談品牌與銷量的對抉

1、29/29海王VS腦白金：品牌與銷量的對抉前言：品牌與銷量的困惑 新千年初始，在中國營銷史上有兩場聲勢浩大的營銷手筆：海王生物（股票代碼000078）的“健康工程”和健特生物（股票代碼0000416，俗稱為“腦白金”公司）的“禮品工程”頗值得關(guān)注和研究。此兩項工程均以其氣概如虹的大手筆投入（尤其是廣告投入），吸引了許多眼球，倍受媒介關(guān)注與評點： 海王從交口贊揚(yáng)開始以“墻倒眾人推”結(jié)束，被業(yè)內(nèi)人士戲稱為“沒有銷售的品牌工程”； “腦白金”始終處在眾口鑠金的非議中，卻屢創(chuàng)輝煌的銷售業(yè)績，并不斷引發(fā)業(yè)內(nèi)外眾多企業(yè)跟風(fēng)與效仿，被業(yè)界喻為“不做品牌做銷量”的“銷售工程”。 我們先來看看三年間的銷售業(yè)績：

2、 1、 海王生物： 2001年新春伊始，海王挾增發(fā)新股所募集的14億巨資，開始了在21世紀(jì)海王集團(tuán)品牌戰(zhàn)略實施規(guī)劃指導(dǎo)下的名為“健康成就以后”的“健康工程”。在20012002兩年間僅廣告費用投入即達(dá)3.2億，營銷治理費用也高達(dá)3億多。其間，品牌知名度與美譽(yù)度是扶搖直上，而最終的市場業(yè)績卻讓人大跌眼鏡： 2、 健特生物（腦白金）： 在經(jīng)歷了“巨人”兵敗之后的1997年，史玉柱憑借舉債外借的50萬資金，開始了其長達(dá)近2年的區(qū)域性市場試點工作。先后轉(zhuǎn)戰(zhàn)武漢、江陰、常州等地，于1998年摸索出了一套成功的營銷模式，極低的成本逆市而上，開始了全國性的“大棒加錘子”的規(guī)?；\作。進(jìn)入新世紀(jì)以來，市場業(yè)績

3、在“一路飚紅”之后轉(zhuǎn)為“江河日下”，而品牌卻被冷落改嫁： 注1：數(shù)據(jù)來自SDA南方醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)研究所的統(tǒng)計； 注2：2002年底，史玉柱另起爐灶做起了“黃金搭檔”，將“腦白金”無情地改嫁他人，價格不菲（備注：實情為內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易）。 困惑的反問： 單從銷售業(yè)績上看，海王的品牌工程是失敗的，而腦白金卻取得了不俗的業(yè)績。但讓人百思不解的是： 海王，作為一家重金在握的上市公司，為何導(dǎo)入了“正規(guī)”品牌戰(zhàn)略（出自國內(nèi)某知名策劃公司），投下了巨額的廣告與營銷費用，造就了一個耳熟能詳?shù)钠放频耐瑫r卻未能在現(xiàn)實的市場中收獲真金白銀，何故？ 與海王同行的“腦白金”，少了唯美的創(chuàng)意，憑借惡俗的廣告和拾遺補(bǔ)缺的媒介打算，卻

4、成就了本土品牌營銷的典范？ 困惑之余，我們不禁也不得不反問自己： 作為一個被譽(yù)為21世紀(jì)朝陽產(chǎn)業(yè)的保健品行業(yè)，為何做長線的品牌玩家鎩羽而歸，而做短線的銷量玩家卻笑傲江湖？難道確實印證了某些人所言的“沒有2分鈔票打消不掉的品牌忠誠”與“品牌將死”的危言聳聽嗎？ 海王的失敗“差不多上品牌惹的禍”？難道中國企業(yè)（尤其是保健品行業(yè)）只能是“不做品牌等死，作品牌找死”的命運嗎？“品牌”與“銷量”之間永久是一對“老死不相往來”的冤家對頭？中國企業(yè)在“品牌”與“銷量”之間，有第三條路可走嗎？ 在反思之余，我們不妨作一次相對平復(fù)的與客觀的案例比較，撥云見日，查找背后的真相，探尋一條適合中國企業(yè)實現(xiàn)“品牌”與“

