g 管理者思維方式動作分解-魏慶

1、時代光華管理課程管理者思維方式動作分解講師：魏慶頂好DVD整理 HYPERLINK 文檔屬性文件標題 FILENAME G45 管理者思維方式動作分解魏慶文檔原作者時代光華魏慶文檔整理單位頂好DVD（ HYPERLINK ）各版本文檔制作單位頂好DVD（ HYPERLINK ）發(fā)布版本W(wǎng)ORD版、PDF版、CHM版及其它電子書版文檔保護信息只讀版（read only）文檔版本V 1.1授權說明DHaoDVD用戶版權申明本文檔由頂好DVD（ HYPERLINK ）收集整理，是作為學習交流使用，不存在商業(yè)目的。資料的版權歸原制作單位所有。聯(lián)系方式 HYPERLINK mailto:dhaodvd

2、dhaodvd， HYPERLINK zsu088 zsu088版本更新2006-06-01V 1.02006-09-10V 1.1說明新版本更新，DHaoDVD將在第一時間通知DHaoDVD授權用戶。目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc142757857 第0講 課程簡介 PAGEREF _Toc142757857 h 4 HYPERLINK l _Toc142757858 0.1 本課程講些什么？ PAGEREF _Toc142757858 h 4 HYPERLINK l _Toc142757859 0.1.1 為什么要學習本課程？ PAGEREF _To

3、c142757859 h 4 HYPERLINK l _Toc142757860 0.1.2 誰需要學習本課程？ PAGEREF _Toc142757860 h 4 HYPERLINK l _Toc142757861 0.1.3 我能通過本課程學到什么？ PAGEREF _Toc142757861 h 4 HYPERLINK l _Toc142757862 0.2 講師簡介 PAGEREF _Toc142757862 h 4 HYPERLINK l _Toc142757863 0.3 課程提綱 PAGEREF _Toc142757863 h 5 HYPERLINK l _Toc14275786

4、4 第1講 管理者思維方式動作分解（一） PAGEREF _Toc142757864 h 5 HYPERLINK l _Toc142757865 1.1 員工不盡全力怎么辦 PAGEREF _Toc142757865 h 5 HYPERLINK l _Toc142757866 1.1.1 管理是什么 PAGEREF _Toc142757866 h 5 HYPERLINK l _Toc142757867 1.1.2 案例分析 PAGEREF _Toc142757867 h 6 HYPERLINK l _Toc142757868 1.2 懶烏鴉定律 PAGEREF _Toc142757868 h

5、7 HYPERLINK l _Toc142757869 第2講 管理者思維方式動作分解（二） PAGEREF _Toc142757869 h 10 HYPERLINK l _Toc142757870 2.1 在控制質(zhì)量的前提之下讓別人做好 PAGEREF _Toc142757870 h 10 HYPERLINK l _Toc142757871 第3講 管理者思維方式動作分解（三） PAGEREF _Toc142757871 h 12 HYPERLINK l _Toc142757872 3.1 管理就是要“把干毛巾榨出水來” PAGEREF _Toc142757872 h 12 HYPERLIN

6、K l _Toc142757873 3.1.1 黑烏鴉定律：管理者角色的轉(zhuǎn)變 PAGEREF _Toc142757873 h 12 HYPERLINK l _Toc142757874 3.2 管理者價值觀的轉(zhuǎn)變 PAGEREF _Toc142757874 h 14課程簡介 本課程講些什么？為什么要學習本課程？為什么銷售經(jīng)理經(jīng)常管不住下屬？為什么銷售經(jīng)理總是跟財務部、企劃部吵架？為什么銷售經(jīng)理經(jīng)常跟員工一起向公司要政策？所有這些問題都出在思維方式上。誰需要學習本課程？營銷副總、營銷銷售總監(jiān)各級銷售主管及銷售代表我能通過本課程學到什么？在本課程中，您將學習到做經(jīng)理的一個重要前提：如何像經(jīng)理那樣去思

