運營管理系統(tǒng)

1、運營管理Production & Operations Management為什么呢？運營管理應當樹立的一些基本原則？小幽默上校一 日官：明天晚上大約20時左右，我們這一帶將可以看到哈雷彗星。這是每75年一遇的事件。把所有人 員召集到操場。每人著便裝。我將向他們解釋這種罕見的現(xiàn)象。如果下雨的話，我們就看不到什么了。這樣的話，就 讓所有人員到禮堂集合，我會給他們放映有關哈雷彗星的錄象片。值日官營長：根據上校的命令，明天晚上20點時，哈雷彗星將在操場上空出現(xiàn)。如果下雨的話，讓所有人員著 便裝。然后前往禮堂，這罕見的現(xiàn)象將在那里出現(xiàn)。這是每75年才發(fā)生一次的事件日常生活例裁褲子誤區(qū)關注點：發(fā)現(xiàn)問題分

2、析問題解決問題標準答案復雜化隨機化（西瓜與芝麻、程序與例外）原則栽種思想，成就行為；栽種行為，成就習慣；栽種習慣，成就性格；栽種性格，成就命運！參考文獻Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs, Operations Management for Competitive Advantage, McGraw-Hill, 11/e,（運營管理，任建標等譯，機械工業(yè)出版社,2007）William J.Stevenson, Operations Management, McGraw-Hill/Irwin, 8/e, 2005.

3、陳榮秋，馬士華，生產運作管理（第二版），機械工業(yè)出版社，2006.劉麗文，生產與運作管理（第二版），清華大學出版社，2002.王世良，生產與運作管理教程一理論、方法、案例，浙江大學出版社，2002（美）Jay Heizer & Barry Render，潘潔夫等譯，生產與作業(yè)管理教程戰(zhàn)略與戰(zhàn)術決策，華夏出版社，1999Lee J. Krajewski & Larry P. Ritzman, Operations Management: Strategy and Analysis, Addison-Wesley PublishingCompany, 1990Eliyahu M Goldratt

4、& Jeff Cox，齊若蘭譯，目標簡單而有效的常識管理，上海三聯(lián)書店,1999課程內容運營戰(zhàn)略（如何定位?）實用文檔運營系統(tǒng)設計（依靠哪些要素達成定位?）運營系統(tǒng)運行與控制（實現(xiàn)定位的具體方法）考核課堂貢獻學習隨筆（至少2篇）和案例分析（親身經歷）（提交作業(yè)名稱標準格式：MBAXX班-學號-姓名-題目）期終考試第一章概論第一節(jié)運營管理的概念思考:企業(yè)怎樣才能生存和發(fā)展?怎樣獲得競爭優(yōu)勢？靠什么贏得忠誠顧客？一、運營管理1、運營管理的概念.選擇、設計、運行、控制和更新運營系統(tǒng)的管理活動的總和為了實現(xiàn)企業(yè)經營目標，提高企業(yè)經濟效益，對運營活動進行計劃、組織和控制等一系列管理工作的總稱運營管理的內

5、容運營系統(tǒng)戰(zhàn)略決策從總的原則方面解決“生產什么、生產多少”和“如何生產”，即合理選擇運營系統(tǒng)的結構形式和運行機制運營系統(tǒng)設計管理運營系統(tǒng)運行管理二、運營系統(tǒng)運營概念沿革“創(chuàng)造效用”說：生產與運作運營系統(tǒng)：企業(yè)中從事運營活動的子系統(tǒng)運營系統(tǒng)的本質：投入-產出系統(tǒng)運營系統(tǒng)示意圖運營系統(tǒng)的職能：將一系列投入轉換為社會和用戶所需要的產出A技術和實物角度A經濟和價值的角度三、運營管理的任務與目的確保敏捷、高效、優(yōu)質、準時地向社會和用戶提供所需的產品和勞務，創(chuàng)造價值效率（Efficiency）:以盡可能最低的成本做事情有效性（效益,Effectiveness）:用恰當的行為為企業(yè)創(chuàng)造最大的價值價值（Val

6、ue）:性價比實用文檔敏捷制造（Agile Manufacturing,簡稱 AM）四、制造性生產和服務性運作比較第二節(jié)運營管理的發(fā)展趨勢一、運營管理的性質與地位.科學or藝術？A比較人均小時創(chuàng)造的財富（美元，2006）A科學管理之父泰勒A搬運鐵塊實驗:12-13天（$1.15） 一47.5t/天（$1.85）A你會想到嗎？你會做嗎？整體觀點動態(tài)觀點A問題:怎樣理解微笑曲線？A思考:如何從中國制造成為中國創(chuàng)造A案例:對話品牌突圍H:對話聯(lián)想品牌突圍（CCTV）.rmA案例:奧運會中美（西班牙）籃球比賽各行業(yè)生產成本所占比例（） Michael Hammer：Since operations a

7、rent sexy, most of companies overlook them二、運營管理的發(fā)展歷史三、運營管理的發(fā)展趨勢戰(zhàn)略化、綜合化管理 面向多品種、小批量模式的運營管理理論與方法體系的建立和發(fā)大規(guī)模定制（Mass Customization） 案例:日本個性化自行車的生產氏個性化自行車.doc案例:商家設計，海爾制造氏海爾的個性化產品.doc面向全球國際化競爭重視建立、發(fā)展市場和社會營銷觀念的指導準則E化條件下的運營管理服務化的運營管理第二章運營戰(zhàn)略與競爭力第一節(jié)運營戰(zhàn)略的概念.案例:美國西南航空公司一、企業(yè)戰(zhàn)略管理框架企業(yè)戰(zhàn)略如何運行的指導思想企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略形成、實施、評價與控

8、制的過程基礎環(huán)境分析（SWOT分析）二、運營戰(zhàn)略的概念Wickham Skinner:Manufacturing-Missing Link in Corporate Strategy （Harvard Business Review, May-June 1969首次提出.基本觀點：.公司的優(yōu)勢和缺陷各不相同，應選擇不同的方式與競爭對手相區(qū)分.不同的運營系統(tǒng)具有不同的運行特征，不是非要采用同一個行業(yè)標準.公司應通過一系列相互關聯(lián)及內部耦合的選擇來形成一個運營系統(tǒng)，并反映隱含在競爭條件和戰(zhàn)略中的優(yōu)先權與交 換替代.沒有一個單一的組織能把所有的事情做的一樣好.運營過程的特征應與市場的演化相匹配運營戰(zhàn)