5、銷量”均衡進(jìn)展的第三條路。 一：企業(yè)為何做廣告？如何樣做廣告？ 我們適應(yīng)了一個個重金砸下后迅速崛起的企業(yè)故事，適應(yīng)了“向央視開進(jìn)一臺桑塔娜而開出一輛奧迪”的標(biāo)王邏輯?？涩F(xiàn)實中大量“賠本賺吆喝”，在廣告上翻身落馬的企業(yè)比比皆是：秦池、愛多、腦黃金而海王也未能幸免于其中。同樣差不多上一擲千金式的“狂轟亂炸”，但粗俗乃至庸俗的“腦白金”卻制造了本土營銷的神話，而被評為金獎的海王則被市場無情的拋棄，什么緣故呢？我們先從純廣告的角度作一剖析： 海王：海王的TVC廣告出自名家之手，自投放之初即廣受贊譽(yù)，且被引為經(jīng)典范本。“海王，健康成就以后！”更是在中國第九屆廣告節(jié)上獲得了廣告語的唯一金獎，其詼諧幽默的“

6、關(guān)鍵時刻”篇與形象生動的“籃球”篇被評為“十大賞心悅目的廣告”之一。其廣受好評緣故大致有三：一為糅合了產(chǎn)品的功能利益與消費者的情感利益；二是兼顧了產(chǎn)品形象與企業(yè)形象；三是出跳創(chuàng)意與唯美的形式（如音樂畫面、故情況節(jié)）。如“關(guān)鍵時刻”之“生日篇”，描繪了美妙的吹生日蠟燭時的噴嚏尷尬，一個快速的箭頭陳述了“治感冒快”的功能，最后是伴著陣陣海浪、海鷗聲聲的“健康成就以后”的海王標(biāo)板?！奥槿鸽m小，五臟俱全”的做法，確實是企圖通過廣告，一方面有效拉動產(chǎn)品銷售，將四大名旦的廣告效果均累積到“海王”品牌之下，從而使產(chǎn)品廣告為企業(yè)整體品牌形象做加法，達(dá)成品牌與銷量的一頭并進(jìn)。在其短短的15-30秒TVC片中，既

7、對具體產(chǎn)品進(jìn)行感性的心理訴求，又有理性的功能陳述，還輔之以大氣磅礴、聲色并茂的標(biāo)榜突顯企業(yè)品牌，能夠講形式與內(nèi)容看似完美無缺，制作成本與質(zhì)量也是相當(dāng)可觀。 腦白金：腦白金的廣告則土的掉渣，見面就講“今年過節(jié)不收禮，收禮只收腦白金”，讓全國人民都煩，業(yè)內(nèi)專家更是群起而攻之，被評為全國十大惡俗廣告之一。不管是大山版依舊老人版，雖版本不一、形式各異，但矢志不渝如同“堅持了四項差不多原則”一般大談特談“送禮”，將產(chǎn)品由功效訴求轉(zhuǎn)向禮品訴求。反反復(fù)復(fù)地將一句“今年過節(jié)不收禮，收禮只收腦白金”講到婦孺皆知，全國人民都煩的地步，使趨于火爆的腦白金市場一次次成幾何級的倍數(shù)迅速放大，培育了禮品市場的大蛋糕。 小

8、結(jié)與反思： 綜觀海王與腦白金兩者迥然不同的廣告表現(xiàn)，我們不禁要反思“企業(yè)什么緣故做廣告？”這么一個原始初級的問題，那個問題大概大伙兒都明白，尤其是業(yè)內(nèi)人士，但往往在實際運作中，卻將那個問題置之腦后，一味地為了創(chuàng)新而沉醉于廣告的形式與創(chuàng)意中。 初看海王廣告的確不錯，但細(xì)細(xì)想來，其傳播目的上卻是產(chǎn)品功能、情感利益與企業(yè)品牌并重，主次不分；而訴求信息上貪多求全，主訴求語也是要么繞口令般令人費解（銀信葉片“三十歲的年齡六十歲的心臟”，究竟是咋回事？）；要么輕描淡寫得無關(guān)痛癢（金樽的“第二天好過一點”究竟好過多少？）；或是空洞泛化無所指向（ “要喝就喝牛初乳”，消費者憑啥要喝？又是讓啥樣的人喝呢？）。以

