供應鏈復習大綱

1、第一章1企業(yè)面臨環(huán)境的主要特征：(1)、信息大爆炸(2)、技術(shù)進步越來越快(3)、高技術(shù)的應用(4)、市場和勞務競爭全球化(5)、產(chǎn)品研制開發(fā)的難度越來越大(6)可持續(xù)發(fā)貨在哪的要求(7)、全球性技術(shù)支持和售后服務(8)、用戶的要求越來越苛刻2當今全球企業(yè)競爭的特點：a產(chǎn)品生命周期越來越短b客戶對交貨期的要求越來越高c產(chǎn)品品種數(shù)量的飛速膨脹d客戶對產(chǎn)品和服務的期望：3促使企業(yè)管理模式變化的內(nèi)在因素a增加企業(yè)投資負擔b擔當喪失市場時機的風險c迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務活動d在每個業(yè)務領(lǐng)域都直接面臨眾多競爭對手e增大企業(yè)的行業(yè)風險4基于單個企業(yè)的管理模式a 成組技術(shù)(Group Technology

2、, GT)b 柔性制造系統(tǒng)(Flexible Manufacturing Cell, FMC)c 削減零件變化(Variety Reduction Program, VRP)d 計算機集成制造系統(tǒng)(Computer Integrated Manufacturing System, CIMS)5基于擴展企業(yè)的管理模式靈敏制造(Agile Manufacturing, AM)虛擬企業(yè)(Virtual Enterprise, VE)6 虛擬企業(yè)(Virtual Enterprise, VE)將來企業(yè)競爭，除了比誰擁有關(guān)鍵性資源外，還比誰的經(jīng)營模式優(yōu)越。無論何種形式虛擬都必需建立在自身競爭優(yōu)勢上，必需

3、有關(guān)鍵性資源(核心優(yōu)勢)。使自己居于主導地位。不是每個企業(yè)都能虛擬經(jīng)營，無形資產(chǎn)是勝利制勝的法寶。無形資產(chǎn)一般占總資產(chǎn)價值的50%60%企業(yè)沒有主導地位，虛擬極難奏效，也難獲穩(wěn)定的運營績效。虛擬企業(yè)是21世紀企業(yè)管理新模式7供應鏈：供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的掌握，從選購原材料開頭，制成中間產(chǎn)品一集 最終產(chǎn)品，最終又銷售網(wǎng)絡吧產(chǎn)品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個 整體的功能網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)。8供應鏈的特征：簡單性動態(tài)性交叉性面對用戶需求9供應鏈管理：供應鏈管理就是使供應鏈運作到達最優(yōu)化，以削減本錢，令供應鏈從選購開頭，到滿足最終顧客的 全部過

4、程，包括工作流(work flow)、實物流(physical flow)、資金流(funds flow)和信息流(information flow) 等均高效的操作，把合適的產(chǎn)品、以合理的價格，準時精確地送到消費者手上。10供應鏈的運作方式：推動式(Push)和拉動式(Pull)7準時制選購的優(yōu)點及問題優(yōu)點：大幅度削減原材料和外購件的庫存本錢提高選購物資的質(zhì)量降低原材料和外購件的選購價格問題：小批量選購 單源供應 選購本錢高解決方案：使供應商在地理位置上靠近制造商；供應商在制造商四周建立臨時倉庫；由一個特地的承包運輸商或第三方物流企業(yè)負責送貨讓一個供應商負責供應多種原材料和外購件。與供應商建

5、立長期互利合作的新型伙伴關(guān)系8雙贏關(guān)系對實施準時化選購的意義：a只有建立良好的供需合作關(guān)系，準時化策略才能得到徹底貫徹落實，并取得預期的效果。b建立互惠互利的合同是鞏固和進展供需合作關(guān)系的根本保證。c沒有信任的供應商，或沒有信任的選購客戶都不行能產(chǎn)生長期的合作關(guān)系，即使建立起合作關(guān)系也是臨時 的。長久性是保持合作關(guān)系的保證，沒有長期的合作，雙方就沒有誠意做出更多的改進和付出。d機會主義和短期行為對供需合作關(guān)系將產(chǎn)生極大的破壞作用。原材料的周結(jié)肖銷售點供庖商ni而其次章1供應鏈管理主要涉及六大領(lǐng)域：需求管理、方案、訂單交付、物流管理、供應、回流2供應鏈管理與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)分供應鏈管理把供應鏈中

