2022年人力資源管理師二級(jí)論文歸納

1、人力資源治理師二級(jí)論文歸納一、 人力資源戰(zhàn)略、規(guī)劃模塊復(fù)習(xí)（二）論文1. 戰(zhàn)略性人力資源治理的基本特點(diǎn)和衡量標(biāo)準(zhǔn)2. A 企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定3. 公司的人力資源戰(zhàn)略命題論文 1：（內(nèi)容不全）隨著企業(yè)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)內(nèi)外部環(huán)境和條件的龐大變化,現(xiàn)代企業(yè)人力資源治理進(jìn)展到戰(zhàn)略性人力資源治理, 那么何謂戰(zhàn)略性人力資源治理？其基本特點(diǎn)是什么？戰(zhàn)略性人力資源治理的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么？請(qǐng)結(jié)合相關(guān)理論和實(shí)踐進(jìn)行論述；戰(zhàn)略性人力資源治理的基本特點(diǎn)和衡量標(biāo)準(zhǔn)一、戰(zhàn)略性人力資源治理的基本涵義：戰(zhàn)略性人力資源治理是目前我國(guó)學(xué)術(shù)界和實(shí)務(wù)界特別關(guān)注的一個(gè)新概念,與此有關(guān)的仍有人力資源戰(zhàn)略, 人力資源戰(zhàn)略與戰(zhàn)略性人力資源治理是不

2、同的概念,人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的下屬概念, 它是指企業(yè)對(duì)所處的內(nèi)外部環(huán)境和條件以及各種相關(guān)因素全面系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上,從企業(yè)全局利益和進(jìn)展目標(biāo)動(dòng)身,就企業(yè)人力資源治理所作出的總體策劃；對(duì)戰(zhàn)略性人力資源治理的懂得,有的學(xué)者認(rèn)為,它是“通過(guò)人實(shí)現(xiàn)可連續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而設(shè)計(jì)的組織系統(tǒng)”,有的專家認(rèn)為：它是“為促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的規(guī)劃性部署與活動(dòng)方式”,仍有的認(rèn)為,它是“把人力資源實(shí)踐活動(dòng)與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略”1. 戰(zhàn)略性人力資源治理代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的治理理念,企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)當(dāng)將員工視為珍貴的資源,將其置于企業(yè)進(jìn)展的戰(zhàn)略層面之上,并進(jìn)行系統(tǒng)治理,刻意挖掘；2. 戰(zhàn)略性人力資源治理是對(duì)人力資源治理戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)化

3、治理的過(guò)程；戰(zhàn)略性人力資源管理更加突出人力資源治理的方向性、整體性和規(guī)劃性,它要依據(jù)企業(yè)總體進(jìn)展戰(zhàn)略,適時(shí)地制定出人力資源治理戰(zhàn)略規(guī)劃,集中全力組織實(shí)施人力資源治理戰(zhàn)略規(guī)劃；全方位地對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行監(jiān)督、掌握,準(zhǔn)時(shí)地對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行必要的反饋和修訂；3. 戰(zhàn)略性人力資源治理是現(xiàn)代人力資源治理進(jìn)展的更高階段,對(duì)企業(yè)專職人力資源治理人員和直線主管提出了更高的要求,他們不但應(yīng)當(dāng)具備戰(zhàn)略規(guī)劃治理的學(xué)問(wèn)和技能,仍必須具備更高水準(zhǔn)的決策力和執(zhí)行力；學(xué)科的最新?tīng)?zhēng)論成果和精華,從而形成了自己的理論和方法體系；例如人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃基于企業(yè)戰(zhàn)略治理的基本原理和方法,員工培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)源于人力資本投資與訓(xùn)練經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論；員

4、工的聘請(qǐng)與選拔運(yùn)用了心理測(cè)量的方法與技術(shù),各種人力資源基礎(chǔ)治理技術(shù)出自生理學(xué)、人體工程學(xué)和工業(yè)工程學(xué),勞動(dòng)關(guān)系的確立和調(diào)整秉承于勞動(dòng)法學(xué)的原理和基本原就；三、人力資源治理部門(mén)的性質(zhì)發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變?cè)缙谥卫黼A段人事部門(mén)的位置和作用,在企業(yè)組織中各個(gè)層級(jí)都設(shè)立人事部門(mén),但是在各級(jí)直線部門(mén)的集中指揮和隨著企業(yè)人力資源治理目標(biāo)、部門(mén)性質(zhì)和位置的轉(zhuǎn)變,從事人力資源治理的人員的角色1 / 42 也隨之發(fā)生了重大的轉(zhuǎn)變；第一, 從作業(yè)程序與短期的戰(zhàn)術(shù)性質(zhì)操作的維度上看,人事經(jīng)理是構(gòu)建人力資源各項(xiàng)治理基礎(chǔ)工作、組織績(jī)效評(píng)估、 進(jìn)行薪酬制度設(shè)計(jì),實(shí)施員工治理的行政治理專家；其次,短期的戰(zhàn)術(shù)性操作與治理的對(duì)象員工的

5、維度看,人力經(jīng)理是明白并盡可能滿意員工的需求,使員工為企業(yè)作出奉獻(xiàn)的領(lǐng)跑者、帶頭人、即領(lǐng)導(dǎo)者；再次,從員工與企業(yè)長(zhǎng)期進(jìn)展戰(zhàn)略、組織進(jìn)展和組織變革的設(shè)計(jì)師,企業(yè)改革的代理人；最終,從長(zhǎng)期進(jìn)展戰(zhàn)略與治理作業(yè)運(yùn)作的維度上看,人事經(jīng)理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略合作伙伴,他不但要把人力資源治理與企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略學(xué)科的進(jìn)展上去考察, 戰(zhàn)略性人力資源治理不但面臨著與以往不同的內(nèi)外部環(huán)境和條件的龐大變化, 也具備過(guò)去未曾有過(guò)的一系列新特點(diǎn),階治理階段,乃至向更高更新階段的不斷演化；現(xiàn)代人力資源治理由初階治理階段向高點(diǎn)評(píng)：本文指出了戰(zhàn)略性人力資源治理和人力資源戰(zhàn)略的區(qū)分,詮釋了戰(zhàn)略性人力資源治理的基本涵義； 較為全面系統(tǒng)地論述

6、了戰(zhàn)略性人力資源治理的基本特點(diǎn)和衡量標(biāo)準(zhǔn)；本文結(jié)構(gòu)合理,層次、思路清楚,重點(diǎn)突出,觀點(diǎn)正確；論據(jù)比較充分,規(guī)律性較強(qiáng),論文成果可對(duì)深刻懂得戰(zhàn)略性人力資源治理供應(yīng)啟示；2 / 42 命題論文 2：（內(nèi)容不全）A 企業(yè)是一家電力企業(yè), 屬于某企業(yè)集團(tuán)自備能源系統(tǒng)的一部分,隨著企業(yè)集團(tuán)的進(jìn)展,同時(shí)依據(jù)國(guó)家的有關(guān)政策,A 企業(yè)逐步從企業(yè)集團(tuán)中分別出來(lái),成為獨(dú)立的法人實(shí)體；為此,A 企業(yè)制定了三年的進(jìn)展規(guī)劃,企業(yè)人力資源治理部門(mén)相應(yīng)需要制定人力資源規(guī)劃,為企業(yè)總體進(jìn)展規(guī)劃供應(yīng)人才支撐；請(qǐng)依據(jù)相關(guān)學(xué)問(wèn)和體會(huì)論述該電力企業(yè)人力資源規(guī)劃；A 企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定一、人力資源規(guī)劃的理論依據(jù)1. 人力資源規(guī)劃的

7、涵義人力資源規(guī)劃是指依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃,通過(guò)對(duì)企業(yè)將來(lái)的人力資源的需求和人力資源供應(yīng)狀況的分析及猜測(cè),采納職務(wù)編制、員工聘請(qǐng)、測(cè)試挑選、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、薪酬設(shè)計(jì)和員工重新配置等人力資源治理手段,使企業(yè)人力資源與企業(yè)進(jìn)展相適應(yīng)的綜合性進(jìn)展方案；2. 人力資源規(guī)劃的作用企業(yè)規(guī)劃的目的,是使各種資源優(yōu)化配置,實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)營(yíng)；人力資源是企業(yè)最具打算性、最活躍的要素資源；任何企業(yè)的進(jìn)展都是需要人力資源的支撐；人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略的核心部分,人力資源規(guī)劃居于人力資源戰(zhàn)略的首要位置,企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)打算了企業(yè)實(shí)行怎樣的人力資源規(guī)劃,而人力資源規(guī)劃又反過(guò)來(lái)影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),而企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀況又影響企業(yè)戰(zhàn)

8、略目標(biāo)的制定,因此,人力資源規(guī)劃在企業(yè)治理過(guò)程中起著最為關(guān)鍵的作用；對(duì)于企業(yè)各項(xiàng)具體的人力資源治理活動(dòng)而言,人力資源規(guī)劃不僅具有先導(dǎo)性和全局性,它仍能不斷調(diào)整人力資源政策和措施,指導(dǎo)人力資源治理活動(dòng)有效進(jìn)行；3. 人力資源規(guī)劃制定的基本步驟（1）企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析（2）人力資源供應(yīng)猜測(cè)分析（3）人力資源需求猜測(cè)分析（4）人力資源供需平穩(wěn)分析（5）人力資源規(guī)劃的具體內(nèi)容二、 A 企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析1. 外部機(jī)會(huì)：（1）A 企業(yè)即將改制,將來(lái)將建立起產(chǎn)權(quán)多元化的現(xiàn)代企業(yè)制度,這一分權(quán)制衡機(jī)制將為 A 企業(yè)的進(jìn)綻開(kāi)創(chuàng)新的進(jìn)展道路,良好的企業(yè)進(jìn)展前景對(duì)人才吸引力自然也會(huì)增強(qiáng)；（2）國(guó)內(nèi)高校近 5 年來(lái)不斷