9、至于傳達(dá)給消費者的信息模糊，難以形成差不多的深刻的經(jīng)歷點。相比“腦白金”訴求簡單明了，一針見血、堅持不懈，既轉(zhuǎn)移了消費者對腦白金功效的過分關(guān)注，又使其大大擴(kuò)充了直接目標(biāo)消費人群，以致“廣告所至，市場為開”。 眾所周知，廣告絕非單純的藝術(shù)，其目的在于提升品牌形象的同時有效促進(jìn)銷售的實現(xiàn)，能夠采取夸張的唯美的藝術(shù)手段來表現(xiàn)。當(dāng)然需要藝術(shù)來美化品牌，但更需要的是實實在在的產(chǎn)品銷售業(yè)績，但在藝術(shù)與科學(xué)之間，在形式與內(nèi)容之間，絕對不能本末倒置。為了保證廣告的實效，它必須遵循一些原則，比如“信息單純”“一目了然”“容易經(jīng)歷”等，形式必須服務(wù)于內(nèi)容。廣告不是供業(yè)內(nèi)專家鑒賞玩味的，而是為了向消費者傳遞產(chǎn)品信息

10、，最終阻礙消費行為。土的掉渣的“腦白金”，雖有惡俗煩人之嫌，卻能一支獨秀、與眾不同，從而讓消費者從混雜的廣告信息中簡單快捷地記住其產(chǎn)品及其功效，既提高了廣告效果，又無形間節(jié)約了廣告費用；而賞心悅目的海王則往往流于形式，讓消費者記住的往往不是產(chǎn)品本身，而是廣告的唯美形式與離奇創(chuàng)意。 綜上所述，我們不難發(fā)覺，腦白金的廣告正是遵循廣告差不多原則的極致者，雖形式粗俗有余，但絕對簡單實效；而海王，則將廣告完全藝術(shù)化了，唯美有余的形式反而成了內(nèi)容的枷鎖，背離了企業(yè)做廣告的初衷，大有為了廣告而廣告之嫌。兩者之間，同樣的密集型廣告投放，收獲截然不同：腦白金是為了產(chǎn)品而產(chǎn)品，為了銷售而銷售，目標(biāo)集中于銷售促進(jìn)，

11、單純守一，收獲了實實在在的銷量，但卻冷落了品牌；海王則仿佛是種下了優(yōu)良的品牌與銷量合一的“雜交種子”，卻因不明白“精耕細(xì)作”與“殺蟲除草”，收獲的僅僅是空洞無物的品牌稻殼。 總之，企業(yè)在對待廣告的問題上，依舊得牢記這句顛覆不破的老話：“廣告不是萬能的”。不管是“好”廣告依舊“壞”廣告，廣告差不多上把雙刃劍，所謂“成也蕭何，敗亦蕭何”。在追求品牌與銷量的道路上，企業(yè)需要不唯書、也不唯上，必須結(jié)合行業(yè)特征、企業(yè)實情與產(chǎn)品實際，循序漸進(jìn)地量力而行，品牌與銷售絕非廣告能一蹴而就的。 整合營銷傳播”？品牌傳播該如何整合？ 為了追求品牌與銷量的同步進(jìn)展，眼下企業(yè)普遍采取的工具為來自西方的IMC既“整合營銷

12、傳播”。所謂“IMC”，事實上質(zhì)確實是以品牌的核心價值為原點，通過品牌的核心識不信息與元素，對目標(biāo)市場與目標(biāo)人群通過廣告、公關(guān)與促銷等不同傳播手段選擇組合，進(jìn)行360度的全息傳播工程。 我們不妨從完整的“整合營銷傳播”的視角，來看看海王與腦白金的表現(xiàn)。 海王：整合傳播媒介投放可謂老謀深算，被業(yè)內(nèi)稱為媒介策劃的經(jīng)典。但瑕不掩瑜，海王的傳播，差不多上是廣告，尤其是影視廣告的獨角戲。這完全違背了IMC的差不多原理，最多只能確實是影視廣告的組合，將傳播溝通變成了廣告灌輸，并集中在“空中轟炸”上，忽視了諸如事件營銷、公關(guān)活動、促銷活動、終端導(dǎo)購等直接有力的下線營銷，尤其在直接促成購買行為的“地面滲透”上

