是基本的常識(shí)。若是把時(shí)間算得剛剛好，當(dāng)時(shí)間逼近了才要開始行動(dòng)，就很可能會(huì)發(fā)生來不及的結(jié)果。身為職業(yè)經(jīng)理人，若連這點(diǎn)都不會(huì)盤算的話，還當(dāng)什么職業(yè)經(jīng)理人。此外，若因?yàn)樗拮矶斐傻诙斓墓ぷ骶?/p>

16、神委靡不振的話，這也喪失了職業(yè)經(jīng)理人的資格。若是你覺得今天有點(diǎn)累，做事就潦草輕率的話，這種職業(yè)經(jīng)理人就無法得到屬下或成員的信賴。居于眾人之上的人，應(yīng)時(shí)時(shí)不忘自己是屬下或成員在旁觀察的目標(biāo)，如果不貫徹大原則，那么就只會(huì)危害已有的地位。另一方面，一位職業(yè)經(jīng)理人最好能自我開放，表里一致、以真實(shí)的一面呈現(xiàn)在大家的面前，則屬下或成員也就不會(huì)有戒心與你交往。所以職業(yè)經(jīng)理人必須先致力于認(rèn)識(shí)自己本身隱藏的部分，同時(shí)也要訓(xùn)練表達(dá)能力，以表達(dá)自己不善表現(xiàn)的部分。這么一來，不但可以讓別人了解你，還可以反映出你開朗的個(gè)性，這樣的人比較容易領(lǐng)導(dǎo)他人。在每個(gè)人的內(nèi)心里都有四扇窗，即開敞之窗、未察覺之窗、隱秘之窗、關(guān)閉之窗

17、，我們稱它為“喬哈利之窗”。只要致力使未察覺之窗與隱藏之窗更開敞一些，你就可以成為個(gè)性開朗的人。成熟的專案小組目前任何企業(yè)都很流行成立所謂的專案小組。但相對地，對于這方面的書籍卻少得可憐?；蛟S是今后重要的研究課題，不過時(shí)下的確有很多職業(yè)經(jīng)理人，為了管理專案小組而大傷腦筋。為了讓專案小組發(fā)揮功能，除了要考慮成員的人數(shù)、技術(shù)的水準(zhǔn)，職業(yè)經(jīng)理人與成員交往的頻率親密度、信賴關(guān)系等各種因素之外，還必須衡量與成員之間的相對關(guān)系。其中就蘊(yùn)藏著更為復(fù)雜的問題。在這些問題之中，你必須注意集團(tuán)的特性之一，就是該集團(tuán)的成熟性。首先從要素上來看的話，成員與職業(yè)經(jīng)理人、成員與成員之間的親密度如何？這表示一個(gè)集團(tuán)的組織程

18、度，也就是對課題是否有一致的認(rèn)同。事實(shí)上，這種一致概念的程度多寡，就可決定這個(gè)專案小組是否能達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)。這種理論稱為“環(huán)的理論”，它是由亞修所倡導(dǎo)，是指“集團(tuán)是由三個(gè)環(huán)扣交織而成的”。根據(jù)亞修的理論，一個(gè)集團(tuán)是否成熟，決定于三個(gè)圓圈是否保持均衡的機(jī)能，而三個(gè)圓圈相交的范圍愈大，則該集團(tuán)愈成熟。相反的，集團(tuán)只呈現(xiàn)某一程度的成熟，甚至逐漸衰退下去，這就表示這三個(gè)圓圈失去了平衡，或是某個(gè)圓圈的機(jī)能太過于強(qiáng)烈，或是三個(gè)圓圈各自散落而呈現(xiàn)沒有彈性的狀態(tài)。在這種情況下，應(yīng)該如何使集團(tuán)趨于更具有成熟性呢？假如現(xiàn)在的狀況一切良好，這時(shí)就必須策劃如何延續(xù)集團(tuán)的壽命、如何讓成員之間的聯(lián)系環(huán)扣擴(kuò)大假如集團(tuán)已經(jīng)處

19、于衰退的狀態(tài)，就必須致力于使集團(tuán)復(fù)蘇，并發(fā)揚(yáng)光大。所以，即使你的集團(tuán)已經(jīng)逐漸衰微，仍舊還是有辦法重振雄風(fēng)的。經(jīng)理人的九項(xiàng)原則世界上有各種各樣的原理、原則，同樣，管理也有“職業(yè)經(jīng)理人的九項(xiàng)原則”。所謂的原則是指，經(jīng)過長期檢驗(yàn)所整理出來的合理化現(xiàn)象。遵照原則行動(dòng)，事情必會(huì)順利。違背原則行動(dòng)，結(jié)果一定很慘。要做個(gè)條理分明的管理人員，最好把各種原理、原則放在身邊，時(shí)刻自我提醒，以避免養(yǎng)成獨(dú)斷專行的習(xí)性。1經(jīng)營管理原則在經(jīng)營企業(yè)時(shí)，要顧及民主性、合理性、職能化的推進(jìn)、公司全體與各個(gè)職員間是否協(xié)調(diào)、公司與社會(huì)是否協(xié)調(diào)，則以下原則非常適用。2有關(guān)目標(biāo)的原則經(jīng)營管理的目標(biāo)不是支配，而是滿足勞資雙方為優(yōu)先。所謂

20、的滿足是指處在某一時(shí)點(diǎn)下，從各個(gè)狀況而言，雙方都能同意的水準(zhǔn)。也就是說，雙方設(shè)定同意的目標(biāo)。3命令一元化原則在原則上，一位職員只接受一位上司的命令。為了避免復(fù)數(shù)命令造成混亂局面，這是絕對必要的。不過在特殊條件下，可以打破這項(xiàng)原則。4分業(yè)與專業(yè)化原則工作時(shí)應(yīng)盡可能采用分業(yè)制度及專業(yè)制度，若想使本原則與命令一元化原則不致發(fā)生沖突，可引入“指揮參謀組織”(lineandstaff)制度。5監(jiān)督范圍妥當(dāng)化原則它也稱為“管理范圍”(spanofcontrole)。每個(gè)管理人員所管理的人數(shù)皆有一定限度。通常，作業(yè)員以1530人為限，事務(wù)員以68人為限，企劃方面以2或3人為限。不過，視情況而定，可彈性增減。

