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文檔簡介
1、簡述預算考核與評價 -業(yè)績與真實的兩難選擇1預算考評在全面預算管理運行中,預算目標確定、預算編制、預算執(zhí)行、預算考評組成了一個完整的系統(tǒng),它們相互作用,周而復始地循環(huán),以實現(xiàn)對整個企業(yè)經(jīng)營活動的最終控制。其中,預算考評作為一個承上啟下的關鍵環(huán)節(jié),在全面預算管理中發(fā)揮著重要職能。通過考評,能夠反映整個企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績與員工成績,可以幫助管理者衡量有關預算目標的實現(xiàn)程度,為目標的實現(xiàn)提供依據(jù)和可靠保障,并為今后編制預算提供有價值的參考,同時能產(chǎn)生較強的激勵性,進一步地激發(fā)員工的工作熱情。 2預算考評預算考評的目標導向功能 (1)、業(yè)績導向型 強調(diào)業(yè)績越高越好 (2)、真實導向型 強調(diào)預算與實際誤差越
2、小越好 3預算考評業(yè)績導向型考評能夠促使執(zhí)行者追求更高的業(yè)績目標,但卻可能加劇討價還價和預算松弛,從而削弱預算對現(xiàn)實的指導意義;真實導向型預算考評能夠增強預算的準確性,使預算更好地發(fā)揮規(guī)劃和現(xiàn)實指導功能,但卻可能妨礙執(zhí)行者努力追求更高、更好的業(yè)績。 以業(yè)績?yōu)閷蜻€是以真實為導向,成為預算考評制度設計中一個兩難的選擇。 4業(yè)績導向型 是指預算考評指標及獎懲均以業(yè)績指標的完成好壞為主。表現(xiàn)形式可以是與企業(yè)價值或利潤相關的任何相對數(shù)或絕對數(shù),如總資產(chǎn)收益率、凈利潤額等。5業(yè)績導向型意義:企業(yè)價值或利潤是企業(yè)運行和管理的終極目標,通過考評引導執(zhí)行者對此加以重視,并激勵執(zhí)行者爭取更大的業(yè)績。 比如我國某
3、特大型集團企業(yè)的預算考評制度明確規(guī)定:(1)建立以效益指標為主的考核指標體系;(2)效益指標以集團公司下達的預算利潤指標為考核依據(jù);(3)效益指標與考核掛鉤,具體包括:與企業(yè)年度基數(shù)工資和增量工資掛鉤;與各級成員的獎金掛鉤;與企業(yè)領導的任用掛鉤:未完成利潤考核指標的企業(yè),對其一把手給予必要的處罰,一年提出警告,兩年就地免職,并不能易地任職。 6業(yè)績導向型 弊端: 一是導致預算寬余 使完成某項任務所預算的資源數(shù)量大于實際所需要的資源數(shù)量; 執(zhí)行者通常會通過瞞報或虛報,以獲得較為寬余的預算目標。 二是誘發(fā)短視行為 業(yè)績主導的預算目標還會誘發(fā)為了局部、眼前利益不惜損害整體、長遠利益的決策。7真實導向
4、型真實導向型預算考評制度,是指預算考評指標乃至獎懲設計均以預算的準確性(實際執(zhí)行結果與預算的吻合度)為主。常見的做法是:設計業(yè)績指標的合理正負差區(qū)域,實際結果偏離該區(qū)域越遠,考核結果越差;或者以預算準確度作為最主要、權重最大的考核指標。 8真實導向型意義:預算作為配置資源、規(guī)劃未來的重要工具,預算越接近真實,那么按預算進行資源配置的效率就越高,資源效益同時也能得到更有效地發(fā)揮;而且預算越準確,對實際執(zhí)行的現(xiàn)實指導意義也就越強。同時,企業(yè)高管還能更準確了解企業(yè)真實狀況,有利于制訂出更切合實際的發(fā)展戰(zhàn)略和正確決策;且會削弱預算確定中的討價還價等低效行為。 9真實導向型弊端 :常見的表現(xiàn)形式之一,就
