企業(yè)文化沖突的含義

1、企業(yè)文化沖突的含義【篇一：如何理解企業(yè)文化沖突的含義】安徽科技學(xué)院企業(yè)文化概論課程論文學(xué)期15-16學(xué)年第一學(xué)期所在學(xué)院農(nóng)學(xué)院專業(yè)班級植物保護(hù)122學(xué)生姓名陳輝學(xué)生學(xué)號1108120201二0一五年十月三十目錄1企業(yè)文化沖突的含義及表現(xiàn)形式?11.1什么是企業(yè)文化沖突?11.2企業(yè)文化沖突的表現(xiàn)?2 2為什么國際市場大環(huán)境中企業(yè)沖突會時有發(fā)生?32.1 在價值觀方面？32.2在選擇市場領(lǐng)域和方法方面?42.3在經(jīng)營思想和管理方式方面?42.4在制度文化方面？4 3解決文化 沖突的途徑探索。？?53.1選擇科學(xué)的整合模式和程序，并盡早制定周密的整合計劃？63.2引入專職的整合人員?63.3 加強(qiáng)

2、溝通？7 4 參考文 獻(xiàn)？8摘要：進(jìn)入21世紀(jì)后，中國的企業(yè)以信息化為主導(dǎo)，是逐步走向科技含量 高、經(jīng)濟(jì)效益好、資源消耗低、環(huán)境污染少、人力資源能夠得到充 分發(fā)揮的企業(yè)。在現(xiàn)代云譎波詭的市場競爭中，一個企業(yè)要完成從 創(chuàng)業(yè)到優(yōu)秀，從優(yōu)秀到卓越，而且實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就必須更加重 視企業(yè)文化建設(shè)。所謂文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素 之間相互對立，相互排斥的過程，它既指跨國企業(yè)在他國經(jīng)營時與東道國的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含了在一個企業(yè)內(nèi)部由于員 工分屬不同文化背景的國家而產(chǎn)生的沖突。關(guān)鍵詞：文化沖突企業(yè)文化精神之柱1、企業(yè)文化沖突的含義及表 現(xiàn)形式1.1什么是企業(yè)文化沖突所謂文化沖突是

3、指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對立，相互 排斥的過程,它既指跨國企業(yè)在他國經(jīng)營時與東道國的文化觀念不同 而產(chǎn)生的沖突，又包含了在一個企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背 景的國家而產(chǎn)生的沖突。并購重組是企業(yè)發(fā)展壯大的重要手段。一般而言，并購后的新企業(yè) 都要進(jìn)行業(yè)務(wù)整合，包括有形整合和無形整合。有形整合主要包括 資產(chǎn)債務(wù)整合、組織結(jié)構(gòu)整合、經(jīng)營戰(zhàn)略整合、員工整合等；無形 整合主要是企業(yè)文化整合。許多企業(yè)在并購前，往往會仔細(xì)調(diào)查被并購方的財務(wù)、市場和管理 狀況，而對企業(yè)文化方面的情況卻極少考慮。企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展 的內(nèi)動力，每個企業(yè)在其發(fā)展歷程中都會形成自己獨(dú)特的文化，獨(dú)特的 企業(yè)文化是企業(yè)成功的

4、基礎(chǔ)，但如果發(fā)生企業(yè)并購，兩個或多個企 業(yè)重新組合，企業(yè)文化的差異很可能會引發(fā)文化沖突。因此，企業(yè) 并購后的文化整合及其管理，是解決并購雙方（或多方）文化沖突、減 少并購風(fēng)險的重要方法。1.2企業(yè)文化沖突的表現(xiàn)1.2.1經(jīng)營理念的沖突不同企業(yè)具有不同的經(jīng)營理念，優(yōu)秀企業(yè)往往著眼于長遠(yuǎn)，制定適 宜的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略規(guī)劃；在激烈的市場競爭中，誠信經(jīng)營，追求“雙贏” 或“多贏”。而有些企業(yè)只注重短期利益，忽視長期發(fā)展；生產(chǎn)經(jīng)營 過程中，熱衷于一次性博弈，目光短視，較少顧及企業(yè)信譽(yù)，更談 不上企業(yè)品牌的創(chuàng)建。因此，企業(yè)并購后，可能在經(jīng)營理念上并不 統(tǒng)一，從而產(chǎn)生沖突。1.2.2決策管理方面的沖突由不同的經(jīng)營思