9、略概念根據企業(yè)的戰(zhàn)略目標和競爭要求構造其運營系統(tǒng)及運行機制時所遵循的指導思想，以及在這種指導思想下的一系列 決策規(guī)劃、內容和程序（一致性思維）.運營系統(tǒng)的重大決策問題：.生產運作目標（競爭優(yōu)先權定位與權衡）.產品類型（標準化/定做）及產品線寬度/深度.廠址（靠近目標市場/原材料產地）生產運作規(guī)模及建廠數量.工藝技術與設備選擇（通用/專用）.自制與外購的種類和數量質量政策生產運作崗位與工人勞動組織.生產成本和庫存控制政策等第二節(jié)運營戰(zhàn)略的制定一、運營競爭重點（競爭優(yōu)先權）競爭重點競爭重點的改變（美國Boston University基于212家美國制造企業(yè)的調查研究,1996）權衡的觀念建立競爭

10、優(yōu)勢的模式：A基于某特定競爭優(yōu)先權A面面俱到“權衡”不等于“折衷”:不同競爭優(yōu)先權的不兼容性運營集中戰(zhàn)略斯金納（Wickham Skinner）的“廠中廠理論聯(lián)邦快遞例子3.訂單資格要素和訂單贏得要素.訂單資格要素（Order-Qualifying，基準功能要求層次，市場資格標準Market-Qualifying Criteria，簡MQC）企業(yè)參與競爭的資格篩選標準，屬于符合用戶要求的范疇.訂單贏得要素（Order-Winning優(yōu)勢功能要求層次，贏得訂貨的標準Order-Winning Criteria,簡OWC）區(qū)別于競爭對手的評價標準，屬于超出用戶期望的意想不到的滿足、愉悅的范疇. 1

11、厘米哲學二、制定運營戰(zhàn)略的步驟思路一致性模式A運營系統(tǒng)決定產出的產品競爭優(yōu)先權狀態(tài)A將顧客需求和競爭目標轉換為運營系統(tǒng)特定職責A進行必要的運營決策以確保運營（企業(yè)）能力能充分完成這些職責步驟A市場細分A目標市場分析A確定訂單資格要素和訂單贏得要素A將訂單贏得要素轉換為特定運營職責要求A進行結構性和基礎性決策三、產品-工藝矩陣與運營戰(zhàn)略產品-工藝矩陣（Product-Process Matrix，簡PPM）：揭示運營類型特征及其與運營系統(tǒng)功能目標的關系運營類型在很大程度上代表了運營系統(tǒng)的性質和特征（基因）單一對應性A功能相悖性A極端優(yōu)勢性四、企業(yè)運營戰(zhàn)略的系統(tǒng)發(fā)展理論.以培育核心能力,建立長期競

12、爭優(yōu)勢為出發(fā)點A基于工藝的能力A基于系統(tǒng)（協(xié)調）的運營能力A基于組織的運營能力.指導運營系統(tǒng)自我學習、動態(tài)完善、全面優(yōu)化功能目標的一種思想或過程模式:.運營系統(tǒng)是企業(yè)競爭的重要資源.要求有意或強制揭露運營系統(tǒng)存在的問題、缺陷.積極和創(chuàng)造性地解決的問題，動態(tài)改善，不斷突破功能目標悖論關系的約束.必須樹立追求盡善盡美、永不滿足的思變觀念.提高運營系統(tǒng)功能目標水平的四個層次階段：實用文檔四、服務企業(yè)生產運作戰(zhàn)略要素.服務地點尤為重要.關鍵人員的作用比設備更重要.提高服務柔性是獲取競爭優(yōu)勢的關鍵.服務的價格競爭效果不明顯小組案例討論.從運營管理的角度分析沃爾瑪的發(fā)展從運營管理的角度對惠普與戴爾公司的商

13、業(yè)模式進行分析比較第三章產品開發(fā)與設計第一節(jié)產品開發(fā)設計過程一、產品開發(fā)設計的演化.企業(yè)的發(fā)展史也是產品更新?lián)Q代史.全方位思考(從戰(zhàn)略到職能管理)和多部門配合.5代模式A第一代:技術推動型A第二代:市場拉動型A第三代:技術推動與市場拉動結合型二、產品開發(fā)設計過程概念開發(fā).形成新產品的構思創(chuàng)意.設想來源：A市場導向(Need Theory)A技術導向(Seed Theory).明確擬開發(fā)產品應具備的基本功能和特性產品規(guī)劃.新產品構思創(chuàng)意的技術和商業(yè)可行性研究.小規(guī)模測試Albala :新產品開發(fā)的死亡率高達98.2%.Greg A. Stevens and James Burley基于調查統(tǒng)計的

14、研究結果：產品/工藝工程(詳細設計).完成產品生產所需的全套圖紙、工藝文件.圍繞產品原型設計不斷改進.三個階段：A方案設計一一明確設計思想和技術原理，正確地進行選型，確定新產品的基本結構和基本參數A技術設計確定產品的具體結構和型式，將基本結構和主要參數具體化，進一步確定產品的技術經濟指標A工作圖設計一一繪制新產品試制、生產所需的全套圖紙，提供有關生產工藝上所需的全部技術文件小規(guī)模生產/增量生產整合過程解決規(guī)模生產的工藝問題達成市場和商業(yè)目標第二節(jié)產品開發(fā)設計方法一、并行工程（Concurrent Engineering）美國國防部R338報告（1986）集成地、并行地設計產品及其相關的各種過程

15、（包括制造過程和支持過程）的系統(tǒng)方法。這種方法要求產品開發(fā)人 員從設計一開始就考慮產品整個生命周期中從概念形成到產品報廢處理的所有因素，包括質量、成本、進度計劃和用 戶的要求傳統(tǒng)的“串行”、“順序”方法A嚴格順序A基于職能結構A造成“隔墻”并行工程組織模式:團隊協(xié)同工作角度:面向設計過程理念與方法:盡量爭取并行交叉工作指導思想:系統(tǒng)集成（各階段集成，組織與人員集成，管理與技術集成）二、頭腦風暴法（Brain Storming, BS）.將每個主意清楚地列在掛板上.不允許任何人批評他人的意見.允許互相借鑒.歡迎“異想天開”（嘿，好極了，我是永遠想不到這點的。）.主意越多越好（很好，再想想，肯定還