6、全部的節(jié)點企業(yè)都看作一個整體。供應鏈管理強調(diào)和依靠戰(zhàn)略管理。供應鏈管理的關(guān)鍵是對全部相關(guān)的企業(yè)采納集成的思路和方法，而不是僅僅把各個節(jié)點企業(yè)的資源簡 潔的連接起來，或者將業(yè)務外包出去。供應鏈管理強調(diào)在企業(yè)間建立合作伙伴關(guān)系，通通過提高互信和合作水平，從而提高服務水平。建立供應鏈管理的協(xié)調(diào)和激勵機制是最具挑戰(zhàn)性的任務，假如沒有企業(yè)之間的協(xié)調(diào)運作，以上提出的 供應鏈管理的目標都是很難實現(xiàn)的。這種協(xié)調(diào)運作必需靠激勵機制保證，這是傳統(tǒng)企業(yè)管理不成遇到 的問題。3供應鏈的系統(tǒng)特征：簡單性動態(tài)性交叉性響應性4依據(jù)不同的劃分標準，我們可以將供應鏈分為以下幾種類型。（1） ,穩(wěn)定的供應鏈和動態(tài)的供應鏈（2）

7、.平衡的供應鏈和傾斜的供應鏈（3） ,效率性供應鏈和響應性供應鏈（4）.靈敏性供應鏈5效率性供應鏈和響應性供應鏈-效率性（物理有效性）供應鏈主要表達供應鏈的物理功能，即以最低的本錢將原材料轉(zhuǎn)化成零部件、半成品、產(chǎn)品，以及在供應鏈中的運輸?shù)?。響應性（市場反響性）供應鏈主要表達供應鏈的市場中介的功能，即把產(chǎn)品安排到滿足用戶需求的市場，對未預知的需求做出快速反響等。效率型供應鏈響應型供應鏈功能性產(chǎn)品匹配不匹配創(chuàng)新性產(chǎn)品不匹配匹配供應鏈設(shè)計與產(chǎn)品類型策略矩陣6集成化供應鏈管理實施步驟模型 階段1：基礎(chǔ)建設(shè)用戶服務階段3：內(nèi)部供應鏈集成 物料流用戶服務用戶服務7供應鏈成長理論與供應鏈管理:：a 合作機制

8、(Cooperation Mechanism)b 決策機制(Decision Mechanism)c 激勵機制(Encourage Mechanism)d 自律機制(Benchmarking Mechanism)正是這四個機制的協(xié)同作用，才能保證供應鏈企業(yè)之間的合作能正常運作，才能保證供應鏈合作到達最大的經(jīng) 濟效益，才能保證供應鏈獲得整體優(yōu)化，獲得供應鏈與競爭對手之間競爭的最大優(yōu)勢。8供應鏈企業(yè)間存在著托付一代理問題-逆向選擇（對托付人而言：事前）手機的例子舊車市場的例子-道德風險問題（對代理人而言：事后）當代理人的行為與其結(jié)果具有不確定性，而托付人既難以觀測到代理人的隱蔽行動又難以從 結(jié)果精