13、嚴(yán)峻不足。對比90年代早期海王的創(chuàng)業(yè)者曾經(jīng)策劃的轟動大江南北的海陸空“CI秀”、“金牡蠣表關(guān)懷公關(guān)活動”和響徹首都的“海王之夜”等活動，簡直懷疑海王是否中了“廣告”的邪氣。腦白金：從報紙軟文、科普文章、科普講座，到以書店的名義向消費者寄席卷全球一書，在電視臺設(shè)立“科技博覽”、“科技動態(tài)”、“科技之光”、“生活百態(tài)”等欄目播放專題片（以增加權(quán)威性），舉辦“腦白金杯CCTV電視舞蹈大賽”、“腦白金杯CCTV電視模特大賽”、“CCTV腦白金杯服裝設(shè)計暨模特電視大賽”等每年一度的贊助活動，還有靈活多樣的實效促銷活動，被給予不同的角色的傳播方式精心策劃，保證了整個過程的可控性。 小結(jié)與反思： 海王一味地

14、鐘情于高高在上的空中宣傳，單純依靠廣告向消費者強(qiáng)硬灌輸，忘卻了與消費者的親熱接觸與溝通，只能塑造一個看上去氣概磅礴卻空洞無物的品牌。而且也只適合特定的市場環(huán)境、消費心理以及競爭狀況。只靠廣告就想撬動市場的時代差不多過去。而腦白金依靠豐富多彩的傳播組合與消費者進(jìn)行溝通，不斷增強(qiáng)產(chǎn)品的銷售力。 我們不難發(fā)覺，整合營銷傳播遠(yuǎn)非僅僅是不同的廣告媒介之間的整合，而是以品牌核心價值為原點，對一切傳播要素、傳播工具、傳播媒介以及傳播過程的整合。強(qiáng)勢品牌的后面是整合營銷傳播思想的貫徹，是各種傳播手段的有機(jī)組合應(yīng)用。在一個品牌的創(chuàng)建過程中，廣告只是一部分，甚至是一小部分，絕不能夠偏概全。廣告盡管能快速地造就品牌

15、的知名度，但完全依靠大量廣告（尤其是影視廣告）的狂轟濫炸，往往只能實現(xiàn)信息的簡單傳遞，假如缺少公關(guān)、促銷活動、終端等的有力配合，它不僅不能有效帶動銷售，也全然無法成就一個強(qiáng)勢品牌。 三：品牌定位為了啥？何為真“定位”？ 所謂“定位”，確實是USP（單一的獨特訴求）的升級版，其旨在消費者頭腦中為品牌建立區(qū)隔，并形成競爭導(dǎo)向的差異化。能夠講，“定位”是整個整合營銷傳播活動的策略原點，成功的傳播來源于準(zhǔn)確的定位。 我們不妨在此比較一下海王與腦白金的“定位”究竟如何？其間的差異何在？ 先看海王幾個明星產(chǎn)品的定位： “銀得菲”的名字不錯，但選擇了“快”作為定位則是拾人牙慧。在“快”的概念上，老品牌“康泰

16、克”、“快克”、“速效感冒膠囊”早已先入為主，而且直接切入了消費者最關(guān)懷的主題，突出表現(xiàn)具體利益。如“早一粒，晚一粒，12小時有效緩解感冒癥狀，遠(yuǎn)離感冒困擾”，直截了當(dāng)。 再講感冒藥差不多成為日常必備品，消費者的認(rèn)知已成為差不多常識，通過近20年的傳播，形成了大批的適應(yīng)性偏好選擇，整個行業(yè)處于平穩(wěn)增長勢態(tài)，市場細(xì)分明顯。如“白天服白片不瞌睡，晚上服夜片睡得香”的“日夜百服寧” 與“白加黑”，專門給小孩服用的哈藥“護(hù)彤（童）”，專治重感冒的“康得”，還有以中藥制劑為特色的“999感冒靈”“正源丹”等等。能夠想象，作為后發(fā)品牌的銀得菲，憑借如此雷同的產(chǎn)品定位，和缺乏針對性的目標(biāo)消費群定位，如何可能

17、一步登天進(jìn)入三甲呢？ 牛初乳及銀杏葉片就更糟糕了，全然談不上什么定位。只是告知消費者海王有牛初乳及銀杏葉片這兩個產(chǎn)品，而且若隱若現(xiàn)，讓消費者一頭霧水。具體能做什么，和競爭對手相比有什么優(yōu)勢，都不得而知；再加上廣告表現(xiàn)辭不達(dá)意，結(jié)果大量廣告費打了水漂，對產(chǎn)品的銷售則乏善可陳； 金樽定位于“醒酒護(hù)肝”，但確實是不肯講出來，而是用“第二天舒服一點”輕描淡寫，產(chǎn)品沒有宣傳出去，倒是把演員給好好展示了一番； 我們不妨看看“腦白金”一騎絕塵、堪稱經(jīng)典的兩大定位： 品類定位：首先其與“商務(wù)通”、“鮮橙多”一樣異曲同工，一鳴驚人、以名占位式的產(chǎn)品命名“腦白金”直觀易記，朗朗上口，頗具價值感，極符合中國人文化消