16、有很棒的主意。有些人雖然現(xiàn)在沒發(fā)表意見，但我能聽到他們大腦里的飛輪 在轉動。）.不要急著收場（不規(guī)定結束時間）.寬松的形式三、質量功能展開（QFD）.一種在開發(fā)階段就對產品的質量實施全方位保證的系統(tǒng)方法質量屋A左墻顧客需求及其重要度A天花板一一工程措施（可執(zhí)行的、可度量的技術要求或方法）A房間一一關系矩陣，描述顧客需求與實現(xiàn)這一需求的工程措施之間的關系程度A屋頂相關矩陣，表明各項工程措施間的相互關系地板工程措施重要度和目標價值A右墻一一市場競爭性評估,即對應顧客需求進行的評價，用來判斷市場競爭能力企業(yè)產品評價：顧客對企業(yè)當前產品或服務滿意的程度實用文檔對手產品評價：顧客對企業(yè)對手的產品或服務的

17、滿意程度改進后產品評價：企業(yè)產品改進后希望達到的顧客滿意的程度A地下室技術競爭性評估，對工程措施的技術水平的先進程度進行評價四、價值工程基本原理中華人民共和國國家標準GB822387價值工程基本術語和一般工作程序價值工程在功能分析的基礎上，致力于以最低的總成本可靠地實現(xiàn)用戶所需功能的有組織的創(chuàng)造性活動V=F/CV價值；F功能；C成本A最根本的要求可靠地實現(xiàn)用戶所需功能核心指導思想:“人們需要的不是產品本身，而是產品的功能”（麥爾斯）目的以最低的總成本可靠地實現(xiàn)用戶所需的功能A關鍵功能分析A具體形式有組織的創(chuàng)造性活動程序.功能定義A用簡潔的語言把產品及其所包括的零部件的功能表達出來A一般采用動詞

18、加名詞的形式A簡明，盡可能抽象化A橋梁:實體產品與抽象功能之間.功能整理A按照用戶對功能的要求，明確已定義的功能類別和性質以及相互間的關系A功能分類.使用功能和品位功能.基本功能和輔助功能必要功能和不必要功能合適功能和過剩功能A功能間的相互關系上、下位功能關系并列功能關系A功能系統(tǒng)圖功能成本分析A明確已定義的各功能的功能成本值，即價值工程基本公式中的C功能評價A對各功能進行定量評價，即價值工程基本公式中F的數量表示A金額形式：現(xiàn)實條件下的目標成本或可能達到的最低成本實用文檔A評分形式：基于用戶角度的功能重要性自行車多比例兩兩對比評分表價值分析A在功能成本分析和功能評價的基礎上，通過對功能價值進

19、行評價，確定改進的范圍及順序A功能值為金額形式時官金JV.1,基本處于優(yōu)化狀態(tài)；1V 1,存在偷工減料，應增加投入，完善功能1合理的成本改變幅度為： C1=C1-F1 金 C1為正表示應降低成本，為負表示應增加投入功能改進順序：| C1 |從大到小A功能值為評分值形式時.定義：功能系數直接分析法VI11，功能成本大小和其重要程度基本匹配；.Vl11，存在偷工減料，應增加投入，完善功能不能根據VI1偏離1的幅度決定改進順序總目標成本法通過合適方法決定產品的總目標成本TC，并根據下式計算各功能金額形式的功能值，然后按功能值為金額形式的價值分析進行分析F1 金=FI1XTC基點功能法首先找出基點功能

20、(已經處于優(yōu)化狀態(tài)的功能)，并根據下式計算基點系數a和各功能金額形式的功能值，然后按功能值為金額形式的價值分析進行分析a =C0/F0 分F1金明/aC0、F0分基點功能的成本、功能評分值五、卡諾模型.日本的狩野紀昭教授(Nor1ak1 Kano)與同事Fum1o Takahash1于1979年10月提出.三類顧客需求A基本型需求：“必須有”的屬性，不足時影響顧客的不滿意，但充足時則無所謂滿意不滿意A期望型需求：是顧客希望得到的屬性，影響顧客的滿意與不滿意A興奮型需求：出乎顧客意料的驚喜屬性，不足時不影響顧客的不滿意六、田口方法日本的田口（Genichi Taguchi）博士創(chuàng)立穩(wěn)健性設計的思

21、想：通過控制源頭（設計）質量來抵御大量的下游生產或顧客使用中的噪聲或不可控因素的干擾所設計的產品質量穩(wěn)定、波動性小，對各種噪聲不敏感七、其它方法模塊化設計A組合方式或稱為堆積木方式的設計A前提是必須使零部件標準化、通用化內插式設計外推式設計反求工程技術正交試驗、計算機輔助設計第三節(jié)產品開發(fā)績效評價一、如何保證產品開發(fā)設計的成功.與企業(yè)戰(zhàn)略相一致（定位：和競爭對手相區(qū)別）.用戶是新產品開發(fā)工作的起點和歸宿A產品概念的新視角:體驗經濟B.J. PineII和J.H.Gilmore（1998年）的體驗經濟工作是劇場，生意是舞臺：企業(yè)以商品為道具、以服務為舞臺、 以消費者為中心，創(chuàng)造能使消費者全面參與

22、、值得消費者回憶的活動A競爭的核心：與顧客交往的方式（場景劇本設計），顧客關系的維持方式，提供給顧客的整體感知價值A星巴克咖啡.以功能為中心制定產品開發(fā)計劃.努力降低產品總成本A產品成本是設計出來的，而不是制造出來的A簡單原則A案例:最好的零部件設計是無零部件.形成新產品開發(fā)的良性循環(huán).積極開展創(chuàng)造性思維二、產品開發(fā)設計績效評價第四章工藝分析與選擇第一節(jié)工藝流程一、工藝過程（流程）.案例:麥當勞59秒鐘內的熱餐工藝過程勞動者按照產品設計圖紙，利用勞動工具對各種原材料、半成品進行加工或處理使之成為產成品的生 產運作程序和方法的總體安排標準實用文檔包括工藝路線和工藝方法產品設計與工藝過程設計的交互

23、（DFM、DFA）思考:我們不能設計出好產品嗎？二、工藝流程圖.反映工藝過程各工藝組成環(huán)節(jié)及其相互關系.常用符號：A圓操作A正方形檢查A箭頭運輸（流程）A倒三角形存儲A半圓延誤A菱形一一決策點拉斯維加斯老虎機的工藝流程三、工藝的類型反映工藝過程的基本性質和特征（基因）.可從不同角度進行分類.單步工藝與多步工藝：A緩沖區(qū)一一上下步之間的存儲區(qū)域，起隔離作用阻塞過量運營而使活動必須停止A缺省一一因無工作可做而使活動必須停止A瓶頸限制了工藝能力或最大產出的資源A平行運作問題.工藝專門化、批量、重復性、連續(xù)性四類工藝流程型（連續(xù)性）工藝和加工裝配型工藝備貨型工藝（Make-to-stock，簡MTS）