5、是操縱預算執(zhí)行結果,即在不改變整體、真實業(yè)績的前提下,通過對數(shù)據(jù)流的延緩或加速,實現(xiàn)各時期實際與預算的一致性。大量的實證和實地研究表明:執(zhí)行者在無法達到其獎勵計劃規(guī)定的目標或是超過其規(guī)定上限之時,都更可能選擇遞延其收益。 10真實導向型弊端 :可能妨礙績效的持續(xù)改善。 經(jīng)濟全球化、互聯(lián)網(wǎng)的普及以及電子商務的快速發(fā)展,使企業(yè)之間的競爭日趨激烈,要想在競爭中獲勝,組織的持續(xù)改進能力變得越來越重要。企業(yè)只關注業(yè)績的準確性而忽視對環(huán)境的適當反應和靈活性,不但不利于激勵執(zhí)行者最大限度地挖掘潛力,努力追求更高的業(yè)績目標,反而抑制了業(yè)績的持續(xù)改進,從而危害企業(yè)的競爭優(yōu)勢。11矛盾與協(xié)調(diào) 業(yè)績是企業(yè)的終極目標
6、,自然也是預算管理的目標,因此它理所當然是預算控制和考評的核心,唯有如此,預算的控制職能才能立足根本、發(fā)揮極致;真實是預算規(guī)劃和控制職能實現(xiàn)的前提,唯有真實,資源配置才有意義,規(guī)劃結果作為控制的依據(jù)才有價值。 12矛盾與協(xié)調(diào)完善預算考評指標及其計分方式設計,在激勵業(yè)績的同時兼顧真實,將是完善預算管理規(guī)劃和控制功能的關鍵。 可在預算考評指標體系中加入預算準確率、審計報告等級等修正性指標; 引入激勵系數(shù)和獎懲系數(shù) 。13矛盾與協(xié)調(diào)密切預算考評與薪酬的關聯(lián) 建立一種以真實導向為主的報酬方案 。基本原理是通過“各報預算,算術(或加權)平均;少報受罰,多報不獎;超額有獎,欠收有罰”等做法,引入獎勵和懲罰
7、性薪酬,引導預算責任人在注重業(yè)績的同時自覺追求真實準確。 14矛盾與協(xié)調(diào)完善企業(yè)預算文化,從根本上解決業(yè)績導向與真實導向的兩難問題 預算緊控制亦即以預算為基礎進行評價并實施獎懲,將會導致:(1)工作緊張程度的加強;(2)與上級關系惡化;(3)同事關系惡化;(4)大量財務數(shù)據(jù)操縱。(5)加劇討價還價,加重預算寬余;(6)增加執(zhí)行者的短期行為傾向。 因此,淡化預算的控制和考評功能,轉而強化其預測、計劃和溝通功能的預算松控制文化越來越多地引起了關注。 15矛盾與協(xié)調(diào)在這種預算文化中,傳導著一種“以人為本”的管理理念,即“我所雇用的是最優(yōu)秀的員工,我相信他們能自主地完成自己的工作”。相對寬松、充滿信任
8、的文化氛圍,使預算成為“按照正常邏輯,具有最大可能性”的結果。除非始料未及的突發(fā)性變故,預算準確性是管理者對未來掌控能力的代名詞。16矛盾與協(xié)調(diào)目前我國預算管理中,預算松控制模式尚不具備普遍推行的文化氛圍。 17案例 案例1:東風汽車“榨油計劃” 2003年1月至9月,東風重型車廠已經(jīng)完成新目標的75,在剩余的時間內(nèi)必須完成總任務的25才能達到全年考核目標。這是東風能達到新要求的最好企業(yè)。另有一家零部件企業(yè)的數(shù)據(jù)顯示:截止到2003年9月,該廠僅完成利潤2113萬元,要完成6000萬元,需要在余下的4個月中每月盈利將近1000萬元,即必須有28671輛份的銷量支撐。要實現(xiàn)預算目標,余下的四個月