18、費心理；更為關(guān)鍵的一點是其借助“腦白金”，與原始產(chǎn)品“褪黑素”進(jìn)行區(qū)隔，有效地規(guī)避了“同室操戈”的可能。將自己定位成一個完全獨特的、與眾不同的產(chǎn)品，令競爭者望塵莫及。市場上除了假貨，不無分號，而假如名為“腦白金牌褪黑素”，則如海王牛初乳一樣，只要你一火，什么“江王”、“河王”的牛初乳則蜂擁而至。 禮品定位：腦白金不僅僅跳出了“褪黑素”市場的競爭，而且將一個原本功能僅僅為改善睡眠與腸胃的傳統(tǒng)一般保健品，提升到禮品的高度與廣度，并通過傳播成功地實現(xiàn)了占位，制造了比“喜之郎果凍布丁”更高級的“禮品腦白金”的不可思議的市場消費等號，大大擴(kuò)充了目標(biāo)消費人群。跳出了傳統(tǒng)的保健品的圈子，直接成為煙、酒等其他

19、禮品的替代品。這一系列劍出偏鋒的奇招，不但擴(kuò)大了自己的市場規(guī)模，而且還有效地規(guī)避了競爭，專門大程度上確保了腦白金在禮品市場的一支獨秀。 小結(jié)與反思： 促進(jìn)銷售與打造品牌，離不開廣告，也少不了“整合營銷傳播”，但假如失去了精準(zhǔn)“定位”的基石，就如同脫韁的野馬毫無目標(biāo)與方向可言。整合營銷傳播，需要的是從定位到傳播，再到廣告表現(xiàn)等戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的匹配與協(xié)同。 比較腦白金與海王，在廣告、整合營銷傳播和定位上的表現(xiàn)，我們不難發(fā)覺： 腦白金不管是在定位，依舊整合營銷傳播和廣告表現(xiàn)上，雖有刻板粗俗之嫌，卻體現(xiàn)了現(xiàn)實主義的高度統(tǒng)一，以定位策略為原點，環(huán)環(huán)相扣，彼此之間是在做加法乃至乘法； 而海王則是一個不修邊幅的假

20、紳士，上身套著件華貴的“廣告燕尾服”，頭帶著一頂不倫不類的“定位鴨舌帽”，下身穿“喇叭褲”+“耐克鞋”“紅襪子”的“整合營銷傳播”。彼此既無風(fēng)格協(xié)同，又無色彩搭配，這無疑是在做減法乃至除法。 “皮之不存，毛將焉附”，海王在定位上的失準(zhǔn)，加上以廣告為核心的整合營銷傳播的偏離，難怪其最終的表現(xiàn)如此大相徑庭。這和腦白金的定位相比，簡直是“不可同日而語”。 目錄第 1 頁第 2 頁第 3 頁第 4 頁四：品牌模式孰優(yōu)孰劣？應(yīng)該如何組合？ 品牌在成長過程中隨時刻其知名度、美譽(yù)度、追隨度等都會有不同的變化，隨著品牌的增加，企業(yè)在不同的進(jìn)展時期會采取不同的戰(zhàn)略組合，以達(dá)成品牌與品牌之間的協(xié)同效應(yīng)。因此就誕生

21、了單一品牌、多品牌、復(fù)合品牌等組合，尤其是企業(yè)品牌、產(chǎn)品品牌以及多個產(chǎn)品品牌之間組合，它們扮演的角色與所處的地位、所發(fā)揮的作用是不同的。 早在2001年初，海王在比較了一品多牌、一牌多品等眾多品牌模式后最終選擇“主副品牌”模式，意圖兼顧企業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌，將“海王”發(fā)揚(yáng)光大。針對自身原先雜而亂的品牌家族開刀，對藥品與保健品兩大系列加以整合。就跟往常專門多企業(yè)在CI上犯的錯誤如出一轍，學(xué)了形式，卻全然未掌握其神髓，良好的愿望卻未能帶來美好的結(jié)果。 而腦白金明智地選擇了單一產(chǎn)品品牌，模式力量集中，不奢求塑造企業(yè)品牌，然而準(zhǔn)確性高而效率高； 在廣告投放力度上，腦白金每年廣告費用一億多，而海王選擇的主

