渠道沖突的管理策略

1、.：.；渠道沖突的管理戰(zhàn)略通關(guān)要訣：渠道沖突的管理戰(zhàn)略 在目前競(jìng)爭(zhēng)猛烈的市場(chǎng)中，技術(shù)與產(chǎn)品差別正在變得越來(lái)越小，渠道正在成為新的“競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)。但是由于存在著各個(gè)分銷商、各級(jí)代理商、零售商與企業(yè)本身利益的沖突，直接影響到產(chǎn)品的價(jià)錢、利潤(rùn)和品牌，因之，渠道沖突也就成了影響分銷渠道效率的重要緣由之一。渠道沖突是渠道關(guān)系中必然存在的自然景象，不能被消滅和根除。研討闡明，大部分制造商和經(jīng)銷商都經(jīng)過(guò)傳統(tǒng)方式來(lái)處理渠道沖突忽略或是任其自在開展?，F(xiàn)真實(shí)于，假設(shè)真的忽略渠道沖突，它就會(huì)愈演愈烈，一發(fā)不可拾掇。所以，制造商應(yīng)該正視渠道沖突，積極做好渠道沖突的管理任務(wù)，渠道沖突控制在一個(gè)適當(dāng)?shù)目煽胤秶畠?nèi)，善加利用，

2、確保渠道安康、高效地運(yùn)作。 處理渠道沖突的流程 處理渠道沖突的流程主要包括以下三個(gè)步驟： 第一步：發(fā)現(xiàn)渠道沖突。主要方法有：1對(duì)渠道成員進(jìn)展定期調(diào)查，及時(shí)聽取渠道成員對(duì)各種問(wèn)題的反響。2進(jìn)展市場(chǎng)營(yíng)銷渠道審計(jì)。所謂市場(chǎng)營(yíng)銷渠道審計(jì)，是對(duì)渠道的環(huán)境、目的、戰(zhàn)略和活動(dòng)進(jìn)展的全面的、系統(tǒng)的、獨(dú)立的和定期的檢查，目的在于發(fā)現(xiàn)時(shí)機(jī)，找出問(wèn)題，提出正確的行動(dòng)方案，以保證渠道方案的實(shí)施或不合理的渠道方案的修正，提高組織的總體營(yíng)銷績(jī)效。3定期召開經(jīng)銷商大會(huì)比如一年一次。在大會(huì)上，除了引見公司的新政策，表?yè)P(yáng)優(yōu)秀經(jīng)銷商，對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)展培訓(xùn)外，還有一個(gè)非常重要的義務(wù)：發(fā)明一個(gè)寬松調(diào)和的氣氛，讓經(jīng)銷商把他們的不滿和牢騷都

3、發(fā)泄出來(lái)，這樣制造商就可以直接了解到渠道中存在的沖突和矛盾。 第二步：評(píng)價(jià)渠道沖突的影響。渠道沖突必然會(huì)對(duì)渠道成員的關(guān)系和渠道績(jī)效產(chǎn)生一定的影響。制造商必需判別渠道沖突究竟是處在哪一個(gè)程度上：是低程度沖突、中等程度沖突還是高程度沖突。 第三步：堅(jiān)持現(xiàn)狀或處理渠道沖突。并不是一切的渠道沖突都應(yīng)該加以消滅。低程度和中等程度的渠道沖突具有建立性的一面，制造商可以視而不見；但是，高程度沖突將會(huì)對(duì)分銷渠道帶來(lái)破壞性的影響，所以必需及時(shí)加以處理。如文后圖1 價(jià)值鏈的整合 渠道組織構(gòu)造影響著渠道成員之間協(xié)作、權(quán)益控制和沖突的方式。傳統(tǒng)的渠道組織中包含著一個(gè)或多個(gè)獨(dú)立的制造商、零售商和零售商。它們都是尋求本身

