試談華為的全球化戰(zhàn)略

1、 在2006財(cái)年中，華為技術(shù)有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)“華為”）的銷(xiāo)售收入首次超過(guò)100億美元（110億美元），其中，65%的收入來(lái)自海外市場(chǎng)。在接下來(lái)的2007財(cái)年，華為再次超越了自己，實(shí)現(xiàn)合同銷(xiāo)售額160億美元，同比增長(zhǎng)45%，海外市場(chǎng)銷(xiāo)售額達(dá)到了115億美元，成為華為的要緊銷(xiāo)售收入來(lái)源。目前，華為差不多初步成長(zhǎng)為一個(gè)全球化公司。華為的產(chǎn)品與解決方案差不多應(yīng)用于全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，在海外設(shè)立了20個(gè)地區(qū)部，100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)；在美國(guó)、印度、瑞典、俄羅斯及中國(guó)等地設(shè)立了12個(gè)研究所和31個(gè)培訓(xùn)中心。 華為所在的通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位長(zhǎng)期被愛(ài)立信、諾基亞、思科、摩托羅拉等跨國(guó)公司占據(jù)，這

2、無(wú)形中加大了華為參與主流行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的難度。華為的業(yè)務(wù)涵蓋了移動(dòng)、寬帶、IP、光網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)和終端等眾多領(lǐng)域，它幾乎要在每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)域內(nèi)與不同優(yōu)勢(shì)的跨國(guó)公司展開(kāi)正面競(jìng)爭(zhēng)。然而，在這些領(lǐng)域，華為擁有許多專(zhuān)利和知識(shí)產(chǎn)權(quán)，已初步具備面向以后轉(zhuǎn)型進(jìn)展的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，能夠?yàn)榭蛻?hù)提供一攬子通信解決方案和服務(wù)。 任正非是華為的創(chuàng)始人，是“中國(guó)最具阻礙力的商界首領(lǐng)”。一直以來(lái)，華為被看作是中國(guó)本土企業(yè)自主創(chuàng)新和全球化運(yùn)營(yíng)的最佳典范。任正非在華為所取得的成就，使其成為眾多中國(guó)本土企業(yè)家所效仿的對(duì)象。特不是在實(shí)現(xiàn)公司全球化運(yùn)營(yíng)方面，“華為模式”不僅成為中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)的樣板，也是許多華為全球競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所重點(diǎn)研究的內(nèi)容

3、。 本案例分析了華為的全球化戰(zhàn)略?xún)?nèi)容。我們的研究表明，任正非有關(guān)中國(guó)企業(yè)全球化運(yùn)營(yíng)方面的一些創(chuàng)新性認(rèn)知，使其超越了“中學(xué)為體、西學(xué)為用”的傳統(tǒng)思維方式束縛；在看似“獨(dú)立自主”進(jìn)展模式背后，任正非的全球視野使華為構(gòu)建起“以全球應(yīng)對(duì)全球”的競(jìng)爭(zhēng)格局。思維上的超越，讓華為在進(jìn)入21世紀(jì)之后快速進(jìn)展成為一家具備全球競(jìng)爭(zhēng)力的通信設(shè)備供應(yīng)商與服務(wù)商。 華為的早年歷史（19881997） 任正非1982年從部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)來(lái)到深圳，6年后在那兒與朋友創(chuàng)建了華為公司，經(jīng)營(yíng)小型程控交換機(jī)、火災(zāi)報(bào)警器、氣浮儀開(kāi)發(fā)生產(chǎn)及相關(guān)的工程承包咨詢(xún)。華為最初要緊代銷(xiāo)香港產(chǎn)HAX交換機(jī)。當(dāng)任正非發(fā)覺(jué)華為依靠貿(mào)易模式不能真正與跨國(guó)公司競(jìng)

4、爭(zhēng)，他開(kāi)始將精力集中于研發(fā)與核心技術(shù)。 華為抵制了“市場(chǎng)換技術(shù)”的誘惑，任正非認(rèn)為： 外國(guó)人到中國(guó)是為賺鈔票來(lái)的，他們可不能把核心技術(shù)交給中國(guó)人，而希望我們引進(jìn)、引進(jìn)、再引進(jìn)，企業(yè)始終也沒(méi)能獨(dú)立。以市場(chǎng)換技術(shù)，市場(chǎng)丟光了，卻沒(méi)有哪樣技術(shù)被真正掌握的。 華為在1992年研制出一臺(tái)小型交換機(jī)。在1994年11月，C&C08大型萬(wàn)門(mén)程控交換機(jī)誕生，并在首屆中國(guó)國(guó)際電信設(shè)備展覽會(huì)上取得較大成功。那一年，華為的銷(xiāo)售收入超過(guò)了億元。 上個(gè)世紀(jì)90年代是中國(guó)電信業(yè)的10年黃金進(jìn)展期，政府主導(dǎo)下的電信業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施投資帶動(dòng)了國(guó)內(nèi)電信行業(yè)的整體進(jìn)展。在與跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，華為采取了“農(nóng)村包圍都市”的策略。華為在國(guó)