22、副品牌模式，盡管每年廣告和腦白金差不多（兩年三億多），但要分?jǐn)偟剿膫€產(chǎn)品上，則難免顧此失彼。 小結(jié)與反思： 主副品牌模式本質(zhì)上為一種品牌延伸策略，成功必須基于一個成功的主品牌，副品牌只是主品牌的有效補(bǔ)充。而當(dāng)時“海王”還只是一個商標(biāo)，更非成功品牌，其阻礙僅限于股市，對目標(biāo)消費者缺乏差不多的市場號召力。在傳播形式上，海王也本末倒置，采取了主副品牌并駕齊驅(qū)的方式，甚至著重突出的是副品牌，這也違背了副品牌戰(zhàn)略的初衷； 產(chǎn)品類不名不適合做副品牌名：海王的“銀杏葉片”、“牛初乳”均為具體的產(chǎn)品類不名，結(jié)果只能是如同“六味地黃丸”“二鍋頭”一樣，由于缺乏差不多的品牌愛護(hù)壁壘，自己投巨資啟蒙了市場，卻為往往

23、為他人作了嫁衣； 醫(yī)藥保健品不同于日用品，消費者關(guān)懷的是安全與功效，而不是心理上的形象氣質(zhì)與認(rèn)同歸屬，成功的企業(yè)品牌大多差不多上因為強(qiáng)勢的產(chǎn)品品牌驅(qū)動而產(chǎn)生。而海王企圖通過企業(yè)品牌帶動旗下若干產(chǎn)品品牌的做法，則完全與醫(yī)藥保健品行業(yè)品牌的打造規(guī)律背道而馳。成功的品牌太太等，差不多上先做產(chǎn)品品牌，再過渡到企業(yè)品牌，最后做品牌延伸。太陽神、三株等，它們都無一例外地采納了單一的產(chǎn)品品牌模式。西安楊森、羅氏、葛蘭素等外資藥企也深領(lǐng)其中奧妙，從未推出諸如“楊森嗎丁啉”、 “羅氏賽尼可”等主副品牌模式的產(chǎn)品，以幸免企業(yè)品牌受具體產(chǎn)品變化而被“株連”； 單一產(chǎn)品品牌模式對企業(yè)的資源水平以及治理能力等方面的要求

24、也相對較低，而海王的主副品牌模式，不僅僅需要投入更多的資源，增加了塑造品牌的成本，而且大大提高了對治理能力與水平的要求。 “品牌模式”的組合，不存在絕對的“好”與“壞”，也不存在絕對的“對”與“錯”，關(guān)鍵在于合適與否，就像買鞋子找對象，合適就好。一個不適合行業(yè)環(huán)境，不符合企業(yè)（主）品牌現(xiàn)狀，無視產(chǎn)品差異和消費需求，忽視競爭對手等因素的品牌模式與組合，也決定了一個產(chǎn)品在市場上的無功而返。一個優(yōu)秀的科學(xué)的品牌組合模式，也是一種生產(chǎn)力，它不僅有利于品牌的塑造，而且還能有效降低營銷成本從而提高企業(yè)贏利能力，甚至還能加速產(chǎn)品的銷售。 五：何為完整的市場營銷體系？市場營銷如何做？ 上述所言的幾個方面（IM

25、C、品牌模式、品牌定位等），并未構(gòu)成完整的市場營銷體系，它們僅僅是完整的“市場營銷系統(tǒng)”中的幾個“P”。一個企業(yè)的市場營銷能力與水平的高低，除去上述所言的幾個方面外，還應(yīng)包括以下三個層面的“11P”，尤其是為人忽視的Poploe（銷售隊伍）以及所謂的從“4P”到“4C”的諸多相關(guān)要素： 大伙兒明白，就市場營銷策略而言，一個價格合適、需求到位、方便購買的產(chǎn)品才是一個能夠真正暢銷并持續(xù)成長的產(chǎn)品?？煽诳蓸饭舅缘摹百I得起，買得到，賣得好”這句話也正體現(xiàn)了“4C”理論的精髓。我們不妨從產(chǎn)品的價格、渠道、隊伍與目標(biāo)市場選擇等幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)對海王與腦白金作個簡單比較： 在2001年前的海王，其品牌與銷售