4、利益最大化的獨(dú)立企業(yè)。為了實(shí)現(xiàn)本身利潤(rùn)最大化，它們甚至不惜犧牲整個(gè)分銷系統(tǒng)的利潤(rùn)。成員之間的買賣普通呈現(xiàn)短期行為特征，而且買賣的發(fā)生普通都需經(jīng)過(guò)艱苦的談判。 根據(jù)邁克爾波特的價(jià)值鏈實(shí)際，一個(gè)企業(yè)要具有競(jìng)爭(zhēng)力，必需培育高效的價(jià)值鏈。由于企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)不單是企業(yè)個(gè)體之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是企業(yè)所處的價(jià)值鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。同處一條價(jià)值鏈的企業(yè)之間應(yīng)是一種戰(zhàn)略協(xié)作的關(guān)系，而不僅僅是一種簡(jiǎn)單的買賣關(guān)系。協(xié)作產(chǎn)生的整體渠道利潤(rùn)將高于各自為政的各個(gè)渠道成員的利潤(rùn)菲利普科特勒，1997。因此，全面協(xié)作同伴關(guān)系越來(lái)越遭到關(guān)注。 全面協(xié)作同伴關(guān)系(TPE-Total Partner Experience)是指由制造商、零售商

5、、零售商組成一個(gè)一致體，其中的一個(gè)成員居于渠道領(lǐng)袖的位置，有專業(yè)人才從事全盤設(shè)計(jì)及管理，是一個(gè)中央集權(quán)式銷售網(wǎng)絡(luò)。該一致體的支配者可以是制造商，也可以是零售商或零售商。全面協(xié)作同伴關(guān)系可以有效地控制成員的行動(dòng)，管理渠道成員各自追求其目的所發(fā)生的沖突。它可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，添加談判力量，防止提供反復(fù)的效力如圖2。 渠道成員的合理定位 浙江蘇泊爾炊具股份是蘇泊爾集團(tuán)的主力成員企業(yè)之一，在國(guó)內(nèi)炊具行業(yè)享有“第一品牌的聲譽(yù)，其主力產(chǎn)品“壓力鍋品類繼續(xù)占有國(guó)內(nèi)銷量第一的位置。經(jīng)過(guò)10余年的耕耘，曾經(jīng)培育和團(tuán)結(jié)了一批具備相當(dāng)銷售才干和忠實(shí)度的經(jīng)銷商隊(duì)伍。蘇泊爾和經(jīng)銷商之間進(jìn)展了明確的分工如文后圖3。 1大區(qū)

6、經(jīng)理的作業(yè)重心是協(xié)助 經(jīng)銷商建立分銷網(wǎng)絡(luò)管理平臺(tái)，填補(bǔ)其本身生意覆蓋網(wǎng)絡(luò)空隙，完成深度分銷體系，保證大區(qū)銷量。跟進(jìn)輔助者為各對(duì)應(yīng)區(qū)域分公司或商務(wù)處。 2經(jīng)銷商的作業(yè)重心是經(jīng)過(guò)與經(jīng)銷商的覆蓋網(wǎng)絡(luò)互補(bǔ)，提升經(jīng)銷區(qū)域的銷售才干，并在其中為經(jīng)銷商處理和分公司或商務(wù)處之間的產(chǎn)品品類的提供和管理、促銷宣傳、售后效力等方面的協(xié)調(diào)任務(wù)。跟進(jìn)輔助者為相應(yīng)大區(qū)經(jīng)理。詳細(xì)操作者是各分公司或商務(wù)處的相應(yīng)職能人員。 3經(jīng)銷商的職能重心是在經(jīng)銷商的銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋的根底上提供其生意覆蓋，與經(jīng)銷商共同組成一張大經(jīng)銷網(wǎng)。其詳細(xì)溝通對(duì)象為各分公司或商務(wù)處。 4分公司或商務(wù)處的作業(yè)重心是協(xié)助大區(qū)經(jīng)理處置與經(jīng)銷商之間的詳細(xì)分銷事務(wù)，其