24、和訂貨型工藝（Make-to-order，簡MTO）.美國三家主要快餐連鎖店工藝流程比較單件小批（工藝專門化）、成批（批量）和大量大批（重復性）第二節(jié)工藝流程分析一、工藝流程分析的基本問題.案例:拉斯維加斯老虎機一一電子式替代機械式？A返還率為95%A使用時間12小時/天（利用率50%）A機械式:每15秒鐘有1位顧客投入1枚硬幣（周期為15秒）,每天賺144A電子式:每10秒鐘有1位顧客投入1枚硬幣，每天賺216A供應食物和增大給付桶以減少老虎機停止工藝流程分析的基本問題：實用文檔A加工對象（產品或服務）的差異性程度柔性A能力（期望產出量）與效率（單位產出）A成本A擴大能力和提高效率的措施二、

25、工藝績效的衡量.（生產）周期相繼的工作單元完成的時間間隔（一項工作從開始到完成的時間長度）.利用率一一一項資源的實際使用時間與可被使用的時間的比率節(jié)拍流水線上相鄰產出的時間間隔.效率一一工藝的實際輸出與標準輸出（定額）之比產出效率單位時間完成的工作量（周期的倒數）運行時間生產一批零部件（任務）所用的時間安裝（準備，轉換）時間使設備設施能生產特定產品（任務）所需要的準備時間操作（作業(yè)）時間一一生產一定批量產品（任務）所需的運行時間和安裝時間的總和總生產（通過，流程）時間實際加工時間與排隊等候時間之和.工藝周轉率（過程效率）總生產時間與附加值時間之比A非附加值活動:作業(yè)轉換，搬運，存儲，排隊等候等

26、 yLittle法則揭示產出效率、總生產時間、工藝使用的庫存量之間的數學關系三、工藝流程與分析盈虧平衡分析.工藝成本實現(xiàn)工藝過程或個別工序的費用總額，可分為可變費用和不變費用兩大類.年度工藝成本計算公式：Ct=QXD+BCt一年度工藝成本Q產品年產量D單位產品的可變費用B年度不變費用總額單位產品工藝成本C的計算公式：C=D+B/Q.產量對工藝成本的影響關系:工藝與設備的選擇.盈虧平衡分析的應用第三節(jié)工藝流程設計一、工藝流程設計的要求優(yōu)先采用先進的工藝從企業(yè)實際情況出發(fā)控制工藝路線倒流突出經濟性注意人一機協(xié)調二、工藝過程設計的程序產品分析一一從產品的裝配圖入手，明確產品的零部件組成及其相互關系，

27、明確零部件何時、何地、以何種方式結實用文檔合到整個產品中去各個零部件工藝方法的擬定零部件自行生產運作分析一一決定自行加工哪些零部件？通過外協(xié)、外購途徑解決哪些零部件?各個零部件工藝路線的擬定一將有關工作歸結為工序工序設計形成工序卡和工藝守則工藝流程分析確定產品工藝路線程序圖流程圖.加工路線單（過程卡、工藝卡）工藝流程的優(yōu)化.工藝規(guī)程指導工人操作的技術文件，也是生產運作過程組織的主要技術依據，包括過程卡、工藝卡和工序卡 過程卡包括零件名稱及編號、加工路線、經過的車間、工段、工序、使用的設備和主要工藝裝備、加工內容、 材料消耗定額等.工藝卡包括零部件在某車間內經過的工序、使用的設備和工藝裝備、加工

28、內容、工時定額、工藝參數等.工序卡一一比工藝卡詳盡，規(guī)定著每道工序的詳細操作方法、技術要求、注意事項等案例從1000件到5000件某IT公司零件生產線流程再造現(xiàn)狀某公司生產的產品為EC（通信設備），原工序及時間產品生產周期3021分鐘（50.35小時）按照每天8小時、每月22個工作日計算（老化工作時間以一天24小時、每月30天計算），年生產能力為1056塊問題的提出NOKIA尋求與公司合作，要求年產5000-6000塊板子的生產能力流程再造改變先進行在線測試，再進行功能測試的傳統(tǒng)做法，先進行功能測試，如果通過則不需進行在線測試，如果未通過， 再用在線測試檢查器件貼裝的問題（為提高功能測試的一次

29、性通過率，加強裝聯(lián)工作和原材料控制）引進HP公司新研發(fā)出的綜合測試儀HP3079，同步完成單板測試和整機測試工作參考國外較權威的老化工藝標準，對老化工藝進行改進試驗并取得成功一一老化溫度仍設置在50CC，但將老化時間 從48小時下降到16小時改進老化工序的管理:將半成品在每天晚上下班時放入老化房（約下午4： 30），第二天上班老化就已經結束了（上 班時間為8： 30）效果工序數減少生產周期從3021分鐘降至1014分鐘工人月產量由70塊提高到352塊縮短了交貨期，提升了企業(yè)形象第五章設施規(guī)劃（布置）第一節(jié)設施規(guī)劃的基本問題一、設施（工廠）規(guī)劃的內容.從空間關系的角度，對企業(yè)內的各種部門和物質設

30、施進行優(yōu)化設計和安排，以保證工人和設備的有效運作基本問題：A應該包括哪些部門和物質設施？A每種物質設施的數量應該是多少？A每種物質設施應該布置多大的空間？A每種物質設施應該布置在哪里？設施規(guī)劃的內容二、設施布置的原則（標準）符合運營過程要求使物料運輸距離最短一與物流一致有效使用廠房面積便于整體協(xié)調與管理一一按功能劃分區(qū)域保持靈活性有利于創(chuàng)造良好的工作環(huán)境一一安全性，生態(tài)環(huán)境等三、設施布置的基本方式（類型）1、工藝專業(yè)化原則（工藝式布置）根據工藝的性質設置單位，把執(zhí)行同一類功能的設施和人員組合在一起，安 排在同一區(qū)域（柔性）2、對象專業(yè)化原則（產品式布置）根據加工的對象設置和安排單位（效率）工藝

31、專業(yè)化原則和對象專業(yè)化原則的比較3、混合式布置成組技術制造單元（Manufacturing Cell 或 Cellular Manufacturing4、定位式布置四、設施布置的程序1、收集資料.基礎資料廠區(qū)地形、面積、自然條件、交通運輸條件、地質及水文等資料，原材料供應和產品銷售情況，以及實用文檔建廠計劃書、協(xié)議書資料等.生產運作單位的配置情況一一包括哪些基本生產運作單位、輔助生產單位、生產服務單位等生產運作系統(tǒng)圖關于企業(yè)生產運作系統(tǒng)各組成部分之間的生產運作聯(lián)系和物料流向的簡圖2、模型布置方式一：模板平面模擬布置方式二：沙盤模型模擬布置前提：各組成部分的面積的大?。桓鹘M成部分相互間關系3、方