9、確地推斷代理人的實際行為，從而給代理人以偷懶之機。這些問題要通過建立代理人激勵機制和企業(yè)間的信任機制加以解決，以削減其對供應鏈整體 效益的影響。9供應鏈托付一代理問題的對策SC合作伙伴選擇的信號傳遞機制質(zhì)量承諾企業(yè)聲譽第三方認可 被優(yōu)秀SC接納SC合同與合作伙伴的激勵及信息共享有效激勵：弱化道德風險發(fā)生的動機信息共享：弱化道德風險發(fā)生的信息非對稱基礎(chǔ)10供應鏈企業(yè)對于風險的態(tài)度,（1）風險愛好,（2）風險厭惡,（3）風險中性,分為三類獵取隨機收益，風險大; 規(guī)避風險獵取確定收益; 介于兩者之間。11供應鏈風險防范的詳細措施：（1）建立戰(zhàn)略合作伙伴;信息共享；激勵機制；柔性化設(shè)計；有效的風險防范

10、體系（預警評價指標體系，臨界點確定）;應急處理機制第三章1供應鏈構(gòu)建的設(shè)計原那么自頂向下和自底向上相結(jié)合的設(shè)計原那么簡潔性原那么集優(yōu)原那么（互補性原那么）協(xié)調(diào)性原那么動態(tài)性（不確定性）原那么創(chuàng)新性原那么戰(zhàn)略性原那么2供應鏈中企業(yè)角色分類：（0主體企業(yè)與客體企業(yè)（二）核心企業(yè)與非核心企業(yè)（三）潛在企業(yè)3衛(wèi)星式供應鏈和團隊式供應鏈的比擬a衛(wèi)星式企業(yè)群體優(yōu)點：合作意愿劇烈、合作簡潔、主體企業(yè)起打算性作用、分歧易解決，穩(wěn)定性強；缺點：但可持續(xù)進展性較差b團隊式合作群體優(yōu)點：多個主體企業(yè)勢均力敵，強強聯(lián)合，整體優(yōu)勢加強；此外，可持續(xù)進展力量較強。缺點：但摩擦大、合作難、協(xié)調(diào)難；供應鏈穩(wěn)定性不強；4不同角

11、色企業(yè)在供應鏈運作中的影響：a主體企業(yè)對供應鏈運作的影響：1組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中心2信息溝通中心3物流集散的“調(diào)度中心”4相應周期的掌握中心5文化中心4相應周期的掌握中心5文化中心6系統(tǒng)構(gòu)建b客體企業(yè)對供應鏈運作的影響1優(yōu)勢的補充2人才互動3技術(shù)創(chuàng)新的幫助1供應鏈協(xié)調(diào)問題的幾種表現(xiàn)形式:一、供應鏈中的“需求變異放大”現(xiàn)象二、“曲棍球棒”現(xiàn)象三、雙重邊際效應四、物料齊套比率差的現(xiàn)象2雙重邊際效應：供應鏈上下游企業(yè)為了謀求各自收益的最大化，在獨立決策的過程中確定的產(chǎn)品價格高于其生產(chǎn) 的邊際本錢的現(xiàn)象。4雙重邊際效應影響3雙重邊際效應產(chǎn)生的緣由企業(yè)個體利益最大化與供應鏈系統(tǒng)整體利益最大化的不全都，導致了雙

12、重邊際效 應。假如總體加價加總以后過高，就會造成市場需求萎縮，進而損害整個供應鏈。5緩解“曲棍球棒”現(xiàn)象的方法a每天低價b、采納總量折扣和對局部產(chǎn)品降價相結(jié)合方式c、對不同的經(jīng)銷商采納不同的統(tǒng)計和考核周期d、與經(jīng)銷商共享需求信息和改進猜想方法e、公司能夠依據(jù)每期經(jīng)銷商的實際銷量供應折扣方案6供應契約：指通過合理設(shè)計契約，削減合作雙方的機會主義行為，促進企業(yè)之間的緊密合作，確保有效完成雙方的訂單交付，保證產(chǎn)品質(zhì)量，提高用戶滿足度，降低供應鏈本錢，提高整條供應鏈的績效及每一個成 員企業(yè)的績效。7供應契約的參數(shù)包括：a決策權(quán)確實定b提前協(xié)商機制c價格d訂購數(shù)量承諾e訂購數(shù)量柔性f利潤安排原那么g退貨