7、直接作業(yè)對(duì)象是各經(jīng)銷商：對(duì)接產(chǎn)品品類的提供和管理、促銷宣傳、售后效力等方面的詳細(xì)事務(wù)。 5營(yíng)銷中心總部在其中擔(dān)負(fù)了各個(gè)作業(yè)層面之間的利益協(xié)調(diào)、廠部和市場(chǎng)之間的物流協(xié)調(diào)，最終推進(jìn)全國(guó)范圍內(nèi)深度分銷方案的全面推進(jìn)，完成大經(jīng)銷制的建立。 銷售區(qū)域的合理劃分 中國(guó)幅員遼闊，東西南北各地域差別宏大，所以，對(duì)銷售區(qū)域進(jìn)展劃分是必然的。企業(yè)能夠在許多地域有經(jīng)銷商，特別是在臨近地域或同一地域有多少經(jīng)銷商，有多大的經(jīng)銷權(quán)，經(jīng)銷商對(duì)此都非常關(guān)注。由于經(jīng)銷商總喜歡把本人銷售地域的一切買賣都?xì)w于本人；同時(shí)，企業(yè)在臨近地域或同一地域經(jīng)銷商的多少以及企業(yè)經(jīng)銷商的經(jīng)銷權(quán)的許愿，均會(huì)影響經(jīng)銷商的銷路，這也就在很大程度上影響經(jīng)

8、銷商的積極性。因此，企業(yè)對(duì)此一定要留意，要相應(yīng)地給予經(jīng)銷商一定的地域權(quán)益。 銷售區(qū)域的劃分要遵照一定的原那么： 1臨近原那么：某渠道成員所管轄的區(qū)域必需集中在一同，交通便利，便于管轄。例如，四川的經(jīng)銷商就不能夠同時(shí)擔(dān)任管轄遼寧市場(chǎng)。 2類似原那么：組合在一同的銷售區(qū)域必需類似，否那么會(huì)給銷售帶來(lái)很大的難度。3獨(dú)立原那么。銷售區(qū)域之間是相互獨(dú)立的，不能重疊和交叉。每個(gè)銷售區(qū)域只能有一位經(jīng)銷商擔(dān)任，一山不能有二虎。富士施樂(lè)中國(guó)從1999年開場(chǎng)，逐漸規(guī)范內(nèi)部的渠道網(wǎng)絡(luò)，按照地域?qū)訉臃謪^(qū)，中間構(gòu)筑“防火墻，嚴(yán)禁相互竄貨。公司專門的監(jiān)管隊(duì)伍利用每臺(tái)機(jī)器的系列號(hào)進(jìn)展跟蹤，對(duì)違章的經(jīng)銷商實(shí)行嚴(yán)峻懲罰，有效杜

9、絕了竄貨的發(fā)生。 4數(shù)量適度原那么。銷售區(qū)域的數(shù)量不能過(guò)多，否那么勢(shì)必要投入大量的管理力量，而且還有能夠會(huì)呵斥渠道管理的混亂。但也不能全國(guó)只選擇至個(gè)總經(jīng)銷商，在假設(shè)干年后能夠會(huì)遇到受經(jīng)銷商牽制的為難。因此，必需根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)和企業(yè)實(shí)力來(lái)確定適當(dāng)數(shù)量的銷售區(qū)域。例如三星把全國(guó)顯示器市場(chǎng)劃分為七大區(qū)域，在各個(gè)地域設(shè)立相應(yīng)的營(yíng)銷管理部門，對(duì)其管轄地域的經(jīng)銷商進(jìn)展銷售渠道的支持及調(diào)控。那么是把全國(guó)顯示器市場(chǎng)劃分為六大區(qū)，對(duì)不同的區(qū)域采取不同的營(yíng)銷戰(zhàn)略。通關(guān)要訣：渠道沖突的管理戰(zhàn)略 精簡(jiǎn)渠道機(jī)構(gòu) 渠道沖突的產(chǎn)生往往與渠道過(guò)長(zhǎng)、過(guò)寬有關(guān)。渠道長(zhǎng)度是由中間機(jī)構(gòu)層次的數(shù)目來(lái)確定。在產(chǎn)品由制造商轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者的過(guò)程