5、想導(dǎo)致企業(yè)決策機(jī)制的迥異。有的企業(yè)長期以來習(xí) 慣于集體決策集體論功過以及集權(quán)管理；有的企業(yè)則強(qiáng)調(diào)分層決策 獨(dú)立決斷和個人負(fù)責(zé)，以適應(yīng)市場快速多變的要求。這種決策機(jī)制 的沖突在來自不同的管理體制的領(lǐng)導(dǎo)層中表現(xiàn)得尤為突出。1.2.3價值觀方面的沖突共同的價值觀是企業(yè)文化的核心。價值觀方面的沖突往往表現(xiàn)為更 深層次的更廣泛范圍的矛盾。價值觀具有極強(qiáng)的主觀性，它決定著 人們的行為準(zhǔn)則，構(gòu)成企業(yè)文化的核心內(nèi)容。不同國家和民族有不 同的價值觀體系，每個人也會在長期的生活實(shí)踐中形成獨(dú)特的價值 觀。企業(yè)并購時，企業(yè)文化沖突首先集中反映在員工個體不同的價值觀 上。具有差異性的價值觀接觸在一起，必然會相互摩擦、相

6、互碰撞， 每一個體都出于本能，極力維護(hù)自己長時期形成的價值觀，輕視別 人的價值觀，使之不能形成統(tǒng)一的行為準(zhǔn)則。1.2.4勞動人事方面的沖突基于經(jīng)營思想和價值觀的差異而導(dǎo)致用人制度的不同，也會成為沖 突的前沿。一些企業(yè)在選人用人上長期習(xí)慣于套用行政機(jī)關(guān)那套衡 量標(biāo)準(zhǔn)，片面強(qiáng)調(diào)政治素質(zhì)、職務(wù)對等、個人歷史、人際關(guān)系等。 因而選拔的企業(yè)管理者不一定有管理才干。而優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)打破這 種用人制度，更多地強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新素質(zhì)，強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)、成就和企業(yè)管理能 力。認(rèn)為只有這些素質(zhì)才是企業(yè)發(fā)展所需要的。由此形成的觀念沖 突，不僅給企業(yè)重組后的管理本身帶來矛盾，也給員工帶來巨大的 心理壓力和困惑。為什么國際市場大環(huán)境中企業(yè)

7、沖突會時有發(fā)生2.1在價值觀方面價值觀是文化的核心所在，在跨文化背景下的經(jīng)營者堅持自己所習(xí) 慣的思維方式、工作習(xí)慣和溝通方式，堅持“自我參照標(biāo)準(zhǔn)”因而 產(chǎn)生價值觀的沖突。如我國某香煙生產(chǎn)廠家去美國參加一個大型展 銷會，帶去了大量香煙作招待用和進(jìn)行促銷性散發(fā)，結(jié)果遭到抵制。 霍夫斯特德(ghofstede)歸納出不同文化價值觀的5個方面：個人 主義和集體主義，權(quán)力差距，不確定性的規(guī)避，價值觀念的男性度 與【篇二：企業(yè)文化沖突】一、企業(yè)文化沖突的定義的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含了在一個企業(yè)內(nèi)部由于員工 分屬不同文化背景的國家而產(chǎn)生的沖突。2企業(yè)文化沖突的體現(xiàn)一、經(jīng)營理念的沖突不同企業(yè)具有不同

8、的經(jīng)營理念，優(yōu)秀企業(yè)往往 著眼于長遠(yuǎn)，制定適宜的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略規(guī)劃；在激烈的市場競爭中，誠 信經(jīng)營，追求“雙贏”或“多贏”。而有些企業(yè)只注重短期利益，忽視 長期發(fā)展；生產(chǎn)經(jīng)營過程中，熱衷于一次性博弈，目光短視，較少 顧及企業(yè)信譽(yù)，更談不上企業(yè)品牌的創(chuàng)建。因此，企業(yè)并購后，可 能在經(jīng)營理念上并不統(tǒng)一，從而產(chǎn)生沖突。二、決策管理方面的沖突由不同的經(jīng)營思想導(dǎo)致企業(yè)決策機(jī)制的迥 異。有的企業(yè)長期以來習(xí)慣于集體決策集體論功過以及集權(quán)管理； 有的企業(yè)則強(qiáng)調(diào)分層決策獨(dú)立決斷和個人負(fù)責(zé)，以適應(yīng)市場快速多 變的要求。這種決策機(jī)制的沖突在來自不同的管理體制的領(lǐng)導(dǎo)層中 表現(xiàn)得尤為突出。三、價值觀方面的沖突共同的價值觀是企