5、內(nèi)每一個(gè)省、直轄市和自治區(qū)都建立省級(jí)市場(chǎng)市場(chǎng)辦事處和工程服務(wù)體系；在每一個(gè)地區(qū)、市、縣都設(shè)立客戶(hù)經(jīng)理，他們幾乎覆蓋了中國(guó)各運(yùn)營(yíng)商的所有相關(guān)部門(mén)，像打算部門(mén)、運(yùn)營(yíng)維護(hù)部門(mén)、總工辦和項(xiàng)目建設(shè)相關(guān)科室，都隨時(shí)能夠看到華為市場(chǎng)或技術(shù)人員的身影。 隨著C&C08程控交換機(jī)在1995年大規(guī)模商用，華為成為中國(guó)農(nóng)村通信市場(chǎng)主流設(shè)備供應(yīng)商。公司職員達(dá)到1800人，年銷(xiāo)售收入14億元，在中國(guó)電子百?gòu)?qiáng)企業(yè)中位列第26位。1998年，華為的銷(xiāo)售收入較1995年又增長(zhǎng)了6倍達(dá)到89億元。華為差不多實(shí)現(xiàn)了“農(nóng)村包圍都市、最終奪取都市”的戰(zhàn)略目標(biāo)華為的核心產(chǎn)品差不多進(jìn)入中國(guó)所有發(fā)達(dá)省份和要緊都市。在傳統(tǒng)交換機(jī)市場(chǎng)，華為超

6、越西門(mén)子和朗訊，與上海貝爾并稱(chēng)為國(guó)內(nèi)最大兩家供應(yīng)商，市場(chǎng)份額達(dá)到22%。在接入網(wǎng)市場(chǎng)，華為國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額超過(guò)50%。智能網(wǎng)、接入服務(wù)器等產(chǎn)品國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額超過(guò)30%。以SDH為核心的光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品市場(chǎng)份額為10%。1998年8月，華為全套GSM設(shè)備通過(guò)信息產(chǎn)業(yè)部第二時(shí)期測(cè)試，開(kāi)始向移動(dòng)通信領(lǐng)域擴(kuò)展。 為建立起自己的研發(fā)體系，華為每年都從中國(guó)的重點(diǎn)大學(xué)招攬優(yōu)秀人才。從上個(gè)世紀(jì)90年代中期開(kāi)始，每年大約有3000名畢業(yè)生加盟華為。在通過(guò)嚴(yán)格的篩選后被華為錄用，一名新畢業(yè)的大學(xué)生第一年的綜合收入可高達(dá)10萬(wàn)元。當(dāng)時(shí)，華為職員的平均年齡為27歲，超過(guò)95%具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，70%擁有碩士及以上學(xué)歷，公司擁

7、有數(shù)千名博士，并在1996年建立起博士后流淌站。 任正非堅(jiān)持企業(yè)人力資本增值一定要大于財(cái)務(wù)資本增值的“知識(shí)資本化”原則，建立長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。華為依照職員的才能、責(zé)任、貢獻(xiàn)、工作態(tài)度和風(fēng)險(xiǎn)承諾等方面情況，由公司的各級(jí)人力資源委員會(huì)評(píng)定后給定配股額度，以虛擬受限股、期權(quán)、MBO等方式，讓職員能夠擁有公司股份。 任正非從一開(kāi)始確實(shí)是華為的真正領(lǐng)導(dǎo)者與治理者，他將個(gè)人的烙印與秉性深深地注入了華為，而這種“人治”情況在中國(guó)企業(yè)中并不驚奇。任正非1944年出生于貴州安順，祖籍浙江浦江。1968年，任正非在重慶建筑工程學(xué)院后入伍成為一名工程兵，14年后以副團(tuán)級(jí)身份轉(zhuǎn)業(yè)來(lái)到深圳。在創(chuàng)業(yè)不久，任正非提出了華為進(jìn)展

8、目標(biāo)是成為世界級(jí)通信設(shè)備制造商，他將此看作是一種使命感和信念。任正非講： 我們?nèi)舨粯?shù)立一個(gè)企業(yè)進(jìn)展的目標(biāo)和導(dǎo)向，就建立不起客戶(hù)對(duì)我們的信賴(lài)，也建立不起職員的遠(yuǎn)大奮斗目標(biāo)和腳踏實(shí)地的精神，華為若不想消亡，就一定要有世界級(jí)的概念。 盡管實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)并不容易，但任正非認(rèn)為，所有要完成的情況都有困難，找借口、光喊困難而不去努力克服的人絕不是一個(gè)稱(chēng)職的治理者。任正非將美國(guó)麥克阿瑟將軍要求西點(diǎn)軍人始終堅(jiān)持的三大信念“責(zé)任、榮譽(yù)、國(guó)家”修改為“責(zé)任、榮譽(yù)、事業(yè)、國(guó)家”，以此作為華為新職員必須永久牢記的誓言。任正非所加入的“事業(yè)”概念，確實(shí)是“成為世界級(jí)企業(yè)”的追求。 任正非對(duì)毛澤東有著深厚情感，他曾是部隊(duì)“