13、方式h提前期i質(zhì)量掌握j激勵方式j信息共享機制8供應契約的分類： a、依據(jù)合作程度劃分，把契約分為單方?jīng)Q策型和聯(lián)合決策型供應契約b、依據(jù)需求的特點劃分，可以分成需求確定型和不確定型供應契約c、依據(jù)契約參數(shù)劃分，可分為削價契約，收入共享契約，數(shù)量折扣契約，最小購買數(shù)量契約，數(shù)量柔性契 約，帶有期權(quán)的數(shù)量柔性契約，回購契約，備貨契約和質(zhì)量擔保契約。9供應契約的作用：(1)、降低牛鞭效應的影響(2)、消退雙重邊際效應(3)、增加成員中的合作程度10幾種常見的供應契約回購契約：a收益共享契約b最低購買數(shù)量契約和最低購買價值契約c柔性分期購買契約d帶期權(quán)的分期承諾契約e其他供應契約第五章1供應鏈合作關(guān)系

14、的含義：供應鏈的合作伙伴關(guān)系，也就是供應鏈中各節(jié)點企業(yè)之間的關(guān)系，對制造業(yè)來說，主要 是供應商與制造商的關(guān)系。在肯定時期內(nèi)的共享信息、共擔風險、共同獲利的合同關(guān)系。2供應鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應商關(guān)系的區(qū)分比擬要素傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)系供應鏈合作關(guān)系相互交換的主體物料物料、服務、技術(shù)等核心資源供應商選擇標準價格，投標多標準評估（交貨的質(zhì)量、準時性、牢靠性、服務）穩(wěn)定性變化頻繁長期、穩(wěn)定、互信合同性質(zhì)單一開放的長期合同供應批量小大供應商數(shù)量多少供應商規(guī)模小大信息溝通信息專用、嚴格保密信息共享質(zhì)量掌握輸入檢驗掌握制造商的標準管理和供應商的全面質(zhì)量管理選擇范圍投標評估廣泛評估可增值的供應商3通過建立供應商與制造商

15、之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系，可以到達以下目標:制造商/買主利益供應商/賣主利益雙方利益降低選購和交易本錢保證穩(wěn)定市場供應改善溝通數(shù)量折扣、有競爭力價格客戶需求更好理解實現(xiàn)共同期望和目標提高產(chǎn)品質(zhì)量提高管理和運作質(zhì)量共擔風險和共享利益改善時間管理提高零部件生產(chǎn)質(zhì)量共同參加開發(fā)交貨提前期縮短降低生產(chǎn)本錢削減外在影響和風險提高面對工藝的企業(yè)規(guī)劃提高反響和柔性減低投機率更好產(chǎn)品設(shè)計更快市場反 應更高利潤增加沖突沖突解決力量強化數(shù)據(jù)獵取和管理掌握增加生產(chǎn)穩(wěn)定性可控 性訂單生產(chǎn)運輸規(guī)模效益降低庫存水平削減管理本錢牢靠性提高提高資產(chǎn)采用率4供應鏈合作伙伴選擇有兩種不同的選擇原那么：a單一供應商的選擇原那么優(yōu)點：易協(xié)

16、調(diào)、關(guān)系好、能共同改進、效率高缺點：風險大、更換本錢高、創(chuàng)新樂觀性降低b多供應商選擇原那么優(yōu)點：風險?。ū荛_中斷）、創(chuàng)新樂觀性高、競爭力強缺點：忠誠度低、潛在風險大、共同設(shè)計樂觀性不高等集成化供應鏈管理環(huán)境下合作伙伴的類型有影響力的合作伙伴低一般合作伙伴戰(zhàn)略性合作伙伴同I競爭性/技術(shù)性合作伙伴縱軸代表是的合作伙伴在供應鏈中增值的作用橫軸代表某個合作伙伴與其他合作伙伴之間的區(qū)分5選擇合作伙伴考慮的主要因素1）價格因素2）質(zhì)量因素3）交貨周期因素4）交貨牢靠性因素5）品種柔性因素6）設(shè)計力量因素7）特別工藝力量因素8）其他影響因素6客戶關(guān)系管理（Customer Relationship Mana