9、業(yè)文化的核心。價值觀方 面的沖突往往表現(xiàn)為更深層次的更廣泛范圍的矛盾。價值觀具有極 強(qiáng)的主觀性，它決定著人們的行為準(zhǔn)則，構(gòu)成企業(yè)文化的核心內(nèi)容。不同國家和民族有不同的價值觀體系，每個人也會在長期的生活實(shí) 踐中形成獨(dú)特的價值觀。企業(yè)并購時，企業(yè)文化沖突首先集中反映 在員工個體不同的價值觀上。具有差異性的價值觀接觸在一起，必 然會相互摩擦、相互碰撞，每一個體都出于本能，極力維護(hù)自己長 時期形成的價值觀，輕視別人的價值觀，使之不能形成統(tǒng)一的行為 準(zhǔn)則。四、勞動人事方面的沖突基于經(jīng)營思想和價值觀的差異而導(dǎo)致用人 制度的不同，也會成為沖突的前沿。一些企業(yè)在選人用人上長期習(xí) 慣于套用行政機(jī)關(guān)那套衡量標(biāo)準(zhǔn)，

10、片面強(qiáng)調(diào)政治素質(zhì)、職務(wù)對等、 個人歷史、人際關(guān)系等。因而選拔的企業(yè)管理者不一定有管理才干。 而優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)打破這種用人制度，更多地強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新素質(zhì)，強(qiáng)調(diào)貢 獻(xiàn)、成就和企業(yè)管理能力。認(rèn)為只有這些素質(zhì)才是企業(yè)發(fā)展所需要 的。由此形成的觀念沖突，不僅給企業(yè)重組后的管理本身帶來矛盾， 也給員工帶來巨大的心理壓力和困惑?！酒汉腺Y企業(yè)文化沖突】淺議合資企業(yè)如何有效面對和解決文化沖突本文通過對中外合資企業(yè)的文化沖突問題的研究，給出中外合資企 業(yè)文化沖突管理問題的一些借鑒和建議關(guān)鍵字：合資企業(yè)文化沖突解決方案隨著全球一體化進(jìn)程的推進(jìn)，各國之間的文化交流日益頻繁。對于 跨文化交際的討論也日漸備受關(guān)注。經(jīng)濟(jì)因素的

11、影響，使得大多數(shù) 外語專業(yè)的學(xué)生在畢業(yè)之后的首選擇業(yè)方向?yàn)橥赓Y企業(yè)或者合資經(jīng) 營企業(yè)。于是，跨國企業(yè)或者合資企業(yè)中的不同國家文化的碰撞與 融合，也成為了一個值得研究的課題?？鐕?jīng)營企業(yè)及合資企業(yè)的跨文化管理中有以下幾個問題：企業(yè)中的跨文化差異現(xiàn)象，跨文化 差異可能導(dǎo)致的不良后果，兩大跨文化管理的戰(zhàn)略點(diǎn)。來自不同社會制度、不同文化背景的各方，在共同創(chuàng)辦合資企業(yè)時， 必然有文化差異的存在。因此，通過對合資企業(yè)中文化差異的研究， 建立合資企業(yè)的共同管理文化，對跨文化企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展將具有 重要的意義。在中國隨著中外合資企業(yè)的增多，文化沖突現(xiàn)象逐步引起人們的關(guān) 注。中外合資企業(yè)的雙方都要認(rèn)真研究對方的