9、學(xué)習(xí)毛主席著作標(biāo)兵”。在上個(gè)世紀(jì)90年代，任正非在華為表現(xiàn)出專(zhuān)門(mén)多模仿毛澤東的思想、言論甚至是表現(xiàn)方式。我們從當(dāng)時(shí)任正非在華為內(nèi)部刊發(fā)的一些文章名稱(chēng)中可見(jiàn)一斑。例如1995年12月26日在市場(chǎng)部整訓(xùn)大會(huì)上發(fā)表的目前的形勢(shì)與我們的任務(wù)，1998年的華為的紅旗究竟能打多久、希望寄予在你們身上等。 改造華為（19982000） 華為在1998年成為中國(guó)最大通信設(shè)備制造商，任正非意識(shí)到，公司規(guī)模的快速膨脹與進(jìn)展是空前的危機(jī)和壓力。任正非始終牢記華為的進(jìn)展目標(biāo)，他認(rèn)為當(dāng)時(shí)的華為“取得產(chǎn)品技術(shù)突破后，不僅不能打遍全世界，而且在家門(mén)口也未必有優(yōu)勢(shì)。”任正非講，“現(xiàn)在是有機(jī)會(huì)也抓不住，最多在中國(guó)非主流市場(chǎng)上打

10、了一個(gè)小勝仗?！?任正非一直希望了解世界大公司是如何治理的。從1992年開(kāi)始先后到美國(guó)、歐洲、日本等國(guó)家，走訪了法國(guó)阿爾卡特、德國(guó)西門(mén)子等行業(yè)領(lǐng)先跨國(guó)公司。任正非是一位善于觀看和學(xué)習(xí)的治理者，這些海外訪問(wèn)，給了他專(zhuān)門(mén)多觸動(dòng)。在1997年圣誕節(jié)前后訪問(wèn)了美國(guó)休斯公司、IBM、貝爾實(shí)驗(yàn)室和惠普等4家公司后，任正非深思熟慮與權(quán)衡之后對(duì)華為提出的一系列改造打算。 我們的研究表明，這些改造奠定了華為全球運(yùn)營(yíng)的根基。而任正非的這些改造并非基于“獨(dú)立自主”或“中國(guó)式的”，而是建立在全球視野基礎(chǔ)上所勾勒出的“整合全球資源為我所用”的以后進(jìn)展戰(zhàn)略。 改造治理 任正非重點(diǎn)考慮的一個(gè)問(wèn)題是改造華為內(nèi)部治理，其內(nèi)容幾

11、乎涵蓋了方方面面。他甚至強(qiáng)調(diào)，（干部）“要把生命理解成一種靈魂和精神，要將這種靈魂和精神注入到治理中去。沒(méi)有這種精神的干部都要下崗?！?一部起草3年的華為差不多法在1998年正式實(shí)施，這是中國(guó)第一部總結(jié)企業(yè)戰(zhàn)略、價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)治理原則的“企業(yè)憲法”和制度體系。任正非開(kāi)始查找建立世界級(jí)企業(yè)的制度保證，他希望通過(guò)學(xué)習(xí)華為差不多法這種方式，能夠?qū)⒋嬖谟谧约捍竽X之中的價(jià)值觀有效“移植”到新的治理者大腦之中。任正非曾指出： 一個(gè)企業(yè)如何樣才能長(zhǎng)治久安，這是古往今來(lái)最大的一個(gè)問(wèn)題。我們十分關(guān)懷并研究那個(gè)問(wèn)題，也確實(shí)是推動(dòng)華為前進(jìn)的要緊動(dòng)力是什么，如何使這些動(dòng)力長(zhǎng)期穩(wěn)定運(yùn)行，而又不斷的自我優(yōu)化。那個(gè)一同努力的

12、源是企業(yè)的核心價(jià)值觀，這些核心價(jià)值觀要被接班人所確認(rèn)，同時(shí)接班人要有自我批判的能力。 在華為的紅旗到底能打多久的文章中，任正非進(jìn)一步指出：我們要逐步擺脫對(duì)技術(shù)的依靠，對(duì)人才的依靠，對(duì)資金的依靠，使企業(yè)從必定王國(guó)走向自由王國(guó)，建立起比較合理的治理機(jī)制。當(dāng)我們還依靠于技術(shù)、人才和資金時(shí)，我們的思想是受束縛的，我們的價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配體系還存在某種程度的扭曲。擺脫三個(gè)依靠，走向自由王國(guó)的關(guān)鍵是治理。我們起草差不多法，確實(shí)是要治理構(gòu)建起一個(gè)平臺(tái)和一個(gè)框架，使技術(shù)、人才和資金發(fā)揮出最大的潛能。 與許多中國(guó)制造企業(yè)關(guān)注規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益不同，任正非堅(jiān)信“大規(guī)模不能自動(dòng)地帶來(lái)低成本，低成本是治理產(chǎn)生的”。在我們向

13、美國(guó)人民學(xué)習(xí)什么的文章中，任正非指出： 企業(yè)縮小規(guī)模就會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)力，擴(kuò)大規(guī)模，不能有效治理，又面臨死亡，治理是內(nèi)部因素，是能夠努力的。規(guī)模小，面對(duì)的差不多上外部因素，是客觀規(guī)律，是難以以人的意志為轉(zhuǎn)移的，它必定抗不住風(fēng)暴。因此，我們只有加強(qiáng)治理與服務(wù)，在這條不歸路上，才有生存的基礎(chǔ)。 任正非希望華為的以后進(jìn)展能夠超越對(duì)單一競(jìng)爭(zhēng)要素技術(shù)、人才和資本的依靠，而且不以盲目的低成本制造為立命之本。他希望華為能夠成為一個(gè)富有戰(zhàn)斗力的商業(yè)機(jī)構(gòu)，進(jìn)而才能成為世界級(jí)企業(yè)。在向自己的目標(biāo)努力的過(guò)程中，華為差不多法確立了宏觀治理的架構(gòu)，任正非“通過(guò)一系列的子法對(duì)其進(jìn)行描述，然后引進(jìn)特不多的治理方法和治理手段使治理