9、都要達到最高產(chǎn)量,這基本不可能實現(xiàn)。此外,在18月份,由于水、電、汽大幅度提價,動能費用提高了300多萬。同時,隨著市場的成熟和消費者對產(chǎn)品質(zhì)量要求的不斷提高,質(zhì)量索賠時有發(fā)生,這也在不斷地增加著這些企業(yè)的成本。 18案例成因:東風采用的是以業(yè)績?yōu)閷虻念A算考評制度。這種考評制度通過利益引導,鼓勵下級追求盡可能高的業(yè)績。其運行方式為:期初上下級共同設立預算指標,期末通過對預算完成情況進行考評確定下級薪酬的標準,下級業(yè)績超過預算越多,獲得的報酬越大。 19案例缺陷: 上級確定的目標不切合實際,挫傷下級積極性。 下級消極應對,治標不治本 。20案例案例2:北辰集團“聯(lián)合基數(shù)法” 核心內(nèi)容是“各報基
10、數(shù),算術平均;少報受罰,多報不獎;超額有獎,欠收有罰”。 具體運作是,上級單位每年根據(jù)公司發(fā)展目標,對市場進行分析與預期,結合企業(yè)的具體情況,提出各轄屬企業(yè)承擔和完成的指標基數(shù)。各轄屬企業(yè)在不低于公司提出的指標基數(shù)的基礎上,提出自己經(jīng)充分努力可以實現(xiàn)的指標,以上下級所提出指標的算術平均數(shù)作為當年企業(yè)的基數(shù)指標。 21案例與“榨油計劃”相比,聯(lián)合基數(shù)法最顯著的進步是制度上的優(yōu)化,即通過“各報基數(shù),算術平均;少報受罰,多報不獎;超額有獎,欠收有罰”的機制,誘導下級部門報出自己的真實能力。 22案例意義 : 首先,克服預算松弛,增強預算有效性。 第二,操作過程簡單,適用范圍廣。 23案例待完善之處:
11、不利于鼓勵更好的實際業(yè)績,并可能引發(fā)操縱。 下屬企業(yè)在期初很難預知自己的實際產(chǎn)出能力,肯定會保守地估計自己的完成數(shù),導致自報數(shù)偏低。當完成自報數(shù)時,由于少報受罰原則的存在,下屬企業(yè)可能不會追求更好的業(yè)績,或者將超額完成的業(yè)績隱瞞,遞延至下期,以實現(xiàn)自身多期收益最大化。 24案例案例3:諾基亞“以人為本” 諾基亞公司的預算文化是掌控未來型,而非傳統(tǒng)的考核控制型。它倡導采用松控制模式,即預算管理的核心是預測未來、把握方向,弱化預算的控制功能和考評效用。預算考評的主要意義在于分析發(fā)現(xiàn)問題,從而改進工作;但不直接與業(yè)績評價和薪酬掛鉤,以削弱大家對此的“斤斤計較”。激勵約束機制作用主要借助于以職業(yè)經(jīng)理人
12、為核心的“人本管理”文化來實現(xiàn)。 25案例諾基亞公司的預算文化由以下三方面支撐。 首先,預算技能乃職業(yè)經(jīng)理人之必備。所有的經(jīng)理都必須在溝通技能、預算技能與人員管理技能三個方面成為專家,否則將接受培訓或者淘汰。如果預算與實際結果偏差過大,無論是順差還是逆差,都說明其對未來判斷有誤,對業(yè)務的掌控能力有問題,這就意味著其管理能力有待提高和改進。 26案例其次,支持全員參與預算。諾基亞提倡,在這個目標確定的過程中,員工才是主動角色,而經(jīng)理則應該從旁引導。每年要和員工完成兩次高質(zhì)量的交談,一方面對員工的業(yè)務表現(xiàn)進行評估,另一方面還要幫助員工認識自己的潛力,告訴其特長在哪里,應該達到怎樣的水平,以及某一崗位所需要的技能和應接受的培訓。通過這種理念和溝通方式,保證了預算目標在最基層的有力執(zhí)行。 27案例第三,嚴管過程的執(zhí)行理念 。松控制模式與嚴格的執(zhí)行理念并不矛盾,松控制不要求下級嚴格受制于預算,但是強調(diào)“具體問題具體分析
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