32、案選擇第二節(jié)設施規(guī)劃的分析方法一、物料流量分析法出發(fā)點一一使運營過程中的物料流量和運輸費用最小化適用工藝專業(yè)化原則步驟：A根據工藝流程，確定物料在運營過程中總的流動方向，并繪制相應的物料流向圖A分析單位時間內各單位之間的物料運量（或運輸費用），繪制物料運量（或運輸費用）表及表示物料流量（或運輸 費用）的相關線圖A根據物料運量（或運輸費用）大的單位盡可能靠近的原則進行工廠布置A改進與優(yōu)化（條件限制，CRAFT方法應用）二、生產活動關系分析法.根據各單位之間相互關系的密切程度進行工廠布置的方法步驟：A全面調查、分析各部門之間的關系情況A繪制生產活動關系圖，科學評價部門之間關系的密切程度用A、E、I

33、、O、U加X分別表示各部門之間所要求的接近程度類別屬于絕對必要、特別重要、重要、一般、不重 要和不能接近A根據關系密切的單位應盡量靠近的原則進行工廠布置（該項工作類似于物料流量分析法）三、從至表試驗法.用于車間內設備布置.目標：物料流量或成本最小化.基本原理：與物料流量分析法相同，但基于設備或工作地之間的物流1、根據每一種零件的工藝方案，繪制多種零件在各種設備上加工的綜合工藝路線圖，以明確每種零件加工所涉及的 設備和加工順序，同時也明確了零件在各工序（設備）間的移動情況2、觀察綜合工藝路線圖，編制零件從至表，明確從某工作地至另一個工作地的零件搬運次數3、計算搬運量（或搬運成本）4、優(yōu)化工作地布

34、置例：一金屬加工車間有6臺設備，已知其生產的零件品種及加工路線，并據此給出零件在設備之間的每月移動次數和 單位距離運輸成本。試確定設備布置方案。單位距離每月運輸成本單位距離每月運輸總成本第三節(jié)裝配線平衡一、流水線的分類.按制品移動方式：移動式和固定式.按品種數目：單一品種與多品種.按品種更換方式：不變、可變與混合.按連續(xù)程度：連續(xù)與間斷.按節(jié)奏性：強制節(jié)拍與自由節(jié)拍.按運輸方式：專用運輸設備與無專用運輸設備.按機械化程度：自動化、機械化與手工二、裝配線平衡（工序同期化）.對特定的裝配流水線，在給定節(jié)拍條件下，尋求工作地和崗位工人數量最少的方案.實質：通過技術和組織措施，使各工作地的單件作業(yè)時間

35、盡可能等于節(jié)拍或節(jié)拍的整數倍.作用A克服各工序的忙閑不均現(xiàn)象A消除資源浪費，提高資源利用率A創(chuàng)造良好工作環(huán)境，提高產品質量三、裝配線平衡的步驟與方法借助流程圖將作業(yè)（工步）的先后次序關系清楚地表示出來確定裝配流水線的節(jié)拍組織工作地一一將作業(yè)（工步）分配給各工作地.保證符合各作業(yè)之間的先后順序.每個工作地分配到的作業(yè)（工步）的作業(yè)時間之和不能大于節(jié)拍.各工作地的作業(yè)時間應盡可能等于或接近節(jié)拍.工作地數目應盡可能少向工作地分配作業(yè)（工步）的規(guī)則A規(guī)則1：優(yōu)先安排后續(xù)作業(yè)數量多的作業(yè)規(guī)則2：優(yōu)先安排作業(yè)時間最長的作業(yè)（工步）評價裝配流水線的效率.計算負荷率.一般地，裝配流水線負荷率大于80%才有意義

36、例（P209）每天生產玩具馬車500輛，裝配流水線每天有效工作時間為420分鐘，即節(jié)拍為:最少工作地數=195/50.4=3.874實用文檔裝配流水線負荷率=195/（5 X 50.4）=77.4%四、裝配線布置第四節(jié)服務業(yè)布置一、服務業(yè)布置的基本問題.布置要素是服務產品和服務過程的有機組成部分.在相當程度上反映了企業(yè)的形象.需要認真研究顧客的生理和心理需求.與企業(yè)的目標和文化相協(xié)調A溫馨與浪漫（如咖啡店）A熱烈與奔放（如健身房）A關愛與寧靜（如醫(yī)院）A神秘與封閉（如古代當鋪）A平等與開放（如現(xiàn)代銀行）A高貴的、歷史的、厚重的大眾的、時尚的、輕松的二、服務場所的組成環(huán)境條件：背景特征，如噪聲、

37、音樂、照明、溫度等空間布置及其功能性顧客的行走路徑一一吸引顧客沿設想的路線行走，最大限度地展示商品或服務商品分組：將相關性強的物品或服務布置在一起徽牌、標志和裝飾品：常引人注目三、商場布置人們傾向于環(huán)形行走：利潤高的物品應沿墻擺放擺放在通道盡頭的降價商品更易銷售付賬或需要顧客排隊等候的服務，盡可能安排在角落等不影響銷售的地方百貨商店的離入口最近和鄰近前窗展臺處的位置最具銷售潛力暢銷商品應分開擺放四、倉庫布置目標一一總搬運量最小例:某家電倉庫共14個貨區(qū)，分別儲存7種家電。倉庫有1個出入口，進出倉庫的貨物都要經過該口。設倉庫每種貨 物每周的存取次數如表所示，問應如何布置？各種物品所需貨區(qū)面積相同

38、時，把搬運次數最多的物品貨區(qū)布置在靠近出入口處各種物品所需貨區(qū)面積不同時，計算各物品的搬運次數與所需貨區(qū)數量之比，將該比值最大的物品布置在靠近出 入口處第六章服務產品/流程的設計與選擇第一節(jié)服務的本質一、服務的本質人人都是服務專家不能存儲不確定性較大許多屬性(無形和有形)的集合體:“服務包(Service Package)”選擇服務等于選擇提供服務的具體方法服務的評價基于感知(體驗)許多簡單方式可以改變感知或服務：A增加或減少服務項目，包括附加服務項目A改變顧客參與服務過程的程度A改變服務時間、氣氛、方式等二、現(xiàn)代服務管理理念：服務三角形.以顧客為中心.以服務策略為指導.以服務人員為主體.以服