17、gement, CRM）起源于20世紀80年月初提出的“接觸管理”（Contact Management）,即特地客戶與公司聯(lián)系的全部信息7供應商關(guān)系管理（Supplier Relationship Management, SRM）,是一種用來改善企業(yè)與供應商關(guān)系的管理理念8供應商關(guān)系管理的重點：讓供應商了解企業(yè)的生產(chǎn)程序和生產(chǎn)力量向供應商供應企業(yè)的經(jīng)營方案和經(jīng)營策略企業(yè)與供應商要到達雙贏的目的“效率與規(guī)模經(jīng)濟”“新市場價值”第六章1供應鏈環(huán)境下的物流管理的新特點：信息共享 過程同步 合作互利交貨準時響應靈敏服務滿足2物流管理戰(zhàn)略的框架：（1）全局性戰(zhàn)略（2）結(jié)構(gòu)性戰(zhàn)略（3）功能性戰(zhàn)略 （4）

18、基礎(chǔ)性戰(zhàn)略3一體化物流戰(zhàn)略：不同職能部門之間或不同企業(yè)之間通過物流上的合作，到達提高物流效率、降低物流本錢的效 果。包括a垂直一體化物流b水平一體化c物流網(wǎng)絡4精益物流：通過精益物流技術(shù)可以實現(xiàn)更好的用戶服務、更低的庫存本錢。5要實現(xiàn)精益物流應當：縮短方案周期、提前期；實施小批量、多頻次的庫存策略供應鏈中物料應是需求拉動式減低制造和分銷的批量使產(chǎn)品開發(fā)適用于幾個市場6延遲化策略（Postponement）：是一種為適應大規(guī)模定制生產(chǎn)而采納的策略，通過這種策略使企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品多 樣化，適應顧客化的需求。7戰(zhàn)略渠道設(shè)計：就是通過網(wǎng)絡分析，優(yōu)化確定物流供應鏈的制造工廠、分銷中心、倉庫等設(shè)施的位置和

19、數(shù)量，使 物流系統(tǒng)合理化，獲得合理的運輸和庫存本錢。8局部渠道設(shè)計：既分銷網(wǎng)點的布置，是供應鏈物流網(wǎng)絡設(shè)計中常見的問題9全局網(wǎng)絡設(shè)計：要考慮上游供應鏈（供應商的選擇與確定）與下游供應鏈（分銷商確實定）最主要目標兩方面：一是降低用戶本錢；另一個是縮短響應時間。10流入物流主要是指企業(yè)的供應物流，也就是原材料，零部件的選購與調(diào)撥。11流入物流供應運作模式：第一種是托付社會銷售企業(yè)代理供應物流方式其次種是托付第三方物流企業(yè)代理供應物流方式第三種是企業(yè)自供物流方式12企業(yè)生產(chǎn)物流涉及到生產(chǎn)運作管理，指企業(yè)在生產(chǎn)工藝中的物流活動，也就是生產(chǎn)企業(yè)的車間或工序之間，其原 材料，零部件或半成品，按工藝流程的挨

20、次依次流過，使其最終成為產(chǎn)成品，送達成品庫暫存的過程13流出物流：企業(yè)銷售物流是企業(yè)的流出物流，是將生產(chǎn)出的產(chǎn)品向批發(fā)商、零售商傳遞的物流14流出物流有三種主要的模式：a生產(chǎn)者企業(yè)自己組織銷售物流；b第三方物流企業(yè)組織銷售物流；c用戶自己提貨的形式。15物流外包的優(yōu)勢解決資源有限的問題i,使企業(yè)更加的專注核心業(yè)務的進展(2)敏捷運用新技術(shù)，實現(xiàn)以信息換庫存，降低物流本錢(3)削減固定資產(chǎn)投資，加速資本周轉(zhuǎn)(4)企業(yè)得到更加專業(yè)化的服務，從而降低運營本錢，提高服務質(zhì)量(5)降低風險，同時也可以同合作伙伴分擔風險(6)可以提高企業(yè)的運作柔性16物流運作模式的選擇主要考慮一下因素：(pl60的圖要看