7、考問題。 講師簡介魏慶1、“理念到動作”營銷培訓創(chuàng)始人，主張“有效的培訓是把理念宣導落實到動作分解”。曾任可口可樂公司、頂新國際集團等知名企業(yè)銷售經(jīng)理、品牌經(jīng)理、銷售總監(jiān)等職。2、先后為可口可樂公司、統(tǒng)一企業(yè)、嘉里飲料、美國華納糖果、伊萊克斯電器、美的集團、康佳集團、科龍集團、TCL集團、創(chuàng)維集團等國內(nèi)外幾百家企業(yè)提供過實戰(zhàn)營銷培訓服務。3、獨立領銜操作河北華龍集團2002年終端銷售管理/培訓體系建立咨詢項目，并深入一線輔導企業(yè)實施。4、魏慶先生是銷售與市場等多家營銷權威媒體特約撰稿人、專欄作家，出版了系列培訓光碟和四套營銷專著，其專著經(jīng)銷商完全手冊被娃哈哈集團、完達山集團、香港加加醬油等知名

8、企業(yè)收錄為內(nèi)訓教材。 課程提綱第一講 管理者思維方式動作分解（一）1.前言2.員工不盡全力怎么辦3常見誤區(qū)：擺脫不了做業(yè)代的“習性”第二講 管理者思維方式動作分解（二）1在控制質(zhì)量的前提之下讓別人做好2角色轉(zhuǎn)變：不再是以前的你（上）第三講 管理者思維方式動作分解（三）1角色轉(zhuǎn)變：不再是以前的你（下）2管理就是要“把干毛巾榨出水來”管理者思維方式動作分解（一）【本講重點】前言員工不盡全力怎么辦常見誤區(qū)：擺脫不了做業(yè)代的“習性”員工不盡全力怎么辦管理是什么管理就是通過管人達到理事目的的一個過程，是一門“與人斗”的學問。而所謂的優(yōu)秀管理者，就是那些善于用人、善于利用人的各種特點來激發(fā)他人主觀能動性的

9、人。下面是一個體現(xiàn)管理理念的案例，這個案例可以讓我們了解到什么是管理、什么是優(yōu)秀的管理者，從而在觀念上完成從一個普通員工到一名銷售經(jīng)理，即一個管理者的飛躍?！景咐磕充N售經(jīng)理負責一個中等大小的區(qū)域。公司有不少人認為這位經(jīng)理不夠敬業(yè)，原因是該經(jīng)理工作似乎都不太緊張，整天談笑風生，從不主動加班。但他的下屬看起來都很忙、很緊張（至少看起來比這位經(jīng)理忙），而且整個部門的業(yè)績不算太好、也不算差。如果你是這位銷售經(jīng)理的上級，你會怎樣評價這位經(jīng)理？以上案例中的那位銷售經(jīng)理很精明，他能保證每個月完成90%的任務量，每當完成到101%的時候，他都會“剎閘”。因為他知道如果不“剎閘”，這個月的業(yè)績太好，下個月的業(yè)

10、務量就會增加，這種經(jīng)理在企業(yè)里比比皆是。案例分析在現(xiàn)實工作中，同樣一位職業(yè)經(jīng)理如果遇到的上級不同，就可能獲得不同的待遇，比如上級向其施加隱性壓力，暗示其銷售代表在告狀；也可能會增加任務量；還有可能會獲得加薪、培訓的機會等等。以下是兩種比較好的應對方法，這兩種方法可以收到很好的管理效果：1.方法一給予對方軟激勵所謂軟激勵就是給對方一種暗示性的激勵。管理企業(yè)的人一定要“務實”，但是有時候，也要適當?shù)亍皠仗摗薄０凳拘缘募畋绕饘崒嵲谠诘奈镔|(zhì)獎勵當然可以稱之為“虛”。給予對方軟激勵的原因給這位經(jīng)理軟激勵的主要原因是這位經(jīng)理很有能力，但他在這個企業(yè)里覺得很不得志。他有能力的具體表現(xiàn)是：他不很忙，但他的下