9、擴(kuò)招,可供挑選的相關(guān)專業(yè)畢業(yè)生在不斷增加,而同行業(yè)進(jìn)入門(mén)檻較高,一般畢業(yè)生不簡(jiǎn)潔進(jìn)入,作為電力部門(mén)獲得各方面人才比較簡(jiǎn)潔；（3）從社會(huì)文化的角度來(lái)說(shuō),人們普遍認(rèn)同電力行業(yè)穩(wěn)固的工作環(huán)境和相對(duì)穩(wěn)固的工資福利待遇,也使得電力企業(yè)有比較充分的人才供應(yīng)；2. 存在的主要威逼：（1）A 企業(yè)將不再是原有固定用戶的唯獨(dú)能源供應(yīng)商；主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手設(shè)備先進(jìn),市場(chǎng)掩蓋面更廣,將會(huì)對(duì) A 企業(yè)形成直接威逼；（2）A 企業(yè)所處地理位置對(duì)人才的吸引力不強(qiáng),人才聘請(qǐng)將會(huì)有肯定的難度；3. A 企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)（1）有一支忠于企業(yè)；技術(shù)（技能）水平較高和具備較深服務(wù)意識(shí)的員工隊(duì)伍；（2）重視技術(shù),技術(shù)人才的位置和待遇相對(duì)較高,

10、錘煉機(jī)會(huì)也比較多,技術(shù)人才隊(duì)3 / 42 伍比較穩(wěn)固；（3）員工隊(duì)伍素養(yǎng)較高,中專以上學(xué)歷人員占員工總數(shù)的 占員工總數(shù)的 37% 70%,大專以上學(xué)歷人員（4）A 企業(yè)通過(guò)多年的自主設(shè)計(jì)；建設(shè)的體會(huì)積存,具備較強(qiáng)的電力設(shè)計(jì)才能；4. 劣勢(shì)：（1）設(shè)備嚴(yán)峻老化,主網(wǎng)結(jié)構(gòu)不合理,供電才能（進(jìn)展）不足；（2）企業(yè)員工平均年齡偏大,年齡結(jié)構(gòu)老化影響了企業(yè)的工作效率,企業(yè)吸取新知 識(shí)的彈性也會(huì)降低；（3）員工市場(chǎng)意識(shí)淡薄,缺乏面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的心理預(yù)備,這必將對(duì)將來(lái)的變革產(chǎn)生阻力；（4）人員結(jié)構(gòu)和企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)需求仍有較大差距；（5）企業(yè)部分年輕的運(yùn)行人員動(dòng)手才能較差,仍需要較長(zhǎng)時(shí)間的培育過(guò)程；（6）企業(yè)地理位置

11、相對(duì)偏僻,用戶特別有限,將來(lái)事業(yè)拓展受到限制；三、 A 企業(yè)人力資源供求分析1. 人力資源供應(yīng)猜測(cè)：結(jié)合 A 企業(yè)實(shí)際,依據(jù)治理、技術(shù)、生產(chǎn)三大類人才來(lái)劃分,采納現(xiàn)狀核查法和 馬爾科夫模型兩種方法進(jìn)行猜測(cè)；經(jīng)過(guò)分析,運(yùn)算出A 企業(yè)將來(lái)三年的人力資源供應(yīng)量,通過(guò)專家研討和對(duì)各部門(mén)的調(diào)查爭(zhēng)論,明白到各類人員的供應(yīng)情形；目前,治理方面主要在經(jīng)營(yíng)治理、財(cái)務(wù)管 理、生產(chǎn)治理、市場(chǎng)營(yíng)銷、物流治理等專業(yè)上缺乏高素養(yǎng)人才,而一般層次治理人員 偏多；技術(shù)方面缺乏信息自動(dòng)化傳輸,節(jié)能監(jiān)測(cè)、配電系統(tǒng)等專業(yè)的高層次人才；工 程預(yù)算、土建項(xiàng)目、系統(tǒng)保護(hù)等專業(yè)存在人才供應(yīng)不足,不能滿意需要的問(wèn)題,生產(chǎn) 方面,變電運(yùn)行缺乏

12、既懂得治理又有高技能的人才,配電檢修、變電檢修、修理電鉗 工、內(nèi)外線電工存在專業(yè)對(duì)口的技校畢業(yè)生接替人員不足的問(wèn)題,部分生產(chǎn)人員隨著 生產(chǎn)設(shè)備自動(dòng)化程度的提高將會(huì)顯現(xiàn)部分過(guò)剩的問(wèn)題；人力資源需求猜測(cè) 2. 依據(jù) A 企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)展規(guī)劃,選用現(xiàn)狀規(guī)劃法、體會(huì)猜測(cè)法和趨勢(shì)外推法三者結(jié) 合來(lái)猜測(cè) A 企業(yè)將來(lái)三年的人力資源需求；通過(guò)分析,得出人力資源需求的結(jié)論：三年內(nèi) A 企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)?？赡懿粫?huì)有大的變化,但生產(chǎn)技術(shù)和工作重心可能會(huì)有所轉(zhuǎn)變,對(duì)運(yùn)行人員的素養(yǎng)要求提高；數(shù)量需求可能會(huì)削減,而增加對(duì)營(yíng)銷、服務(wù)人員的需求；由于體制緣由,這部分人員只能靠轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)來(lái)適應(yīng)新的需求,不行能大批的裁員或者引進(jìn)新人,

13、因此,三年內(nèi)A 企業(yè)對(duì)人力資源的需求將處于相對(duì)穩(wěn)固狀態(tài)；3. 人力資源供需平穩(wěn)分析依據(jù)以上兩部分對(duì)A 企業(yè)將來(lái)三年的人力資源供應(yīng)和需求進(jìn)行的猜測(cè),進(jìn)行比較分析；從總量來(lái)看,各年供應(yīng)與需求差距不大,但一些與市場(chǎng)接軌急需的專業(yè)人才,如企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理、財(cái)務(wù)治理、生產(chǎn)治理、市場(chǎng)營(yíng)銷、信息自動(dòng)化傳輸、配電系統(tǒng)等專 業(yè)的高層次人才比較缺乏,需要引進(jìn)、培育；生產(chǎn)方面,配電檢修、變電檢修、修理 電鉗工、內(nèi)外線電工及技能、治理復(fù)合型人才存在力氣薄弱,接替人員不足的問(wèn)題,部分生產(chǎn)人員不能滿意崗位需要,三年內(nèi)要補(bǔ)充和調(diào)劑部分人員,這就要求今后幾年 的聘請(qǐng)方案以此為依據(jù)；逐步平穩(wěn)供需；從人員結(jié)構(gòu)來(lái)看,各年供應(yīng)與需求存在

14、較大差距,高級(jí)技師,技師和助理技師人 數(shù)與需求差距較大,結(jié)構(gòu)的不平穩(wěn)需要精減職能機(jī)構(gòu)；削減一般治理、技術(shù)人員、充 實(shí)營(yíng)銷、電力工程修理服務(wù)人員隊(duì)伍,高級(jí)治理人才、高級(jí)技術(shù)人才和高技能人才要 求加大培育力度,建立相應(yīng)勉勵(lì)機(jī)制,勉勵(lì)技能人才成長(zhǎng)；四、 A 企業(yè)人力資源規(guī)劃的總體思路和目標(biāo)4 / 42 （一）總體思路將來(lái)三年是A 企業(yè)改革進(jìn)展的關(guān)鍵之年,人力資源作為企業(yè)的第一資源,實(shí)施人才興企戰(zhàn)略將是總體目標(biāo)；1. 樹(shù)立 “以人為本 ”的治理思想,實(shí)施人才強(qiáng)企戰(zhàn)略,建立科學(xué)的選人、育人、用人和留人的勉勵(lì)機(jī)制,提高 A 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力；（1）建立多渠道員工進(jìn)展路徑,搭建各類人才成長(zhǎng)階梯；（2）勉勵(lì)員工

15、的跨行業(yè)、跨專業(yè)、 跨崗位流淌, 進(jìn)一步完善 “大工種、 寬作業(yè) ”活動(dòng),促進(jìn)員工專業(yè)素養(yǎng)提高,合理調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)；2. 由勞動(dòng)密集型向技術(shù)密集型轉(zhuǎn)變策略隨著設(shè)備自動(dòng)化水平的不斷提高,A 企業(yè)人力資源也將由勞動(dòng)密集型向技術(shù)密集型轉(zhuǎn)變,高技能人才不斷涌出,剩余勞動(dòng)力將逐步被分流到新市場(chǎng)拓展的產(chǎn)品營(yíng)銷、技術(shù)服務(wù)和技工貿(mào)公司等相關(guān)部門(mén)；（二）目標(biāo)1. 人才培育目標(biāo) 三年內(nèi)建立三支專家隊(duì)伍、人數(shù)按技術(shù)、治理、技能分別達(dá)到 50、 40、40,專業(yè)技術(shù)人員數(shù)量充分,分布合理,門(mén)類齊全,占人力資源總量的30%,能級(jí)結(jié)構(gòu)（高、中、初）為1：5：3.5,工程類技術(shù)人員占專業(yè)技術(shù)人才總量的 60%,法律、營(yíng)銷

16、、電力市場(chǎng)、電網(wǎng)安全運(yùn)行治理復(fù)合型人才要達(dá)到肯定數(shù)量；專業(yè)技能人員數(shù)量適當(dāng),作風(fēng)優(yōu)良、技能精湛, 占人力資源總量的 26%,其中高級(jí)技師 5 人,技師 50 人,職工隊(duì)伍素養(yǎng)明顯提高,能適應(yīng)電網(wǎng)建設(shè),生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的實(shí)際需要；2. 人員配置目標(biāo)依據(jù)人力資源供需平穩(wěn)結(jié)果,三年內(nèi)供大于求的趨勢(shì)顯著,但為了合理調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu),仍需引進(jìn)電力系統(tǒng)及其自動(dòng)化、戰(zhàn)略治理、資本運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)營(yíng)銷、人力資源治理、財(cái)務(wù)治理等方面的高素養(yǎng)人才；三年內(nèi)引進(jìn)專業(yè)對(duì)口的人才29 恩,其中高校生13 人,中專、技校生 16 人,勞動(dòng)生產(chǎn)率每年增長(zhǎng)5%左右,專業(yè)技術(shù)空缺崗位,新增崗位的人員配置實(shí)行公開(kāi)競(jìng)聘,人員配置嚴(yán)格依據(jù)崗位說(shuō)明