10、中，任何一個(gè)對(duì)產(chǎn)品擁有一切權(quán)或負(fù)有推銷責(zé)任的機(jī)構(gòu)，就叫做一個(gè)渠道層次。按照渠道層次來(lái)劃分，渠道可以包括零層渠道、一層渠道、二層渠道、三層渠道等等。渠道寬度是指渠道的每個(gè)層次運(yùn)用同種類型中間商數(shù)目的多少。 1.渠道扁平化 長(zhǎng)期以來(lái)，中國(guó)企業(yè)不斷沿用傳統(tǒng)的零售零售方式。這種金字塔式渠道的多層次框架，在供過(guò)于求、競(jìng)爭(zhēng)猛烈的市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境下，傳統(tǒng)的渠道存在著許多不可抑制的缺陷：一是廠家難以有效地控制銷售渠道；二是多層構(gòu)造有礙于效率的提高，延誤了產(chǎn)品到達(dá)消費(fèi)者手中的時(shí)間，而且臃腫的渠道不利于構(gòu)成產(chǎn)品的價(jià)錢競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；三是單項(xiàng)式、多層次的流通使得信息不能準(zhǔn)確、及時(shí)反響，導(dǎo)致廠家對(duì)終端消費(fèi)者的信息掌控不力；四是

11、廠家的銷售政策不能得到有效的執(zhí)行落實(shí)。因此，許多企業(yè)正將銷售渠道改為扁平化的構(gòu)造，即銷售渠道越來(lái)越短、銷售網(wǎng)點(diǎn)那么越來(lái)越多。 渠道扁平化作為一種銷售方式，簡(jiǎn)化了銷售過(guò)程，縮減了銷售本錢，使一切渠道成員都獲得了較大的利潤(rùn)空間。渠道扁平化曾經(jīng)成為渠道開展的必然趨勢(shì)。 但扁平化并非是簡(jiǎn)單地減少哪一個(gè)銷售環(huán)節(jié)，而是要對(duì)原有的價(jià)值鏈進(jìn)展優(yōu)化，剔除價(jià)值鏈中沒有增值的環(huán)節(jié)。 在上海通用推出第一輛別克的1999年，中國(guó)汽車市場(chǎng)上流行多層次營(yíng)銷體系。這能夠?qū)⒁徊糠咒N售風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到經(jīng)銷商身上，但銷售質(zhì)量及效力難以監(jiān)控，最終能夠要挾到本身的籠統(tǒng)。上海通用決然決議引入美國(guó)通用的營(yíng)銷方式，建立本人扁平化的專營(yíng)區(qū)域分銷網(wǎng)絡(luò)

12、，使上海通用成為中國(guó)汽車行業(yè)專賣店方式的先驅(qū)。用品牌專賣店一致籠統(tǒng)設(shè)計(jì)，是廠家品牌推行的重要手段。廠家直接應(yīng)對(duì)專賣店，擺脫了零售商和代理商等中間層次，大大降低了本錢，對(duì)客戶呼應(yīng)速度更快，更容易控制。對(duì)品牌專賣店各個(gè)環(huán)節(jié)一致的嚴(yán)厲規(guī)程管理，保證了上海通用企業(yè)籠統(tǒng)和產(chǎn)品品牌籠統(tǒng)的一致性。上海通用經(jīng)過(guò)別克品牌專賣店確立了企業(yè)和產(chǎn)品品牌籠統(tǒng)之后，為后來(lái)的低端產(chǎn)品如賽歐的渠道拓展鋪設(shè)好了道路。企業(yè)曾經(jīng)建立起一個(gè)完善的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，有才干充分應(yīng)對(duì)后續(xù)各種車型的快速投放市場(chǎng)。 但是，建立專賣店最容易“得罪的就是分銷代理商。假設(shè)廠家繞開了分銷商直接向終端零售的專賣店供貨，渠道是扁平化了，但代理商就被搶了飯碗。因此