11、屬都特別忙，這是其能力強的表現(xiàn)。這位經(jīng)理對這個企業(yè)不滿意，他有意在壓縮銷售量。如果處罰、責罵、加任務量給他，他會離開公司。這個人走人之后，能再找到一份工作。如果他找到另一份工作，他的工資會提高。軟激勵的具體方法示例作為上級，你可以這樣對那位經(jīng)理說：“張經(jīng)理，我知道你心里很委屈，但你不要以為我這個上級是白當?shù)?，我看得出來你的能力，我也知道你心中有怨氣，但是我想告訴你，你要先給我一個交代，我才能給大家一個交代，也才能給你一個交代。群眾來信寫的是你，領導晚上睡不著想的又是你。你幫我，我才能幫你，對不對？”這番話一說完，領導可以轉(zhuǎn)身就走，留給對方足夠的思考空間，這就是一種軟激勵。這種軟激勵就是暗示對方

12、“我能夠看到你的能力，但我需要你有更好的表現(xiàn)，你才能獲得更好的機遇”。2.方法二平調(diào)平調(diào)就是讓兩位銷售經(jīng)理互換工作區(qū)域，比如把負責廣東的甲經(jīng)理與負責廣西的乙經(jīng)理進行對調(diào)，由甲來負責廣西，而乙負責廣東。平調(diào)的原因在銷售行業(yè)中單純根據(jù)一個時段、一個時期的業(yè)績，很難判斷一個經(jīng)理是否真的有水平。銷售行業(yè)是非常不公平的，正所謂“前人挖坑，后人倒霉”，這是非常常見的。要判斷一個經(jīng)理是否有能力，是否通過了一些暗箱操作完成了銷售目標，就要采用第二種方法平調(diào)。平調(diào)的作用銷售人員一旦互換區(qū)域，就會迸發(fā)出無限的力量，因為他們一定要在前三個月把銷量大幅度提高，向公司顯示自己比前任強；其次，后任一定會找出前任存在的一些

13、問題；第三，后任往往會向總監(jiān)表示：前任把市場做得很混亂，而自己是受命于危難之中。比如，可口可樂公司每年都要對各區(qū)域的銷售經(jīng)理進行調(diào)換，從而催生出無限的人力資源，并抓住很多問題。懶烏鴉定律前面我們說過，優(yōu)秀的管理者，就是那些善于用人、善于利用人的各種特點來激發(fā)他人主觀能動性的人。要成為一名優(yōu)秀的管理者，就需要向烏鴉學習。小故事一只烏鴉坐在樹上，整天無所事事。一只小兔子看見烏鴉，就問：“我能像你一樣，整天坐在那里什么事也不干嗎？”烏鴉答道：“當然啦，為什么不呢？”于是，兔子便坐在樹下，開始休息。突然，一只狐貍出現(xiàn)了，狐貍跳向兔子并把它吃了。故事雖小，寓意卻深。上面的小故事折射出的寓意是在一家公司里

14、，要想坐在那里什么也不干，你必須坐在比較高的位置上。這則故事中的烏鴉是管理者，兔子是執(zhí)行者，要想從執(zhí)行者變成管理者，首先就要學著什么都不干，這就是“懶烏鴉定律”。簡而言之，“懶烏鴉定律”就是讓管理者轉(zhuǎn)換思路，向烏鴉學習，也就是學會變成一只“懶烏鴉”。一只成功的烏鴉總是坐在樹上，心滿意足地看著自己的兔子滿山亂跑；而一只失敗的烏鴉面臨的卻是兔子全部上樹，烏鴉下地跑步。管理是通過管人達到理事目的的過程。管理者要轉(zhuǎn)換思路，首先就要夠“懶”從“自己去做”到“想辦法讓別人做”。但是說起來容易做起來難，因為每個人都有自己的思維定勢。當你從“兔子”變成“烏鴉”的時候，一時之間會難以實現(xiàn)角色的轉(zhuǎn)變，所以會有以下