17、書(shū)要求進(jìn)行選拔,95%以上人員能夠滿意崗位需求,依據(jù)企業(yè)生產(chǎn)需要合理設(shè)置崗位,削減員,充實(shí)營(yíng)銷、技術(shù)服務(wù)和產(chǎn)品服務(wù)隊(duì)伍；3. 薪酬治理目標(biāo)進(jìn)一步完善 A 企業(yè)工資安排方法,提高績(jī)效考核的實(shí)效性,增強(qiáng)工資的勉勵(lì)和導(dǎo)向作用,工資安排不僅要在崗位間建立級(jí)差,而在同崗級(jí)的崗位內(nèi)也應(yīng)設(shè)立上下限值；依據(jù)員工績(jī)效和技能進(jìn)行考核,拉開(kāi)同崗位的員工工資安排差距,從而達(dá)到勉勵(lì)先進(jìn)、鞭策落后員工的目的；五、 A 企業(yè)人力資源規(guī)劃的實(shí)施措施1.引導(dǎo)機(jī)制三年中主引導(dǎo)機(jī)制的關(guān)鍵在于向員工清楚地表達(dá)組織和工作對(duì)員工的行為和績(jī)效期望；要通過(guò)以下幾項(xiàng)措施來(lái)建立：5 / 42 命題論文 3：公司的人力資源戰(zhàn)略 一、公司的進(jìn)展戰(zhàn)略

18、（一）戰(zhàn)略目標(biāo) 在 6 年內(nèi)成為全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的鋼鐵企業(yè)（二）戰(zhàn)略挑選 進(jìn)展戰(zhàn)略 跨過(guò)式趕超：建立強(qiáng)勢(shì)；提升才能；系統(tǒng)創(chuàng)新；快速超越 家電、 管線、 造船、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 目標(biāo)集聚： 以優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品集聚于進(jìn)展前景寬闊的汽車(chē)、石油、高檔建筑等行業(yè),集聚于這些行業(yè)的重點(diǎn)用戶,集聚于這些用戶對(duì)重點(diǎn)品種的需求,從而使自身躲開(kāi)與其他企業(yè)的惡性競(jìng)爭(zhēng)；二、與進(jìn)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略（一）公司人力資源的分析優(yōu)勢(shì)： 領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略治理才能較強(qiáng),員工學(xué)習(xí)才能比較強(qiáng),現(xiàn)代人力資源治理模式已顯雛形；劣勢(shì)：?jiǎn)T工總量偏大,效率不夠高；年齡結(jié)構(gòu)存在斷檔,專業(yè)結(jié)構(gòu)不盡合理,員工總體創(chuàng)新才能相對(duì)較弱；人力資源治理和進(jìn)展戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度較弱；

19、缺乏科學(xué)的崗位評(píng)估；用人機(jī)制不夠敏捷；機(jī)會(huì)： 社會(huì)人力資源供應(yīng)特別充分,國(guó)內(nèi)人力資源市場(chǎng)正在趨向成熟,市場(chǎng)位置、 薪酬福利等對(duì)國(guó)內(nèi)優(yōu)秀人才有吸引力,理論界對(duì)人力資源治理爭(zhēng)論越來(lái)越深化；（二）公司的人力資源目標(biāo) 人力資源目標(biāo)：鋼鐵行業(yè)創(chuàng)新人才高地 人力資源治理的具體目標(biāo)：績(jī)效導(dǎo)向,客戶至上：以客戶中意度和績(jī)效水平為依據(jù)認(rèn)可和回報(bào)員工；.按需用人、進(jìn)展員工：依據(jù)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)需要聘用具有相關(guān)技能的員工；確保不斷培育和提高的相關(guān)技能和其他才能,增強(qiáng)員工的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；.團(tuán)隊(duì)合作、確保質(zhì)量：通過(guò)輪崗等方式提高員工對(duì)流程的全面懂得,在公司內(nèi)部塑.造“團(tuán)隊(duì)合作和力求精確”的組織氣氛廣羅人才、保持領(lǐng)先：吸引并保留優(yōu)

20、秀人才,勉勵(lì)他們,充分挖掘潛能,實(shí)現(xiàn)公司在鋼鐵行業(yè)的領(lǐng)先位置；三、公司人力資源治理現(xiàn)狀與目標(biāo)的差距（一）績(jī)效導(dǎo)向、客戶至上.優(yōu)勢(shì)：建立了完整的績(jī)效分級(jí)治理體系：部分薪酬開(kāi)頭與績(jī)效水平掛鉤；內(nèi)部客戶服務(wù)制度有利于表達(dá)客戶導(dǎo)向理念；.劣勢(shì)：績(jī)效評(píng)估結(jié)果與其他人力資源治理活動(dòng)聯(lián)系不夠緊密；薪酬安排中存在“大 鍋飯 ”現(xiàn)象；不能充分表達(dá)績(jī)效導(dǎo)向理念；（二）按需用人、進(jìn)展員工.優(yōu)勢(shì)：通過(guò)減員增效、 崗位優(yōu)化等提高了生產(chǎn)率；員工的綜合學(xué)問(wèn)和競(jìng)爭(zhēng)才能有提高；為員工的進(jìn)展供應(yīng)了有力的支持；.不足：仍沒(méi)有完全依據(jù)經(jīng)營(yíng)需要用人,仍舊存在因人設(shè)崗的現(xiàn)象；人員退出機(jī)制仍不完善；培訓(xùn)中過(guò)多地留意學(xué)歷訓(xùn)練；缺乏以素養(yǎng)為基

21、礎(chǔ)的系統(tǒng)進(jìn)展方案；薪酬缺乏與市場(chǎng)的聯(lián)結(jié),使人工成本大幅度提高；（三）團(tuán)隊(duì)合作、質(zhì)量為本.優(yōu)勢(shì)：績(jī)效治理留意“精確 ”,保證了產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量；設(shè)立以內(nèi)部客戶流程為基礎(chǔ)的績(jī)效指標(biāo),有利于團(tuán)隊(duì)的合作；.不足：績(jī)效治理中過(guò)分留意“拒絕性 ”指標(biāo), 可能導(dǎo)致懲處型文化,推卸責(zé)任的氛圍；6 / 42 部門(mén)中職能分割,服務(wù)意識(shí)和合作精神不夠強(qiáng)；（四）廣羅精英、保持領(lǐng)先.優(yōu)勢(shì)：已通過(guò)多種方式吸納海內(nèi)外高級(jí)人才,增強(qiáng)了綜合競(jìng)爭(zhēng)力；.不足：聘請(qǐng)人員仍偏重文憑和學(xué)問(wèn),對(duì)綜合素養(yǎng)缺乏界定并缺乏有效的評(píng)估工具；培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)缺乏系統(tǒng)的素養(yǎng)進(jìn)展和領(lǐng)導(dǎo)力提升規(guī)劃；對(duì)頂尖人才缺乏個(gè)性化措施；四、公司人力資源治理的具體策略（一）

22、塑造和培育戰(zhàn)略性的人力資源精確界定具有專用性和不行替代性的戰(zhàn)略性人力資源的范疇；增強(qiáng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略性人力資源的主動(dòng)性和針對(duì)性；對(duì)戰(zhàn)略性人力資源實(shí)行個(gè)性化的勉勵(lì)策略；（二）建立戰(zhàn)略性的人力資源治理. 依據(jù)部門(mén)人員需求制定人員聘請(qǐng)方案,依照崗位職責(zé)擬定學(xué)問(wèn)、技能和素養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)；為其他模塊供應(yīng)精確的崗位和素養(yǎng)信息；. 依據(jù)經(jīng)營(yíng)方案制定考核方案,匯總與分析考核結(jié)果并提出運(yùn)用結(jié)果的建議,為其他模塊供應(yīng)績(jī)效數(shù)據(jù)；. 依據(jù)培訓(xùn)進(jìn)展需求,制定分門(mén)別類的培訓(xùn)與進(jìn)展方案并組織實(shí)施；. 制定在內(nèi)部公正性和外部競(jìng)爭(zhēng)性一體化基礎(chǔ)上的薪酬治理目標(biāo)和政策；. 建立有效渠道,監(jiān)控員工中意度并實(shí)行相應(yīng)措施；. 依據(jù)經(jīng)營(yíng)需要,監(jiān)控并準(zhǔn)時(shí)解

23、決影響生產(chǎn)率的問(wèn)題；（三）進(jìn)行崗位分析、建立素養(yǎng)模型. 界定關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和治理流程,確定崗位職責(zé)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；. 在預(yù)備表述崗位的基礎(chǔ)上,評(píng)估崗位的相對(duì)價(jià)值,形成崗位級(jí)別體系；. 建立領(lǐng)導(dǎo)者、治理者與崗位族群的素養(yǎng)模型；（四）具體落實(shí)人力資源戰(zhàn)略. 建立戰(zhàn)略性聘請(qǐng)引進(jìn)模式：依據(jù)進(jìn)展戰(zhàn)略,提高聘請(qǐng)方案的針對(duì)性；完善人才聘請(qǐng)測(cè)評(píng)體系,加大聘請(qǐng)投入,樹(shù)立公司品牌；.實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源開(kāi)發(fā)：以“才能提升 ”為主線, 突出培訓(xùn)的針對(duì)性和實(shí)效性,加大高層次、國(guó)際化人才培育力度；. 充分發(fā)揮人力資源效能：深化推行崗位競(jìng)爭(zhēng),完善核心人才任用治理體系,完善內(nèi)部員工流淌制度,實(shí)施員工職業(yè)生涯規(guī)劃；.塑造暢通的績(jī)