14、目標(biāo)能夠真正實(shí)現(xiàn)。”只是，任正非反對(duì)在治理問(wèn)題上故步自封，他對(duì)跨國(guó)公司的治理方法和治理手段倍加推崇，曾特不明確地指出：我堅(jiān)決反對(duì)搞中國(guó)版的治理、華為特色的治理。所謂治理創(chuàng)新，在現(xiàn)時(shí)期確實(shí)是要去消化西方成熟的治理。 任正非較為觀賞IBM公司，他會(huì)經(jīng)常提及郭士納領(lǐng)導(dǎo)IBM公司在20世紀(jì)90年代的轉(zhuǎn)型，并對(duì)IBM的治理能力欣賞有加： IBM是一個(gè)具有80多年悠久歷史的公司，而華為還處在一個(gè)學(xué)生娃、課本式的稚嫩治理時(shí)期。我們一直摸著石頭過(guò)河，但我們不希望掉到河里去。我們應(yīng)該看到IBM差不多站在相當(dāng)高的高度，它的坐標(biāo)是世界級(jí)的，因此IBM指出我們的問(wèn)題，我們一定要理解。 華為在1998年鎖定IBM為自己

15、通向世界級(jí)企業(yè)道路上的學(xué)習(xí)榜樣和戰(zhàn)略合作伙伴。華為首先確定業(yè)務(wù)模式由電信設(shè)備制造商向電信整體解決方案提供商和服務(wù)商轉(zhuǎn)型，以充分發(fā)揮華為產(chǎn)品線齊全的整體優(yōu)勢(shì)。如此也能夠借鑒IBM自1993年以來(lái)業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型過(guò)程中的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。接下來(lái)，大約50位IBM治理咨詢(xún)顧問(wèn)進(jìn)駐華為。在前后5年時(shí)刻內(nèi)，華為為此投入約5000萬(wàn)美元改造內(nèi)部治理與業(yè)務(wù)流程。華為還組建了一個(gè)300人的治理工程部，以配合IBM顧問(wèn)的工作。 改造流程 華為與IBM的合作項(xiàng)目“IT策略與規(guī)劃”（IT S &P）在1998年8月正式啟動(dòng)。項(xiàng)目的要緊內(nèi)容與核心目的是規(guī)劃和設(shè)計(jì)華為以后3-5年需要開(kāi)展的業(yè)務(wù)流程和所需的IT支持系統(tǒng)，由集成產(chǎn)品

16、開(kāi)發(fā)（IPD） 、集成供應(yīng)鏈（ISC）、IT系統(tǒng)重整、財(cái)務(wù)四統(tǒng)一（財(cái)務(wù)制度和賬目統(tǒng)一、編碼統(tǒng) 一、流程統(tǒng)一和監(jiān)控統(tǒng)一）等8個(gè)項(xiàng)目。 在依靠低成本制造取得一定市場(chǎng)地位后華為意識(shí)到，產(chǎn)品成本不僅僅體現(xiàn)在制造成本層面。IBM顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)在1999年的調(diào)研報(bào)告中指出，華為的供應(yīng)鏈治理水平與領(lǐng)先跨國(guó)公司相比存在專(zhuān)門(mén)大差距：1）華為的訂單及時(shí)交貨率只有50%，行業(yè)領(lǐng)先跨國(guó)公司的平均水平為94%；2）華為的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率只有3.6次/年，跨國(guó)公司平均為9.4次/年；3）華為的訂單履行周期長(zhǎng)達(dá)2025天，跨國(guó)公司平均水平約為10天。IBM顧問(wèn)指出，華為的供應(yīng)鏈治理僅僅發(fā)揮了20%的效率，存在專(zhuān)門(mén)大提升空間。 華為供應(yīng)

17、鏈治理效率的低下反映了中國(guó)制造企業(yè)的“通病”。盡管中國(guó)企業(yè)十分關(guān)注降低制造成本，但注意力卻只集中在制造環(huán)節(jié)本身，而專(zhuān)門(mén)少關(guān)注制造環(huán)節(jié)以外的成本與效率的問(wèn)題，導(dǎo)致綜合運(yùn)營(yíng)成本經(jīng)常處于失控狀態(tài)。 事實(shí)上，我們強(qiáng)調(diào)“鏈條對(duì)鏈條的競(jìng)爭(zhēng)”理論的重要性，不僅僅是提示中國(guó)企業(yè)能夠關(guān)注如何提升產(chǎn)業(yè)鏈操縱力，更為重要的是提高“端對(duì)端的整合力”，即從原料采購(gòu)到客戶(hù)治理等各產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)中，中國(guó)企業(yè)該如何依靠自身的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)整合原材料、制造、渠道、品牌等資源。 華為在2000年引入IBM集成供應(yīng)鏈治理（Integrated Supply Chain Management） ，對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，成立了統(tǒng)