26、的成功經(jīng)驗差不多局囿于處方藥市場，自有的銷售渠道差不多是專業(yè)醫(yī)院，OTC/保健品運作的經(jīng)驗與隊伍嚴(yán)峻不足。海王就在這種背景下上市了屬于典型的OTC與保健品的4大新品。 上市伊始，在未作差不多市場試點的基礎(chǔ)上，大張旗鼓地采取了全國性的廣告高空轟炸：品牌升天在前，而適合OTC與保健品銷售的超市賣場及連鎖藥店渠道建設(shè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后：“銀得菲”“銀杏葉片”等產(chǎn)品銷售的地面分銷網(wǎng)絡(luò)遲至1年后才初具雛形；更匱乏一支訓(xùn)練有素、經(jīng)驗豐富的OTC/保健品銷售隊伍。在銷售治理上，采納的是一種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)珔s治理難度高、運營成本高、市場反應(yīng)慢的分公司/辦事處制，采納了多層次的分銷網(wǎng)絡(luò)，派出自己的營銷隊伍，在經(jīng)營部分自營渠道與產(chǎn)品

27、的同時，進(jìn)展各級市場經(jīng)銷商并進(jìn)行局部性的市場幫控。 而腦白金則循序漸進(jìn)地未雨綢繆，早在97年即開始了區(qū)域性市場試點，試點1年后摸索出一套完整的成功模式后，才步步為營地開始其全國性的市場擴(kuò)張。在大力進(jìn)展各地經(jīng)銷商的同時，在各地設(shè)立辦事機(jī)構(gòu)，單純負(fù)責(zé)市場幫控。同時這支銷售隊伍的核心骨干，差不多來自于腦白金前身的珠海巨人集團(tuán)，通過幾年的區(qū)域性市場試點與摸索，時至2000年業(yè)已形成了遍布全國的銷售分銷網(wǎng)絡(luò)與經(jīng)銷商、辦事處平臺?，F(xiàn)在，腦白金才開始了其宏大的廣告攻勢。 在價格上，腦白金采取的是心理定價，60塊左右，不高也不低，剛好在中國消費者對保健品的心理承受范圍之內(nèi)。多年的經(jīng)驗表明，價格在70塊以上的保

28、健品銷量一般都比較小，因為其超出了大眾消費者的承受能力。而海王則多采取掠奪式的撇脂定價策略（如海王金樽與銀信葉片），企圖借助強(qiáng)大的廣告攻勢迫使消費者同意，這無疑是對市場與消費者缺少基礎(chǔ)研究的表現(xiàn)。 在市場進(jìn)入上，腦白金雖是為情勢所迫而采取的步步為營，但恰恰步步為營才步步為贏。而海王一上來確實是全國市場同步運作，犯了急進(jìn)的機(jī)會主義錯誤，不記得了自己往常經(jīng)營保健品并不成功，自己除了資金優(yōu)勢，全然缺乏相關(guān)的資源配套。這種異想天開的做法，無異于“好大喜功”的“蛇吞象”。 小結(jié)與反思： 大伙兒明白，只有在目標(biāo)市場的渠道鋪貨率達(dá)到一定程度，基層的銷售與治理組織相對健全，高空廣告能夠得到地面部隊與渠道有力支

29、持的時候，廣告的成效才能最大程度地轉(zhuǎn)化為銷售業(yè)績。而那種“廣告滿天飛，卻買不到產(chǎn)品”的做法，無異于“空麻袋背米”，不僅導(dǎo)致廣告費的巨大白費，且也無利于產(chǎn)品銷售。 無疑，腦白金在上述方面有著自己的深刻領(lǐng)悟，“巨人之變”的教訓(xùn)與學(xué)費沒有白交。在腦白金的運作上，嚴(yán)格地遵循了市場營銷的差不多規(guī)則。為了更加保險，還對銷售分支機(jī)構(gòu)上采取了承包制，廣告費從銷售收入中提取。并不斷依照市場反饋調(diào)整廣告投放，減少白費，使廣告作用發(fā)揮到最大。在這點上，海王與腦白金的差距顯然易見，一個是精打細(xì)算的錙銖必計，而另一個則是一擲千金的鋪張揮霍。 在渠道治理上，腦白金采取的是徹完全底的承包制：由總部派遣省級大員，全權(quán)負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)?/p>