24、效傳導(dǎo)和薪酬勉勵(lì)機(jī)制；運(yùn)用平穩(wěn)記分卡、 建立暢通的績(jī)效傳導(dǎo)機(jī)制,構(gòu)建市場(chǎng)領(lǐng)先、勉勵(lì)充分、利益共享、一體化的戰(zhàn)略治理體系；五、論文題目參考1. 制定某公司的人力資源戰(zhàn)略2. 制定某公司的人力資源規(guī)劃3. 某公司組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與優(yōu)化4. 某公司員工勉勵(lì)方案的設(shè)計(jì)六、論文的結(jié)構(gòu)是什么 . 理論性應(yīng)用性概念、涵義、特點(diǎn)引言、問(wèn)題的提出、理論依據(jù)為什么 . 意義（作用、位置） 、必要沿革、現(xiàn)狀、問(wèn)題、緣由、結(jié)果、體會(huì)借怎么辦 . 性、可能性鑒觀點(diǎn)、論據(jù)、結(jié)論7 / 42 計(jì)策建議、實(shí)施措施、解決方案、方法步驟七、論文的評(píng)判及提問(wèn)要點(diǎn)1. 緊扣命題2. 理論和實(shí)踐緊密結(jié)合,能解決實(shí)際問(wèn)題3. 觀點(diǎn)正確,數(shù)

25、據(jù)資料豐富詳實(shí),論點(diǎn)突出,論據(jù)充分；4. 結(jié)構(gòu)合理、條理清楚、規(guī)律性強(qiáng),文字流暢,學(xué)風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)8 / 42 二、 聘請(qǐng)與配置模塊復(fù)習(xí)（二）論文1. A 集團(tuán)勝任力模型的構(gòu)建2. 企業(yè)聘請(qǐng)工作問(wèn)題和計(jì)策的分析3. 提高面試面試有效性的分析五、論文題目參考1. 構(gòu)建某公司的勝任力模型2. 制定某公司的聘請(qǐng)戰(zhàn)略或聘請(qǐng)方案3. 設(shè)計(jì)某任職者的評(píng)判中心測(cè)評(píng)方案4. 企業(yè)人員聘請(qǐng)的問(wèn)題和計(jì)策分析命題論文 1：A 集團(tuán)勝任力模型的構(gòu)建一、 A 集團(tuán)勝任力模型構(gòu)建的背景A 集團(tuán)是全球領(lǐng)先的,中國(guó)最具價(jià)值品牌的白色家電制造商；旗下?lián)碛?240多家法人單位,在全球 30 多個(gè)國(guó)家建立了本土化設(shè)計(jì)中心、制造基地和貿(mào)易公

26、司,全球員工總數(shù)超過(guò)5 萬(wàn)人,重點(diǎn)進(jìn)展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè),已進(jìn)展成全球營(yíng)業(yè)額超過(guò) 1000億元規(guī)模的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)；A 集團(tuán)目前正處于全球化品牌戰(zhàn)略進(jìn)展階段,目標(biāo)是在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)健康、長(zhǎng)期、連續(xù)、 高速成長(zhǎng)； 這對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提出了新的挑戰(zhàn),的提升來(lái)實(shí)現(xiàn)； 同時(shí), 集團(tuán)化運(yùn)作和全球化的進(jìn)展,而企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升要通過(guò)員工競(jìng)爭(zhēng)力 要求 A 集團(tuán)的員工和治理者能夠始終保持創(chuàng)業(yè)的激情和創(chuàng)新的文化,這就要求人力資源治理能夠在體制和流程上將這些元素貫徹融 入,為業(yè)務(wù)的進(jìn)展供應(yīng)合適的人才,要求企業(yè)具備完善的、先進(jìn)的人力資源治理體系和人才 進(jìn)展機(jī)制；二、勝任力模型開(kāi)發(fā)核心工具：行為大事訪談和治

27、理層（專家）訪談；訪談是進(jìn)行才能素養(yǎng)模型設(shè)計(jì)時(shí)進(jìn)行才能數(shù)據(jù)搜集的有效方法,本文涉及的訪談方法 如下：行為大事訪談（） ；行為大事訪談法是一種開(kāi)放式的行為回憶式調(diào)查技術(shù),它要求被 訪談?wù)吡谐鏊麄冊(cè)诠ぷ髦邪l(fā)生的關(guān)鍵事例,包括成功大事、不成功大事或負(fù)面大事各三項(xiàng),并且讓被訪者詳盡地描述整個(gè)大事的起因、過(guò)程、結(jié)果、時(shí)間、相關(guān)人物、涉及的范疇以及 影響層面等；治理層（專家）訪談（） ；對(duì)于治理層和企業(yè)內(nèi)部專家,訪談的重點(diǎn)在于從治理層角度 明白他們所關(guān)注的員工核心才能以及歸納自己在企業(yè)內(nèi)部成功的關(guān)鍵因素；三、勝任力模型構(gòu)建的方法和流程 為保證才能模型的設(shè)計(jì)將業(yè)務(wù)進(jìn)展的組織需求與人才治理的實(shí)踐體會(huì)緊密結(jié)合；

28、才能 模型的設(shè)計(jì)包括四方面的輸入：企業(yè)全球化戰(zhàn)略和組織才能轉(zhuǎn)型對(duì)員工素養(yǎng)和才能的期望；企業(yè)文化和核心價(jià)值觀對(duì)員工素養(yǎng)和才能要求；高績(jī)效優(yōu)秀員工才能表現(xiàn)與典型行為事例的 分析；標(biāo)桿公司對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力、員工核心才能模型設(shè)計(jì)及應(yīng)用的爭(zhēng)論體會(huì)；為了采集以上四個(gè)方面的數(shù)據(jù),針對(duì)企業(yè)四類人員進(jìn)行了訪談：第一類是公司中高級(jí)治理層,共5 位；深化懂得企業(yè)使命和價(jià)值觀內(nèi)涵以及治理層對(duì)員工的要求,深化挖掘企業(yè)將來(lái)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)進(jìn)展重點(diǎn)、業(yè)務(wù)目標(biāo)、相關(guān)機(jī)遇和挑戰(zhàn)；明白管理層對(duì)當(dāng)前組織才能和人才治理現(xiàn)狀與將來(lái)需求的看法；9 / 42 其次類是公司中基層治理層,共10 位；挖掘中基層治理層所直接發(fā)覺(jué)的員工才能的問(wèn)題及具體行為表現(xiàn)

29、,結(jié)合過(guò)去自身成功體會(huì)幫忙總結(jié)關(guān)鍵核心才能；第三類是專家,共 5 位；明白與在企業(yè)文化、組織架構(gòu)、才能進(jìn)展等領(lǐng)域有較深積存 的專家對(duì)才能模型的專業(yè)看法；第四類是高績(jī)效優(yōu)秀員工；明白高績(jī)效優(yōu)秀員工的實(shí)際行為事例,深化挖掘背后的能 力特質(zhì)；進(jìn)行每位高績(jī)效員工的訪談后,整理記錄文件,作為數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)；行為時(shí)間訪談?dòng)涗浄治?數(shù)據(jù)分析分為兩步進(jìn)行：（1）發(fā)覺(jué)可編碼的才能數(shù)據(jù)；從訪談?dòng)涗浿邪l(fā)覺(jué)可以進(jìn)行編碼的數(shù)據(jù),第一遵循以下基本的挑選原就：是被訪者個(gè)人的行為 （或摸索、感受、語(yǔ)言） ；是在一次特定大事中的行為：有較為具體的細(xì)節(jié),而不只是簡(jiǎn)潔的概念,或者只是方法性的描述； （ 2）才能主題分析；從紛繁復(fù)雜

30、的大事中發(fā)覺(jué)所包蘊(yùn)的績(jī)優(yōu)員工與一般員工的差異,成為才能主題分析的直接數(shù)據(jù)基礎(chǔ),對(duì)可編碼數(shù)據(jù)進(jìn)行才能主題分析的方式包括兩種： 參照通用的才能辭典,基于數(shù)據(jù)去對(duì)應(yīng)相應(yīng)的才能主題：或從數(shù)據(jù)中總結(jié)、歸納新的才能主題；同樣,也對(duì)治理層和專家訪談的記錄做分析；通過(guò)對(duì)骨干治理層的訪談,績(jī)效深化探詢治理層所面對(duì)的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)和治理挑戰(zhàn),發(fā)覺(jué)了這些能代表業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)的“戰(zhàn)略性關(guān)鍵任務(wù)”：（1）創(chuàng)新性的產(chǎn)品研發(fā)和改進(jìn),提升產(chǎn)品在技術(shù)、質(zhì)量、價(jià)格上的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；（2）改進(jìn)工作流程和工作方法,提升效率和成效；（3）保證產(chǎn)品及交付質(zhì)量,獵取更高的客戶中意度；（4）以無(wú)邊界團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的方式完成跨職能部門(mén)的共同目標(biāo)；（5）應(yīng)對(duì)