18、一的供應(yīng)鏈治理部，它包括生產(chǎn)制造、采購(gòu)、客戶(hù)服務(wù)和全球物流。 IPD在華為的實(shí)施專(zhuān)門(mén)快引起了專(zhuān)門(mén)大爭(zhēng)議，也一度導(dǎo)致華為的市場(chǎng)反映速度明顯放慢。任正非要求，“要先僵化、后優(yōu)化、再固話(huà)，推進(jìn)集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的實(shí)施。”最終，任正非強(qiáng)大的推動(dòng)力和個(gè)人魅力讓那個(gè)艱巨的流程變革項(xiàng)目不斷推進(jìn)實(shí)施，他始終相信，用最教條主義的方法來(lái)推進(jìn)這次變革也許不是最完善的，但的確在華為是最有效的。任正非堅(jiān)信：只有先將IBM的東西系統(tǒng)性地汲取進(jìn)來(lái)，才能真正搞明白哪些適合華為，也才能夠看清晰華為存在哪些需要改進(jìn)的問(wèn)題，再?gòu)恼麄€(gè)企業(yè)環(huán)境角度將變革持續(xù)不斷地推動(dòng)下去。 當(dāng)華為的業(yè)務(wù)流程變革在任正非的堅(jiān)決推動(dòng)下最終得到實(shí)施后，公司發(fā)生了

19、許多明顯的變化。假如講這種變化最初表現(xiàn)在華為內(nèi)部的動(dòng)蕩，那么在2000年之后華為積極拓展全球業(yè)務(wù)時(shí)期，它對(duì)提升華為在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的上游（供應(yīng)商）和下游（客戶(hù)）的治理能力方面所表現(xiàn)出的全球?qū)有裕瑒t相對(duì)隱性了許多。或許，這種流程變革就像是一種行業(yè)的“世界語(yǔ)言”，當(dāng)你掌握它的時(shí)候并不覺(jué)得有多么重要；而假如你不掌握它，則只能用一種原始的方式溝通。許多中國(guó)制造企業(yè)大多為跨國(guó)公司從事OEM生產(chǎn)，在任正非看來(lái)確實(shí)是一種最簡(jiǎn)單的產(chǎn)業(yè)分工方式。 改造企業(yè)文化 在流程變革最困難的19992000年間，IBM治理顧問(wèn)對(duì)華為治理存在的問(wèn)題做出了時(shí)期性總結(jié)：華為沒(méi)有時(shí)刻把情況一次性做好，卻有足夠的時(shí)刻將情況一做再做。華

20、為公司等級(jí)森嚴(yán)，缺乏溝通文化，導(dǎo)致試圖通過(guò)各種組織調(diào)整和會(huì)議來(lái)解決問(wèn)題。專(zhuān)門(mén)快，任正非意識(shí)到，華為過(guò)去賴(lài)以成功的企業(yè)文化中的某些因素現(xiàn)在變成了治理變革的阻礙。 任正非認(rèn)為，治理變革的困難真正出現(xiàn)在“體用之爭(zhēng)”層面。華為引入IBM的治理方法被看作是純粹西方的現(xiàn)代治理理念，但公司內(nèi)部的思維方式仍然是“中國(guó)式”的，或者講是“過(guò)去的華為式”的。這種“中學(xué)為體、西學(xué)為用”思維方式在職員層面形成了“體用割裂”的行為方式，這種看起來(lái)不符合規(guī)范的行為適應(yīng)解決起來(lái)特不困難。 只是，任正非同樣反對(duì)“全盤(pán)西化”，他認(rèn)為這是從一個(gè)極端走向另一個(gè)極端，與“中學(xué)為體、西學(xué)為用”一樣，都不是也不可能是國(guó)際化的正確選擇。在2

21、000年，任正非提出了聞名的“灰色理論”，這即使他哲學(xué)思維的體現(xiàn)，也是華為文化變革方向的概述： 灰色確實(shí)是黑與白、是與非之間的地帶；灰色的含義確實(shí)是不走極端，在繼承的基礎(chǔ)上變革，在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上創(chuàng)新，在堅(jiān)持原則和適度靈活中處理企業(yè)中各種矛盾和悖論。 華為在2002年初對(duì)總監(jiān)級(jí)以上的高級(jí)治理者進(jìn)行了為期幾天的封閉培訓(xùn)，邀請(qǐng)北京大學(xué)哲學(xué)系和中國(guó)社會(huì)科學(xué)院的8名學(xué)者講授東方文化與哲學(xué)思想及新教倫理與資本主義精神等西方哲學(xué)思想。任正非希望借此開(kāi)拓高層的視野，重塑他們的思維模式，為治理變革的深入推進(jìn)打下思想基礎(chǔ)。 任正非相信，日本、韓國(guó)等亞洲企業(yè)走向世界級(jí)的過(guò)程中，都曾經(jīng)歷過(guò)企業(yè)文化變革的痛苦歷程，也曾經(jīng)