39、務系統(tǒng)為平臺通過“服務交鋒”來傳遞服務產品A對我們來說服務是長時間的準備，對客戶來說服務卻是一瞬間的感受 A無論你有多忙，請記?。耗憬o客戶留下良好第一印象的機會只有一次 A你給客戶的負面印象會被轉嫁到其他同事身上，這叫做，客戶的邏輯” A客戶成為你的支持者不會占用你很多時間，反之也一樣三、服務的分類接觸程度接觸影響的兩面性“技術內核(technical core):區(qū)別于與顧客打交道的工作A純服務A混合服務A準制造型服務.服務系統(tǒng)設計決策A設施地點應盡量接近顧客A設施布置滿足顧客心理、生理需要A產品設計考慮環(huán)境因素的影響工藝設計考慮顧客的直接影響A作業(yè)計劃一一與顧客的日程和時間安排相協(xié)調A工人

40、技能人事技能甚至超過專業(yè)技能A質量控制基于顧客感知標準A服務系統(tǒng)生產能力配置一一以需求高峰為標準第二節(jié)服務設計一、服務組織設計的基本要素赫斯克特（Heskett）、賽瑟（Sasser）和施萊辛格（Schlesinger）的服務策略理論提出四個基本要素：A目標市場誰是我們的顧客？A服務概念顧客視角：顧客選擇的理由，即提供的服務有什么與眾不同？A服務策略一一企業(yè)視角：企業(yè)應該如何做，即如何配置資源、建立結構、明確運作重點A服務傳遞系統(tǒng)一一通過服務人員、設施、流程、能力等要素的具體決策，實現(xiàn)服務目標二、服務競爭優(yōu)先權（競爭優(yōu)勢關鍵要素）五方面關鍵要素伊斯通（Easton）、保羅曼（Pullman）和

41、帕若索曼（Parasuraman）等的服務質量要素研究成果A可靠性A響應性A服務質量保證A情感交流A有形性服務質量差距模型帕若索曼（Parasuraman）等研究提出指出服務失敗的5方面原因明確了進行服務設計與控制的一些關鍵方面三、服務特征矩陣.服務的復雜程度從事服務所必須的專門知識、技能和投資的程度.服務的個性化程度服務的非標準化程度第I象限：對專業(yè)技能和人事技能要求都很高，應借助外部專業(yè)培訓第II象限：通過企業(yè)內部培訓掌握必要的技能，但要求技能的廣度以適應個性化第m象限：服務設施投資巨大，專業(yè)技能基于大量專業(yè)培訓，應提供合適的服務項目組合，以吸引大量的顧客，實 現(xiàn)規(guī)模經濟第w象限：標準化的

42、發(fā)展方向四、服務藍圖（Service blueprint ）C. L. Shostack 提出.展示服務，描繪服務實施過程，明確顧客與服務者角色，反映各種可見要素的服務地圖A由4個區(qū)域（顧客行為，前臺接待員工行為，后臺接待員工行為，支持過程）和3條分界線（外部互動，可視，內部互動）構成A無形服務有形化A明確潛在的服務接觸點（encounter point ）和失誤點（fail point）實用文檔案例：客運服務藍圖五、服務系統(tǒng)設計策略.根本出發(fā)點一一降低與顧客接觸的程度標準化服務策略.通過提供標準化的服務來限制顧客的選擇范圍，減少顧客提出特殊要求的機會，從而有效地解決顧客參與對服務過 程造成的

43、影響典型代表：麥當勞（McDonald）技術內核分離策略在分解服務過程、劃分需要和不需要顧客參與兩類服務活動的基礎上，對不需要顧客參與的服務活動、即技術內核 加以分離和封閉，使技術內核保持相對獨立運行.空間隔離：前臺（front-office）和 后臺（back-office）.時間隔離服務人員替代策略（自動化服務策略）用自動化服務設備或其它合適的方式來替代服務人員完成服務工作，以簡化服務過程中人與人之間關系，提高服務 效率.對立觀點：體驗經濟個體維護策略.強化服務個體與顧客之間發(fā)展關系.屬于非結構化的服務工藝，開展面對面?zhèn)€性化服務.顧客信息的搜集與整理方式：A服務個體A企業(yè)組織（樂芝卡通酒店

44、）七、卓越服務實戰(zhàn)策略.讓顧客感受友好.保證提供一致性服務.重視服務承諾：全方位、無條件、全天候認真傾聽顧客意見.高度重視服務規(guī)范（服務項目，程序，行為標準或指導）建設（服務指南）.“強調結束”的理念:結束重于開始.分割滿意，整合痛苦.根據服務錯誤的類型選擇彌補方式:滿意的結果（補償）好于道歉七、科學地管理排隊問題.明確顧客可以接受的等待時間,特別是極限等待時間.盡量分散顧客的注意力（如音樂，報刊等）.及時告訴顧客等待的有關信息（包括解釋）.絕對不能讓顧客看到員工沒有在工作.分類排隊服務實用文檔.培訓服務人員使其服務態(tài)度更友好，以消除等待的負面影響.鼓勵顧客選擇非高峰期進行服務.消除排隊的長期

45、規(guī)劃第七章設施選址（廠址選擇）第一節(jié)設施選址的基本問題.案例:廈門PX項目.案例:珠三角工廠外遷一、廠址選擇的類型單一工廠廠址選擇建立新廠原址擴建搬遷建設多工廠廠址選擇.從整個工廠網絡的角度出發(fā)，目標是追求工廠網絡的最優(yōu)化.借助工廠契約（plant charter）處理工廠相互之間的關系，合理分配企業(yè)的資源和責任.工廠相互間關系存在四種戰(zhàn)略模式：A產品型工廠A市場區(qū)域型工廠A生產運作過程型工廠A通用型工廠二、選址決策標準（影響因素）1、勞動力條件勞動力成本、質量（如勞動技能、勞動態(tài)度）、可獲得性等勞動密集型企業(yè)：重點考慮人工成本自動化程度較高企業(yè)：重點考慮員工技能2、產品銷售條件盡可能位于市場

46、中心附近.新趨勢：國外設廠；目標市場附近建設小型生產運作設施3、供應條件.原材料依賴性強、重量消耗大的工廠，應按照“原材料指向”原則，盡可能靠近原材料產地.新趨勢：強調盡可能靠近協(xié)作廠4、基礎設施條件.供水、供電、供煤氣、排水、“三廢”處理、通訊基礎設施5、地理條件屬于客觀限制，應避免某些區(qū)域：地震中心或經常發(fā)生地震實用文檔易遭洪水及大雨淹灌地面積水排放不暢接近陰河、廢棄礦坑地基不能滿足載荷未來工廠的廠房、建筑物、設備和設施的要求空間面積不足，形狀怪異地勢有相當坡度，或起伏不定6、氣候條件溫度、濕度、氣壓、雨量、風向等7、交通運輸條件鋼鐵、石油煉制等需要運輸笨重物料的一類工廠，須高度重視，盡量