31、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),開(kāi)拓市場(chǎng)份額,達(dá)成高挑戰(zhàn)的市場(chǎng)目標(biāo)；（6）孵化新的產(chǎn)業(yè)（或經(jīng)營(yíng)體）,開(kāi)拓全新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域；經(jīng)過(guò)對(duì)高績(jī)效員工訪談?dòng)涗浀姆治?我們將存在相像關(guān)系的行為進(jìn)行了歸納整理,并 形成 9 項(xiàng)備選的才能素養(yǎng)；關(guān)注客戶；能夠始終關(guān)注客戶（包括內(nèi)部客戶和外部客戶）的利益和中意,積極主動(dòng)地響應(yīng)客戶的需求,恪守對(duì)客戶的承諾,努力追求客戶中意；積極收集來(lái)自客戶的反饋、問(wèn)題及建議、致力于建立與客戶的信任關(guān)系；喜愛(ài)企業(yè)；對(duì)企業(yè)的將來(lái)有劇烈的認(rèn)同和喜愛(ài),出于這種喜愛(ài),以高標(biāo)準(zhǔn)要求自己和他人, 高度關(guān)注企業(yè)的利益和美譽(yù)度；將個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行良好結(jié)合,對(duì)危害企業(yè)的行為勇于直言不諱地提出；承擔(dān)責(zé)任；具備劇烈的責(zé)任心

32、,不僅奉獻(xiàn)高質(zhì)量的工作產(chǎn)出,而且能夠擔(dān)當(dāng)工作中的 問(wèn)題、困難和挑戰(zhàn)；仔細(xì)、專心地完成工作范疇內(nèi)的職責(zé),致力于達(dá)到更好的工作結(jié)果；追求杰出；不斷為自己設(shè)立更高的目標(biāo),始終保有積極主動(dòng)的心態(tài),不因困難和障礙而舍棄, 努力實(shí)現(xiàn)杰出水平；為自己設(shè)立更具挑戰(zhàn)的工作目標(biāo)和職業(yè)目標(biāo),努力達(dá)到杰出目標(biāo)；致力專精；能保持主動(dòng)學(xué)習(xí)的熱忱,專心于自己的專業(yè)領(lǐng)域,不斷學(xué)習(xí)、實(shí)踐以提升 自己的專業(yè)水平； 主動(dòng)學(xué)習(xí)與自己業(yè)務(wù)領(lǐng)域相關(guān)的學(xué)問(wèn),以提升工作表現(xiàn), 主動(dòng)尋求多方反 饋以分析和明白自己工作中需要提高的地方,并立刻實(shí)行有效行動(dòng)；探究創(chuàng)新；能夠有士氣否定過(guò)去的成功,在成功的基礎(chǔ)上不斷進(jìn)行創(chuàng)新性探究,并樂(lè) 在其中；勇于挑

33、戰(zhàn)傳統(tǒng)的工作方式,不因體會(huì)而拘謹(jǐn)思路；治理目標(biāo)；以目標(biāo)為導(dǎo)向,積極地對(duì)目標(biāo)進(jìn)行治理,并依據(jù)方案付出努力,和諧相應(yīng) 的資源以達(dá)成目標(biāo)；不將精力花在質(zhì)疑目標(biāo)上,一旦目標(biāo)確定,即堅(jiān)決地向目標(biāo)努力；解決問(wèn)題；在問(wèn)題面前能保持冷靜的分析,善于發(fā)覺(jué)關(guān)鍵的緣由,并開(kāi)發(fā)有效的解決 方案,有效地解決問(wèn)題； 以有效的方式收集一線的資料和問(wèn)題的關(guān)鍵信息,關(guān)注問(wèn)題的細(xì)節(jié)；團(tuán)隊(duì)協(xié)作；能夠進(jìn)行杰出的團(tuán)隊(duì)合作,主動(dòng)進(jìn)行有效溝通,傾聽(tīng)他人的看法和觀點(diǎn),積極共享信息,共同協(xié)作以達(dá)到共贏的中意結(jié)果；積極主動(dòng)地與他人進(jìn)行溝通；10 / 42 四、勝任力模型的驗(yàn)證 1.勝任里模型的研討驗(yàn)證 才能模型初稿形成后,召開(kāi)了補(bǔ)充研討會(huì),以匯

34、聚專家、核心領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)戰(zhàn)略和企業(yè)文 化的懂得,對(duì)核心才能模型給出補(bǔ)充看法；對(duì)初步設(shè)計(jì)的備選才能進(jìn)行驗(yàn)證性評(píng)估；補(bǔ)充研討會(huì)通過(guò)三個(gè)方面的爭(zhēng)論,為核心才能素養(yǎng)模型的聚焦供應(yīng)參考：（1）高績(jī)效員工實(shí)踐中的主導(dǎo)才能；驗(yàn)證評(píng)估以9 項(xiàng)備選才能為標(biāo)準(zhǔn),對(duì)各項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)所挑選的高績(jī)效員工、一般員工、低績(jī)效員工分別進(jìn)行才能評(píng)判,以 觀看備選才能是否能夠?qū)⒉煌?jī)效層級(jí)的員工進(jìn)行明顯的區(qū)分；從備選才能驗(yàn)證性評(píng)估結(jié)果來(lái)看,高績(jī)效員工、一般員工、低績(jī)效員工在 9 項(xiàng)備選能力中的得分存在明顯的分水嶺；基于 差異被明顯的表現(xiàn)出來(lái)；9 項(xiàng)備選才能、高績(jī)效員工與低績(jī)效員工的才能（2）企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)員工提出的客觀要求；驗(yàn)證評(píng)估以9 項(xiàng)備選

35、才能為基礎(chǔ),邀請(qǐng)各位領(lǐng)導(dǎo)從戰(zhàn)略性關(guān)鍵任務(wù)的角度動(dòng)身,評(píng)判備選才能的重要程度；通過(guò)與會(huì)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)各才能的重要性評(píng)估,不同的戰(zhàn)略任務(wù)所需要的才能的重要性有所差 異,但從不同的戰(zhàn)略角度看,一部分才能被多次地聚焦,使得這些才能對(duì)戰(zhàn)略的重要 性得到了充分凸顯；（3）企業(yè)文化對(duì)員工才能的核心訴求；我們通過(guò)邀請(qǐng)參與研討會(huì)的各位企業(yè)領(lǐng) 導(dǎo)對(duì)通用的文化因素進(jìn)行“重要程度 ”和“缺失程度 ”的評(píng)估,其關(guān)聯(lián)分析的結(jié) 果幫忙我們明確了需要通過(guò)核心才能素養(yǎng)模型明確強(qiáng)調(diào)的文化內(nèi)涵；另外,各位參與研討的領(lǐng)導(dǎo)也表達(dá)了期望在核心才能素養(yǎng)模型中突出強(qiáng)調(diào)文化內(nèi)涵,主要包括：創(chuàng)新、追求杰出、溝通、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、客戶導(dǎo)向、承擔(dān)責(zé)任；2.勝任力

36、模型問(wèn)卷評(píng)估 為驗(yàn)證備選才能的有效性,通過(guò)調(diào)查問(wèn)卷進(jìn)行擴(kuò)大規(guī)模的驗(yàn)證評(píng)估（共 60 人）；調(diào)研結(jié)論：從被調(diào)查人的工作業(yè)績(jī)動(dòng)身,在重要度上,關(guān)注客戶、承擔(dān)責(zé)任、喜愛(ài)企 業(yè)和致力專精這四項(xiàng)才能得分較高；被調(diào)查人認(rèn)為自己比較薄弱的才能中,關(guān)注客戶、承擔(dān)責(zé)任、喜愛(ài)企業(yè)的得分較高；被調(diào)查人認(rèn)為內(nèi)外部客戶對(duì)解決問(wèn)題、關(guān)注客戶、和承擔(dān)責(zé)任這三項(xiàng)才能是比價(jià)看重的；從調(diào)查問(wèn)卷評(píng)估結(jié)果來(lái)看,缺乏明確的流程和 制度、缺乏資源和有效工具以及缺乏合適的考評(píng)機(jī)制是阻礙員工獵取和發(fā)揮才能的主 要因素；五、勝任力模型終稿的設(shè)計(jì)思路 為了更好地幫忙員工懂得核心才能素養(yǎng)模型以及從規(guī)律層面上清楚地表現(xiàn)多項(xiàng)才能的 差別,將核心才能素

37、養(yǎng)模型依據(jù)如下思路進(jìn)行了最終構(gòu)建和修訂；層面 1：核心素養(yǎng) 熱誠(chéng)敬業(yè)、主動(dòng)負(fù)責(zé)、誠(chéng)懇可信；核心素養(yǎng)是加入企業(yè)的基本要 求,是基本的品德保證,這三項(xiàng)核心素養(yǎng)構(gòu)成了成為杰出員工的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)；層面 2：核心才能 客戶為尊、追求杰出、目標(biāo)導(dǎo)向；思行結(jié)合、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、創(chuàng)新改善；這些核心才能都服務(wù)于企業(yè)的核心目標(biāo)“為客戶不斷優(yōu)化和創(chuàng)新”,是支持這一目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的才能保證；11 / 42 命題論文 2 企業(yè)聘請(qǐng)工作問(wèn)題和計(jì)策的分析 聘請(qǐng)作為人力資源治理的一項(xiàng)重要職責(zé),它的功能就是要為企業(yè)獵取合格的人力資源,特殊是在人才競(jìng)爭(zhēng)日趨猛烈的今日,能否吸引并選拔到優(yōu)秀的人才,已經(jīng)成為企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵, 人力資源治理的

38、吸納功能因此就愈發(fā)顯得重要,而這象功能正是通過(guò)聘請(qǐng)錄用來(lái)實(shí)現(xiàn)的； 作為人力資源治理的一項(xiàng)基本職能活動(dòng),聘請(qǐng)錄用是人力資源進(jìn)入企業(yè)或者具體職 位的重要入口, 它的有效實(shí)施不僅是人力資源治理系統(tǒng)正常運(yùn)行的前提,也是整個(gè)企業(yè)正常 運(yùn)轉(zhuǎn)的重要保證；一聘請(qǐng)工作的 6R 原就 既然聘請(qǐng)工作對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)是如此的重要,那么他就要依據(jù)一個(gè)合理規(guī)范的原就來(lái)執(zhí) 行；通常來(lái)講,良好的聘請(qǐng)活動(dòng)必需達(dá)到 6R 的基本目標(biāo)：（一）恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間（）；這就是要在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間完成聘請(qǐng)工作,準(zhǔn)時(shí)補(bǔ)充企業(yè)所需的人員,這也是對(duì)聘請(qǐng)活動(dòng)最基本的要求；（二） 適當(dāng)?shù)膩?lái)源（）；就是要通過(guò)恰當(dāng)?shù)那纴?lái)查找目標(biāo)人員,不同的職位對(duì)人員的要求 是不