15、幾種管理者出現(xiàn)，他們各有優(yōu)缺點。我們一定要把握主要矛盾，找到讓他們真正變“懶”的好方法。1.勤勞型兔子做烏鴉患有職業(yè)病“勤勞型兔子”都患有職業(yè)病，凡是從“兔子”變成“烏鴉”的人，大多數(shù)都需要過“學懶”這一關。“兔子”之所以能夠變成“烏鴉”，他的業(yè)務能力一定很強，正是因為自己的能力強，當他看到下屬工作拖泥帶水，行動遲緩時，他就會說：“去去去，讓我來！”然后自己就會事必躬親，最后導致整個團隊士氣低落，無所事事。如何治療職業(yè)病治療勤勞型兔子的職業(yè)病首先要攻破心理關，設法讓自己成為一只成熟的烏鴉。以前作為“兔子”，每當拿到一項工作任務的時候，你先想的是怎么樣把這項工作做好?，F(xiàn)在，當你成為“烏鴉”的時候

16、，一拿到工作首先要想的就是如何讓他人做好。總之，一只成熟的“烏鴉”拿到工作后，先想的是如何讓別人來做；而一只不成熟的“烏鴉”拿到工作，先想的卻是“我怎么自己把它做好”。“自己做”和“讓別人做”是兩個概念“自己做”和“讓別人做”是完全不同的。自己是一個業(yè)務高手，并不意味著能帶好一個團隊。2.彪悍型兔子做烏鴉彪悍型兔子，也就是業(yè)務高手當經(jīng)理，他們往往存在以下兩大問題：重經(jīng)營、輕管理所謂重經(jīng)營、輕管理，就是這位經(jīng)理考慮的都是業(yè)務層面、執(zhí)行層面和經(jīng)營層面的問題，例如怎么樣進行銷售、怎么樣與客戶談判、怎么樣進行促銷等等，他不會去考慮如何管人、如何打造這支團隊的執(zhí)行力。實際上，他與一個成熟的管理者之間最大

17、的差別就在于：成熟的管理者會去考慮怎樣調(diào)動人、怎樣管理人。重視兄弟感情業(yè)務員出身的經(jīng)理很容易與自己手下的員工有一種兄弟感情。兄弟感情具有以下四大特點：相信員工的自覺性當你把手下的員工視為兄弟的時候，你會不由自主地說：“我手下這幫兄弟看起來不像壞人呀，他們還會偷懶？”其實，這句話是最要不得的。因為事實往往證明你拿員工當兄弟，員工卻拿你當傻瓜。相信兄弟們的自覺能力業(yè)務員出身的經(jīng)理經(jīng)常會說：“這么簡單的事，我交給他，他還能辦砸？”結(jié)果你把這項工作交給你的兄弟，他往往會真的給你辦砸了。缺乏必要的激勵業(yè)務員出身的經(jīng)理，往往會忽略激勵員工。因為這位一線經(jīng)理覺得“我與兄弟相處不需要那么虛偽，做得不對我就罵”

18、。所以平時他不去考慮怎么樣去激勵人，而且直言不諱。刀子嘴豆腐心表面上這個人對下屬很嚴厲，做得不對就批評，但是，一旦上級來檢查市場發(fā)現(xiàn)某個員工業(yè)績做得很差要將其辭退的時候，這位經(jīng)理卻下不了手。以上四點，對于一只從事業(yè)務層面工作的“兔子”來說都沒有錯，因為他相信同事、為人善良、性格直爽，但是，一旦把這些特點帶入到管理層面，這些特點就變成了管理者的大忌?！盀貘f”與“兔子”是不同的，在某種程度上講，“烏鴉”比“兔子”更難當。“兔子”只要做好本職工作就可以了，可是“烏鴉”卻要領導一群“兔子”，要想方設法讓這群“兔子”自覺自愿、勤勤懇懇地工作，為了達到這個目的，“烏鴉”要與“兔子”天生的懶惰和反抗性斗智斗