21、)(1)物流對企業(yè)勝利的影響程度和企業(yè)對物流的管理力量(2)企業(yè)對物流掌握力的要求(3)企業(yè)自身產(chǎn)品的特點(4)企業(yè)規(guī)模和實力(5)物流系統(tǒng)總本錢(6)第三方物流的客戶服務力量(7)自擁資產(chǎn)和非自擁資產(chǎn)第三方物流的選擇17第三方物流：是指生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)為集中精力搞好核心業(yè)務，把原來屬于自己處理的物流，以合同方式托付給專業(yè) 物流企業(yè)，同時通過信息系統(tǒng)與物流服務企業(yè)保持親密聯(lián)系，以到達對物流全程的管理和掌握的 一種物流運作與管理方式，又叫合同制物流。18第三方物流在供應鏈中應用的利益分析：降低作業(yè)本錢致力于核心業(yè)務采用3PL的先進技術(shù)削減投資重新整 合供應鏈 拓展國際業(yè)務 公司虛擬化的需求19第四方

22、物流的基本概念：是一種解決物流規(guī)劃功能外包問題的物流方案。20第四方物流的工作方式 正向協(xié)作、解決方案整合和行業(yè)革新21逆向物流：是指產(chǎn)品賣給消費者并配送給消費者后，從消費者端開頭，通過逆向渠道(廢棄物從消費者到生產(chǎn)者 流通的渠道)對使用過、損壞或過期的物品，從事回收與搬運儲存的過程。22逆向物流的特點：分散性、緩慢性、混雜性、多變性23逆向物流管理的原那么：1事前防范重于事后處理2綠色原那么3效益原那么4信息化原那么5法制化原那么6社會化原那么24綠色物流:：就是以降低對環(huán)境的污染、削減資源消耗為目標，采用先進物流技術(shù)規(guī)劃和實施運輸、倉儲、裝卸 搬運、流通加工、配送、包裝等物流活動。第七章3

23、供應鏈的不確定性與庫存的關(guān)系a.連接不確定性對庫存的影響：為了競爭，企業(yè)總是為了各自的利益而進行資源的自我封閉，人為地增 加了企業(yè)之間的信息壁壘和溝通的障礙，企業(yè)不得不為應付不測而建立庫存，庫存的存在實際就是信息的 堵塞與封閉的結(jié)果。b.運作不確定性對庫存的影響：傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)決策過程中，供應商或分銷商的信息是生產(chǎn)決策的外生 變量，因而無法預見信息或是延遲的信息；同時庫存管理的策略不是采納共享的信息，庫存成了維系生產(chǎn) 正常運行的必要條件。當生產(chǎn)系統(tǒng)形成網(wǎng)絡時，不確定性增加，造成庫存進一步增加。c通過建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，可以使連接不確定性得以消減；也可以消退運作不確定性對庫存的影響。VMI的基本思想：VMI庫存管理系統(tǒng)能夠突破傳統(tǒng)的條塊分割的庫存管理模式，以系統(tǒng)的、集成的管理思想進 行庫存管理，使供應鏈系統(tǒng)能夠獲得同步化的運作。VMI策略的關(guān)鍵措施所表達的原那么：(1)合作精神(合作性原那么)(2)使雙方本錢最小(互惠原那么)(3)框架合同(目標全都性原那么)(4)連續(xù)改進原那么6實施VMI的幾種形式：“制造商-零售商”VMI模式“供應商-制造商VMI模式“供應商-3PL-制造商”VMI模式7聯(lián)合庫存管理的優(yōu)點：a為實現(xiàn)供應鏈的同步化運作供應了條件和保證。b削