47、靠近港口或鐵路國際貿易企業(yè)，盡量靠近航空港、海運港口或集裝箱周轉站，必要時優(yōu)先選擇在保稅區(qū)內 一般企業(yè)，盡量靠近公路、鐵路8、科技依托條件技術密集型企業(yè)、特別是高科技企業(yè)尤為重要選擇在大專院校、科研院所附近科技依托包括：造就科技氛圍；創(chuàng)建和培育隊伍；掌握行業(yè)科技發(fā)展動態(tài)；促進科技成果的引進、借鑒、嫁接和創(chuàng) 新9、生活條件硬件軟件：如就業(yè)機會、社區(qū)文化及其開放性、人際關系、犯罪率等生活環(huán)境，商業(yè)氛圍10、環(huán)境保護條件.著名旅游風景區(qū)附近不宜建廠.居民區(qū)附近不宜建設噪音大的工廠.嚴格控制民用水源附近建廠11、地價和稅收條件12、政治和文化條件.地方政府政策所反映的鼓勵或限制立場.社區(qū)民眾的歡迎或反

48、對態(tài)度.當地的政治、文化、語言、風俗對生產經營活動的影響.在少數民族地區(qū)和國外建廠尤為重要13、原有工廠依托條件14、擴展條件至少要考慮滿足未來30年的發(fā)展需要三、服務企業(yè)選址的關鍵因素選址對服務企業(yè)有特別重要的意義服務企業(yè)選址很大程度上和目標市場選擇工作相重合服務企業(yè)選址最最重要的標準是：顧客獲得服務的方便程度服務企業(yè)選址的關鍵是面向市場四、設施選址的程序.明確廠址選擇的目標.收集、整理有關新工廠的數據資料.辯識廠址選擇的主要影響因素.選位確定合適的建廠地區(qū)或區(qū)域.開發(fā)廠址備選方案.定址最終選定建廠地點第二節(jié)設施選址決策分析方法一、加權評分法1、把有關的影響因素列成一個清單一一只需列出主要的

49、、各廠址方案有明顯差異的影響因素2、確定每個影響因素的權重3、按照統(tǒng)一規(guī)定的評價標尺，制定各因素的評價標準4、為各方案的各影響因素評分5、匯總各方案得分，并根據得分高低，評判方案的優(yōu)劣，排出取舍的先后次序.注意問題：.正確篩選廠址評價的影響因素.正確辯識各影響因素的相對重要性，規(guī)定恰當的權重.正確制定評分標準，并客觀評分.對每個影響因素和廠址方案必須達到的最低分數線要做到心中有數，從而當不滿足這一條件時，企業(yè)可以選擇停建 新廠，或者選擇重新規(guī)劃廠址表不同廠址方案加權評分比較表二、物料周轉量分析法（一）物料周轉量分析法（運輸量一運輸距離分析法）設定坐標系，并用坐標（X，Y）標注出新廠物流的關聯(lián)方

50、和新廠廠址方案所在的位置物流關聯(lián)方指其物料供應點和產品投放點測度新廠與關聯(lián)方之間的運輸距離d.實際工作中多采用直線距離。直線距離等于兩點的橫坐標之差和縱坐標之差的絕對值之和統(tǒng)計一定時期內（以能夠代表工廠總體生產情況為宜，一般選擇一年）發(fā)生在新廠與關聯(lián)方之間的物流的運量Q利用上兩步得到的數據，計算新廠的物料周轉量L：（二）“重心”法.通過對新廠物流所有關聯(lián)方的空間位置及其運量的分析，將根據重心原理直接計算出的重心”作為新廠廠址，以實 現(xiàn)物料周轉量的最小化.尋找重心是重心法的重要內容，重心坐標（X0，Y0）的計算公式：例：設新廠關聯(lián)方B、C、D、E的坐標分別為（3, 9）、（7，8）、（2，1）和

51、（7，3），新廠與B、C、D、E間的物流 年運量分別為600、800、500和200噸，試比較將新廠建在A （4，4）和重心點時年物料周轉量的差異？ 解：新廠建在A （4, 4）點時，其和關聯(lián)方B、C、D、E的運輸距離分別為：則將新廠建在A點時年物料周轉量為：新廠建在重心點時，其和關聯(lián)方B、C、D、E的運輸距離分別為：尋找重心（X0，Y0）的方法之二：分別尋找X0和Y0；將所有關聯(lián)方的X坐標按遞增順序排列，并計算加權值Qi和對應累計加權值，以及1/2的總累計加權值在累計加權值中找出較1/2的總累計加權值大的最小值，則其對應的X坐標就是X0同理可找出Y0例：某大學購買一臺新設備，供校園內6個學院

52、的老師使用。各學院位置的坐標和教師人數如下表，試尋找重心的位 置？X坐標和累計加權值Y坐標和累計加權值注意：其一，該方法僅適用于生產費用成為影響廠址選擇的十分重要因素、且運輸成本在生產費用中占有較大比重 的情況；其二，據此選擇的廠址，只能當做一種初步方案建議，還需要進一步結合其它影響因素和實際條件進行綜合 的、深入的分析三、線性規(guī)劃方法四、經濟評價法第八章供應鏈戰(zhàn)略后勤活動采購庫存控制配送運輸包括廠內運輸和廠外運輸維修對后勤系統(tǒng)的有形和無形設施的維護保養(yǎng)和修理工作后勤管理對原材料、零部件、半成品、產成品等物料的獲得、移動和存儲進行計劃、組織和控制的管理活動的總稱目的：確保物流的屬性和運作符合顧

53、客需求(5R)A合適的供應商(Right Vendor)A合適的品質(Right Quality)A合適的時間(Right Time)A合適的價格(Right Price)A 合適的數量(Right Quantity)二、供應鏈英漢物流管理辭典：產品從生產者到消費者的整個流通過程，也稱“銷售鏈”或“需求鏈”(內部視角)從組織關聯(lián)的角度考察價值鏈，就構成了一個供應鏈：是由原材料供應商、生產企業(yè)、中間商和企業(yè)客戶等多個 組織連成的一個整體的功能網鏈結構模式三、供應鏈管理理論基礎：A資源基礎觀:企業(yè)的生存和發(fā)展依賴于其輸入的資源數量與質量一尋求與有效管理外部資源核心能力理論:企業(yè)既沒必要、也無可能在