39、同的,因此要針對(duì)那些與空缺職位匹配程度較高的目標(biāo)群體進(jìn)行聘請(qǐng)；（三） 恰當(dāng)?shù)某杀荆ǎ?；就是要以最低的成原?lái)完成聘請(qǐng)工作,當(dāng)然這是以保證聘請(qǐng)質(zhì)量作為前提條件的,在同樣的聘請(qǐng)質(zhì)量下,應(yīng)當(dāng)挑選那些費(fèi)用最少的方法；（四） 恰當(dāng)?shù)娜诉x（）；就是要把合適的人員吸引過(guò)來(lái)參與企業(yè)的應(yīng)聘,這包括數(shù)量和質(zhì)量?jī)蓚€(gè)方面的要求；（五） 恰當(dāng)?shù)姆懂牐ǎ?；就是要在恰?dāng)?shù)目臻g范疇內(nèi)進(jìn)行聘請(qǐng)活動(dòng),這一空間范疇只要能夠吸引足夠數(shù)量的合格人員即可；（六）恰當(dāng)?shù)男畔ⅲǎ?；就是在聘?qǐng)之前要把空缺職位的工作職責(zé)內(nèi)容,任職資格要求,以 及企業(yè)的相關(guān)情形作出全面而精確地描述,使應(yīng)聘者能夠充分明白有關(guān)信息,以便對(duì)自己的 應(yīng)聘活動(dòng)做出判定；二、

40、我國(guó)企業(yè)聘請(qǐng)工作的現(xiàn)存問(wèn)題（一）規(guī)劃性的缺陷 有關(guān)調(diào)查顯示,有書(shū)面的,正式的聘請(qǐng)方案,并能夠按方案執(zhí)行企業(yè)不到三分之一,大量企業(yè)都只將聘請(qǐng)工作納入階段工作目標(biāo),但是針對(duì)聘請(qǐng)本身,卻沒(méi)有具體的書(shū)面方案,或者并沒(méi)有嚴(yán)格按方案執(zhí)行,人員的引進(jìn)較為隨便,更多時(shí)候是在人手緊缺或者人員發(fā)生流失的情形下倉(cāng)促地綻開(kāi)聘請(qǐng)；（二）科學(xué)性不足 中國(guó)企業(yè)目前的聘請(qǐng)整體水平仍處在相對(duì)初級(jí)的階段,遠(yuǎn)未達(dá)到發(fā)達(dá)國(guó)家業(yè)已形成的標(biāo)準(zhǔn)化, 流程化聘請(qǐng)?bào)w系的地步；在聘請(qǐng)的各個(gè)環(huán)節(jié)中,基于主觀體會(huì)的聘請(qǐng)方式占據(jù)了首要位置,科學(xué)化,系統(tǒng)化的理論仍未能普及開(kāi)；（三）專業(yè)性的差距無(wú)論是規(guī)劃性的問(wèn)題仍是科學(xué)性的問(wèn)題,實(shí)質(zhì)上也都是人力資源部門(mén)

41、和 企業(yè)治理者對(duì)于專業(yè)性的把握不足所導(dǎo)致的,集中表現(xiàn)在聘請(qǐng)形式的單一,聘請(qǐng)需求的把握 這兩方面；三、完善我國(guó)企業(yè)聘請(qǐng)工作的計(jì)策（一）制定合理的聘請(qǐng)方案 1 精確的崗位定位；企業(yè)的進(jìn)展壯大階段離不開(kāi)人員的增補(bǔ),因此必需對(duì)崗位要求預(yù)備定 位,保證崗位的職能要求在企業(yè)動(dòng)態(tài)的人力資源規(guī)劃中的合理預(yù)見(jiàn)性,以便能協(xié)作企業(yè) 戰(zhàn)略進(jìn)展規(guī)劃；因而針對(duì)企業(yè)將來(lái)的進(jìn)展,需要人力資源從業(yè)人員對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng) 摸索,深化明白企業(yè)的進(jìn)展方向,有遠(yuǎn)見(jiàn)地預(yù)先制訂具體而系統(tǒng)的人才聘請(qǐng)方案,才能使企業(yè)的聘請(qǐng)人員面對(duì)企業(yè)的人才空缺時(shí),已經(jīng)有了充分的預(yù)知,在聘請(qǐng)的行為過(guò)程中,12 / 42 可以充分把握崗位的需求背景因素,更加目的

42、明確地開(kāi)展工作；2 挑選合適渠道； 查找目標(biāo)人群企業(yè)在聘請(qǐng)行為過(guò)程之前,第一要考慮聘請(qǐng)的成本與效益；在明確聘請(qǐng)需求后,定位聘請(qǐng)的目標(biāo)人群及把聘請(qǐng)信息采納何種渠道有效地傳遞到這些 目標(biāo)群體中；針對(duì)企業(yè)的基層生產(chǎn)一線員工,可以托付勞動(dòng)者派遣機(jī)構(gòu),節(jié)省企業(yè)中人 力資源從業(yè)人員的人工成本及企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本,并且提高企業(yè)聘請(qǐng)效率；對(duì)于企業(yè)的中 層人員,比較有效的方式是采納聘請(qǐng)會(huì)、報(bào)紙廣告和人才網(wǎng)站的聘請(qǐng)方式；而對(duì)于高層 人員的聘請(qǐng),最有效而成本低廉的方法是內(nèi)部提拔,其次為托付專業(yè)的獵頭公司聘請(qǐng),這種方式有利于在最短的時(shí)間內(nèi)從外部為企業(yè)查找到合適的人才；但是,無(wú)論采納哪種 方式聘請(qǐng),都必需考慮企業(yè)的招人和用

43、人觀念,具體分析崗位性質(zhì),才能有針對(duì)性找到 企業(yè)需要的目標(biāo)人群,聘請(qǐng)到最適合企業(yè)進(jìn)展的員工；3 科學(xué)的面試過(guò)程；面試是聘請(qǐng)?bào)w系中最重要的一環(huán),主要用于員工的終選階段；面試是 指面試考官與應(yīng)聘者依據(jù)預(yù)先設(shè)計(jì)好的目的和程序,進(jìn)行面談、相互觀看、相互溝通的 過(guò)程；面試是面試官評(píng)估應(yīng)聘者是否符合崗位要求的至關(guān)重要的甑選方法,打算著企業(yè) 能否成功吸引并甑選到合適人員；4 面試考官必需在理性的用人觀念和人崗必需匹配的原理前提下,通過(guò)對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行提 問(wèn),對(duì)應(yīng)聘者的個(gè)人素養(yǎng)與才能做出正確判定與評(píng)判,并對(duì)比應(yīng)聘者的素養(yǎng)測(cè)評(píng)報(bào)告,最終打算是否錄用；為了達(dá)到聘請(qǐng)合格員工的目的,在面試時(shí),需要采納不同的方法；針對(duì)技術(shù)

44、類的崗位,面試時(shí)提問(wèn)應(yīng)當(dāng)更專心于應(yīng)聘者的動(dòng)手才能、技能體會(huì)；針對(duì)治理 類的崗位,可以采納無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組等方法,較全面系統(tǒng)地考察應(yīng)聘者的溝通才能、和諧能 力、組織治理才能等素養(yǎng)特性；無(wú)論何種方法,都必需細(xì)心設(shè)計(jì)面試的問(wèn)題；以便使最 適當(dāng)?shù)娜藛T得到最適當(dāng)?shù)穆毼?提高人員和崗位的和諧性；（二）提高聘請(qǐng)人員的素養(yǎng) 1聘請(qǐng)人員是企業(yè)形象的代表者；聘請(qǐng)人員是聘請(qǐng)單位與人才的第一接觸者,他們留給人 才的印象是聘請(qǐng)單位留給人才的第一印象；單位再好,聘請(qǐng)人員的素養(yǎng)不佳、態(tài)度不好,也 會(huì)影響單位在人才中的形象,影響人才對(duì)用人單位的挑選,減弱單位對(duì)人才的吸引力；2聘請(qǐng)人員是企業(yè)人才競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)施者；聘請(qǐng)人員處于人才競(jìng)爭(zhēng)的第

45、一線,是吸引人才的第 一環(huán)節(jié)；一個(gè)企業(yè)是否關(guān)懷人才、敬重人才、愛(ài)惜人才,第一表達(dá)在聘請(qǐng)人員的態(tài)度上；試 想,對(duì)人才怠慢、 無(wú)禮的聘請(qǐng)人員怎么能讓人才信任這樣的單位會(huì)重用、善待人才呢？怎么 能讓人才對(duì)聘請(qǐng)單位放心呢？?jī)?yōu)秀的聘請(qǐng)人員有利于增加強(qiáng)單位對(duì)人才的吸引力和在人才 市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力, 有利于提高人才聘請(qǐng)的成效；而低素養(yǎng)的聘請(qǐng)人員就會(huì)減弱單位對(duì)人才的 影響人才聘請(qǐng)成效；一個(gè)聘請(qǐng)人員的不良表現(xiàn)很可能使單 吸引力和在人才市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力,位全部的聘請(qǐng)努力和投入付之東流,使單位與所需要的人才失之交臂,使企業(yè)在人才競(jìng)爭(zhēng)中處于不利的位置； 可以說(shuō), 在聘請(qǐng)單位其他條件差不多的情形下,定著人才聘請(qǐng)的吸引力和競(jìng)