13、，制造商必需采取一定的平衡戰(zhàn)略，來(lái)防止渠道矛盾的激化。例如，TCL手機(jī)在深圳建立手機(jī)專賣店的時(shí)候，就采取了如下措施：將本人在全國(guó)的省級(jí)分支機(jī)構(gòu)和地域級(jí)辦事處改呵斥純粹的市場(chǎng)營(yíng)銷管理效力平臺(tái)，不參與詳細(xì)的運(yùn)營(yíng)；省級(jí)包銷商和代理商開展成物流配送的二級(jí)平臺(tái)，擔(dān)任分銷、發(fā)貨；地域級(jí)經(jīng)銷商在TCL的引導(dǎo)下變身為品牌展現(xiàn)、效力樞紐兼具區(qū)域性物流配送職能的旗艦專賣店；而原來(lái)的分銷零售終端那么演化成加盟專賣店、籠統(tǒng)店。 2高度注重終端建立 隨著買方市場(chǎng)的降臨，渠道中的控制權(quán)就開場(chǎng)逐漸向渠道終端轉(zhuǎn)移。近年來(lái)，一種被媒體稱為超級(jí)終端的新型零售終端開場(chǎng)浮出水面。他們憑仗強(qiáng)大的整體規(guī)模優(yōu)勢(shì)和本錢優(yōu)勢(shì)開場(chǎng)爭(zhēng)奪渠道的控制

14、權(quán)，2000年北京國(guó)美輕而易舉地?fù)魸⒘藝?guó)內(nèi)彩電巨頭的價(jià)錢同盟，顯示了超級(jí)終端的強(qiáng)大威力。 到目前為止，很多企業(yè)，還經(jīng)常持有這樣的觀念：經(jīng)銷商才是我們的主要客戶，而對(duì)終端的顧客需求，往往漠不關(guān)懷。直到發(fā)現(xiàn)銷售政策與市場(chǎng)需求格格不入，銷量大幅度下滑時(shí)，才悔之晚矣。 勝利構(gòu)建分銷網(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵是以滿足消費(fèi)者的需求為前提，并正確的處置企業(yè)與中間商的關(guān)系。在這種思想指點(diǎn)下，我們提出分銷渠道的逆向方式，它是指企業(yè)從分銷渠道的末端開場(chǎng)向上思索整條渠道的選擇，即根據(jù)消費(fèi)需求、消費(fèi)行為和產(chǎn)品特性選擇零售終端，充分思索終端的特性和利益，并根據(jù)中間商財(cái)力、信譽(yù)、才干和與零售終端的關(guān)系，進(jìn)一步向上選擇中間商，直至與企業(yè)有

15、直接業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)的經(jīng)銷商，將整條渠道納入企業(yè)的營(yíng)銷體系，經(jīng)過(guò)加強(qiáng)各環(huán)節(jié)的協(xié)作到達(dá)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。以一條二層渠道為例，分銷渠道的逆向方式如圖4所示。 這種渠道方式就是“弱化一級(jí)經(jīng)銷商，加強(qiáng)二級(jí)經(jīng)銷商，決勝終端零售商，廠家一方面經(jīng)過(guò)對(duì)代理商、經(jīng)銷商、零售商等各環(huán)節(jié)的效力與監(jiān)控，使本身的產(chǎn)品可以及時(shí)，準(zhǔn)確的經(jīng)過(guò)各環(huán)節(jié)到達(dá)零售終端，提高產(chǎn)品的展露度，使消費(fèi)者買得到；另一方面，廠家加強(qiáng)終端管理，激發(fā)消費(fèi)者購(gòu)買愿望，使消費(fèi)者樂(lè)得買。 掌握渠道控制權(quán) 菲利普科特勒在一書中指出，企業(yè)必需思索控制要素。運(yùn)用中間商意味著給中間商一些產(chǎn)品營(yíng)銷控制權(quán)。一些中間商的控制權(quán)大于另一些中間商。在其他條件一致的情況下，企業(yè)偏向于