12、經(jīng)營思想和管理方式， 尋求雙方文化的融合點(diǎn)，使文化沖突現(xiàn)象變?yōu)榇龠M(jìn)合資企業(yè)經(jīng)營效 率的積極因素。合資企業(yè)一般指中外合資企業(yè)，它是由中國投資者和外國投資者共 同出資、共同經(jīng)營、共負(fù)盈虧、共擔(dān)風(fēng)險的企業(yè)。中外合資企業(yè)同時具備“相對經(jīng)營風(fēng)險小”和“失敗率過高”截然相反 的兩種特性。對一個合資企業(yè)來說，要建立和完善激勵機(jī)制，就要 首先從“人”的角度出發(fā)。文化沖突管理的實(shí)質(zhì)就是將異質(zhì)文化進(jìn)行 融合、創(chuàng)新，形成一種廣為企業(yè)員工所接受的新的企業(yè)文化。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)中外合資企業(yè)在文化上的主要沖突如下：在投資目標(biāo)上外國到中國投資的目標(biāo)很明顯，賺錢是他們的根本目的。中國與外 國合資是為了引進(jìn)資金和技術(shù)，發(fā)展本國經(jīng)濟(jì)

13、，打進(jìn)國際市場，為 國家賺取外匯，增強(qiáng)我國的經(jīng)濟(jì)實(shí)力。這種區(qū)別與不同國家提倡的 價值取向有關(guān)，西方人追求個人價值，注重個人的創(chuàng)造精神，中國 人將群體利益、國家利益放在首位，提倡團(tuán)隊精神。在企業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置上在人事管理上外方管理人員視產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量為企業(yè)的生命，認(rèn)為人事管理 的核心問題就是抓好員工的工作職責(zé)，工作職責(zé)是工作質(zhì)量的保證， 工作質(zhì)量又是產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的保證。他們用嚴(yán)格的考評標(biāo)準(zhǔn)對員工的績效進(jìn)行評價，只注重實(shí)際業(yè)績和結(jié)果， 不看動機(jī)和過程。中方管理人員講崗位職責(zé)，評價員工績效時，不 但注重實(shí)際業(yè)績和結(jié)果，而且很關(guān)心一個人在思想道德、人際關(guān)系、 行為規(guī)范等方面的表現(xiàn)以及工作的過程。他

14、們認(rèn)為，品行好的員工 即使能力平庸也應(yīng)受到鼓勵或獎勵；能力再強(qiáng)的員工如果品行不端 也不應(yīng)被企業(yè)接受和容忍。管理方式的差異和沖突西方企業(yè)強(qiáng)調(diào)正規(guī)化、規(guī)范化的管理，從決策到運(yùn)營的各個方面都 依據(jù)制度進(jìn)行程序化管理。但是中國企業(yè)管理者比較注重人倫，習(xí) 慣于以領(lǐng)導(dǎo)的意圖和上級文件為開展工作的依據(jù)和指南，造成管理 工作中的不協(xié)調(diào)和沖突。4.管理風(fēng)格與管理模式的差異和沖突合資企業(yè)的重要特征：共同控制意味著共同決策，而讓許多高層執(zhí) 行經(jīng)理共同決策并非易事。外方經(jīng)理習(xí)慣于個人決斷、個人負(fù)責(zé)； 而來自國有企業(yè)的中方經(jīng)理習(xí)慣于集體決策、集體負(fù)責(zé)個人不愿承 擔(dān)更多責(zé)任。對于中外合資企業(yè)，其企業(yè)文化的形成不是靠某一個

15、創(chuàng)始人獨(dú)立創(chuàng) 立企業(yè)文化，而是來自不同社會背景的組織文化的融合，這是一個 融匯創(chuàng)新的過程。合資企業(yè)要想健康發(fā)展，雙方就必須重視彼此間的文化沖突，采取 切實(shí)可行的措施，解決好文化沖突問題，建設(shè)健康良好的合資企業(yè) 文化。因此，有效面對和解決合資企業(yè)文化沖突的問題，我們可以 從以下幾個方面入手：跨文化培訓(xùn)?？缥幕嘤?xùn)是防治和解決文化沖突的有效途徑。跨文化培訓(xùn)是解決 文化沖突，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。它可以增強(qiáng)企業(yè) 成員的跨文化意識，提高其心理素質(zhì)，使受訓(xùn)人員認(rèn)識文化差異， 掌握不同的文化背景知識，學(xué)會與不同文化的人打交道，改變以往 的文化偏見，從而在一定程度上減少或盡可能避免文化沖突。有效