21、6階層短縮化原則管理階層愈短愈好。如果拉得過長，不但命令傳到低層需要浪費(fèi)較多的時(shí)間，且內(nèi)容亦有可能歪曲。本項(xiàng)原則必須與第五項(xiàng)原則相互協(xié)調(diào)。7權(quán)限委讓原則工作與權(quán)限有密不可分的關(guān)系。把工作交給部屬時(shí)，必須連同權(quán)限一起委讓。它的結(jié)果是，委讓者必須管理委讓出去的權(quán)限。8分權(quán)化原則權(quán)限委讓必須遍及組織全體，這是分權(quán)化原則。有了分權(quán)化制度，就要具備完整的公司管理體制。分權(quán)化包含決定及執(zhí)行。9目標(biāo)管理原則分權(quán)化的結(jié)果，擔(dān)當(dāng)者必須自己設(shè)定目標(biāo)，或與上司一起設(shè)定目標(biāo)。成績?nèi)粝喈?dāng)不錯(cuò)，部屬的自主性及參加意識(shí)便會(huì)相對地提高。我是職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)內(nèi)部屬于管理階層,不過，成為管理人員之后，千萬不要自認(rèn)為是個(gè)

22、了不起的人物。因?yàn)椋谄髽I(yè)內(nèi)，工作最賣力的應(yīng)該是管理人員才對。管理人員的待遇高，工作量多，上面的人對你的監(jiān)督卻很嚴(yán)格，一有問題發(fā)生，就會(huì)說：“你這個(gè)管理人員是怎么當(dāng)?shù)?？”而部屬也?huì)批評說：“我們的上司到底怎么搞的？”要做好管理人員的工作，必須具有強(qiáng)烈的使命感并且不計(jì)較得失。在職業(yè)經(jīng)理人看來，管理人員應(yīng)該是：管理人員是一面驅(qū)使部屬一面推行本身業(yè)務(wù)的人。管理人員是以目標(biāo)為中心，而不是以工作時(shí)間為基準(zhǔn)的人。管理人員是部門的經(jīng)營者或責(zé)任者。企業(yè)的優(yōu)劣是以管理人員的質(zhì)與量來決定的。管理人員是“背負(fù)重責(zé)的人”而不是“了不起的人”。管理人員是面對很難工作的人。管理人員是不會(huì)因“頭痛”或“腹痛”等理由而請假的

23、人。管理人員是必須比部屬早到，比部屬晚退的人。自己決定做什么事有些剛上任的管理人員不曉得自己該做些什么，因?yàn)樵僖矝]有人會(huì)指揮他說：“今天你該辦這些事！”。管理人員必須自己決定該做什么事，而不應(yīng)接受指揮而做事。同時(shí)，管理人員也應(yīng)徹底發(fā)揮下列的五大功能。五大功能是指“決定、計(jì)劃、準(zhǔn)備、實(shí)施、檢查”。管理人員必須知道如何掌握這五大功能的比重。成為管理人員之后，“決定”與“檢查”所占的比重也隨著增加。(1)管理人員是部門的經(jīng)營者或責(zé)任者，他必須對本部門的業(yè)績負(fù)責(zé)。(2)管理人員必須管理“人”、“物”、“錢”、“信息”。管理即是所謂的“PLANDOCHECK”。(3)管理人員必須統(tǒng)率及指導(dǎo)部屬。同時(shí)，應(yīng)

24、該使部屬發(fā)揮出100%以上的實(shí)力。(4)管理人員必須解決問題。所謂的問題即指“阻礙提高業(yè)績的障礙物”。(5)管理人員必須進(jìn)行判斷的業(yè)務(wù)，職位越高，判斷的工作越艱難。管理人員如果判斷錯(cuò)誤，就會(huì)使公司蒙受損失。管理憲章一旦逃避，工作便會(huì)緊追不舍。如果職業(yè)經(jīng)理人逃避工作，部屬的心就會(huì)逐漸疏遠(yuǎn)。職業(yè)經(jīng)理人在工作時(shí)，應(yīng)具備堅(jiān)定的信念。下列的職業(yè)經(jīng)理人憲章可在會(huì)議或研討會(huì)時(shí)一起暢通，也可寫在筆記本或桌歷上，時(shí)時(shí)自我勉勵(lì)。(1)身為職業(yè)經(jīng)理人，我要自動(dòng)面對困難的工作；(2)身為職業(yè)經(jīng)理人，我是經(jīng)營者的化身，同時(shí)也是推動(dòng)經(jīng)營的原動(dòng)力。；(3)身為職業(yè)經(jīng)理人，我必須使部屬及組織的力量發(fā)揮到極點(diǎn)；(4)身為職業(yè)經(jīng)

25、理人，我必須工作迅速，不浪費(fèi)時(shí)間；(5)身為職業(yè)經(jīng)理人，我時(shí)時(shí)以數(shù)字來判斷事物；(6)身為職業(yè)經(jīng)理人，我必須不斷地自我啟發(fā)；(7)身為職業(yè)經(jīng)理人，我必須具備創(chuàng)造力才能在新時(shí)代生存；(8)身為職業(yè)經(jīng)理人，我必須積極地行動(dòng)；(9)身為職業(yè)經(jīng)理人，我必須積極地培育部屬；(10)身為職業(yè)經(jīng)理人，我在行動(dòng)上必須具有目的意識(shí)、問題意識(shí)、價(jià)值意識(shí)。管理黑洞成為職業(yè)經(jīng)理人后，工作的內(nèi)容必須改變。如果職業(yè)經(jīng)理人與部屬做同樣的工作，就不是稱職的職業(yè)經(jīng)理人。部屬可以處理的工作，應(yīng)該分配給部屬做，同時(shí)要求部屬必須報(bào)告，以便確認(rèn)工作的結(jié)果。上司也想知道自己的工作成果，即使上司不催促，也要主動(dòng)報(bào)告。下面是一些常見的管理“

26、黑洞”：(1)認(rèn)為必須親自做才能完成而不把工作委托給部屬。結(jié)果任務(wù)過多，被工作追得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)。(2)WB以自己的方法來處理事情。結(jié)果無法標(biāo)準(zhǔn)化，定型化，效率不佳。(3)沒有明確地公布工作時(shí)間、地點(diǎn)及承擔(dān)者。結(jié)果本人不在時(shí)部屬一籌莫展，無法進(jìn)行工作。(4)身為職業(yè)經(jīng)理人卻不知要做什么工作。結(jié)果無法具體地進(jìn)行人、物、財(cái)方面的管理，漏洞百出。(5)認(rèn)為接受權(quán)限后就不須報(bào)告，因此從不向上級(jí)報(bào)告及聯(lián)絡(luò)。結(jié)果直屬上司無法得知工作結(jié)果，心生不安不敢再委以重任。(6)認(rèn)為待在公司便是在工作，認(rèn)為活動(dòng)四肢便是在工作。結(jié)果一天到晚盡做些與業(yè)績無關(guān)的工作，企業(yè)的業(yè)績始終無法提高。(7)認(rèn)為職業(yè)經(jīng)理人的工作是照本宣科地執(zhí)