22、為跨越文化障礙交過(guò)高昂學(xué)費(fèi)。因此，只有建立符合世界級(jí)企業(yè)需要的企業(yè)文化，華為的業(yè)務(wù)流程變革才能真正取得成功。 在選擇自己的企業(yè)文化問(wèn)題上，任正非強(qiáng)調(diào)東方智慧當(dāng)然重要，但要實(shí)現(xiàn)華為的國(guó)際化，必須實(shí)現(xiàn)“道術(shù)合一”；華為要超越“體用之爭(zhēng)”，把企業(yè)文化融入到制度才是企業(yè)文化傳承的最佳方式。而這種企業(yè)文化與制度的融合過(guò)程本身就需要一種新的催化劑人的職業(yè)化。 2000年起任正非有意識(shí)的減少表面“運(yùn)動(dòng)量”并逐漸淡出人們的視野，他不再像過(guò)去一樣注重以“搞運(yùn)動(dòng)”的方式調(diào)動(dòng)職員的工作熱情，更多時(shí)候，他會(huì)談?wù)摷僧a(chǎn)品開(kāi)發(fā)、集成供應(yīng)鏈治理為重點(diǎn)的治理變革的意義和具體內(nèi)容?！肮菊谧龅囊磺泄ぷ鞑畈欢嗌显谙♂屛幕颓楦?/p>

23、的阻礙。” 任正非講：與國(guó)際對(duì)手間的巨大差距，假如不首先建立起與國(guó)際接軌的流程化組織和職業(yè)化的職員隊(duì)伍的話(huà)，則不可能在高端的產(chǎn)品及市場(chǎng)領(lǐng)域與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡，更無(wú)法實(shí)施收購(gòu)兼并策略，因?yàn)橐蝗呵嗉啂だ镒叱鰜?lái)的“農(nóng)民”絕不可能去運(yùn)營(yíng)國(guó)際化的現(xiàn)代企業(yè)，也無(wú)從去消化買(mǎi)回家來(lái)的“西式大餐”。 我們要的是成功，不是口號(hào)，有人講華為運(yùn)行得平平靜靜，沒(méi)什么新聞，是不是沒(méi)戲了。我們講這叫“靜水潛流”。表面專(zhuān)門(mén)平靜的水流，下面的誰(shuí)可能專(zhuān)門(mén)深專(zhuān)門(mén)急。我們現(xiàn)在一步步地改革，確實(shí)是為了讓你們的心情也平靜下來(lái)，隨著潮流慢慢走。華為現(xiàn)在專(zhuān)門(mén)平靜，講明公司差不多逐漸規(guī)范化了。 華為借助一系列手段，如任職資格制度、5級(jí)雙通道職業(yè)進(jìn)

24、展路線等，來(lái)推動(dòng)職員職業(yè)化水平。最終，華為的職員職業(yè)化與治理變革成為一個(gè)方向上的兩條線。職業(yè)化的人與治理創(chuàng)新之間的“排斥反應(yīng)”大幅度減少。 為了實(shí)現(xiàn)世界級(jí)企業(yè)進(jìn)展目標(biāo)，華為對(duì)公司“外交”文化也做出了修正。在華為的紅旗到底能打多久一文中，任正非提出了“你中有我、我中有你”的戰(zhàn)略構(gòu)想： 和平與進(jìn)展是國(guó)家之間的主旋律，開(kāi)放與合作是企業(yè)之間的大趨勢(shì)，大伙兒都考慮到以后世界誰(shuí)都不可能獨(dú)霸一方，只有加強(qiáng)合作，你中有我，我中有你，才能獲更大的共同利益。 因此他們情愿給我們提供一些機(jī)會(huì)。這種廣泛對(duì)等的合作，使我們的優(yōu)勢(shì)專(zhuān)門(mén)快得到提升，能夠迅速推出專(zhuān)門(mén)多新的產(chǎn)品，使我們能在專(zhuān)門(mén)短時(shí)刻提供和外國(guó)公司一樣的服務(wù)。

25、實(shí)現(xiàn)全球運(yùn)營(yíng)（2000年以后） 19962000年是華為實(shí)現(xiàn)全球運(yùn)營(yíng)的探究時(shí)期。任正非始終牢記華為的目標(biāo)，在2000年他提出，華為要成為世界級(jí)企業(yè)，海外市場(chǎng)收入要在5年之內(nèi)超過(guò)總收入的50%。那個(gè)目標(biāo)在最初的2年內(nèi)收效甚微，但從2003年開(kāi)始，華為海外市場(chǎng)增長(zhǎng)明顯。到2005年，華為海外市場(chǎng)收入達(dá)到48億美元，占公司全年總收入82億美元的58.5%。 在2001年“歡送海外將士出征大會(huì)”上題為雄赳赳、氣昂昂，跨過(guò)太平洋的講話(huà)中，任正非講： 華為正面臨著一種機(jī)會(huì)與危機(jī)。我們經(jīng)歷了10年的積存，以客戶(hù)化的解決方案為先導(dǎo)的產(chǎn)品體系有了較大的進(jìn)步，有希望搏擊世界舞臺(tái)，在那個(gè)舞臺(tái)上檢驗(yàn)自己。只要勇于自我