19、勇。【自檢】請您利用下面的表格進行自我檢測，看自己是否存在下列認識誤區(qū)：認識誤區(qū)執(zhí)行情況預防及改進計劃1重經(jīng)營、輕管理有無2相信員工的自覺性有無3相信兄弟們的自覺能力有無4缺乏必要的激勵有無5刀子嘴豆腐心有無管理者思維方式動作分解（二）【本講重點】在控制質(zhì)量的前提之下讓別人做好角色轉(zhuǎn)變：不再是以前的你（上）在控制質(zhì)量的前提之下讓別人做好管理觀念的轉(zhuǎn)變“兔子”變成了“烏鴉”，首先要轉(zhuǎn)變管理觀念，轉(zhuǎn)變管理觀念是從執(zhí)行者變成管理者的第一要務，一言以蔽之，就是要掌握“讓別人做”的方法。所以，要想成為一只合格的烏鴉，還要掌握“烏鴉”常用的一些手段，也就是掌握管理者常用的行為工具，真正做到“讓別人做”。下

20、面是一個案例，通過這個案例，我們首先了解一下烏鴉（優(yōu)秀的管理者）和兔子型經(jīng)理面對同樣的工作任務的時候，他們會有什么不同的表現(xiàn)?！景咐恳患夜咀屢晃唤?jīng)理和他手下的6個業(yè)務員去零售店鋪貨。即逐個拜訪零售店，問零售店要不要貨，如果要貨的話，就寫定單、放貨、做陳列、貼海報。接到這個任務后，烏鴉（優(yōu)秀的管理者）和兔子型經(jīng)理會有不同的處理方法。兔子型經(jīng)理的處理辦法：兔子型經(jīng)理會身先士卒，帶領著業(yè)務員們?nèi)ラ_拓市場。只要有一個零售店不要貨，他馬上就會對業(yè)務員說：“別著急，看我的！”就沖出去將事情親自落實，之6后在一群小兔子的贊美聲中得意洋洋。評價：兔子型經(jīng)理的做法實在是讓人難以恭維。因為他是經(jīng)理，拿著500

21、0元錢的工資，竟然干著2000元錢的工作，自己居然還覺得挺得意。烏鴉（優(yōu)秀的管理者）的處理辦法：策劃、動員提前為大家做策劃是“烏鴉”首先要做的事。他們會采用常用的活動策劃方法，即確定5W2H什么人、在什么地點、什么時間、做什么事、為什么做、如何做、做多少；接著召開動員大會，告訴業(yè)務員這個產(chǎn)品的優(yōu)勢、贈品有什么、這次鋪貨對公司的市場發(fā)展具有什么長遠影響、對他們在公司的成長有什么幫助，通過這些充分調(diào)動起業(yè)務員的積極性。事前建標準所謂事前建標準，就是一只成熟的烏鴉在讓下屬做一件工作之前，自己先要思考出下屬可能出現(xiàn)的所有問題，而且以制度形式將其確定下來，以免下屬犯錯。建立事前標準實際上就是建立一個預防

22、的過程。同樣的，還要把這項工作的事前、事中都牢牢控制在手中。還是以鋪貨為例，為了避免可能出現(xiàn)的問題，銷售經(jīng)理事前可以確定如下標準：告知下屬：顧客買4瓶可樂送一個打火機，如果超過8瓶也不多送。也就是8瓶或者16瓶甚至更多瓶都只送一個打火機，這樣可以避免下屬去批發(fā)市場賣貨，以大單化小單；規(guī)定每個商店都只張貼三張海報，這樣可以避免亂貼海報；嚴禁在店門外對消費者銷售，只能對商店銷售；3人一組到商店鋪貨，3個人要分工明確，組長負責進店談判，談判結(jié)束后由副組長拿貨，副組長只聽命于組長。另外，誰送貨誰收錢，要保證賬務不亂。總之，事前建標準是為了防止可能出現(xiàn)的問題，這個標準要非常細致，甚至要規(guī)定是中午還是上午