27、行上司的命令，只要不拂逆上司，不被上司斥責(zé)，就盡到職業(yè)經(jīng)理人的責(zé)任。結(jié)果變成沒有自主性、缺乏判斷力的機(jī)器人職業(yè)經(jīng)理人。不可缺少的常識(shí)職業(yè)經(jīng)理人不只是工作能力要強(qiáng)，同時(shí)也要具備各種各樣的常識(shí)。要具備各種常識(shí)必須付出努力。身為職業(yè)經(jīng)理人，不具備較高的常識(shí)與修養(yǎng)，頂多是個(gè)粗俗的人，不能成為有魅力的職業(yè)經(jīng)理人。(1)閱讀理解能力至少要有高中畢業(yè)的程度(閱報(bào)的能力要有高中畢業(yè)的水平)；(2)在外文方面，英文能力至少要能在國外通行；(3)在數(shù)學(xué)方面，至少要精通資產(chǎn)負(fù)債表、損益表的內(nèi)容；(4)在經(jīng)營方面，能帶領(lǐng)十人左右的部屬；(5)在話題方面，必須認(rèn)識(shí)政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、宗教、文學(xué)、藝術(shù)、國際等問題；(6)在

28、醫(yī)學(xué)、食物、運(yùn)動(dòng)方面，要具備一般維持健康的知識(shí)，并親身實(shí)踐；(7)在興趣方面，至少要精通一種技能；(8)在服裝、儀容方面，不管是何時(shí)、何地，水準(zhǔn)都要符合職業(yè)經(jīng)理人的身份；(9)在表現(xiàn)力方面，即使突然被指名發(fā)言，也能毫不費(fèi)力地暢談五分鐘左右；(10)在專門領(lǐng)域方面，能在眾人面前暢談一小時(shí)左右。判斷的尺度在企業(yè)內(nèi)，職位越高越需要正確的判斷力。判斷事物時(shí)必須要有尺度(基準(zhǔn))。在日常生活中，格言是一種尺度。理解很多安全性格言的人，便能過安穩(wěn)的生活。身為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，在日常生活中如想迅速、正確地判斷事物最好為自己立下一個(gè)包括人、物、財(cái)方面的基準(zhǔn)。以下職業(yè)經(jīng)理人常用的管理準(zhǔn)則，希望各位加以利用：1有關(guān)人

29、的準(zhǔn)則(1)做個(gè)能培育人才的職業(yè)經(jīng)理人；(2)做個(gè)愛護(hù)部屬的職業(yè)經(jīng)理人；(3)要恩威并施；(4)要輔助上司，唯有協(xié)助上司，使上司晉升，自己才有晉升的機(jī)會(huì)；(5)采取少數(shù)精銳主義；(6)高工資、高效率；(7)企業(yè)是自我鍛煉的場所；(8)使工作與學(xué)習(xí)并進(jìn)；(9)對人要親切，對工作要嚴(yán)格；(10)公私要分明；(11)職業(yè)經(jīng)理人的人生藍(lán)圖應(yīng)放在工作上面；(12)職業(yè)經(jīng)理人好比首領(lǐng)，要無微不至地關(guān)懷部屬；(13)職業(yè)經(jīng)理人是推動(dòng)部屬工作的人；(14)強(qiáng)將手下無弱兵；(15)工作要迅速、正確、精簡、經(jīng)濟(jì)。2有關(guān)數(shù)字的準(zhǔn)則(1)赤字是可悲的，必須重視利益；(2)數(shù)字觀念不強(qiáng)的企業(yè)無法盈利；(3)所謂的商業(yè)用

30、語是指“以具體的方式表達(dá)事物”。而所謂的“具體的方式”是指，能以數(shù)字表達(dá)的盡量以數(shù)字表達(dá)；(4)職業(yè)經(jīng)理人的行動(dòng)是以目標(biāo)為中心，而不是以時(shí)間為中心；(5)工作時(shí)要謹(jǐn)記，不可浪費(fèi)每一分每一秒的人事費(fèi)；(6)職業(yè)經(jīng)理人在工作時(shí)應(yīng)謹(jǐn)記，自己必須為公司賺取十倍工資的毛利；(7)資產(chǎn)負(fù)債表與損益表是企業(yè)的通訊簿。工作時(shí)必須了解資產(chǎn)負(fù)債表(B/S)與損益表(P/L)的結(jié)構(gòu)；(8)要牢記同業(yè)界的經(jīng)營指標(biāo)；(9)不管是黑貓白貓，能捉住老鼠便是好貓。(10)管理部門必要的參考數(shù)字，登記在筆記本或備忘錄上。3有關(guān)物品的準(zhǔn)則(1)要愛惜商品更勝于金錢；(2)顧客至上；(3)不要把整堆雞蛋盛在同一個(gè)籃子里因?yàn)橐坏┦?/p>

31、掉下去便會(huì)全部破掉，商品構(gòu)成以433為適當(dāng)；(4)No.1主義是求生存及獲得利益的條件(在量及質(zhì)方面要具備許多NO.1要素)；(5)攻擊是最佳的防御；(6)好店不改變客人，好客人不改變店；(7)知己知彼，百戰(zhàn)百勝；(8)戰(zhàn)略8分，戰(zhàn)術(shù)2分；廠商制造何種商品？公司有多少的銷售量？零售店在何處營銷？(9)營銷時(shí)，物的重要性占30%，人的重要性占70%；(10)沒有營銷就沒有事業(yè)，沒有回收就沒有營銷。鯰魚效應(yīng)有一種職業(yè)經(jīng)理人無論在或不在辦公室里，都不會(huì)影響工作的進(jìn)展。就象空氣一樣，讓人不覺得他的存在，但是這種職業(yè)經(jīng)理人無法領(lǐng)導(dǎo)公司的職員。所以一位職業(yè)經(jīng)理人只要靜靜地坐在椅子上，讓公司的氣氛略趨緊張就