46、爭(zhēng)力,打算著人才聘請(qǐng)的成效；（三）依據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際需求來(lái)錄用員工聘請(qǐng)人員的素養(yǎng)和表現(xiàn)決1防止盲目的聘請(qǐng)行為；從聘請(qǐng)的定義中,聘請(qǐng)的本身即為一種行為過(guò)程；因而在這種行為過(guò)程中, 需要堅(jiān)持貫徹科學(xué)而理性的用人價(jià)值觀念,強(qiáng)調(diào)行為的方案性,這樣才會(huì)擁有良好的結(jié)果,達(dá)到聘請(qǐng)的目標(biāo)；反之,沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的、戰(zhàn)略性的人才需求與供應(yīng)規(guī)劃,不做崗位分析, 不從實(shí)際情形動(dòng)身,倉(cāng)促聘請(qǐng)；這種片面而短視的用人觀念所產(chǎn)生的聘請(qǐng)行為,只會(huì)導(dǎo)致失敗的聘請(qǐng)結(jié)果；2防止人崗不匹配；目前企業(yè)中的人力資源工作從業(yè)人員面對(duì)企業(yè)聘請(qǐng)需求的時(shí)候,往往只從表面上去分析崗位的職能要求,對(duì)聘請(qǐng)對(duì)于企業(yè)的用人觀念沒(méi)有做客觀深化的探究；因此,在沒(méi)有明

47、確聘請(qǐng)崗位前提條件下的聘請(qǐng)行為,必定導(dǎo)致對(duì)求職應(yīng)征者的基本素養(yǎng)要求把握不到位,達(dá)不到人員和崗位的合理連接,結(jié)果如入職到崗的人員不是“大材小用 ”,就是 “小13 / 42 材大用 ”；3防止人才 “高消費(fèi) ”；有的企業(yè)和人力資源從業(yè)人員在聘請(qǐng)過(guò)程中,往往一味地要求聘請(qǐng)到“完人 ”,寄期望于應(yīng)聘人員各方面都能完善無(wú)缺,對(duì)于應(yīng)聘人員的素養(yǎng)要求遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于崗位的實(shí)際需求, 而忽視個(gè)體差異及工作差異原理,這種片面而錯(cuò)誤的聘請(qǐng)和用人觀念,必定導(dǎo)致聘請(qǐng)不到員工或公司員工的離職率高；終止語(yǔ) 可以毫不夸張地說(shuō),聘請(qǐng)工作的成功與否,打算了一個(gè)企業(yè)是否能夠良好地進(jìn)展下去；人才是稀缺資源,人才競(jìng)爭(zhēng)在21 世紀(jì)定會(huì)愈演愈

48、烈,一個(gè)企業(yè)只有做好聘請(qǐng)工作,招到合適的人才,才會(huì)連續(xù)進(jìn)展下去；14 / 42 命題論文 3 提高面試有效性的分析 一傳統(tǒng)面試效度不高的緣由所謂傳統(tǒng)的面試是指結(jié)構(gòu)化面試,企業(yè)大量的面試實(shí)踐已經(jīng)證明,這種面試的效度并不能夠令人中意, 事實(shí)上, 影響傳統(tǒng)面試效度的因素有很多,在以下明顯的問(wèn)題：（一）面試行為不清楚至少面試本身的技術(shù)層面上就存一些人力資源治理者面試時(shí)工作行為是模糊的,布滿了隨便性；在一些面試考官的頭腦中,往往把面試當(dāng)成了一個(gè)特別孤立的行為,他們好像為了面試而面試；在面試現(xiàn)場(chǎng), 或者提問(wèn)后不太留意傾聽(tīng)； 或者對(duì)應(yīng)聘者的判定僅憑自己的感覺(jué)；假如考慮到考官在面對(duì)應(yīng)聘者時(shí)仍不同程度的顯現(xiàn)了優(yōu)

49、勢(shì)心理,自炫心理和定勢(shì)心理的話,那么, 這場(chǎng)面試的效度不會(huì)太高就成了不行防止的事實(shí)了；正確的做法應(yīng)當(dāng)是,考官在面試實(shí)施之前,要建立起清楚的工作思路,并用正確的行為呈現(xiàn)這一思路,該行為具體包括以下四個(gè)環(huán)節(jié)：提問(wèn)崗位標(biāo)準(zhǔn)觀看對(duì)比判定傾聽(tīng)崗位標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是第一個(gè)環(huán)節(jié)；聘請(qǐng)治理者在面試之前,應(yīng)當(dāng)對(duì)需要填補(bǔ)的崗位進(jìn)行分析與研究,并制定出精確的崗位標(biāo)準(zhǔn)；其次個(gè)環(huán)節(jié)包括考官要進(jìn)行的三個(gè)行為,即對(duì)應(yīng)聘者提問(wèn)觀看和傾聽(tīng)； 目的就是要讓?xiě)?yīng)聘者快速全面和真實(shí)的展露信息；這一環(huán)節(jié)也是整個(gè)面試行為中最為關(guān)鍵的核心環(huán)節(jié)；第三個(gè)環(huán)節(jié)要求考官把通過(guò)提問(wèn)觀看和傾聽(tīng)獲得的信息與崗位標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比；最終一個(gè)環(huán)節(jié)需要考官在把崗位標(biāo)準(zhǔn)與應(yīng)聘

50、者的實(shí)際情形作對(duì)比的基礎(chǔ)上,做出判定；通常,判定的行為就是在事先設(shè)計(jì)好的評(píng)判表上打出分?jǐn)?shù)；（二）崗位標(biāo)準(zhǔn)錯(cuò)位或缺位所謂崗位標(biāo)準(zhǔn)錯(cuò)位,是指面試時(shí)依據(jù)了本不應(yīng)當(dāng)依據(jù)的崗位標(biāo)準(zhǔn)；例如, 某公司要聘請(qǐng)一個(gè)總經(jīng)理助理,面試時(shí),考官重點(diǎn)關(guān)注的是應(yīng)聘者容貌是否漂亮,身材是否苗條；卻忽視了真正影響績(jī)效的那些崗位素養(yǎng),比如溝通才能和諧性等等；所謂缺位,是指面試時(shí)依據(jù)了并不全面和完整的標(biāo)準(zhǔn)；通常,一個(gè)明顯的現(xiàn)象是,考官面對(duì)應(yīng)聘者時(shí), 無(wú)非就在問(wèn)三個(gè)方面的問(wèn)題：緣由； 其次,應(yīng)聘者以往的工作體會(huì)和工作技能；第一是應(yīng)聘者的自我介紹和來(lái)本公司工作的 最終, 來(lái)者對(duì)將來(lái)進(jìn)展的想法和薪資待遇的要求；而直接影響工作績(jī)效的應(yīng)聘

51、者素養(yǎng)卻完全被忽視了；明顯,沒(méi)有經(jīng)過(guò)科學(xué)和系統(tǒng)的工作崗位爭(zhēng)論,是無(wú)法制定出全面和精確的崗位標(biāo)準(zhǔn)的；據(jù)統(tǒng)計(jì),由于標(biāo)準(zhǔn)的錯(cuò)位和缺位,導(dǎo)致面試失效的比率占到了 50%以上；（三）獲得應(yīng)聘者信息手段單一并缺乏技巧從正確的面試思路動(dòng)身,面試考官應(yīng)當(dāng)在其次個(gè)環(huán)節(jié)同時(shí)使用提問(wèn)技巧觀看技巧和傾聽(tīng)技巧,對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行全面的考察；而實(shí)際上, 一些考官在面試時(shí)僅僅把重點(diǎn)放在提問(wèn)上的行為是極其普遍的, 對(duì)于觀看和傾聽(tīng)手段的協(xié)作使用特別有限；即便有觀看和傾聽(tīng),也缺乏這方面技巧的特地訓(xùn)練和使用；或沒(méi)有秉承全面觀看客觀觀看的原就,缺乏對(duì)身體語(yǔ)言和面部表情細(xì)致入微的觀看；或沒(méi)有從語(yǔ)音語(yǔ)調(diào)語(yǔ)速及譴詞造句上專心傾聽(tīng)和辨別；（四）對(duì)

52、應(yīng)聘者供應(yīng)的信息難以正確判定但是, 面對(duì)應(yīng)聘者的回答,考官們對(duì)此卻表示難以即使有些崗位明確提出了素養(yǎng)上的標(biāo)準(zhǔn),15 / 42 作出判定；例如,針對(duì)“抗壓才能 ”,考官的問(wèn)題是：“你工作中壓力最大的是哪一方面,為什么？你的反應(yīng)如何？”一名應(yīng)聘者的回答是“在面對(duì)一大堆的工作時(shí),卻無(wú)奈得發(fā)覺(jué)完成這些工作留給我的時(shí)間已經(jīng)不多了,這個(gè)時(shí)候我會(huì)倍感壓力；但是,我會(huì)努力克服一些困難,爭(zhēng)取在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)；”的確,考官們認(rèn)為這是他們經(jīng)常得到的回答；明顯,這種回答所反映的信息并不能保證是真實(shí)和全面的,因此,很難依據(jù)它與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比并做出判定；緣由是,反饋的信息只表達(dá)了應(yīng)聘者對(duì)工作的態(tài)度和努力的意識(shí),或者說(shuō)

53、, 只是具備了某種認(rèn)知水平,但是在實(shí)際行為上究竟達(dá)到了一種什么水平,他的實(shí)際表現(xiàn)是否真的就達(dá)到了應(yīng)聘崗位所需要的抗壓能力,單憑這個(gè)回答,誰(shuí)也無(wú)法保證；二、通過(guò)整合式行為面試法提高面試的有效性（一）搭建崗位勝任素養(yǎng)模型平臺(tái)依據(jù)素養(yǎng)模型冰山理論對(duì)傳統(tǒng)的面試進(jìn)行衡量,可以發(fā)覺(jué),大部分考官所提出的問(wèn)題都是體會(huì)學(xué)問(wèn)技能,即冰山海平面以上的部分,而海平面以下的部分卻沒(méi)有針對(duì)性的提問(wèn)；有爭(zhēng)論說(shuō)明, 該部分即社會(huì)角色自我形象個(gè)性特點(diǎn)和動(dòng)機(jī)才是影響工作績(jī)效的最為核心的素養(yǎng),這也被稱之為情商；情商對(duì)績(jī)效的奉獻(xiàn)率甚至達(dá)到了 80%以上；可見(jiàn),要想精確確立崗位聘請(qǐng)標(biāo)準(zhǔn),必需第一搭建崗位勝任素養(yǎng)模型這個(gè)平臺(tái)；目前,一些