23、出去鋪貨更好，如果中午出去鋪貨，很可能一頓午飯吃到下午，所以，為了避免這種情況，要把吃飯的時間也提前規(guī)定好。事中嚴控制主管在事中首先要身先士卒，帶領下屬出去鋪兩個商店的貨。這不是要替下屬工作，而是做給下屬看，是要確保下屬學會整套方法。接下來主管就可以撤退了，主管如果一直沖在前面，下屬就會沒有獨當一面的機會。之后主管雖然不必親歷親為，但是一定要確保整個過程在自己的掌握之中?；氐睫k公室，主管要做好策劃案，同時，可能隔兩個小時就要給各組打電話，詢問各組的工作進度。而且，主管要善于在各組之間開展競爭。在下屬鋪貨的過程中，銷售主管不僅要全程監(jiān)控、挑起競爭，還要不斷檢核。比如打電話詢問一組員工當前的工作位

24、置，或馬上開車過去親自探察，一旦與事實不符，就要處罰相關員工，殺雞儆猴。事后總結(jié)、獎罰事后要做好總結(jié)、獎罰工作，對工作出色的組別進行表揚和宣傳，對工作較差的組別要進行通報批評，做到既能總結(jié)好的工作經(jīng)驗，又能賞罰分明，充分調(diào)動員工的工作積極性。由上可知，即使是非常簡單的鋪貨，“烏鴉”也要從事前建標準，到事中緊盯、檢核，再到事后的獎罰總結(jié)，只有這樣，“烏鴉”才會越飛越高，才會相對的越來越輕松，掌控的資源才會越來越多。所以，“烏鴉”想學懶也不容易，先要過心理關，再要過技術關。管理者思維方式動作分解（三）【本講重點】角色轉(zhuǎn)變：不再是以前的你（下）管理就是要“把干毛巾榨出水來”管理就是要“把干毛巾榨出水

25、來”黑烏鴉定律：管理者角色的轉(zhuǎn)變從“兔子”變成“烏鴉”，除了要學會“偷懶”，即將工作分解給別人做之外，還要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的道德觀念，讓自己變得夠“黑”，做一只“黑烏鴉”。要學會在不同場景扮演不同的角色。簡而言之，屁股決定思想：當官不是只為民做主，而是要“官官相護”。這就是所謂的“黑烏鴉定律”。下面以一般企業(yè)經(jīng)常要面對的兩大問題作為討論點，來說明管理者如何讓自己變得夠“黑”，做一只“黑烏鴉”。1.財務部報銷發(fā)票慢財務部的發(fā)票報銷工作進行得太慢是企業(yè)經(jīng)常面臨的一大問題。銷售人員與財務人員好像永遠都是對立的，因為銷售部經(jīng)常想的是“沖”，而財務部想的卻是“守”；銷售部想的是“給我批費用，讓我做廣告、做促銷”

26、，而財務部想的卻是“銷售部沒有現(xiàn)金就不要向我提這些要求”；銷售部的員工出差回來后拿著差旅發(fā)票報銷，而財務部往往把發(fā)票一壓就是幾個月。財務報銷慢是一個非常普遍的現(xiàn)象。一個銷售經(jīng)理經(jīng)常會遇到下屬發(fā)這樣的牢騷：“老板，這活兒沒法干，我們在外面拼死拼活打市場，財務部那些人整天坐在空調(diào)房子里，就是不給我們報銷發(fā)票?！变N售經(jīng)理遇到這種情況一定要謹慎處理，千萬不能因重視“兄弟感情”而激發(fā)大家的怨氣，這種做法只會令雙方大打出手，從而使自己和員工都陷入困境。這種時候，銷售經(jīng)理應該馬上對員工說：“你們閉上眼睛想一下，假如我們公司來一張發(fā)票就報，這個公司還有沒有今天？一個企業(yè)要靠現(xiàn)金流來維持。銷售部是耙子，財務部是