26、批判，敢于向自己開(kāi)炮，不掩蓋產(chǎn)品及治理上存在的問(wèn)題，我們就有希望保持業(yè)界的先進(jìn)地位，就有希望向世界提供服務(wù)。我們不盡快使這些產(chǎn)品全球覆蓋，事實(shí)上確實(shí)是投資的白費(fèi)，機(jī)會(huì)的喪失；隨著我們的治理逐步國(guó)際化，IPD、ISC、財(cái)務(wù)四統(tǒng)一、IT、任職資格、虛擬利潤(rùn)方法、述職報(bào)告制度的推行，華為將面臨內(nèi)部組織越來(lái)越開(kāi)放，同意越來(lái)越多的優(yōu)秀人才，加入我們的隊(duì)伍。這些優(yōu)秀人才，將一同與我們奔向戰(zhàn)斗的前方，我們的隊(duì)伍向太陽(yáng)。 2001年之后，華為將是否情愿主動(dòng)投身海外市場(chǎng)作為選拔和晉升干部的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)。在薪酬和福利待遇方面，華為也向海外市場(chǎng)人員傾斜，他們的獎(jiǎng)金能夠是國(guó)內(nèi)人員的35倍，津貼會(huì)依照地區(qū)差不從50美元

27、/天至2000美元/天不等。在一些危險(xiǎn)地區(qū)，如伊拉克、阿富汗，職員年津貼可能達(dá)到幾十萬(wàn)元。華為鼓舞職員家屬到海外探親，每年報(bào)銷(xiāo)3次往返機(jī)票。假如家屬情愿，還能夠在海外陪同。關(guān)于那些在海外市場(chǎng)待滿(mǎn)3年的職員，可一次性獲得15萬(wàn)元的安家費(fèi)。 在歐洲市場(chǎng)的拓展 在2000年，華為STM64光傳輸系統(tǒng)成功應(yīng)用于德國(guó)PFALZKOM本地網(wǎng)和BERLICOM城域網(wǎng)。2001年開(kāi)始，以10GSDH光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品進(jìn)入德國(guó)為起點(diǎn)，通過(guò)與當(dāng)?shù)芈劽砩毯献鳎A為產(chǎn)品成功進(jìn)入德國(guó)、法國(guó)、西班牙、英國(guó)等發(fā)達(dá)地區(qū)和國(guó)家。2003年的銷(xiāo)售額約為3000萬(wàn)美元，2004年達(dá)到5000萬(wàn)美元。 華為承認(rèn)，在歐洲市場(chǎng)的拓展是把自己

28、送進(jìn)了學(xué)校，任正非將此看作為“把華為送上海外市場(chǎng)去磨練”，他指出： 我們的游擊作風(fēng)還未褪盡，而國(guó)際化的治理風(fēng)格尚未建立，職員的職業(yè)化水平還專(zhuān)門(mén)低，我們還完全不具備在國(guó)際市場(chǎng)上馳騁的能力，我們的帆船一駛出大洋，就發(fā)覺(jué)了問(wèn)題。我們遠(yuǎn)不如Lucent、Motorola、Alcatel、Nokia、Cisco、Ericsson那樣有國(guó)際工作經(jīng)驗(yàn)。我們?cè)趪?guó)外更應(yīng)向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)，把他們作為我們的老師。 這段“痛苦的進(jìn)化過(guò)程”更多情況下被看作是對(duì)思維方式的挑戰(zhàn)，這不僅僅指東西方之間的思維差不，還包括華為一直致力于打造的“以客戶(hù)為導(dǎo)向”的思維方式。任正非強(qiáng)調(diào)超越“體用之爭(zhēng)”，這是一個(gè)系統(tǒng)地學(xué)習(xí)全球化商業(yè)規(guī)則、

29、語(yǔ)言，甚至思維方式的過(guò)程。 華為在21世紀(jì)初的幾年內(nèi)持續(xù)優(yōu)化自己的治理，這包括建立起執(zhí)行治理團(tuán)隊(duì)（Execute ManagementTeam）、針對(duì)全球50大運(yùn)營(yíng)商建立一對(duì)一的全球系統(tǒng)部、整合產(chǎn)品線以提供更為完整的解決方案。華為2005年起還在歐美主流商業(yè)雜志上投放廣告，如Economist、Business Week、Total Telecom、CRN、ITWeek等。華為通過(guò)商業(yè)廣告推廣自己的理念“技術(shù)恒變，溝通永存”，廣告語(yǔ)為“We hearyou.”，據(jù)了解，華為的治理層會(huì)拿出70%的時(shí)刻來(lái)傾聽(tīng)全球客戶(hù)的“聲音”。 華為最終在2005年12月26日成為英國(guó)電信公司的設(shè)備供應(yīng)商。在成為

30、英國(guó)電信“21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)”的供應(yīng)商后，華為在歐洲市場(chǎng)的名聲得到大幅提升、路透社、法新社等歐洲主流媒體稱(chēng)，華為差不多迅速崛起，加入到世界級(jí)電信設(shè)備供應(yīng)商行列。 華為還在2005年11月與全球最大移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)商沃達(dá)豐集團(tuán)（Vodafone）簽訂了全球采購(gòu)框架協(xié)議。在2006年2月的西班牙巴塞羅那3GSM全球大會(huì)上，華為與沃達(dá)豐聯(lián)合宣布，在以后5年內(nèi)為沃達(dá)豐運(yùn)營(yíng)的21個(gè)國(guó)家提供定制手機(jī)。 “全球合資”戰(zhàn)略 美國(guó)是任正非認(rèn)定的真正意義上的全球主流市場(chǎng)。1999年，華為在美國(guó)的通訊走廊達(dá)拉斯開(kāi)設(shè)了一個(gè)研究所，專(zhuān)門(mén)針對(duì)美國(guó)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品。2002年6月4日，華為在美國(guó)德克薩斯州成立全資子公司FutureWei