32、可以了。曾經(jīng)有過這種事。某些漁民們在某村的湖里捕一些魚，他們先將這些魚裝在養(yǎng)魚槽中，然后分載于三輛卡車?yán)?，載到數(shù)里外的P市去賣，假設(shè)三輛卡車分別為A、B、C。當(dāng)A與B車前往P市的途中，幾乎所有的魚都窒息死掉了。但不知為什么，在C車中，魚卻還活生生地游來游去，所以C車的魚賣的最好。這到底是什么原因呢？A、B車的司機(jī)心存嫉妒，于是就偷偷地跑去看C車的養(yǎng)魚槽。在C車的養(yǎng)魚槽里裝著什么東西呢？仔細(xì)一瞧，原來是一條“鯰魚”。在養(yǎng)魚槽里放鯰魚，可讓C車的魚保持精力抵達(dá)P市。為什么會(huì)這樣呢？因?yàn)镃車的魚一旦察覺到鯰魚的存在就會(huì)小心行動(dòng)，如果不謹(jǐn)慎的游動(dòng)的話，一定會(huì)被他的大嘴巴咬到。于是魚兒不會(huì)浪費(fèi)精力游動(dòng)，

33、只是靜觀其變，而A與B車的魚因?yàn)闆]有這種可怕的同類存在，所以他們悠哉悠哉地游來游去，結(jié)果只會(huì)耗盡精力，以致于無法撐到P市。這種現(xiàn)象稱為“鯰魚效應(yīng)”。公司職業(yè)經(jīng)理人就如C市車中的鯰魚，他的存在會(huì)讓小魚(屬下或成員)覺得不能有無所謂的舉動(dòng)。因此我們可以說，職業(yè)經(jīng)理人就是那條“兇惡的鯰魚”職業(yè)經(jīng)理人只要坐在主管的位子上，屬下或成員的舉止都會(huì)洋溢著緊張的感覺。只要他一不在位子上時(shí)，屬下們就立刻出現(xiàn)一副松懈的表情。像這樣制造工作崗位上的氣氛，其實(shí)也是一位職業(yè)經(jīng)理人不可欠缺的能力之一。人類是感情的動(dòng)物。有時(shí)候，人也會(huì)陷入苦惱之中，這時(shí)候不妨與屬下聊一聊，這樣可以讓屬下知道上司不為人所知的脆弱一面。偶爾表露

34、自己的心事，也未嘗不是一件好事。不管怎樣，最好能讓屬下或成員，隨時(shí)感覺到領(lǐng)導(dǎo)的存在。當(dāng)上司從外面回到公司時(shí)，如果詢問屬下或成員道：“喂！我不在的時(shí)候有沒有什么事情？”而他們卻說“啊！經(jīng)理！你剛才不在嗎？”那可真是個(gè)悲劇。職業(yè)經(jīng)理人如果開朗的話，整個(gè)工作環(huán)境就會(huì)很活潑，職業(yè)經(jīng)理人若很憂郁，則氣氛就變得陰沉。所以不但要讓屬下隨時(shí)注意到職業(yè)經(jīng)理人的存在，而且職業(yè)經(jīng)理人本身也必須是一位開朗英明的人。公司的心臟。要認(rèn)清職業(yè)經(jīng)理人是身負(fù)重責(zé)的人，而不是了不起的人。把公司看做是人的身體，則職業(yè)經(jīng)理人就好比心臟。他必須二十四小時(shí)不停地把血液輸送到全身。職業(yè)經(jīng)理人不可存有朝九晚五的上班族的念頭，“時(shí)間到了”、“

35、明天是休假日”，這些都不是職業(yè)經(jīng)理人該說的話。職業(yè)經(jīng)理人必須經(jīng)常以目標(biāo)及工作為中心而積極地行動(dòng)。蚯蚓這么小的動(dòng)物都能靠自己的力量掘土前進(jìn)，我們?nèi)f物之靈的人類豈可恬不知恥地跟在別人的后面呢？鳥兒都能自己筑巢，海猩都能自建堰堤，我們?nèi)祟愐苍撝鹱约旱某潜?。蠶兒都會(huì)自己吐絲，珠母都會(huì)自制珍珠，我們?nèi)祟愐苍撎岢鲇幸饬x的建議，做些對社會(huì)有貢獻(xiàn)的工作。香魚及獅魚在成長的過程中使用各種不同的名字，我們?nèi)祟愐矐?yīng)該不斷地變更職銜，朝最高階層邁進(jìn)。野兔及雷鳥會(huì)改變自己的毛色來適應(yīng)自然，變色龍會(huì)隨時(shí)變幻膚色以求生存，我們?nèi)祟愐矐?yīng)該努力適應(yīng)環(huán)境的變化。俗語說：“世上無難事，只怕有心人”。只要肯努力，世上沒有辦不到的事

36、。專業(yè)十訓(xùn)成為職業(yè)經(jīng)理人后，必須有強(qiáng)烈的專業(yè)意識(shí)。一個(gè)名符其實(shí)的職業(yè)經(jīng)理人，應(yīng)該謹(jǐn)記下列的“專業(yè)十訓(xùn)”。經(jīng)常瀏覽并暗誦“專業(yè)十訓(xùn)”，行動(dòng)才會(huì)具有專家的風(fēng)范。(1)所謂的專業(yè)是指，把生命賭注于工作的人。(2)所謂的專業(yè)是指，對自己的工作覺得自豪的人。(3)所謂的專業(yè)是指，工作時(shí)能掌握先機(jī)的人。(4)所謂的專業(yè)是指，工作穩(wěn)重的人。(5)所謂的專業(yè)是指，工作時(shí)以目標(biāo)為中心而不是以時(shí)間為中心的人。(6)所謂的專業(yè)是指，朝高目標(biāo)邁進(jìn)的人。(7)所謂的專業(yè)是指，對結(jié)果負(fù)責(zé)任的人。(8)所謂的專業(yè)是指，所得的報(bào)酬依成果而定的人。(9)所謂的專業(yè)是指，認(rèn)真工作的人。(10)所謂的專業(yè)是指，經(jīng)常自我提高能力的人

37、。服務(wù)十訓(xùn)這是一個(gè)愈來愈重視服務(wù)的時(shí)代。所謂的“服務(wù)”是指，“付出特別的努力，以提高工作本身的價(jià)值”。下列的“服務(wù)十訓(xùn)”便是以此為前提擬定出來的，希望各位好好地加強(qiáng)自己的工作，以便爭取更大的價(jià)值。(1)所謂的服務(wù)是指，查知對方真正的需求，并提供給對方。(2)服務(wù)的基本條件是，無微不至地關(guān)心與照顧。(3)要以真誠的行動(dòng)來表示并確實(shí)地實(shí)踐。(4)要貢獻(xiàn)比工資高上好幾倍的力量來回報(bào)公司。(5)以“迅速、正確、節(jié)約、方便”為理念，來提高工作的質(zhì)量。(6)工作時(shí)不但要確實(shí)、謹(jǐn)慎，同時(shí)也應(yīng)付出100%的努力。(7)平時(shí)努力收集信息，以便在必要時(shí)能提供必要的信息。(8)提高本身的技能及技術(shù)，工作成果才能有所