54、有實(shí)力的跨國(guó)集團(tuán),仍有一些國(guó)內(nèi)的標(biāo)桿企業(yè),早已開(kāi)頭依據(jù)素養(yǎng)模型的建立確定了崗位的聘請(qǐng)標(biāo)準(zhǔn)；例如通用電氣公司的“ 4E”領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)；摩托羅拉領(lǐng)導(dǎo)力 4 項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)；萬(wàn)科 “ ”領(lǐng)導(dǎo)力模型的 8 項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：百事公司領(lǐng)導(dǎo)力 6 項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)；可以認(rèn)為,競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)大的企業(yè)之所以源源不斷地產(chǎn)生出杰出的職業(yè)經(jīng)理人,標(biāo)準(zhǔn)（素養(yǎng)模型）有關(guān)；（二）關(guān)注應(yīng)聘者過(guò)往的工作行為第一是與公司精確地確立了高績(jī)效經(jīng)理人的曾經(jīng)有這樣一個(gè)面試的案例：一個(gè)只有表演體會(huì)的婦女同幾個(gè)有體會(huì)的求職者競(jìng)爭(zhēng)一個(gè)銷售員職位, 菲利普先生正在查找一個(gè)有體會(huì)的銷售人員,并對(duì)她表示懷疑,但是這個(gè)婦女的面試特殊的好,雖然她沒(méi)有過(guò)去的銷售體會(huì)可爭(zhēng)論,但她過(guò)去在相關(guān)

55、背景中的行為（例如,勸說(shuō)一位制片人給她一個(gè)角色）使菲利普先生信任, 她擁有成功得完成銷售工作所需要的素養(yǎng)；她就這樣得到了這份工作,并最終打破了全部的銷售記錄！案例中的菲利普先生之所以聘請(qǐng)獲得成功,其奧妙就在于依據(jù)銷售崗位所需要的素養(yǎng),把面試的關(guān)注點(diǎn)從聽(tīng)她說(shuō)轉(zhuǎn)移到看她做,也就是明白應(yīng)聘者曾經(jīng)做過(guò)了什么；這一面試方法被稱之為基于勝任素養(yǎng)的行為大事訪談法；該方法具有真實(shí)性的理論依據(jù)是,個(gè)體的心理狀況和行為模式一般比較穩(wěn)固,在肯定 的時(shí)間范疇內(nèi)具有較高程度的一樣性和連續(xù)性；因此,個(gè)體過(guò)去的行為可以看作是將來(lái)行為 表現(xiàn)的正確猜測(cè)因子；所以,應(yīng)聘者曾經(jīng)的工作行為及其表現(xiàn)可以幫忙考官對(duì)其將來(lái)的行為 和績(jī)效做

56、出判定；考官在面試時(shí)所提出的面談問(wèn)題,是依據(jù)真實(shí)的工作場(chǎng)景而提出的,這些場(chǎng)景通常又 都與針對(duì)目標(biāo)崗位的勝任素養(yǎng)有關(guān)；該方法最大的特點(diǎn)是以崗位的勝任素養(yǎng)的建立為前提,這就有效地防止了傳統(tǒng)面試缺乏預(yù)備和清楚的衡量標(biāo)準(zhǔn)這一難題,觀性；從而在肯定程度上也克服了考官以自我標(biāo)準(zhǔn)為中心的主考官依據(jù)這一方法提出的問(wèn)題,并不是直接詢問(wèn)應(yīng)聘者是否具有某種特定的素養(yǎng),因?yàn)閼?yīng)聘者極有可能的會(huì)洪亮地回答“是的 ”；相反,聘請(qǐng)經(jīng)理睬要求應(yīng)聘者舉例說(shuō)明他是如何在工作中呈現(xiàn)這種素養(yǎng)的；關(guān)鍵在于讓?xiě)?yīng)聘者通過(guò)敘述親身經(jīng)受,來(lái)證明自己具有崗位所需的素養(yǎng)； 這樣一來(lái), 考官對(duì)此所做出的評(píng)估是基于已知的行為進(jìn)行的,而不是基于可能的行為

57、；從而面試評(píng)估的精確性被大大提高了；16 / 42 3基于勝任素養(yǎng)的行為大事訪談法的面試技巧有效設(shè)計(jì)面試試題所關(guān)注的唯獨(dú)焦點(diǎn)是應(yīng)聘者在過(guò)去的工作和生活經(jīng)受中,是否表現(xiàn)出了崗位所要求的學(xué)問(wèn)技能情商等素養(yǎng)；所以,考官借助問(wèn)題促使應(yīng)聘者對(duì)某個(gè)情境的回憶和描述,判定其崗位勝任素養(yǎng)上的具備程度；因此,問(wèn)題通常是這樣來(lái)問(wèn)的：“你和你的上司因工作有過(guò)爭(zhēng)執(zhí)嗎？談?wù)勀愫湍阋郧暗纳纤緺?zhēng)執(zhí)的經(jīng)受；”“能不能舉個(gè)有關(guān)你雖不贊成但仍是服從了團(tuán)隊(duì)看法的具體例子？“你有沒(méi)有與其他人眼中的很難相處的人 友好相處的經(jīng)受？”而不應(yīng)當(dāng)是這樣的問(wèn)題：“能否談一談你的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)？”（背景型問(wèn)題）“你喜愛(ài)什么樣的工作環(huán)境？”（意愿型問(wèn)題

58、）“上臺(tái)發(fā)言時(shí)忘帶講話稿,你會(huì)怎么辦？”（假想型問(wèn)題）“你對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者要關(guān)懷下屬是怎么熟悉的？”（智能型問(wèn)題）“請(qǐng)對(duì)今日的談話做一個(gè)總結(jié)；”（作業(yè)型問(wèn)題）奇妙運(yùn)用正炫曲線原就；為了提升面試的真實(shí)性,考官可突出與行為有關(guān)的問(wèn)題,打亂的提問(wèn)次序, 使提問(wèn)次序出現(xiàn)出正弦曲線的外形；遵循這一提問(wèn)原就,考官能夠簡(jiǎn)潔發(fā)覺(jué)應(yīng)聘者描述過(guò)程中的漏洞,從而降低應(yīng)聘者對(duì)行為描述的虛假性；具體做法是：如： “為什么要研制和開(kāi)發(fā)這一新產(chǎn)品？”其次步,直接來(lái)到正弦曲線的終點(diǎn)：對(duì)大事的結(jié)果提問(wèn)；例如：“那么,這個(gè)新產(chǎn)品研制與開(kāi)發(fā)的結(jié)果如何？”第三步,到達(dá)正弦曲線的最高點(diǎn)：針對(duì)成功部分提問(wèn)；例如：過(guò)程中最成功的地方在哪里？”第四

59、步,轉(zhuǎn)到正弦曲線的最低點(diǎn)：針對(duì)失敗部分提問(wèn)；例如：主要困難是什么？你是怎么克服的？”“你覺(jué)得這次研發(fā)新產(chǎn)品“研發(fā)過(guò)程中,你遇到的精確把握傾聽(tīng)重點(diǎn)；考官在提出問(wèn)題之后,傾聽(tīng)時(shí)所關(guān)注的重點(diǎn)可以概括為四個(gè)方面（）：感受（）,明白應(yīng)聘者在這個(gè)行為中的感受：行動(dòng)（）,明白應(yīng)聘者在這件事情中實(shí)際做了什么說(shuō)了什么；情形（）,導(dǎo)致大事發(fā)生的情形如何,應(yīng)聘者在其中的角色是什么；想法（）,明白應(yīng)聘者當(dāng)時(shí)的想法是什么；（三）強(qiáng)調(diào)對(duì)應(yīng)聘者多重行為的整合 盡管可以采納以上的面試技巧,但考官們的面試工作仍會(huì)遇到龐大的挑戰(zhàn)；這其中最 大的挑戰(zhàn)來(lái)自兩個(gè)方面：一是人們的真實(shí)世界大部分存在于潛意識(shí)之中,而外在的單個(gè)行為 并不能完

60、全代表； 二是人的行為會(huì)隨著環(huán)境和外在的壓力做出調(diào)整,有所變化； 這種變化為 我們基于過(guò)去的行為猜測(cè)應(yīng)聘者將來(lái)的行為增加了難度；雖然,為了進(jìn)一步提高有效性,面試考官應(yīng)當(dāng)盡量對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行多重行為的整合：1 針對(duì)某個(gè)大事反復(fù)提問(wèn) 考官通過(guò)深化,再深化的行為訪談,從多個(gè)而不是單個(gè)行為表現(xiàn)中,推斷應(yīng)聘者內(nèi)在 的穩(wěn)固的行為模式,進(jìn)而判定其內(nèi)在的素養(yǎng)特點(diǎn)；2 留意察言觀色 個(gè)體心理學(xué)派認(rèn)為,人格特質(zhì)的深層次部分由于社會(huì)環(huán)境,往往被隱匿和假裝起來(lái),所表現(xiàn)出的行為會(huì)依據(jù)自身所處的環(huán)境發(fā)生變化；因此,考官在訪談中,不僅重視提問(wèn),仍應(yīng)不動(dòng)聲色地察言觀色（也包括聽(tīng)音）其穩(wěn)固的行為模式和真實(shí)的內(nèi)心世界；,從應(yīng)聘者不經(jīng)