31、，向當(dāng)?shù)仄髽I(yè)銷(xiāo)售寬帶和數(shù)據(jù)產(chǎn)品。就像它在西歐市場(chǎng)一樣，華為在美國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力首先體現(xiàn)在性?xún)r(jià)比上。華為芯片往常直接進(jìn)口需要200美元一片，而自己設(shè)計(jì)、到美國(guó)加工生產(chǎn)，只要10多美元。 思科在2002年開(kāi)始對(duì)美國(guó)市場(chǎng)中的華為數(shù)據(jù)產(chǎn)品進(jìn)行全面圍剿。2003年1月22日，思科向美國(guó)德克薩斯州州馬歇爾鎮(zhèn)聯(lián)邦法院起訴華為侵犯其知識(shí)產(chǎn)權(quán)，指控華為在專(zhuān)利、版權(quán)、不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)、商業(yè)秘密等方面的21項(xiàng)罪名。 盡管華為聘請(qǐng)律師積極應(yīng)訴，但思科訴訟華為案的進(jìn)程卻專(zhuān)門(mén)富有戲劇性。 2003年3月20日，華為與美國(guó)3Com公司宣布成立一家全球性合資公司華為3Com通信技術(shù)有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)H3C），3Com投資1.6億美元獲得

32、合資公司49%股權(quán)。依照協(xié)議，在中國(guó)和日本市場(chǎng)將以合資公司的品牌銷(xiāo)售數(shù)據(jù)產(chǎn)品，其他市場(chǎng)則以3Com品牌銷(xiāo)售。 一些觀點(diǎn)認(rèn)為，與3Com成立合資公司是華為危機(jī)處理的一種權(quán)宜之計(jì)。只是，更為準(zhǔn)確的時(shí)刻表是早在2002年，華為與3Com就已商量成立合資公司一事。與華為的合資被是3Com重回高端市場(chǎng)的重要戰(zhàn)略行動(dòng)。3Com公司總裁布魯斯克勒夫林認(rèn)為，與華為的合作使他對(duì)滿(mǎn)足高端企業(yè)網(wǎng)用戶(hù)需求充滿(mǎn)信心，華為的價(jià)格合理、性能卓越的產(chǎn)品以及訓(xùn)練有素的設(shè)備安裝和技術(shù)維修隊(duì)伍也使他相信將會(huì)關(guān)心3Com 重新贏得用戶(hù)的信任。 任正非也相信，與3Com建立全球合資公司對(duì)華為具有同樣的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值，他指出： 3Com的馳名

33、品牌及其全球性經(jīng)銷(xiāo)渠道，對(duì)合資公司是直接和長(zhǎng)遠(yuǎn)的貢獻(xiàn)合資公司將大大加快華為新興企業(yè)網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的全球化進(jìn)程，這將同意我們?cè)谑澜鐜缀趺恳粋€(gè)要緊國(guó)家銷(xiāo)售我們開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品。 華為在2004年8月與德國(guó)西門(mén)子公司組建了另一家全球性合資公司，專(zhuān)注于TD-SCDMA技術(shù)及產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售和服務(wù)。合資公司取代了思科成為西門(mén)子數(shù)據(jù)產(chǎn)品的制造商，但這曾一度引起3Com公司總裁布魯斯的不悅。因?yàn)榘凑杖A為-3Com的協(xié)議，中國(guó)和日本以外的全球市場(chǎng)應(yīng)該交給3Com來(lái)運(yùn)作。 華為講服3Com的方法是：“華為-3Com合資公司每賺100美元中就有3Com的49美元，這100沒(méi)有假如通過(guò)西門(mén)子則更容易賺到，什么緣故非要你們

34、自己去做呢？”專(zhuān)門(mén)快，通過(guò)西門(mén)子渠道的銷(xiāo)售量超過(guò)了3Com，2004年華為歐洲市場(chǎng)數(shù)據(jù)產(chǎn)品銷(xiāo)售額突破了1億美元。 在2006年2月，華為與電訊巨頭北電網(wǎng)絡(luò)（Nortel）宣布成立合資公司，由北電持有多數(shù)股份，總部設(shè)在渥太華。合資公司的要緊業(yè)務(wù)是面向全球市場(chǎng)開(kāi)發(fā)超級(jí)寬帶接入解決方案。北電網(wǎng)絡(luò)擁有百年歷史，在北美市場(chǎng)擁有較大阻礙力，與Verizon、Qwest等北美大型電信運(yùn)營(yíng)商保持著良好合作關(guān)系。2001年網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅后一直處于簡(jiǎn)單調(diào)整期，2004年曾假賬問(wèn)題險(xiǎn)被紐約證券交易所摘牌。華為在2005年的銷(xiāo)售收入已達(dá)到82億美元，與北電網(wǎng)絡(luò)差距不大，且保持了良好的贏利性。華為希望，與北電網(wǎng)絡(luò)的全球合資能夠關(guān)心其在北美市場(chǎng)獲得更大增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。 在完成一系列全球合資后布局后，華為對(duì)比了花費(fèi)4年時(shí)刻、數(shù)億元資金打通英國(guó)電信認(rèn)證體系的收益。思科總裁鈔票伯斯將華為視作“第四代競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”，華為則看到，