38、提高。(9)努力進(jìn)修，使自己成為值得托負(fù)重任的人。(10)只要有自己存在，就能帶給周圍的人喜悅的心情。質(zhì)管十訓(xùn)有些公司采取質(zhì)量管理制度后，成果不佳而中止這項(xiàng)行動(dòng)。下表是“質(zhì)管十訓(xùn)”（質(zhì)量管理），各位不防參考一下：(1)這個(gè)工作的目的是什么？有沒有更好的辦法？(2)工作進(jìn)度快不快？有沒有更快速的方法？(3)有沒有失誤？是否有更正確的方法？(4)實(shí)現(xiàn)目的的手段是否適當(dāng)？有沒有更經(jīng)濟(jì)的方法？(5)會(huì)不會(huì)發(fā)生浪費(fèi)的現(xiàn)象？是否有更具效率的方法？(6)作業(yè)會(huì)不會(huì)復(fù)雜？是否有更簡單的方法？(7)有沒有人為的疏忽？是否有更標(biāo)準(zhǔn)化的方法？(8)生產(chǎn)量如何？能不能發(fā)揮更大的成果？(9)公司內(nèi)的氣氛如何？能不能造成

39、更和諧的氣氛？(10)是否輕易妥協(xié)？有沒有更具創(chuàng)意的構(gòu)思？管理是什么管理活動(dòng)自古即有，但什么是“管理”，從不同的角度出發(fā)，可以有不同的理解。從字面上看，管理有“管轄”、“處理”、“管人”、“理事”等意，即對一定范圍的人員及事務(wù)進(jìn)行安排和處理。但是這種字面的解釋，是不可能嚴(yán)格地表達(dá)出管理本身所具有的完整含義的。關(guān)于管理的定義，至今仍未得到公認(rèn)和統(tǒng)一。長期以來，許多中外學(xué)者從不同的研究角度出發(fā)，對管理作出了不同的解釋，其中較有代表性的有：管理學(xué)家赫伯特A西蒙(HerbertASimon)認(rèn)為“管理就是決策?！碑?dāng)前，美國、日本以及歐洲各國的一些管理學(xué)著作或管理教科書中，也對管理有不同的定義，如：“管

40、理就是由一個(gè)或者更多的人來協(xié)調(diào)他人的活動(dòng)，以便收到個(gè)人單獨(dú)活動(dòng)所不能收到的效果而進(jìn)行的活動(dòng)?！薄肮芾砭褪怯?jì)劃、組織、控制等活動(dòng)的過程?！薄肮芾硎腔I劃、組織和控制一個(gè)組織或一組人的工作。”“給管理下一個(gè)廣義而又切實(shí)可行的定義，可把它看成是這樣的一種活動(dòng)，即它發(fā)揮某些職能，以便有效地獲取、分配和利用人的努力和物質(zhì)資源，來實(shí)現(xiàn)某個(gè)目標(biāo)?！薄肮芾砭褪峭ㄟ^其他人來完成工作?！鄙鲜龆x可以說是從不同的側(cè)面，不同的角度揭示了管理的含義，或者是揭示管理某一方面的屬性。有專家認(rèn)為，對“管理”作如下定義，也許能夠較為全面地概括管理這個(gè)概念的內(nèi)涵和外延，即：管理是指一定組織中的職業(yè)經(jīng)理人，通過實(shí)施計(jì)劃、組織、人員配

41、備、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能來協(xié)調(diào)他人的活動(dòng)，使別人同自己一起實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的活動(dòng)過程。為了更全面地理解管理的概念，理解管理學(xué)研究的特點(diǎn)、范圍和內(nèi)容，我們還可以從以下幾方面來進(jìn)一步把握管理的一些基本特征。管理是一種社會(huì)現(xiàn)象或文化現(xiàn)象。只要有人類社會(huì)存在，就會(huì)有管理存在。從科學(xué)的定義上講，存在管理必須具備兩個(gè)必要條件，缺一不可。(1)必須是兩個(gè)人以上的集體活動(dòng)，包括生產(chǎn)的、行政的等活動(dòng)。(2)有一致認(rèn)可的、自覺的目標(biāo)。組織的五個(gè)要素管理活動(dòng)在人類現(xiàn)實(shí)的社會(huì)生活中廣泛存在，而且管理總是存在于一定的組織之中。正因?yàn)槲覀冞@個(gè)現(xiàn)實(shí)世界中普遍存在著組織，管理也才存在和有必要。兩個(gè)或兩個(gè)以上的人組成的，為一定目

42、標(biāo)而進(jìn)行協(xié)作活動(dòng)的集體就形成了組織：“許多人在同一生產(chǎn)過程中，或在不同的但互相聯(lián)系的生產(chǎn)過程中，有計(jì)劃地一起協(xié)同勞動(dòng)，這種勞動(dòng)形式叫做協(xié)作?！庇行У膮f(xié)作需要有組織，需要在組織中實(shí)施管理。社會(huì)生活中各種組織的具體形式，雖因其社會(huì)功能的不同而會(huì)有差異，但構(gòu)成組織的基本要素是相同的。在組織內(nèi)部，一般包括五個(gè)要素，即人包括管理的主體和客體；物和技術(shù)管理的客體、手段和條件；機(jī)構(gòu)實(shí)質(zhì)反映管理的分工關(guān)系和管理方式；信息管理的媒介、依據(jù)，同時(shí)也是管理的客體；目的宗旨，表明為什么要有這個(gè)組織，它的含義比目標(biāo)更廣泛。組織作為社會(huì)系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)，其活動(dòng)必然要受周圍環(huán)境的影響，因此組織還包括九個(gè)外部要素：行業(yè)，包

43、括同行業(yè)的競爭對手和相關(guān)行業(yè)的狀況；原材料供應(yīng)基地；人力資源；資金資源；市場；技術(shù)；政治經(jīng)濟(jì)形勢；政府；社會(huì)文化。因此，一個(gè)組織的建立和發(fā)展，既要具備五個(gè)基本的內(nèi)部要素，又要受到一系列外部環(huán)境因素的影響和制約。管理就是在這樣的組織中，由一個(gè)或者若干人通過行使各種管理職能，使組織中以人為主體的各種要素的合理配置，從而達(dá)到實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而進(jìn)行的活動(dòng)，這一點(diǎn)對于任何性質(zhì)、任何類型的組織都是具有普遍意義的。誰是職業(yè)經(jīng)理人管理作為一項(xiàng)工作的任務(wù)就是設(shè)計(jì)和維持一種體系，使在這一體系中共同工作的人們能夠用盡可能少的支出(包括人力、物力、財(cái)力等等)，去實(shí)現(xiàn)他們既定的目標(biāo)。管理活動(dòng)是通過人來進(jìn)行的，人是進(jìn)行管理活