27、匣子，不怕耙子沒有齒，就怕匣子沒有底，也就是不怕銷售部業(yè)績差，就怕財務部守不住錢。越是大的公司，財務流程越嚴格。公司的財務流程嚴格、報銷慢，應該是你們的自豪；另外，你們要看看自己貼的發(fā)票有沒有問題？有沒有連號、有沒有蓋住票號等等問題。這些問題都容易讓財務部無法審核，我們先反省反省自己的問題?！闭f完這番話再告訴員工他自己的發(fā)票也沒有報。銷售經(jīng)理在告訴員工財務部的管理流程是正常的，同時引導他們進行自我反省之后，接下來要與財務部的經(jīng)理進行溝通。要向財務部經(jīng)理表示“發(fā)票報銷慢不是你們的問題，而是我們自己的問題，我們的發(fā)票可能不合規(guī)范，請您告訴我們正確的貼法是怎樣的。以后我們每個月只定一個內(nèi)勤，每月5號

28、交票，15號拿票，好嗎？”這樣的高姿態(tài)有利于自己與財務部的溝通，同時也為以后解決雙方的矛盾奠定了良好的基礎。2.新產(chǎn)品不好推新產(chǎn)品不好推廣也是一個非常普遍的現(xiàn)象。公司有時候可能會出現(xiàn)決策失誤，生產(chǎn)一種利潤低、價格高、包裝不美觀的產(chǎn)品。員工對此往往會有抱怨，他們會這樣對銷售經(jīng)理說：“生產(chǎn)部又生產(chǎn)了一個產(chǎn)品，價格高，利潤又低，又不好賣，這活兒沒法干了?！泵鎸T工的這類抱怨，銷售經(jīng)理要告訴他們：“好賣就不讓你賣了，你能把不好賣的賣出去，這才能證明你的能力。公司分配給你的工作一定有難度，假如工作沒難度，那就是我分配給你的工作本身有問題。今天我就要告訴大家，誰敢在我的早會上說新產(chǎn)品不好賣，就地正法?！睂?/p>

29、際上，對一名銷售經(jīng)理來說，新品的推廣難度根本不在于新品本身，而在于銷售人員是否愿意努力推銷，因為所有的員工都愿意推銷最便宜、最暢銷的成熟產(chǎn)品。除了言辭上的激勵之外，最好先讓員工填寫一個“不好賣七問表”，目的是把新品推廣作為企業(yè)的一項常規(guī)工作來抓，以防勝極則衰。表11銷售人員“不好賣”七問表問題簡述1合理庫存考察自己的客戶是否進貨2價格體系是否合理考察客戶是否自作主張，隨意抬高了價錢3是否指導、協(xié)作和參與了新產(chǎn)品的銷售考察新產(chǎn)品的銷售是否完全依靠客戶，自己完全沒有貢獻力量4是否做好了超市的陳列和導購，返禮品、返現(xiàn)金的執(zhí)行是否到位考察新品在超市里是否有最強勢的陳列，考察你的導購有沒有掌握新品的推銷

30、話語5零售店考察零售店有沒有鋪貨率6力所能及地掌握了其他的終端售點考察工礦企業(yè)、學校、酒店、餐飲、賓館、夜市等零售點的終端表現(xiàn)7員工的獎金制度考察你作為辦事處主任是否向員工宣布了這個月銷售新產(chǎn)品的獎金更高如果一個銷售人員可以在經(jīng)理面前說：“我的庫存合理，價格合理，整個新品上市我都在參與，超市、零售店、批發(fā)有貨，員工受到了激勵。”那么就說明他很好地完成了表1-1中的各項任務，在這種情況下，新產(chǎn)品的銷售情況一定很好。若還是不好，那就說明問題不在銷售人員身上，而在企業(yè)身上了。綜合以上內(nèi)容我們可知，一名合格的銷售經(jīng)理一定要學會對員工說官話，一方面要消除員工的消極情緒，另一方面要為他們指出清晰的方向。優(yōu)