16、地進(jìn)行跨文化溝通。提高競爭力，實(shí)現(xiàn)有效的跨文化溝通是 一個十分重要的前提。許多世界知名企業(yè)的管理者都將跨文化溝通 能力看作是他們?nèi)〉贸晒Φ年P(guān)鍵。作為合資企業(yè)的成員，尤其是管 理人員必須做到：（1）能意識到自己的價值觀和行為準(zhǔn)則，自己所 屬文化的特征；（2）具備在不同的文化背景下靈活應(yīng)變的能力；（3）對語言和非語言溝通具有較強(qiáng)的敏感性；（4）對其他文化中 的價值觀、信仰和風(fēng)俗有所了解；（5）對同種文化中不同個體之間 的差別能夠及時察覺等。建立共同管理模式。合資企業(yè)的管理，要考慮到不能把多元文化 看成是管理上的一種障礙，而應(yīng)把其看作是組織的一種優(yōu)勢。美國商業(yè)周刊寫到：在文化方面，19世紀(jì)工業(yè)革命的

17、一個重大意義 就是把過去沒有必要或沒有機(jī)會彼此相互聯(lián)系的人們聯(lián)系到一起，匹l=i不同語言文化和價值都被國際商業(yè)的基本原理融合在一起，其結(jié)果 是提高了生產(chǎn)力，增加了財富。培養(yǎng)高素質(zhì)的合資企業(yè)管理人員。對于合資企業(yè)的管理人員來講， 除了要具備一些任何管理人員都必須具備的重要素質(zhì)，如管理能力、 業(yè)務(wù)能力、責(zé)任感和創(chuàng)造性等以外，還應(yīng)著重培養(yǎng)以下特殊素質(zhì)：（1）文化移情能力。即對處于不同文化的人們的思維和行為方式的 理解能力。（2）外交技能。合資企業(yè)的管理人員必須善于與東道國 的各種組織和人打交道，同他們建立良好的合作關(guān)系。（3）適應(yīng)性 和靈活性。管理人員應(yīng)有足夠的思想準(zhǔn)備和調(diào)節(jié)能力，能夠盡快適 應(yīng)新環(huán)

18、境和新形勢，能夠靈活地對待和處理因文化差異而帶來的經(jīng) 營管理問題。（4）語言能力。對于合資企業(yè)的管理人員來講，熟練 掌握東道國的語言是非常重要的。如果在工作中，管理人員完全依 賴翻譯，必然有許多的不便和額外的麻煩，影響與其他人員的溝通 和交流，對其開展工作造成一定的負(fù)面影響。構(gòu)建合資企業(yè)文化，逐步實(shí)施文化融合。合資企業(yè)文化沖突的管理 目標(biāo)是構(gòu)建合資企業(yè)獨(dú)特的企業(yè)文化，逐步實(shí)施文化的交融和融合， 最終實(shí)現(xiàn)“文化合金”。要實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，應(yīng)從以下幾個方面努力：（1）識別文化差異，發(fā)展文化認(rèn)同。（2）整合合資企業(yè)的價值觀。（3）逐步實(shí)施文化融合，最終實(shí)現(xiàn)“文化合金”。逐步實(shí)施文化融合， 最終實(shí)現(xiàn)“文化合金”是合資企業(yè)跨文化管理的目標(biāo)，也是正確解決 處理文化沖突、構(gòu)建合資企業(yè)文化的最終結(jié)果。在中國隨著中外合資企業(yè)的增多，文化沖突現(xiàn)象逐步引起人們的關(guān) 注。中外合資企業(yè)的雙方都要認(rèn)真研究對方的經(jīng)營思想和管理方式， 尋求雙方文化的融合點(diǎn)，使文化沖突現(xiàn)象變?yōu)榇龠M(jìn)合資企業(yè)經(jīng)營效 率的積極因素。本研究的目的就是希望通過對中外合資企業(yè)的文化 差異與沖突問題及相關(guān)案例的研究，給出中外合資企業(yè)文化沖突管 理問題