44、動(dòng)的主體，因此把執(zhí)行管理任務(wù)的人統(tǒng)稱為“管理人員”、“職業(yè)經(jīng)理人”。管理的任務(wù)當(dāng)然也就是管理人員的任務(wù)。這里所說的管理人員，沒有主管領(lǐng)導(dǎo)、行政人員，以及基層職業(yè)經(jīng)理人這些等級(jí)之分。雖然這些管理人員，可能因?yàn)楦髯运幍慕M織類型和所進(jìn)行的具體工作不同，而處于不同的地位和級(jí)別，擔(dān)任不同的管理職務(wù)，擁有不同的權(quán)力范圍，擔(dān)負(fù)不同的責(zé)任。但是，他們的任務(wù)都是相同的，都必須為組織及其所有成員創(chuàng)造和保持一種環(huán)境，使人們在其中可以發(fā)揮自己的最大才能，通過努力去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。這是管理人員共同的任務(wù)，他們的工作比組織中其他工作更重要，因此我們將這個(gè)意義上的管理人員統(tǒng)稱為“主管人員”。例如在一個(gè)公司中，不論是總裁還是

45、經(jīng)理、部門經(jīng)理、部門主管等，都屬主管人員之列。管理作為一個(gè)過程，職業(yè)經(jīng)理人在其中要發(fā)揮的作用，就是職業(yè)經(jīng)理人的職能，也就是通常說的管理職能。對管理的職能，早期的管理理論一般認(rèn)為，管理有計(jì)劃、執(zhí)行、控制三大基本職能。法國的法約爾認(rèn)為，管理有五大職能：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。美國的古利克提出，管理有七項(xiàng)職能，即計(jì)劃、組織、人事、指揮、協(xié)調(diào)、報(bào)告、預(yù)算。美國管理學(xué)家孔茨的觀點(diǎn)，即管理包括計(jì)劃、組織、人員配備、指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)、控制五項(xiàng)職能。關(guān)于具體的內(nèi)容，將在以后各篇章中詳細(xì)論述。管理和管理人員的基本職能是相同的，即包括計(jì)劃、組織、人員配備、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制。但由于主管人員在組織中所處的層次不同，他

46、們在執(zhí)行這些職能時(shí)也就各有側(cè)重。組織中的主管人員一般分為三個(gè)層次，即上層主管、中層主管和基層主管，根據(jù)所處的不同層次，他們將各有側(cè)重地執(zhí)行其職能。人際管理管理的核心是處理各種人際關(guān)系。管理不是個(gè)人的活動(dòng)，它是在一定的組織中實(shí)施的。對主管人員來講，管理是要在其職責(zé)范圍內(nèi)協(xié)調(diào)下屬人員的行為，是要讓別人同自己一道去完成組織目標(biāo)的活動(dòng)。組織中的任何事都是由人來傳達(dá)和處理的，所以主管人員既管人又管事，而管事實(shí)際上也是管人。管理活動(dòng)自始至終，在每一個(gè)環(huán)節(jié)上都是與人打交道的。因此說，管理的核心，是處理組織中的各種人際關(guān)系，包括主管人員與下屬之間的關(guān)系，這是各種人際關(guān)系的主導(dǎo)與核心。分散內(nèi)部的一般成員之間的關(guān)

47、系，即不存在管理與被管理關(guān)系的人與人之間的關(guān)系，這種關(guān)系在組織中大量存在，它直接表現(xiàn)為組織的社會(huì)氣氛。群體是組織內(nèi)部的團(tuán)體，有正式與非正式之分，正式團(tuán)體是指組織內(nèi)按專業(yè)分工所劃分的各個(gè)部門，而非正式團(tuán)體則是指正式團(tuán)體的一些成員為某種共同的感情或需要而形成的一種無形的團(tuán)體。職業(yè)經(jīng)理人必須重視非正式團(tuán)體的作用，處理好它們之間與正式團(tuán)體之間的關(guān)系。職業(yè)經(jīng)理人的角色美國著名管理學(xué)家彼得F德魯克，1955年提出“職業(yè)經(jīng)理人的角色”這一概念。此有助于我們對管理含義的理解。德魯克認(rèn)為，管理是一種無形的力量，這種力量是通過各級(jí)職業(yè)經(jīng)理人體現(xiàn)出來的，所以職業(yè)經(jīng)理人所扮演的角色大體上分三類：1管理一個(gè)組織求得組織

48、的生存和發(fā)展。因此必須：(1)確定該組織是干什么的，應(yīng)該有什么目標(biāo)，如何采取積極措施實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；(2)求得組織的最大效益；(3)“為社會(huì)服務(wù)”和“創(chuàng)造顧客”。2管理職業(yè)經(jīng)理人組織的上、中、下三個(gè)層次中，人人都是職業(yè)經(jīng)理人，又都是被職業(yè)經(jīng)理人，因此必須：(1)確保下級(jí)的設(shè)想、意愿、努力能朝著共同的目標(biāo)前進(jìn)；(2)培養(yǎng)集體合作的精神；(3)培訓(xùn)下級(jí)；(4)建立健全組織結(jié)構(gòu)。3管理工人和工作因此要認(rèn)識(shí)到兩個(gè)假設(shè)前提：(1)關(guān)于工作，其性質(zhì)是不斷急劇變動(dòng)的，既有體力勞動(dòng)，又有腦力勞動(dòng)，后者的比例會(huì)越來越大；(2)關(guān)于人，要正確認(rèn)識(shí)到“個(gè)體差異、完整的人、行為有因、人的尊嚴(yán)”對于處理各級(jí)各類人員相互關(guān)系的

49、重要性。從以上分析也可以看出，管理的核心是處理好人際關(guān)系。組織的宗旨一個(gè)組織的使命包括兩個(gè)方面的內(nèi)容：組織哲學(xué)和組織宗旨。所謂組織哲學(xué)，是指一個(gè)組織為其經(jīng)營活動(dòng)方式所確立的價(jià)值觀、信念和行為準(zhǔn)則。IBM國際商用機(jī)器公司前董事長小T.J.華森曾經(jīng)論述組織哲學(xué)的重要性，他說：“我的論點(diǎn)是，首先，我堅(jiān)信任何組織為了生存并獲得成功，必須樹立一套正確的信念，作為它們一切方針和行動(dòng)的前提。其次，我相信一個(gè)公司成功的最主要因素是其成員忠誠地堅(jiān)持那些信念。最后，我認(rèn)為如果一個(gè)組織在不斷變動(dòng)的世界中遇到挑戰(zhàn)，它必須在整個(gè)壽命期內(nèi)隨時(shí)準(zhǔn)備變革它的一切，唯有信念卻永遠(yuǎn)不變?！比A森接著闡述了國際商用機(jī)器公司的哲學(xué)：(