31、秀的管理者要記?。浩ü蓻Q定思想，即當官不只是為民做主。當官絕對不能一心只考慮為民做主，失敗的銷售經(jīng)理總以為自己“占山為王”，如果兄弟們在外面受了欺負，馬上就要替他們討回公道。這種思想對于企業(yè)的管理人員來說是萬萬要不得的。部門經(jīng)理一定要設法促進與其他部門的合作，而絕對不是跟對方一決雌雄。最可憐的銷售經(jīng)理是那種總是充當工會主席的經(jīng)理，他們總想代表群眾來與領導談判，總覺得自己這種行為是在維護員工的利益，其實，這種行為往往會換來被剔除的結(jié)局。因為經(jīng)理必須和企業(yè)領導站在同一條戰(zhàn)線上，如果銷售經(jīng)理對下屬宣稱新產(chǎn)品有問題，會帶來很大的負面效應。一個經(jīng)理要做的是消除負面效應，營造正面的方向和動力。當官不能只為

32、民做主，而一定要顧全大局。所以做烏鴉除了要會偷懶，還要夠“黑”。管理者價值觀的轉(zhuǎn)變1.建立利潤管理觀念“烏鴉”的價值是創(chuàng)造有利潤的銷量，所以，做烏鴉還要建立利潤管理觀念和費用核算意識。表1-2銷售額構成表銷售額可變成本費用固定成本利潤如表1-2所示，一個企業(yè)的銷售額等于成本加利潤，假設能夠把成本下降1%，價格提高1%，銷量提高1%，利潤變化會是多少？下面我們舉一個例子來說明這個問題?！景咐可厦娴睦痈嬖V我們，如果成本下降1%，價格提高1%，銷量提高1%，利潤會提高20.19%。這個答案非常令人吃驚。其實這個問題的答案不是固定的，你輸入不同的數(shù)值，得到的結(jié)果也會不一樣。但是你會發(fā)現(xiàn)，每當你輸入

33、一次數(shù)值就會嚇自己一跳，三個1%給你帶來的利潤變化可能是20%、30%、50%，甚至于70%。越是高成本、低毛率的行業(yè)，三個1%的變化越能帶來更可觀、更大的利潤率變化。所以，銷售經(jīng)理一定要建立利潤管理觀念和費用核算意識。一個真正成熟的銷售經(jīng)理，一定要學習一點財務管理知識，不管公司是否考核你的利潤，你都要學會用財務經(jīng)理的眼光去看待自己的銷售額，將你給公司帶來的銷售毛利減去你的辦公費用、人員費用、銷售費用、廣告費用、行政費用后，看看能獲得的毛利有多少。通過計算你會發(fā)現(xiàn)，這個利潤簡直低得可憐，你會發(fā)現(xiàn)當一個企業(yè)達到一定規(guī)模以后，它的利潤根本不是賺出來的，而是省出來、擠出來的。2.學會開源節(jié)流節(jié)流是可以慢慢養(yǎng)成的習慣，一名合格的區(qū)域經(jīng)理一定要在行政管理上做到精益求精，要做到海報數(shù)著張數(shù)領，報表數(shù)著張數(shù)領，促銷品數(shù)著個數(shù)領，要力爭控制每一張海報、每一件促銷品、每一張報表的去向。雖然這樣嚴格的要求可能會讓員工很不理解，但是慢慢地養(yǎng)成習慣，習慣成自然，節(jié)流就能做到了。而開源則意味著提高銷量，尤其是提高高端產(chǎn)品的銷量。也就是“賺錢的產(chǎn)品要上量，上量的產(chǎn)品要賺錢”。高毛