30、銷售事宜，總公司只對最終結(jié)果和總部要求標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，不斷派員到各地督察并隨時做出處理，大區(qū)經(jīng)理在當(dāng)?shù)貙嶋H上是一個小王國的“國王”。這種原始的制度特不有效，在不到兩年時刻里，其分支機(jī)構(gòu)就遍布大江南北，對個辦事處經(jīng)理的激勵作用特不強(qiáng)，在銷售旺季，甚至出現(xiàn)銷售經(jīng)理自己籌資投放廣告的情況。這種制度的優(yōu)點是簡化了治理，能有效操縱成本，快速高效，激勵作用強(qiáng)。特不適合保健品行業(yè)以及處于市場開發(fā)與快速擴(kuò)張時期的腦白金。而海王的制度盡管看上去專門好，但并不適合保健品行業(yè)，也不適合正處于市場培育與開發(fā)時期的產(chǎn)品，尤其是銷售治理能力與銷售團(tuán)隊薄弱的海王。正是由于這些緣故，不僅僅導(dǎo)致了海王渠道建設(shè)的嚴(yán)峻滯后，還加大了

31、銷售治理的幅度與難度，營銷治理費用居高不下，反而成為了提升盈利能力的絆腳石。 綜上所述，我們不難發(fā)覺海王與腦白金在完整的市場營銷體系上的差距，腦白金就像是“德智體”全面進(jìn)展的“三好學(xué)生”，而海王則至多只是一個在媒介組合上優(yōu)秀的“專科生”，絕非綜合素養(yǎng)上的合格者。這種差距正是導(dǎo)致兩者在銷量上天壤之不的全然緣故。我們深知“完美的企業(yè)”和“完美的個人”一樣差不多上不存在的，在當(dāng)今的市場環(huán)境下，唯有建樹全面市場競爭能力，才是企業(yè)長治久安的全然保障；市場上的單點突破只能維持一時的繁榮與發(fā)達(dá)，唯有體系的力量是難以模仿和趕超的！ 業(yè)究竟該如何做市場？做企業(yè)？ 常言道：人生確實是經(jīng)歷，經(jīng)歷決定性格，性格決定命

32、運！海王和腦白金的成敗，當(dāng)然有整個市場營銷體系層面的緣故，但在目前特定的中國式市場環(huán)境下，一個企業(yè)的成敗往往與該企業(yè)的領(lǐng)軍人物緊密相關(guān)。 在海王與腦白金的比較中，我們發(fā)覺一個有味的實事，海王靈魂人物的張思民與腦白金老總的史玉柱均出生于1962年，出生地一南一北：史玉柱生于安徽的懷遠(yuǎn)，而張思民則為東北的長春。史玉柱因其從小自行配制過黑色炸藥，而有“史大膽”的外號；而張思民與史玉柱大落的坎坷經(jīng)歷不一樣，他30多年職業(yè)生涯能夠用“單純”二字概括，但絕非平凡。 他們都于1989年開始創(chuàng)業(yè)，均如浴春風(fēng)般獵取了巨大的成功。隨后他們都因成功而開始多元化，因盲目多元化而陷入困境。但不同的是，海王的張思民因得到來自銀行的支持而有靜無險地挺了過來，史玉柱則因債務(wù)纏身而淡出江湖，而后再圖謀東山再起。張思民之因此能得到銀行資金的援助，與他早年信托投資公司的經(jīng)歷而熟悉資本市場緊密相關(guān)，而史玉柱則缺少這方面社會關(guān)系、運作能力與經(jīng)驗。據(jù)資料顯示，假如當(dāng)時有資本支持，巨人集團(tuán)斷然可不能轟然倒下，因此，今天的腦白金神話可能也就可不能發(fā)生。盡管歷史沒有假設(shè)，但有時確實會重演。 2000年的海王生物，于年終的12月通過增發(fā)新股募集了1402632萬元的巨資，從而解除其長期存在的進(jìn)展資金不足的問題，也激活了其企圖已久的品牌愿景。作為上市公司，做情況因此得有些聲勢，這才符合自己上市公司的形象；再講剛拿到十幾億的資金，面對