50、1)尊重個(gè)人。這雖是一個(gè)簡單的概念，但在我們公司，它卻占去了職業(yè)經(jīng)理人的大部分時(shí)間。我們在這方面所作的努力超過了其他任何方面。(2)我們希望在世界上的所有公司中，給予顧客最好的服務(wù)。(3)我們認(rèn)為，一個(gè)組織應(yīng)該樹立一個(gè)信念，即所有工作任務(wù)都能以卓越的方式去完成。有趣的是，在華森表述這3條基本信念的20年后，該公司董事長F.卡里說：“我們的工藝、組織、市場經(jīng)營和制造技術(shù)已經(jīng)發(fā)生了若干次變化，并且還會(huì)繼續(xù)發(fā)生變化，但是在所有這些變化中，這3條基本信念依然如故。它們是我們順利航行的指路明燈?！彼^組織宗旨，是指規(guī)定組織去執(zhí)行或打算執(zhí)行的活動(dòng)，以及現(xiàn)在的或期望的組織類型。明確組織宗旨，有關(guān)鍵性的作用。

51、沒有具體的宗旨，要制定清晰的目標(biāo)和戰(zhàn)略實(shí)際上是不可能的。此外，一個(gè)組織的宗旨不僅要在創(chuàng)業(yè)之初加以明確，而且在遇到困難或繁榮昌盛之時(shí)，也必須經(jīng)常再予確認(rèn)。例如，假定鐵路公司過去就明確其宗旨是在運(yùn)輸業(yè)中建立穩(wěn)定的地位(而不是嚴(yán)格限制在鐵路運(yùn)輸業(yè)上)，它們就不會(huì)處于今天面臨的經(jīng)濟(jì)形勢。事實(shí)上，南方鐵路公司確定的宗旨即是運(yùn)輸服務(wù)，目前已擁有鐵路行業(yè)中最高的股金收益。該公司通過謹(jǐn)慎地收買其他鐵路的業(yè)務(wù)，以及維護(hù)其為顧客提供適用的運(yùn)輸服務(wù)，達(dá)到了現(xiàn)在的地位。湯塞德把艾維斯汽車租賃公司的宗旨表述為：“我們希望成為汽車租賃業(yè)中發(fā)展最快、利潤最多的公司。”注意，這一宗旨規(guī)定著艾維斯公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)，它排除了該公司

52、開設(shè)汽車旅館、航空線和旅行社業(yè)務(wù)的考慮。當(dāng)J.D.洛克菲勒想出建立標(biāo)準(zhǔn)石油托拉斯的主意時(shí)，他的宗旨是要在煉油業(yè)中形成壟斷，他不惜采用種種擠垮競爭對手的手段，從而在很大程度上實(shí)現(xiàn)了這一宗旨。當(dāng)然，洛克菲勒以及其他具有相同宗旨和手段的人的行為，促成了1890年謝爾曼反托拉斯法的建立。規(guī)定組織的宗旨是看它與顧客的關(guān)系，在這方面，P.德魯克曾有論述：“要了解一個(gè)企業(yè)，必須首先知道它的宗旨，而宗旨是存在于企業(yè)自身之外的。事實(shí)上，因?yàn)楣ど唐髽I(yè)是社會(huì)的細(xì)胞，其宗旨必然存在于社會(huì)之中。企業(yè)宗旨的唯一定義是：“創(chuàng)造顧客”?！币虼耍_定一個(gè)組織的宗旨，就得首先確定它現(xiàn)有的和潛在的顧客。行為與方針方針是指導(dǎo)組織行

53、為的總則，它概述了建立目標(biāo)、選擇戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略的框架結(jié)構(gòu)。從邏輯上說，方針應(yīng)來自組織的哲學(xué)。例如，小T.J.華森在說明了國際商用機(jī)器公司的哲學(xué)以后，對該公司的一個(gè)方針作了如下概括：“開放方針公司的每一雇員都有權(quán)力向他愿意找的任何人(包括最高管理層的成員)討論他所關(guān)切的管理活動(dòng)或決策方面的問題?！狈结樣兄诖_保組織中的一切單位按相同的基本準(zhǔn)則來行動(dòng)，也有助于組織內(nèi)部各單位之間的協(xié)調(diào)和信息溝通。方針的制定受到若干因素的影響。一個(gè)重要的因素是聯(lián)邦、州和地方政府。政府的法規(guī)在許多方面制約著組織的行動(dòng)，諸如競爭(反托拉斯和壟斷)、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)(安全性和質(zhì)量)、定價(jià)(效用)、雇人方式(公民權(quán))、工作條件(職業(yè)

54、安全與健康管理)、工資(最低工資)、會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)(所得稅規(guī)章)以及股票保險(xiǎn)(證券交易委員會(huì))。為了引導(dǎo)雇員們遵循所有這些法規(guī)，組織應(yīng)制定其方針。競爭對手的方針也影響組織的方針，在諸如雇員工資、福利及工作條件等人事方針上更是如此。在制定方針時(shí)，需要考慮的一個(gè)極為重要的問題是，方針應(yīng)有助于成功地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略的實(shí)施。最常見的情況是，方針來自組織的歷史、傳統(tǒng)和早期的事件。環(huán)境狀況和組織目標(biāo)的變化會(huì)導(dǎo)致組織方針的重新評價(jià)，以確定它們是否仍然適用或應(yīng)加以改變。企業(yè)經(jīng)營的四大目標(biāo)長期目標(biāo)規(guī)定著組織執(zhí)行其使命時(shí)所預(yù)期的成果，它通常超出該組織一個(gè)現(xiàn)行的會(huì)計(jì)年度。長期目標(biāo)不能含糊和抽象，它是特定的、具體的和可