54、各方面都做到最好一培育自己的核心能力，向外部尋求最佳合作伙伴，強 強聯(lián)合（價值鏈分析）內涵：A基本思想用系統(tǒng)的方法對企業(yè)的供應鏈進行集成管理，使整個供應鏈趨于協(xié)調（系統(tǒng)優(yōu)化）A基本出發(fā)點視供應鏈上的其它組織為“伙伴”或聯(lián)盟成員而不是競爭對手，尋求建立長期、穩(wěn)定、相互信任的合 作關系四、供應鏈績效評價庫存周轉率：銷貨成本/平均庫存庫存周轉天數Supply-Chain Operations Reference （SCOR）：交貨情況、訂貨滿足情況、完美的訂貨滿足情況、供應鏈響應時間、 生產柔性、總物流管理成木、附加價值生產率、擔保成本、現(xiàn)金流周轉時間、供應周轉的庫存天數、資產周轉率 馬士華：客戶服

55、務、生產與質量、資產管理、成本二、采購管理的戰(zhàn)略決策問題制造與購買決策總體上制造和購買各占多大比重？制造哪些物料？購買哪些物料?考慮因素：A經濟分析（成本比較）A保證物料供應的及時性A更好地進行質量控制A保護商業(yè)和技術秘密A充分利用企業(yè)的現(xiàn)有資源.傳統(tǒng)的自行制造模式正在被向外購買的新趨勢所替代（甚至購買某項職能）集中采購和分散采購決策集中采購一一由專門的采購機構負責匯總并統(tǒng)一面向供應商進行采購分散采購一一各用料單位自主采購 一般集中采購優(yōu)點多，實踐中往往優(yōu)先考慮適合采用分散采購方式的情況？供應商方面的決策.供應商的選擇A尋找、選擇、甚至培養(yǎng)符合企業(yè)戰(zhàn)略需要的供應商A需對供應商進行全面、科學評價

56、.供應商的數量A傳統(tǒng)上多采用向供應商招標的方式，存在多個供應商候選人A減少供應商數目已經成為一種趨勢.與供應商的關系A從競爭關系走向伙伴式的合作關系實用文檔Dickson的供應商選擇準則三、運輸模式決策運輸模式公路鐵路水運航空管道運輸方式決策分析一成本比較.價值密度：單位貨物重量包含的價值.運輸方式平衡點：例10-2（P376）運輸方式平衡點 存儲費用率1=30%,節(jié)約天數為6天第九章戰(zhàn)略能力管理第一節(jié)運營能力管理.案例:海運驚現(xiàn)“負運價”案例一格蘭仕一、運營能力的概念運營系統(tǒng)在一定時期（年、季、月、天）內，在先進合理的技術組織條件下，經過綜合平衡后所能運營的一定種類產品的最大數量種類A設計能

57、力A查定能力A計劃能力二、決定運營能力的基本因素固定資產數量機器設備數（或面積）固定資產的工作時間制度工作時間有效工作時間固定資產的運營效率一一生產率定額產量定額時間定額三、運營能力決策的基本問題合理的運營能力規(guī)模應該多大？何時需要這種能力？是否應該調整能力規(guī)模？如何調整時間跨度？調整規(guī)模？調整形式？A長期決策:固定資產調整A短期決策:勞動力人數、存貨水平、加班時間調整四、運營能力決策與規(guī)模經濟概念單位產品（或產出）的運營成本隨運營規(guī)模的變動而變動的特性揭示了單位產品成本和產品運營規(guī)模之間的變化關系：A規(guī)模報酬不變A規(guī)模報酬遞增（規(guī)模經濟性）A規(guī)模報酬遞減（規(guī)模的不經濟性）原因.勞動分工的專門

58、化.資本設備的專門化.生產要素的不可分割性幾何關系對設備建設費用的影響.固定成本分攤比例下降.其它經濟規(guī)模經濟規(guī)模產品單位成本最低點對應的運營規(guī)模產品單位成本與運營規(guī)模的關系實務中的經濟規(guī)模:一定的區(qū)域范圍制造性生產和勞動密集型的服務性運作的規(guī)模經濟效應具有差異五、運營能力決策與學習效應學習效應企業(yè)因運營過程中的不斷學習所產生的單位產品（或產出）所需投入（一般用加工時間、成本表示）隨累積產量增 加而下降的結果工人學習A管理者學習工程師學習A材料供應商學習學習曲線（Learning Curve）揭示企業(yè)單位產品所需的投入與累積產量之間的關系y （x）= kxnn=ln （p /ln2x累計產量數

59、實用文檔y （x） 運營第x個累計產量時的單位產品成本或加工時間k一運營第一個產品的單位產品成本或加工時間n學習指數（P學習率，每當累計產量翻番時單位產品成本或加工時間下降到的幅度.學習率越小，學習效應越顯著，擴大企業(yè)運營規(guī)模就越有利第二節(jié)運營能力戰(zhàn)略一、運營能力戰(zhàn)略運營能力余力戰(zhàn)略運營能力余力= 100% 運營能力負荷率與運營能力負荷率（利用率）的關系？戰(zhàn)略類型：A高余力A中余力A低余力影響因素A企業(yè)戰(zhàn)略A市場需求的不確定性A企業(yè)的技術經濟特點資本密集型還是勞動密集型？A資源供應狀況美國企業(yè)運營能力余力統(tǒng)計數據：口平均18%口最低（1966年）9%口最高（1982 年）30%運營能力擴大的時

60、機與規(guī)模戰(zhàn)略.擴張主義者戰(zhàn)略A超前于運營能力需求A適用情況：口規(guī)模經濟和學習效應特別明顯口企業(yè)將其作為先發(fā)制人、搶先占領市場的一種手段等看戰(zhàn)略A滯后于市場需求被批評為過于保守:過分關注短期經濟利益，忽視長期戰(zhàn)略利益跟隨戰(zhàn)略跟隨其它（領先）企業(yè)行動二、服務能力戰(zhàn)略1.普遍觀點：按照需求高峰或高出平均需求一定幅度的水平配置服務能力宜采用高余力和擴張主義戰(zhàn)略j. Haywood和J. Nollet的服務能力利用率與服務質量的研究A服務能力利用率70%為最佳點服務需求均衡戰(zhàn)略維持一個固定的服務時刻表采用預約制度推遲交付在非需求高峰時提供經濟優(yōu)惠三、運營能力決策的分析方法盈虧平衡分析盈虧平衡點提供非常重