16、盡能夠多地保管控制權(quán)。 渠道沖突的發(fā)生，有時(shí)候是由于制造商對(duì)渠道的控制力度太弱，沒有才干涉防并制止渠道成員的違規(guī)行為。渠道控制權(quán)的獲得有利于制造商對(duì)整個(gè)價(jià)值鏈條進(jìn)展宏觀調(diào)控，有利于營(yíng)銷政策的實(shí)施和企業(yè)總體目的的實(shí)現(xiàn)。雖然渠道權(quán)益正在向渠道下游轉(zhuǎn)移，但是，經(jīng)過(guò)以下幾種方式依然可以提高制造商對(duì)渠道的控制力量。 1.有效地利用渠道權(quán)益組合 渠道權(quán)益包括五種：獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)益、強(qiáng)迫權(quán)益、法定權(quán)益、認(rèn)同權(quán)益和專家權(quán)益。普通來(lái)說(shuō)，制造商應(yīng)該培育認(rèn)同權(quán)益、專家權(quán)益、法定權(quán)益和獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)益，并運(yùn)用這些權(quán)益與渠道成員建立全面協(xié)作同伴關(guān)系，而對(duì)于強(qiáng)迫權(quán)益那么應(yīng)盡能夠減少運(yùn)用。 (1)認(rèn)同權(quán)益。目前,我國(guó)各地域的各類經(jīng)銷商主要

17、是個(gè)體或私營(yíng)企業(yè),他們的運(yùn)營(yíng)才干還比較薄弱,內(nèi)心存在著劇烈的歸屬感,非常希望能借助大企業(yè)的籠統(tǒng)來(lái)獲得社會(huì)的認(rèn)同,以此拓展市場(chǎng)。所以，認(rèn)同權(quán)益將會(huì)非常有效地提高制造商的控制力量。 (2)專家權(quán)益。通常,制造商都派出業(yè)務(wù)代表與經(jīng)銷商進(jìn)展協(xié)調(diào)。“業(yè)代并無(wú)權(quán)干涉經(jīng)銷商的決策,但他假設(shè)能成為經(jīng)銷商心目中的“營(yíng)銷專家,置信他“會(huì)比本人(經(jīng)銷商)做得更好,那么經(jīng)銷商勢(shì)必對(duì)他言聽計(jì)從。 (3)法定權(quán)益。制造商與任何一個(gè)渠道成員協(xié)作，都必需在公平、公開、公正的前提下，簽署契約或合同，并在契約或合同中明確協(xié)作雙方的責(zé)權(quán)益，以及違反合同的懲罰措施。這樣，即使渠道成員的力量再?gòu)?qiáng)大，也必需按照合同來(lái)辦事。 (4)獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)

18、益。獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)益的實(shí)施有利于渠道成員的行為朝著制造商期望的方向開展，從而有利于制造商利益和目的的實(shí)現(xiàn)。 (5)強(qiáng)迫權(quán)益。一旦經(jīng)銷商在資金回籠、價(jià)錢制定、網(wǎng)點(diǎn)分布、促銷力度等方面與制造商的期望相差甚遠(yuǎn)，或故意違背制造商的營(yíng)銷政策，制造商就可以以增設(shè)分銷點(diǎn)、斷絕經(jīng)銷關(guān)系、不給供貨、取消信譽(yù)額度、撤銷人員支持、沒收保證金、取消年終獎(jiǎng)勵(lì)等來(lái)要挾。懲罰的措施假設(shè)可信就能起到威懾作用，就成為一種反向的鼓勵(lì)力量。懲罰措施的可信性于兩個(gè)條件，一個(gè)條件是:處分必需有力度，決不能不痛不癢，即要讓經(jīng)銷商明白一旦挨罰反而會(huì)絕決不姑息養(yǎng)奸。 2.培育中心競(jìng)爭(zhēng)力 中心競(jìng)爭(zhēng)力Core competence又稱中心才干，是普拉哈拉德Prahalad和哈默Hamel在發(fā)表的一篇文章中提出的概念。中心競(jìng)爭(zhēng)力有5個(gè)必要條件：稀有性Rare、適當(dāng)性Appropriable、難以模擬性Inimitable、耐用性Durable以及不可替代性non-Substitutable。一旦構(gòu)成中心競(jìng)爭(zhēng)力，經(jīng)銷商就會(huì)對(duì)制造商產(chǎn)生依賴