55、以衡量的結(jié)果，如果組織要成功地實(shí)現(xiàn)它的使命，就必須取得這些成果。組織目標(biāo)因組織及其使命而異。盡管各組織的目標(biāo)差異較大，但對于職業(yè)經(jīng)理人而言，一般可以分位以下“四大目標(biāo)”：盈利能力；為顧客、委托人或其他對象的服務(wù)；雇員的需要和福利；社會(huì)責(zé)任。大多數(shù)組織在建立長期目標(biāo)時(shí)可以考慮以下項(xiàng)目。(1)盈利能力。用利潤、投資收益率、每股平均收益、銷售利潤率等來表示。例如：4年內(nèi)使稅后投資收益率增加到15%。3年內(nèi)使利潤增加到1500萬美元。(2)市場。用市場占有率、銷售額或銷售量來表示。例如：3年內(nèi)使銷售總額中的民用品銷售額增加到85%，軍用品銷售額減少到15%。4年內(nèi)使產(chǎn)品的銷售量增加到50萬單位。(3)

56、生產(chǎn)率。用投入產(chǎn)出比率或單位產(chǎn)品成本來表示。例如：3年內(nèi)使每個(gè)工人的日產(chǎn)量(每天按8小時(shí)計(jì))提高10%。(4)產(chǎn)品。用產(chǎn)品線或產(chǎn)品的銷售額和盈利能力、開發(fā)新產(chǎn)品的完成期表示。例如：兩年內(nèi)淘汰利潤率最低的產(chǎn)品。(5)財(cái)力資源。用資本構(gòu)成、新增普通股、現(xiàn)金流量、流動(dòng)資本、紅利償付和集資期限等來表示。例如：5年內(nèi)使流動(dòng)資本增加到1000萬美元。3年內(nèi)使長期負(fù)債減少到800萬美元。(6)物質(zhì)設(shè)施。用工作面積、固定費(fèi)用或生產(chǎn)量來表示。例如：3年中把儲(chǔ)存能力增加到1500萬單位。3年內(nèi)把西海岸工廠的生產(chǎn)能力降低20%。(7)研究與創(chuàng)新。用花費(fèi)的貨幣量或完成的項(xiàng)目表示。例如：5年內(nèi)以不超過300萬美元的費(fèi)用

57、，開發(fā)一種中價(jià)的發(fā)動(dòng)機(jī)。(8)組織結(jié)構(gòu)與活動(dòng)。用將實(shí)行的變革或?qū)⒊袚?dān)的項(xiàng)目來表示。例如：3年內(nèi)建立一種分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)。(9)人力資源。用缺勤率、遲到率、人員流動(dòng)率或有不滿情緒的人員數(shù)量來表示，也可用培訓(xùn)人數(shù)或?qū)?shí)施的培訓(xùn)計(jì)劃數(shù)來表示。例如：3年內(nèi)使缺勤率降低到8%。4年之內(nèi)以每人不超過400美元的費(fèi)用對300個(gè)工長實(shí)行40小時(shí)的培訓(xùn)計(jì)劃。(10)顧客服務(wù)。用交貨期或顧客不滿程度來表示。例如：3年內(nèi)使顧客的抱怨減少40%。(11)社會(huì)責(zé)任。用活動(dòng)的類型、服務(wù)天數(shù)或財(cái)政資助表示。例如：3年內(nèi)我們對聯(lián)合行業(yè)的資助增加30%。一個(gè)組織不會(huì)在所有這些方面都定有自己的目標(biāo)。宗教團(tuán)體和其他非贏利性組織的目

58、標(biāo)顯然與私營企業(yè)組織不同。一般而言，凡在其成就和成果直接影響組織的生存和繁榮的那些方面，都需要建立長期目標(biāo)。長期目標(biāo)必須支持組織的使命，而不是與之發(fā)生沖突。它應(yīng)清楚、簡潔和盡可能定量化，并且應(yīng)足夠詳盡，使組織成員都能清楚地知道組織的意圖。長期目標(biāo)應(yīng)遍布于組織內(nèi)所有重要部門，而不要局限在某一領(lǐng)域。不同領(lǐng)域的目標(biāo)可以相互制約，但它們應(yīng)協(xié)調(diào)一致。最后，目標(biāo)應(yīng)是動(dòng)態(tài)的，可以隨情況的改變而調(diào)整。短期目標(biāo)是執(zhí)行性目標(biāo)，其時(shí)限常在1年以內(nèi)，是職業(yè)經(jīng)理人用來實(shí)現(xiàn)組織的長期目標(biāo)的。短期目標(biāo)應(yīng)來自對長期目標(biāo)的深入評價(jià)，這種評價(jià)應(yīng)按照各目標(biāo)的輕重緩急順序進(jìn)行。順序一旦確定，即能建立短期目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)。組織內(nèi)各

59、部門、各單位的長短期目標(biāo)應(yīng)以整個(gè)組織的長、短期目標(biāo)為依據(jù)。組織中任何層次的長、短期目標(biāo)必須從屬于上一級(jí)的長、短期目標(biāo)，并與之協(xié)調(diào)。這樣的目標(biāo)體系就能確保所有目標(biāo)的一致性(即相互不矛盾)。一些短期目標(biāo)的例子如下：(1)下一年使利潤增長5%。(2)本年第三季度在德克薩斯州的達(dá)拉斯城開設(shè)辦事處。(3)本年內(nèi)使我們教會(huì)成員增加10%。(4)下一年開設(shè)10個(gè)新的零售商店。長期目標(biāo)和短期目標(biāo)所起的作用都是指明組織實(shí)現(xiàn)其使命的方向。圣經(jīng)的故事在開始論述之前，我們不妨先轉(zhuǎn)述圣經(jīng)中的一則故事。圣經(jīng)出埃及記中有一文字，它描述了摩西的岳父杰思羅如何觀察摩西花了一整天時(shí)間，傾聽他的市民的訴苦和問題。之后，杰思羅告訴摩

60、西，他一個(gè)人不能管事太多，并且建議采取具體步驟解除他的過重負(fù)擔(dān)。他的第一個(gè)建議是必須以“法令和法律”形式教育市民。第二個(gè)建議是這些被選舉出來的諸侯們，應(yīng)按所轄人數(shù)封以“千民之侯、百民之侯、半百民之侯和十民之侯”這一類職稱。第三個(gè)建議是這些諸侯必須管理一切日常事物，向摩西只匯報(bào)重大問題。用現(xiàn)代語言來講，杰思羅的三個(gè)建議的現(xiàn)代對應(yīng)語就分別是一個(gè)組織的政策的闡述、權(quán)力的委任過程和管理程序。這就是說，對組織的管理古已有之，即在上帝創(chuàng)造人類之初，人類就以群體的方式生活在一起，每個(gè)人都被包括在各種群體和組織之中，這就促成了原始管理的出現(xiàn)。當(dāng)然，管理作為一門學(xué)科和一項(xiàng)系統(tǒng)的工程還是近代的事。各類組織令人眼花